Monografia

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UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN
TITULOOOOOOOOOO
INTEGRANTES:
Chiclayo, 26 de Diciembre del 2012.

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Dedicatoria
Con cariño a nuestros padres y familias por su valioso
apoyo en nuestra educación

3
Agradecimiento
Queremos agradecer en esta oportunidad al profesor que nos ha dado
la oportunidad de realizar la presente investigación.
De igual forma queremos agradecer a todas aquellas personas que nos
ayudan de alguna forma ya sea directa o indirectamente, en especial a
nuestros padres.

4
ÌNDICE
CAPÍTULO I: LAS PERSONAS Y LAS NECESIDADES....................................................... 6
1.1 LAS NECESIDADES HUMANAS............................................................................... 7
1.2 RELACIÓN ENTRE LAS NECESIDADES HUMANAS................................................10
1.3 EL CRECIMIENTO DE LA PERSONA........................................................................14
CAPÍTULO II: BALANCES EN LA ORGANIZACIÓN ...........................................................17
2.1 QUÉ PUEDE DAR LA ORGANIZACIÓN A SUS EMPLEADOS ...............................18
2.2. QUÉ PUEDE DAR EL TRABAJADOR A LA ORGANIZACIÓN ................................18
3.2 QUÉ RECIBE EL CLIENTE Y QUÉ PUEDE DAR A CAMBIO ..................................19
3.3. RELACIONES ENTRE LO QUE SE PUEDE DAR Y LO QUE SE PUEDE RECIBIR
20
CAPÍTULO III: LOS MOTIVOS DE LA ACCIÓN...................................................................22
3.1 ¿QUÉ ES MOTIVACIÓN?..........................................................................................23
3.2 MOTIVACIÓN Y MOTIVOS: DOS COSAS DISTINTAS............................................23
3.3. LA INTENCIÓN: EL MOTIVO BUSCADO CON LA ACCIÓN....................................27
3.4 CANTIDAD DE MOTIVACIÓN ...................................................................................31
3.5 CALIDAD DE LOS MOTIVOS ....................................................................................32
3.6 LOS MOTIVOS INFLUYEN EN EL MODO DE ACTUAR..........................................33
3.7 IMPORTANCIA DE LOS MOTIVOS TRASCENDENTES .........................................34
3.8 CRITERIOS DE LA TOMA DE DECISIONES ...........................................................36
CAPÍTULO IV: LA MOTIVACIÓN HUMANA.........................................................................41
4.1. INTRODUCCIÓN........................................................................................................42
4.2. LAMOTIVACIÓN.......................................................................................................42
4.3. CLASIFICACIÓN DE LAS MOTIVACIONES............................................................43
Recompensas extrínsecas generales e individualizadas .....................................................46
Recompensas de tipo económico.....................................................................................46
La promoción o el ascenso................................................................................................46
El reconocimiento y la recompensa social........................................................................47
4.4. AMBICIÓN..................................................................................................................49
CONCLUSIONES..................................................................................................................58

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INTRODUCCIÒN
El presente trabajo está elaborado en base a 5 capítulos y son:
Capítulo I: Las personas y las necesidades: se desarrollan las necesidades
humanas, relación entre necesidades humanas, crecimiento de la personal.
Capítulo II: Balance de la organización: trata temas como qué puede dar la
organización a sus empleados, qué puede dar el empleado a su organización,
qué recibe el cliente y qué puede dar a cambio.
Capítulo III: Los motivos de la acción: trata asuntos como: qué es la motivación,
motivación y motivos, cantidad de motivación, calidad de motivos, importancia de
los motivos trascendentes.
Capítulo IV: La motivación humana: definición, clasificación y ambición,
Capítulo V: Dimensiones de la organización, criterios de toma de decisiones

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CAPÍTULO I: LAS PERSONAS Y
LAS NECESIDADES

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1.1 LAS NECESIDADES HUMANAS
¿Qué significado tiene afirmar que el hombre no es un ser terminado, que le falta
crecer? Significa que no estamos plenamente satisfechos, que sufrimos
carencias, que nos hacen falta “cosas”, que tenemos necesidades. Los
hombres sentimos insatisfacción cuando tenemos alguna necesidad que no está
cubierta. Esto nos lleva a hacer planes y actuar para cubrir estas
necesidades y, al conseguirlo, sentimos satisfacción. Actuamos movidos
por la búsqueda del logro de satisfacciones porque no somos indiferentes a
lo que nos ocurre: hay cosas y experiencias que nos agradan y otras que nos
desagradan, y algunas nos agradan (nos satisfacen) en mayor o menor medida.
¿Cuáles son las necesidades humanas? Si alguien nos lo preguntara,
cualquiera de nosotros fácilmente respondería con una larga lista de necesidades.
Algunos dirían que las personas necesitan alimento, bebida, dormir unas horas
cada día, un techo bajo el que cobijarse, etc. Otros, más “refinados”, dirían que
necesitan un reloj Rolex, un automóvil Mercedes, una casa en una playa del
Caribe, etc. Por esta línea, que es la que han seguido bastantes connotados
psicólogos, parece llegarse a un punto muerto, pues no se extraen consecuencias
operativas. Todas ellas son necesidades materiales, pero no son las únicas y ni
siquiera las más importantes, como veremos más adelante.
El mejor enfoque nos parece aquél que clasifica las necesidades en tres
grandes grupos, en los cuales es posible incluir cualquiera de las necesidades
concretas que las personas podemos sentir1. Estos tres grandes grupos o tipos
de necesidades son los siguientes:
1. Necesidades materiales Son las que se relacionan con el mundo material
sensible, con las cosas externas a nosotros. Aquí ubicamos todos los
1
Seguimos la propuesta que en este punto esbozó Juan A ntonio Pérez López en su obra, FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS,
Rialp, Madrid 1993, pp. 44 - 45.

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ejemplos consignados en el párrafo anterior. Se debe añadir la necesidad de
dinero, puesto que permite adquirir las cosas materiales: vestido, casa,
infraestructura, energía, etc.
Lo común a todas estas necesidades es que se satisfacen desde fuera de
nosotros mismos, a través de la interacción de los sentidos con el mundo
físico que nos circunda. Significan la posesión de cosas o la posibilidad de
establecer relaciones sensibles con cosas. La satisfacción de estas
necesidades va unida a lo que normalmente denominamos sensación de
placer, y su insatisfacción, a la sensación de dolor. Debe entenderse placer y
dolor en sentido amplio. De hecho, el placer es la medida del valor de la
realidad en cuanto ésta satisface más o menos este tipo de necesidades. El
dolor incluiría sensaciones como el hambre, la sed, el sueño, etc.
2. Necesidades cognoscitivas Son las que se relacionan con el aumento de
nuestro conocimiento operativo, con nuestro saber controlar la realidad,
poder hacer cosas y conseguir lo que queremos. Dentro de este tipo
podemos incluir las siguientes necesidades, a título de ejemplo: saber
aritmética, conocer un oficio, saber idiomas, saber hablar en público, saber
pilotear aviones, saber nadar, saber de finanzas, saber arreglar televisores,
etc.
Se satisfacen en la medida que somos más capaces de controlar la realidad
que nos rodea o de comprenderla mejor. Su satisfacción va unida, por un
lado, a la sensación de poder y a cierta sensación de seguridad —distinta de
la aparente tranquilidad de quien cree que no tiene nada más que aprender—
y, por otro, va unida al goce que produce el comprender las cosas, el
penetrar más profundamente la realidad. En ese primer sentido es que
se afirma que “saber es poder”; por el contrario, la ignorancia produce
inseguridad. Esto puede aplicarse a los conocimientos necesarios para

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trabajar en una empresa: el desarrollo profesional otorga seguridad y
poder para hacer todo lo relacionado con las funciones que uno
desempeña. Además, esta seguridad confiere un mayor atractivo y gusto
por la acción. Es muy extraño que alguien disfrute haciendo algo que no
sabe hacer bien, salvo que quiera aprenderlo. Esta necesidad de
conocimiento, de aprendizaje, abre todo el campo de la cultura humana
que también puede buscarse por sí misma, por la satisfacción que
produce, con independencia de su eventual utilidad práctica.
3. Necesidades afectivas Son aquellas ligadas al logro de relaciones
satisfactorias con otras personas, a la certidumbre de que no somos
indiferentes para los demás, de que nos quieren como personas. Seguridad
de que nos aprecian por nosotros mismos, por ser quienes somos, y no
porque tengamos ciertas cualidades o porque les seamos útiles.
Su satisfacción se manifiesta a través de la seguridad de que al otro le
afecta lo que nos afecta y porque nos afecta a nosotros.10 Las personas
tenemos la capacidad de interiorizar—hacer nuestro— lo que les ocurre a los
demás.11
En conclusión, es la necesidad de amar y ser amado. La persona
tiene necesidad de saber que otras personas la aman, la quieren por lo que
es, con sus cualidades y defectos, al margen de lo que puedan obtener de
ella; a esto llamaremos amor afectivo. Es muy diferente del amor efectivo,
que es la necesidad de amar que también tiene la persona, es decir, la
necesidad de querer el bien para los que estima, de ser útil para otros, de
vivir una vida con contenido, de servir, de contribuir a mejorar la sociedad.
En la medida en que se satisface esta necesidad de sentirse amado, se
experimenta lo que se llama felicidad o alegría. La felicidad y la relación

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satisfactoria con las demás personas son las dos caras de una misma moneda.
La síntesis de ambas es la alegría y la paz, expresión del orden interior en la
persona y de su relación armoniosa con el resto de la realidad.
A veces observamos que algunas personas se sienten solas y creen que
nadie las ama, a pesar de ser muy queridas por sus familiares, amigos o
compañeros. ¿Por qué no pueden ver el amor de los demás? Lo que sucede es
no han desarrollado la capacidad de descubrir que otro realmente las quiere de
modo desinteresado. Esta capacidad sólo puede desarrollarse de una manera:
acostumbrándose uno mismo a querer desinteresadamente a los demás, a
fomentar el amor efectivo, de lo contrario, la persona nunca se sentirá amada ni
será feliz. Quien no tiene aprecio por nadie está incapacitado para reconocer el
amor de los otros.
Conviene aclarar que la satisfacción afectiva es algo diferente del
“sentimentalismo”, en el que cabe el capricho, la inestabilidad y la irracionalidad, y
del cual hablaremos al final del capítulo cuarto. Los afectos se apoyan en la
inteligencia y en la voluntad, en la decisión intencionada y libre de servir a otros,
aunque los sentimientos vayan en una dirección distinta.
1.2 RELACIÓN ENTRE LAS NECESIDADES HUMANAS
Como hemos visto, son diferentes las satisfacciones que operan en cada uno
de los planos de las necesidades humanas. El placer es resultado de la
satisfacción de necesidades materiales; la seguridad o la sensación de poder es
resultado de la satisfacción de necesidades de conocimiento, también llamadas
necesidades psicológicas; la alegría y felicidad es la satisfacción de las
necesidades afectivas.
Evidentemente, caben grados en la satisfacción de cada una de ellas. Se

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puede sentir mayor o menor placer, mayor o menor seguridad en lo que se hace o
se es capaz de hacer, y mayor o menor alegría y felicidad. Pero es muy importante
darse cuenta de la relación que existe entre estas necesidades.
Es indispensable para la vida del hombre lograr una satisfacción mínima de
las necesidades materiales. Si no la alcanza, la consecuencia es clara: enferma y
muere, ya sea por hambre, sed, frío, etc. El hombre necesita tener objetos que le
permitan satisfacer sus necesidades materiales, igual que requiere de oxígeno
para respirar y seguir viviendo. Tenemos cuerpo —no somos ángeles— y
necesitamos alimentarlo, protegerlo del frío, etc.
El problema surge cuando, por la urgencia con que a veces se presentan
estas necesidades materiales, tendemos a considerarlas como la única
necesidad, y como se satisfacen con el tener, podemos terminar considerando
que el fin de la vida humana está en acumular cosas materiales, llenar la
despensa de modo que nunca nos falte nada.
Pero resulta que, por la propia índole corporal de nuestra naturaleza, la capacidad
de consumo que tenemos es muy limitada: podemos tener toda la comida del
mundo, pero sólo podremos comer un poco cada día; podemos tener dieciocho
viviendas, pero sólo podremos alojarnos en una cada vez; podemos tener un
ropero enorme lleno de ropa, pero no podremos ponemos simultáneamente todos
los trajes, etc. Además también son claras las consecuencias dolorosas de un
exceso de comida, bebida, sueño, etc. El consumismo degenera siempre en
problemas diversos.
Es cierto que el tener, además de satisfacer las necesidades materiales,
puede también ayudar en parte a satisfacer las necesidades de conocimiento o
psicológicas. El tener es, en ocasiones, una señal de posición, de prestigio, y
nos permite aumentar nuestra capacidad de acción: disponer de avanzada

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tecnología, como una computadora potente, por ejemplo, nos permite hacer más
cosas en menos tiempo. Pero el tener es, entonces, una consecuencia del saber,
del saber hacer, y es, a la vez, un medio que posibilita saber más y hacer más. El
conocimiento, cuando pasa a la acción, es el que permite lograr también cosas
materiales. Consideremos, por ejemplo, la necesidad de enseñar qué comer. La
necesidad de saber qué comer pertenece al plano de las necesidades
cognoscitivas; la necesidad de comer pertenece al plano de las necesidades
materiales. Y la segunda se puede satisfacer si se tiene satisfecha la primera.
“Primero vivir, después filosofar” decía Aristóteles, llamando la atención sobre la
importancia de tener las necesidades materiales mínimamente satisfechas para
poder dedicarse a enriquecer y ampliar el conocimiento.
En este sentido, es un error considerar las necesidades materiales como
necesidades básicas o primarias; salvo en caso de supervivencia esto no es así.
Las necesidades de conocimiento o psicológicas son más importantes que las
materiales, aunque aquellas se nos presenten de modo más urgente. Y son más
importantes, entre otras razones, porque sin ellas tampoco lograríamos
satisfacer las materiales; su satisfacción es, por decirlo así, más satisfactoria
que la satisfacción que el placer proporciona.
Es por ello que, lógicamente, el tener se subordina al saber, al saber hacer, y
no al revés.
Considerar el tener como fin del saber es ignorar la limitada capacidad de
consumo aunque sólo fuera por la escasez de tiempo— que tiene el hombre
precisamente porque tenemos cuerpo, y el cuerpo es limitad0. Es el tener el
que debe subordinarse al hacer. Las cosas que tengamos deben ayudarnos
a poner nuestro conocimiento en acción, a poder hacer más. Ese es el plano
de la capacitación y del necesario desarrollo profesional que nos permite
ser más eficaces, así como también lograr lo necesarios para satisfacer las
necesidades materiales. Pero el desarrollo profesional, si bien nos permite
comer, no tiene como finalidad comer más —sería absurdo-, sino saber más,

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y saber hacer más y mejor.
Alguien podría preguntar: “pero... ¿hacer más para qué?” Para ésta, como
para muchas otras preguntas, no hay respuesta porque está mal planteada.
Estaría mejor hecha si dijéramos ¿hacer más para quién? Y entonces
responderíamos: hacer más por el bien de las otras personas, para satisfacer las
necesidades que tengan los demás. Entramos así en el plano de las
necesidades afectivas. Como somos conscientes de nuestras propias
limitaciones y recursos, debemos canalizar el amor efectivo con orden, según los
criterios de proximidad y necesidad. Debe ayudarse, a igualdad de
necesidades, a quienes son más cercanos: familia, amigos, colegas o clientes,
etc.; y, a igualdad de proximidad, a quienes más lo necesiten en cada momento.
Sería paradójico sentir mucha preocupación por problemas de países lejanos,
mientras se desatiende a quienes están a nuestro lado con iguales necesidades.
Si bien es urgente la satisfacción de las necesidades materiales, más
importante es la satisfacción de las necesidades cognoscitivas, pero es esencial
para la persona humana la satisfacción de las necesidades afectivas. La sincera
preocupación de trabajar por el bien de los demás —por satisfacer sus
necesidades—, es la esencia del amor. Querer efectivamente el bien de la
persona amada es lo que permite que la persona se sienta querida y pueda lograr
la felicidad, como hemos visto.
Por tanto, la persona ha de poner todo el tener y el saber al servicio de los
demás: a satisfacer sus necesidades. Es en esa misma medida que ella se
desarrolla, no ya como profesional, sino como persona: se supera a sí misma, “es”
más.

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1.3 EL CRECIMIENTO DE LA PERSONA
El hombre es-un ser vivo con tres dimensiones fundamentales: cuerpo,
inteligencia y voluntad. Tal como hemos mencionado al principio, no-es un ser
terminado sino incompleto que debe perfeccionarse por medio de su acción y
su trabajo. El hombre no está hecho para alcanzar un equilibrio estático, ha de
crecer buscando una mayor plenitud.
1. Ámbitos de crecimiento El crecimiento de la persona ha de darse en todas y
cada una de sus dimensiones. El desarrollo corporal es evidente. La inteligencia,
que es la capacidad de conocer la verdad, de comprender cómo son las cosas en
realidad, también puede crecer logrando un may6r y mejor conocimiento. Esa
adecuada comprensión y conocimiento de las cosas es lo que nos permite trabajar
para mejorar la realidad.
La voluntad es la capacidad de amar, de querer el bien de los demás y
de las cosas. Ella es la que pone a la inteligencia en acción: sólo pensamos si
queremos. Pero a la vez, como la inteligencia señala a la voluntad el camino
adecuado de acción, aprender a pensar es necesario para aprender a amar.
Cuando la inteligencia se perfecciona piensa mejor, y así ayuda a la voluntad a
que incremente su capacidad de amar. La libertad tiene que ver con esta
interrelación entre inteligencia y voluntad, entre pensar y amar. Volveremos sobre
estos aspectos en el capítulo de la Motivación.
2. Las necesidades en la actualidad
Quizá llegados a este punto, o incluso mucho antes, pueda algún lector
haberse sorprendido al leer estas ideas. Existen diversas concepciones acerca
de las necesidades humanas y de la relación entre ellas, y parece como si en la
actualidad estuviera acríticamente aceptado un planteamiento diferente que

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subordina el ser al saber, el saber al tener, y que suplanta el deseo de ser
mejores por el esto sentirse bien.
Por su carácter urgente, la conciencia de las necesidades materiales está
muy extendida en el mundo actual. Cuando se habla de desarrollo, muchas veces
se entiende como aumento del poder adquisitivo, de la riqueza material,
considerando, quizá, que eso soluciona todo lo demás.
Más difusa es la conciencia de las necesidades de conocimiento. No se
olvidan, desde luego, pero el énfasis en ellas radica en que se las considera el
medio para alcanzar la riqueza material que satisface las necesidades primarias o
básicas. Así, éstas devienen en las más importantes y a ellas se ordena y
subordina el conocimiento. Saber es poder, se dice, poder para tener.
3. La búsqueda del éxito
La cultura del éxito está muy difundida. Aunque ciertamente es un
concepto muy confuso y relativo, suele en tenderse por éxito el logro de las
metas que uno se propone y alcanzar el poder y/o la riqueza material, el
tener. 23 Y como se proyecta la vida con ese enfoque, ésta resulta un
fracaso si no se alcanza lo que se persigue.
El éxito, por lo general, supone mucho esfuerzo, pero infinidad de veces es
una cuestión de suerte. Es cuestión de suerte haber nacido con unas cualidades
especiales que han encontrado una oportunidad para revelarse. Sin embargo,
muy pocas veces se reflexiona sobre el hecho de que el éxito no depende
exclusivamente de lo que uno haga.
Además, el éxito es efímero y, como dice Leonardo Polo: “siempre resulta
prematuro: llega antes de tiempo y puede embriagamos si aún no estamos
preparados y no somos capaces de digerirlo”.

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Podemos hacer una gráfica del éxito logrado por diversas personas a lo largo
de su vida, de acuerdo a lo que normalmente se entiende por éxito. También
podemos dibujar la gráfica de nuestro éxito a lo largo de los años que llevamos
vividos. La gráfica resultante puede tener muy diversas formas, pero tenga la
forma que tenga, siempre cae.
Si comparamos el éxito logrado por distintas personas podemos descubrir
algunas constantes. El éxito normalmente no se obtiene muy joven, salvo casos
excepcionales como Mozart, quien desde muy niño fue reconocido como un
superdotado. Pero para la mayoría de las personas que han logrado el éxito, éste
ha llegado en fases más o menos avanzadas de la madurez.

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CAPÍTULO II: BALANCES EN LA
ORGANIZACIÓN

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2.1 QUÉ PUEDE DAR LA ORGANIZACIÓN A SUS EMPLEADOS
Las personas pueden recibir muchas y muy diversas cosas de la
organización, y quienes la gobiernan pueden o deciden darlas. Decimos
que la empresa puede dar, en vez de dar, porque esta no es automático,
también puede ocurrir que no las dé.
Como ya hemos adelantado lo que puede dar la organización ha de ser
clasificado en función del tipo de necesidades humanas que satisfacen con
cada uno de estos aportes.
2.2. QUÉ PUEDE DAR EL TRABAJADOR A LA ORGANIZACIÓN
A cambio de lo que la empresa le ofrece en el nivel de las necesidades
materiales, el trabajador puede aportar a la empresa dos cosas: el
cumplimiento de las tareas encomendadas o resultados. Estos resultados
dependiendo del producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes,
pueden medirse de diferentes maneras
Por lo general la medida de esos resultados es cuantitativa. Un cierto
número que refleja el volumen de ventas realizadas por el vendedor, los
cobros realizados por un cobrador, el cumplimiento de un horario
establecido, el dictado de un determinado número de clases, la publicación
de un cierto número de artículos por un profesor universitario.
En el segundo nivel de las necesidades cognoscitivas el empleado puede
ofrecer a la organización mucho más de lo que se le pide en el primer
plano, puede aportar conocimientos, creatividad, inteligencia, ingenio y

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capacidad para solucionar problemas y aspectos no exigibles por su
naturaleza.
En el tercer nivel el empleado puede ofrecer a la empresa además de todo
lo anterior lealtad y confianza, capacidad de sacrificio por el bien de la
organización en todos los niveles, identificación con los fines y personas
que la componen.
3.2 QUÉ RECIBE EL CLIENTE Y QUÉ PUEDE DAR A CAMBIO
Cuadro 1
MATERIAL UNA SOLUCIÓN DINERO ES UN
COMPRADOR HOY
Cognoscitivo Producto o servicio indiferenciado
La solución a su necesidad
sentida: producto servicio
diferenciado
Imagen de marca
Repite la compra es
cliente
Fidelización Cliente fiel:
sugerencias, nos
recomienda.
Afectivo Calidad total, la solución a su
necesidad real (problema real)
Análisis
Relación de intercambio entre empresa y cliente
Primer nivel: el comparador puede recibir la oferta de un producto o servicio
más o menos estándar: se recibe un mueble, automóvil, etc. A cambio el
comparador dará a cambio el precio del mercado por este producto o
servicio.

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Nivel 2: el comprador encuentra algo distinto, recibe una hamburguesa de
igual calidad, pero con un servicio diferenciado del resto.
Nivel 3: El cliente recibe algo más que una buena solución, recibe la
solución a su problema real. Lo escuchan atienden la circunstancia que
definen su problema.
3.3. RELACIONES ENTRE LO QUE SE PUEDE DAR Y LO QUE SE PUEDE
RECIBIR
Se puede dar y se puede recibir y podría suceder que ni se de ni se reciba
estos tipos de intercambios.
En una ocasión un consultor fue a visitar el estado de una obra que se
estaba realizando y quiso conocer la opinión de los obreros acerca de lo
que hacían. El primer obrero al que encontró, con desgano y resignación,
contestó que picaba piedra y por el aire cansino, parecía estar esperando
ansiosamente la hora de retirarse. No satisfecho con la respuesta, le
preguntó a otro, quién contestó que estaba poniendo en práctica unos
interesantes conocimientos de construcción que había aprendido en un
curso. Tampoco esta respuesta satisfizo al consultor, de modo que se
dirigió a un tercer obrero ilusionado y orgulloso este le contesto que este
estaba haciendo un Centro Cívico Monumental.
Del primer trabajador la empresa lo único que puede esperar es un trabajo
mínimamente bien hecho
Del segundo obrero también puede esperar lo mismo pero esta persona
está dispuesta a recibir sugerencias y nuevas ideas para el trabajo y puede
aportar soluciones.

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El tercer obrero, también se espera el mismo trabajo, pero además este
trabajador puede estar dispuesto a sacrificarse por la construcción para que
llegue a buen término en el plazo previsto y se haga con la mejor calidad
posible.

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CAPÍTULO III: LOS MOTIVOS DE
LA ACCIÓN

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3.1 ¿QUÉ ES MOTIVACIÓN?
Cuando decimos que Luis está motivado para ir a trabajar, queremos decir
que siente un impulso para trabajar. La motivación es el impulso a actuar
para lograr satisfacciones.
Y, ¿cómo surge este impulso? Surge porque la persona valora a priori, es
decir, antes de actuar, la satisfacción que obtendrá al actuar. En nuestro
ejemplo, Luis está motivado para ir a trabajar porque cree que trabajando
logrará satisfacer cierta necesidad. Motivación, impulso a actuar, es lo
mismo que esa valoración de la acción antes de realizarla.
Cuando la motivación para realizar la acción A es mayor que la motivación
para realizar la acción B, entonces se realiza la acción A. Cuando Luis
valora la satisfacción de ir a trabajar como mayor que la que le producirá el
no ir a trabajar, Luis va a trabajar. Ahora bien, entre las acciones factibles de
realizar siempre se elige —a igualdad de esfuerzo— aquella que se
considera más valiosa, aquella cuya satisfacción anticipada es mayor que
la de las otras alternativas de acción, aquella hacia la cual se tiene una
motivación mayor.
3.2 MOTIVACIÓN Y MOTIVOS: DOS COSAS DISTINTAS
Los tipos de satisfacciones que puede buscar una persona responden
a los tres ámbitos de las necesidades humanas: materiales, cognoscitivas
y afectivas. Existe, por lo tanto, una estrecha relación entre los motivos
(objetivos) de la acción y las necesidades humanas. La búsqueda de aquello
que satisface cada una de estas necesidades es la fuente de impulsos para
actuar.

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En el presente capítulo vamos a detenernos en el concepto de motivo.
Pérez López4 señala que es absolutamente fundamental distinguir entre
motivo y motivación, pues son dos cosas distintas y conviene no
confundirlas.
Motivo es la realidad en cuanto se prevé que proporcionará una
satisfacción, es decir, en cuanto la consideramos valiosa. Motivo
y valor es lo mismo: consideramos valioso aquello que puede
producir satisfacción, y algo valioso puede ser motivo para
actuar. La motivación, en cambio, es el impulso interno a actuar
para alcanzar un motivo.
Pero el hecho de que existan motivos para realizar una acción, no significa
que toda persona sienta necesariamente motivación para alcanzarlos. Lo
que motiva a uno puede no motivar a otro, y cada uno actuará en función del
valor que otorgue a sus acciones. Pensemos en un vendedor que no se
siente impulsado a vender por motivos de éxito profesional, o en un
estudiante que no está motivado por saber más. El logro profesional y el
aprender son motivos (cosas valiosas) que no los motivan. Cuando estos
casos se dan solemos pensar que algo extraño ocurre con esas personas,
pues no les interesan cosas que otros piensan que deberían interesarles.
Resultados de la acción
Para continuar con la propuesta de Pérez López, debemos atender al
hecho de que toda acción en la que hay una interrelación con otra
persona puede tener tres resultados distintos.

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1. Resultado extrínseco (tipo 1) La reacción (R) es el resultado de la
interacción (Acción—Reacción) entre las dos personas. Es un resultado
externo a la persona que actúa. Es obvio, pero muy importante, que este
resultado depende de la respuesta del Otro, por eso se le llama resultado
extrínseco.
2. Resultado intrínseco (tipo 2) Es lo que le ocurre a la persona que
realiza esa acción. Como consecuencia de haber actuado, la persona
cambia del estado «Yo» al estado «Yo’» Ese cambio es un aprendizaje:
[Yo’ = Yo + mi aprendizaje]5, y es un resultad interno en la persona que
actúa. Una diferencia muy importante con los resultados del tipo 1 consiste
en que este aprendizaje depende solamente del hecho de realizar la
acción, con independencia de la respuesta del Otro. Por eso se le
denomina resultado intrínseco.
3. Resultado trascendente (tipo 3) Es lo que le sucede a la persona con
la que se interactúa. La otra persona cambia de un estado «Otro» a «Otro’»
[ Otro’= Otro + su aprendizaje]. Obsérvese que también éste es un
resultado externo al que actúa.

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Apliquemos estos conceptos en un ejemplo simple. Pensemos en Pedro,
un vendedor de autos, quien realiza una acción de venta a su cliente, Juan.
Resultados extrínsecos La comisión que Pedro gana, o la felicitación
que recibe de su jefe. Es obvio que este resultado depende de la
acción de compra que realiza Juan, pues el vendedor no vende si el
cliente no compra.
Resultados intrínsecos El estado en que queda Pedro tras la acción
de haber vendido el auto a Juan: le ha gustado o no dicha
experiencia, está más o menos dispuesto a repetirla, quizá ha
aprendido a vender mejor o a ponerse en el lugar del cliente, etc. En
definitiva, hay un aprendizaje de Pedro, una modificación de sus
preferencias que lo lleva a elegir entre las diversas alternativas de
venta.
Resultados trascendentes El estado en que queda Juan tras la
experiencia de haber comprado el auto: está satisfecho o
insatisfecho con la compra, el auto se adopta o no a sus
necesidades, está dispuesto o no a repetir la compra en el futuro,
piensa que Pedro es un vendedor en quien se puede confiar o no, etc.
Es importante destacar que con cada interacción cambia la relación
entre las personas como consecuencia de los cambios que se producen
en uno y otro.
También hay que tener presente que siempre se dan juntos los tres
resultados: (R), «Yo’» y «Otro”, independientemente de cuál sea la
intención de la persona que actúa.

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Aunque la intención del vendedor sea solamente lograr la venta —y ganar
su comisión— los otros dos resultados también se producen. A veces,
como señalaba Delibes en el segundo epígrafe de este capítulo,
tendemos a olvidarlo y prestamos atención solamente al resultado externo
de la acción que realizamos.
Querámoslo o no, siempre que se interactúa con otra persona se dan los
tres resultados de modo simultáneo, con independencia —insistimos— de
cuál sea el resultado principal que se busque conseguir con la acción, es
decir, con independencia de cuál sea la intención o motivo para actuar.
3.3. LA INTENCIÓN: EL MOTIVO BUSCADO CON LA ACCIÓN
Sabemos, por experiencia propia, que una misma acción puede realizarse
con distintas intenciones, que unas veces actuamos por unos motivos, y
otras veces por otros. Intención es el motivo principal, o la combinación de
motivos, que busca el que actúa.
Los motivos para realizar una acción se pueden reducir siempre a los tres
tipos de resultados señalados. Puede ser que la persona que actúa
busque de manera preferente uno de esos resultados, o puede buscar
una combinación de los tres a la vez, como ocurre usualmente.
ACCIÓN
INTENCIÓN PARA REALIZAR LA ACCIÓN: MOTIVOS ORESULTADOS BUSCADOS
Extrínsecos Intrínsecos6 Trascendentes
Vender un software de
contabilidad
Cobrar la comisión de venta Aprender el funcionamiento de
una nueva aplicación
Resolver un problema
administrativo del cliente; que el
cliente quede satisfecho
Estudiar para un examen Obtener un diploma; ser el
Aprender unos conceptos
número uno de la clase
Aprender unos conceptos Dar una alegría a los padres;
por explicarle el tema a un
compañero; ser más
competente para servir a la
sociedad
Solicitar un anticipo de sueldo Comprar un auto lujoso Poder financiarse unos
estudios de postgrado
Pagar una operación
quirúrgica de un familiar

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Pedir un traslado al extranjero
en el trabajo
Ganar más dinero Realizar un trabajo
menos rutinario y más
creativo
Dar a los hijos una oportunidad
de educación
Adquirir una empresa con
problemas
Ganar más participación
Superar un nuevo reto de
mercado. Obtener una
reducción de impuestos
Superar un nuevo reto Formar un nuevo gerente salvar
una empresa y los puestos de
trabajo
Invertir en un país
subdesarrollado
Tomar posición de liderazgo en
un mercado emergente
Salir de la rutina del negocio de
siempre
Crear empleo y
desarrollar directivos
Atender a un enfermo Cobrar consulta Ensayar un tratamiento
novedoso
Cura la dolencia del enfermo
Apoyar una casa para
niños huérfanos
Ganar imagen como
empresario solidario
Diseñar una campaña de
medios creativa que capitalice
esa imagen
Asegurar una atención
adecuada a niños sin recursos
Ascender elEverest Salir en TV y ser famoso La experiencia de estar en la
cima más alta del mundo
Aplicar la recompensa
monetaria a una obra benéfica
Investigar una vacuna contra el
SIDA
Ganar el premio novel Adentrarse en terrenos de
conocimientos
desconocidos
Salvar vidas humanas
Dictar una conferencia Cobrar unos honorarios,
hacer currículo, que vean lo
mucho que sé del tema
Disfrutar hablando de un tema
de interés y recoger ideas de los
oyentes
Que los oyentes conozcan
conceptos que les ayudarán a
mejorar
Hacer footing con un amigo Mantenerse en buena forma
física
Un modo de entretenerse Facilitarle al amigo que siga las
indicaciones de un médico para
que haga ejercicio físico
Analicemos ahora con mayor
profundidad los distintos motivos.
1. Motivos Extrínsecos (tipo I) Corresponden a los resultados extrínsecos
de la acción y son aquellos de los cuales se satisfacen las necesidades
materiales. Estos resultado son externos a la persona, le vienen desde
fuera. Son estados que se quieren conseguir o que se pretenden
evitar; cuando este objetivo se logra, la persona “tiene más” o se deshace
de algo que le molesta.
2. Motivos Intrínsecos (tipo 2) Es el cambio en «Yo» para llegar a «Yo’»,
independientemente del resultado externo (R) de la acción (A): es lo que
le sucede a la persona por realizar la acción. Por ejemplo, cuando un
automóvil se mueve, el resultado externo (R) es que cambia de lugar.
Pero además de ese resultado (tipo. 1) se produce otro cambio: hay un
desgaste de las piezas (tipo 2) lo que influirá en su funcionamiento futuro.
El movimiento afecta y modifica al vehículo que se mueve, lo mismo ocurre
con las personas.

29
Este cambio que se produce en quien actúa es un aprendizaje que adopta
dos modalidades, dependiendo del tipo de resultado que se persigue y del
tipo de impulso para actuar.
Aprendizaje operativo Es la adquisición de un conocimiento o habilidad
“técnica”: aprender un idioma, manejar un auto, dominar una técnica
financiera, aprender a mandar, desarrollar el propio razonamiento
matemático, etc. Se trata de un aprendizaje que se adquiere por repetición
de actos y puede ser positivo o negativo. Si es positivo, facilita que las
acciones futuras logren mejores resultados del primer tipo; cuando es
negativo, aumenta la dificultad para lograr esos resultados en el futuro, en
la medida en que su logro dependa sólo del que actúa.9 El aprendizaje
operativo, cuando es positivo, produce satisfacciones en las necesidades
cognoscitivas de la persona.
Veamos el juego de golf El resultado que se busca (extrínseco) es introducir
la bola en un agujero. Cada vez que el jugador golpea la pelota, varía su
habilidad para realizar esa misma acción en el futuro. Si lo hace de
cualquier manera, será un aprendizaje negativa que disminuirá su habilidad
futura para introducir la bola con menos golpes. Si lo hace, en cambio,
siguiendo los consejos de su entrenador, será un aprendizaje positivo que
le permitirá lograr buenos resultados del primer tipo. En el próximo capítulo
veremos que la motivación “racional” es el tipo de impulso que produce este
aprendizaje.
Aprendizaje estructural (autocontrol) Este es el aprendizaje más
importante que se da en la persona porque, a diferencia del aprendizaje
operativo, se orienta al mejor logro futuro de resultados trascendentes.
Este aprendizaje también se adquiere por repetición de actos y puede ser

30
positivo o negativo. Cuando es positivo, la persona va teniendo mayor
facilidad para lograr resultados trascendentes, de los cuales a su vez
depende el logro de los resultados extrínsecos. El aprendizaje estructural
positivo produce satisfacciones afectivas en la persona. Por el
contrario, si es negativo, las necesidades de los otros influyen cada vez
menos en su decisión y la persona que actúa se va “autoincapacitando”
para sentir satisfacciones afectivas, reduciendo así el nivel de eficacia
(resultados extrínsecos) al que podría llegar.
Además, uno puede ir aprendiendo a tomar conciencia del impacto de su
acción sobre otras personas o puede aprender a no hacerlo. Un vendedor
puede tener cada vez más en cuenta el Aprendizaje operativo y
estructural son los dos tipos de resultados internos que se producen
en la persona que actúa por el solo hecho de haber actuado, con
independencia de lo que venga del exterior o de lo que les ocurra
a las personas con las que interactúa. Se produce uno u otro
dependiendo de la mayor facilidad adquirida para lograr en el
futuro resultados extrínsecos o resultados trascendentes. Las
personas tienen un impulso a mejorar, y es este impulso el que las
lleva a buscar resultados internos adecuados.
3. MotivosTrascendentes11 (tipo 3) También es un resultado externo a
la persona que actúa. Es el beneficio que se produce en otras personas
como consecuencia de la realización de esa acción. Lo que se busca es el
servicio a los otros, independientemente del resultado externo de la acción
y del grado de satisfacción que el solo hecho de realizarla suponga para el
agente. Lo que se pretende al realizar la acción es el cambio que puede
producirse en la otra persona: Otro’.
Este cambio en la otra persona puede darse en cualquiera de los tres

31
ámbitos de necesidades, lo determinante es que yo no busco un cambio en
mí o un resultado para mí, sino una mejora en el otro. Motivos
trascendentes son, por ejemplo: que la otra persona sacie su sed, que se
divierta, que aprenda a usar un programa informático, que sea mejor
técnico, mejor jefe, mejor padre de familia, que abandone el consumo de
drogas, que vaya mejor vestido, que se supere a sí mismo, que descubra
su lugar en el mundo, etc. Es evidente que todo directivo debe
caracterizarse por tener motivos de este tipo, y es evidente también que los
buenos directivos los tienen.
3.4 CANTIDAD DE MOTIVACIÓN
En el próximo capítulo analizaremos con más detenimiento la motivación
humana. Sin embargo, vamos a adelantar algunas consideraciones. La
cantidad de motivación es la resultante de la suma de la motivación
que se propone el logro de motivos extrínsecos, más la motivación que
busca los motivos intrínsecos y la que persigue los motivos trascendentes:
Motivo para trabajar = Σ motivos = Motivos Extrínsecos + Motivos
Intrínsecos + Motivos Trascendentes. De modo que la persona realizará la
acción A si la motivación para hacerla (MA) es mayor que para no hacerla
(MNO A): si MA > MNOA.
Nadie hace nada sin ningún motivo. Y nunca hay nadie absolutamente
desmotivado: lo que puede suceder es que sólo tenga motivación
suficiente para no hacer nada, a lo que se suele llamar flojera o pereza.
Cuando se dice, por ejemplo, que “los empleados de esta empresa están
desmotivados en su trabajo”, no significa que no tengan motivación
suficiente para hacer su trabajo, porque de hecho lo están haciendo. Lo

32
que se quiere indicar es que la calidad de sus motivos es deficiente o no es
la más idónea.
3.5 CALIDAD DE LOS MOTIVOS
Es importante recordar que en la mayoría de las acciones intervienen los
tres tipos de motivos, aunque con mayor intensidad unos que otros. Como
el peso de éstos es diferente en cada persona, diremos que existen
personas con mayor o menor calidad motivacional según la importancia que
le den a los motivos trascendentes. Veamos algunos ejemplos.
En el caso de un vendedor de autos, sus motivos extrínsecos podrían ser los
siguientes: cumplir con los objetivos de ventas que le han señalado, ganar una
mayor cantidad de primas, que no lo penalicen por no ir al trabajo, etc. Los
intrínsecos: ver sí es capaz de superar el reto de vender un tipo de
productos difíciles, adquirir mayor experiencia como vendedor, seguir
visitando clientes porque le gusta hablar con la gente, etc. Y los trascendentes:
aconsejar a un cliente para que elija el producto que más le conviene, ayudar
a un colega suyo (más inexperto) para enseñarle las características de los
productos que ha de vender, quedarse hasta más tarde en la oficina
ayudando a un compañero a hacer el informe de ventas, poner más esfuerzo
en el trabajo para que su jefe esté contento, etcétera.
Un médico que atiende a un paciente puede buscar uno o varios de los
siguientes resultados. Su motivo predominante será intrínseco si lo que
busca es adquirir un mayor conocimiento y pericia como médico, o
divertirse porque le gusta su trabajo; es decir, si su acción es impulsada
por la búsqueda de satisfacciones personales. Será predominantemente
trascendente si lo que más le importa es la salud del enfermo o simplemente

33
acompañar, escuchar y consolar a un paciente terminal a quien nadie visita.
Y será extrínseco silo que busca principalmente es dinero o prestigio.13
Cuando una madre o un padre se levanta de la cama en la madrugada para
atender a su hijo que está llorando, puede hacerlo por una combinación de
motivos. Al comienzo se levanta fastidiado (extrínseco), pero trata de ver si el
niño está bien (trascendente), aunque también busque que deje de llorar
y así poder seguir durmiendo (extrínseco).
Todos actuamos por una combinación de los tres tipos de
motivos, de modo que la calidad motivacional viene determinada
por el peso que la persona le da a cada uno de ellos
3.6 LOS MOTIVOS INFLUYEN EN EL MODO DE ACTUAR
Cuando se actúa por motivos extrínsecos lo que se busca es el interés
propio. Aquello que se puede lograr con la acción como medio para
satisfacer las necesidades materiales.
En cambio, cuando se actúa por motivos intrínsecos, lo que se pretende
es satisfacer las necesidades cognoscitivas o psicológicas. Prima la acción
por sí misma, porque permite a la persona disfrutar o aprender.
Pero, cuando se busca servir, la persona actúa por motivos
trascendentes. La acción se realiza como medio para beneficiar a otras
personas. A diferencia de los otros dos motivos, aquí aparece de modo
explícito el “otro”.

34
3.7 IMPORTANCIA DE LOS MOTIVOS TRASCENDENTES
La búsqueda de motivos trascendentes “como principio de movimiento en el
ser humano” constituye uno de los principales rasgos que lo diferencian
de los animales. Este punto es ilustrado, de modo insuperable, por la
siguiente historia que nos ha llegado a través de los escritos de Saint
Exupéry.
Parece ser que el pequeño avión que pilotaba Guillaume tuvo que
realizar un aterrizaje de emergencia cuando volaba sobre los Andes.
Guillaume no sufrió ningún daño, pero se encontró perdido en las
montañas, en medio de una tormenta, durante cinco o seis días en
tiempo de invierno. Los montañeros de la zona estaban convencidos
de que Guillaume ya estaría muerto, dado que nadie había
sobrevivido más de tres días en aquellas condiciones, perdido en
aquellas montañas.
Cuando encontraron a Guillaume, aún estaba vivo, aunque en tal
estado físico que ni tan siquiera podía hablar. Saint Exupery nos
cuenta que sus primeras palabras, después de recuperarse en el
hospital fueron las siguientes:
«Te juro que lo que yo he hecho es algo que ninguna bestia en la tierra
es capaz de hacer». Guillaume repetía esa frase con cierta
frecuencia, sin añadir ninguna otra explicación. Algunos días más
tarde relató toda su odisea durante los días en que estuvo perdido en
las montañas andinas. Parece ser que, después de estar luchando
tres días contra la nieve, el hielo, el frío, seguía andando sin parar —
sabía bien que pararse significaría la muerte— pero ya no le quedaba
voluntad para continuar la lucha. Entonces resbaló y cayó. Le pareció
imposible levantarse. Ni tenía fuerzas para hacerlo, ni le quedaba

35
esperanza ninguna; cualquier esfuerzo para levantarse y seguir
luchando le parecía desprovisto de sentido. Pero, como quien ve un
relámpago, le pasó por la mente la idea de que estaba caído en un
lugar donde su cuerpo sería arrastrado por el agua cuando la nieve
se fundiese, de tal manera que difícilmente podrían ser hallados sus
restos. Se dio cuenta que, en tal caso, su compañía de seguros no
podría pagar la póliza de su seguro de vida hasta que no hubiesen
pasado algunos años desde la fecha de su desaparición. Se dio
cuenta de que esos años significarían para su joven esposa y su hijo,
años de dificultades económicas. En consecuencia, decidió levantarse
y buscar un lugar donde pudiese morir y su cuerpo pudiese ser
fácilmente encontrado, de modo que no hubiese problemas legales a
la hora de certificar su muerte. Se levantó y continuó su camino. Fue
encontrado dos días más tarde, aún vivo y caminando».19
La búsqueda de motivos trascendentes, señala Pérez López, no es algo
insólito ni algo que impulse el comportamiento de algunas pocas personas
en situaciones excepcionales, como pueden ser los actos heroicos. Ya
hemos visto muchos ejemplos de motivos trascendentes en acciones de
personas comunes. Lo que puede ocurrir es que determinados hechos o
situaciones hagan aparecer, de modo incluso deslumbrante, las cualidades
heroicas de una persona concreta, “el héroe, sin embargo, ya estaba allí,
dentro de esa persona, antes que la situación se presentase”.20
Es bien sabido, continúa señalando Pérez López, que lo peor
que le puede pasar a un equipo de vendedores —o a todo el
personal de una empresa— es que pierdan la confianza en el
producto que venden, y que lleguen a pensar que el cliente haría
mejor en comprar un producto competidor. Se habla entonces
de problemas de moral del equipo, de falta de motivación o

36
cosas similares. Pues bien, gran parte de esa frustración no
es más que insatisfacción en el plano de los motivos
trascendentes. Saber que lo que hacemos es útil, que es algo que
los demás aprecian y que les puede ser necesario, constituye un
factor motivador nada despreciable.
«Naturalmente el peso de cada uno de estos tipos de motivos es diferente
en cada persona y así podremos decir que hay personas con estructuras
motivacionales de mayor a menor calidad: siempre habrá médicos que
piensen más en los honorarias, mientras que otros pensarán más en el
paciente; siempre habrá vendedores que piensen más en su comisión
que en resolver un problema del cliente; y siempre habrá empresarios
menos identificados con su empresa y en hacer algo bueno por sus
colaboradores, y más interesados en lo que pueden obtener de ella.
Todo esto es válido para cualquier profesional, porque lo es para cualquier
acción de cualquier ser humano.21
Los profesionales de la acción, y por lo tanto, los hombres y mujeres de
empresa, se moverán en su actividad por ganar dinero, por hacer cosas
que les resulten atractivas y para las que se sientan preparados y, también,
por prestar un servicio y hacer algo bueno para los que trabajan con ellos —
recordemos lo que decía Barnard acerca de los motivos no económicos de
todos los que trabajan en las empresas22—.
3.8 CRITERIOS DE LA TOMA DE DECISIONES
Continuando con la propuesta de Juan Antonio Pérez López, veremos
ahora de qué manera puede valorarse una acción. Esto es importante,
pues constituye un excelente instrumento para la toma de decisiones. Para

37
ello conviene volver a ver las ilustraciones 7 y 8 y analizar la siguiente:
Ilustración 10
PERSONA NECESIDADES RESULTADOS DE LA
ACCIÓN
MOTIVOS DE LA
ACCIÓN
VALOR
DE LA ACCIÓN
Cuerpo Materiales Recompensa Extrínsecos Eficacia
Inteligencia Cognoscitivas Yo´ (Cambio interno) Intrínsecos Eficiencia
Voluntad Afectivas Otro´ (Cambio externo) Trascendente Consistencia
© Derechos reservados
1. Eficacia Es el grado de satisfacción logrado por la persona al realizar
una acción, es decir, el valor de los resultados externos (R) producidos por
la acción, comparado con el esfuerzo desplegado (A), En otras palabras,
los ingresos comparados con los costos. Por ejemplo, para un vendedor de
autos, la eficacia de su trabajo estará determinada por la satisfacción
que le produce el número de autos vendidos, en relación con el monto
de la recompensa lograda por la venta. Si el vendedor está muy contento
con la comisión ganada, entonces la acción ha sido muy eficaz.
La eficacia depende de la reacción de la persona con la que se
interactúa: no hay venta si el cliente decide no comprar.
Pérez López observa que el análisis del criterio de eficacia debe incluir
otros tres sub-criterios:
Validez La acción es válida si la reacción soluciona el problema que
se pretendía resolver. Sobre este aspecto hablaremos en el siguiente
capítulo, al tratar del proceso general de la toma de decisiones y de
aprender a pensar.

38
Operatividad La acción es operativa si al agente le resulta
factible. Por ejemplo, para un vendedor poder superar la dificultad
que supone una venta.
lnstrumentalidad La acción produce la reacción. En el caso del
vendedor, la acción de venta es instrumental, por ejemplo, si para el
cliente es operativo comprar, es decir, si el cliente puede asumir el
costo.
Obsérvese que la operatividad y la instrumentalidad dependen de cada
persona. Lo que es operativo para un vendedor puede no serlo para otro.
Lo mismo sucede con los clientes: la compra puede ser operativa para un
cliente, entre otras razones porque puede pagar el precio, y puede no seria
para otro, y en eso consiste la instrumentalidad.
2. Eficiencia Para la persona que actúa, eficiencia es el valor que
tienen los resultados internos producidos por la acción: el paso de «Yo» a
«Yo’». Para el vendedor de autos, la acción de vender será tanto más
eficiente cuanto más le satisfaga el aprendizaje operativo adquirido al
vender, porque vende mejor o por la misma experiencia de estar
vendiendo. En el caso del médico, la eficiencia equivaldría a la satisfacción
que le ha producido haber aprovechado la oportunidad de aprender que le
brindaba el tratamiento a ese paciente. Si el vendedor o el médico
están muy satisfechos con el aprendizaje operativo adquirido, para ellos
la acción habrá sido muy eficiente. Si se han aburrido o creen haber
perdido el tiempo sin lograr nada, la acción habrá sido ineficiente.
Dicho de otro modo, la acción habrá sido eficiente si la próxima vez que el
vendedor o el médico se planteen de nuevo esa acción, su operatividad ha
aumentado.

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3. Consistencia Para la persona que realiza la acción, consistencia es el
valor que tienen los resultados que se producirán en la otra persona: el
cambio previsible de «Otro» a «Otro’» (ver ilustraciones 9 y 11). Una acción
es consistente si aumenta la instrumentalidad.
Como ya hemos adelantado, la consistencia es condición de la
eficacia futura, porque la eficacia depende de la relación de
confianza que exista entre las dos personas que interactúan y la
acción es consistente si mejora dicha confianza. Para valorar una
acción es evidente que no basta con atender a lo que se
consigue con ella (eficacia), ni a la satisfacción de la persona
que la rea liza (eficiencia). La valoración completa de una
acción debe atender, además, a su consistencia, es decir, a lo
que previsiblemente le sucederá a la otra persona con la que
interactúo: ¿será operativo para el otro volver a reaccionar de la
misma manera la próxima vez?
En respuesta a la pregunta de si es difícil evaluar la consistencia de una
decisión, Pérez López observa que “es fácil evaluar la no consistencia de
una acción: cualquier persona puede hacerlo. No hace falta más que
pensar en lo siguiente: ¿si el otro supiese por qué hago lo que voy a
hacer —salvo que fuera tonto—, confiaría en mí? Y si contestamos “no”,
entonces ese plan de acción es inconsistente. No hace falta más que
cambiarse de sitio, simularlo, lo cual es fácil porque yo tengo una
información completa sobre los motivos que me llevan a aplicar ese plan.
Por el contrario, cuando pienso que si el otro conociera mis motivos sí
confiaría en mí, salvo que fuera tonto, entonces mí plan es consistente. A
veces hacemos planes inconsistentes, pero nos autoengañamos
pensando que el otro no se dará cuenta.”26

40
Cuando se hacen planes inconsistentes a veces se intenta justificarlos
explicando que son por el bien de la colectividad, que hay que sacrificarse
por el país, etc. Si estas explicaciones no son aceptadas se piensa que
existe un problema de comunicación, cuando en realidad sucede todo lo
contrario: estamos comunicando muy bien. Los medios de comunicación
podrían llamarse a veces los medios de incomunicación social, pues se
utiliza toda la retórica y todos los recursos posibles para convencer al otro
de que nuestras intenciones son distintas de las que son. Comunicar es
transmitir a otra persona, de manera que le sea convincente, algo que yo
conozco: algo que es y que yo sé. Comunicar no es utilizar la retórica para
convencerlo de lo que yo quiero.

41
CAPÍTULO IV: LA MOTIVACIÓN
HUMANA

42
4.1. INTRODUCCIÓN
Una de las necesidades que como seres humanos podemos experimentar
desde el momento en que tomamos conciencia del YO individual y de la
realidad que nos envuelve, es tratar de comprender la naturaleza de las
emociones, su relación con el pensamiento racional y el modo en que
ambas dimensiones interactúan y condicionan nuestros actos.
Una vez hemos actuado y constatado las consecuencias de nuestro
proceder, posiblemente nos preguntemos los motivos por los cuales hemos
actuado de tal modo y si había otras alternativas posibles que hubieran
arrojado otros resultados.
Podríamos decir que la motivación es un impulso que nos permite mantener
una cierta continuidad en la acción que nos acerca a la consecución de un
objetivo y que una vez logrado, saciará una necesidad.
A Continuación se presenta una síntesis de los distintos tipos de
motivación.
4.2. LA MOTIVACIÓN
La motivación no es un concepto sencillo. Para los psicólogos es difícil
describir el impulso que existe detrás de un comportamiento. La motivación
de cualquier organismo, incluso del más sencillo, solo se comprende
parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y
expectativas. El comportamiento subyacente es movimiento: un presionar o
jalar hacia la acción. Esto implica que existe algún desequilibrio o
insatisfacción dentro de la relación existente entre el individuo y su medio:
identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado
comportamiento que los llevará hacia el logro de esas metas.

43
4.3. CLASIFICACIÓN DE LAS MOTIVACIONES
Muchos autores clasifican la motivación de distintas formas, la motivación
puede nacer de una necesidad que se genera de forma espontánea
(motivación interna) o bien puede ser inducida de forma externa (motivación
externa). La primera, surge sin motivo aparente, es la más intensa y
duradera. Por ejemplo, la primera vez que observamos una actividad
deportiva y quedamos tan impresionados que sentimos la necesidad de
integrarla en nuestras vidas. A partir de ese instante, todo gira alrededor de
dicha actividad y poniéndola en práctica sentimos un placer que nos empuja
a realizarla, hasta que momentáneamente, queda satisfecha la necesidad
de llevarla a cabo. Si, además, obtenemos un resultado apetecible (éxito,
reconocimiento, dinero, etc.), ello reforzará, aún más, nuestra conducta de
repetir dicha práctica. Pensemos que no todo el que lleva a cabo una
actividad lo hace con el ánimo de destacar, ganar o ser el mejor. Es más, si
el único objetivo fuera ganar y la continuidad de la acción dependiera del
triunfo, posiblemente solo unos pocos seguirían practicando,
evidentemente, los ganadores.
Existe otro tipo de motivación interna que no surge de forma espontánea,
sino, más bien, es inducida por nosotros mismos. Es aquella que nos
autoimponemos por algún motivo y que exige ser mantenida mediante el
logro de resultados. Se trata de una motivación vacía que difícilmente se
sostiene a menos que se consigan resultados apetecibles. Muchos
estudiantes renuncian a cursar una carrera que les gusta porque piensan
que una vez convertidos en profesionales no ganarán el dinero que desean
y se plantean cursar otra carrera porque confían en alcanzar un elevado
nivel de vida. Su motivación responde a una necesidad ajena a los estudios
y que se basa en un supuesto imprevisible, por depender del siempre
cambiante mercado laboral. No sienten la necesidad de aprender para
colmar un deseo de conocimiento, sino que DEBEN estudiar para terminar
la carrera y poder ganar dinero. Cuando las largas noches de estudio

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comienzan a hacerse insoportables, cuando llegan los primeros suspensos,
cuando llegan las primeras dudas, es entonces cuando comienzan a
recapacitar y posiblemente, a arrepentirse de la decisión adoptada. En otros
campos, puede suceder lo mismo. Tomemos el ejemplo de la persona que
sufre un accidente y debe iniciar un proceso de recuperación. Se inscribe
en un gimnasio y se pone en manos de un profesional que le confecciona
un programa de ejercicios. El alumno acude regularmente a realizar el
programa, pero no porque sienta la necesidad de entrenarse, sino, porque
sé autoimpone él deber de hacerlo esperando una pronta recuperación.
Una vez completada dicha recuperación, abandona el centro deportivo y
sigue con su rutina de vida habitual.
Otros Autores definen que la motivación es positiva y negativa.
* Motivación positiva. Es el deseo constante de superación, guiado siempre
por un espíritu positivo. Mattos dice que esta motivación puede ser
intrínseca y extrínseca.
* Motivación negativa. Es la obligación que hace cumplir a la persona a
través de castigos, amenazas, etc. de la familia o de la sociedad.
Motivación Intrinseca (MI)
Es intrínseca, cuando la persona fija su interés por el estudio o trabajo,
demostrando siempre superación y personalidad en la consecución de sus
fines, sus aspiraciones y sus metas.
Definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfacción
que uno experimenta mientras aprende, explora o trata de entender algo
nuevo. Aquí se relacionan varios constructos tales como la exploración, la
curiosidad, los objetivos de aprendizaje, la intelectualidad intrínseca y,
finalmente, la MI para aprender.

45
MI hacia la realización: En la medida en la cual los individuos se enfocan
más sobre el proceso de logros que sobre resultados, puede pensarse que
están motivados al logro. De este modo, realizar cosas puede definirse
como el hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfacción
experimentada cuando uno intenta realizar o crear algo.
MI hacia experiencias estimulantes: Opera cuando alguien realiza una
acción a fin de experimentar sensaciones (ej. placer sensorial, experiencias
estéticas, diversión y excitación).
Motivación Extrínseca (ME)
Es extrínseca cuando el alumno sólo trata de aprender no tanto porque le
gusta la asignatura o carrera si no por las ventajas que ésta ofrece.
Contraria a la MI, la motivación extrínseca pertenece a una amplia variedad
de conductas las cuales son medios para llegar a un fin, y no el fin en sí
mismas. Hay tres tipos de ME:
Regulación externa: La conducta es regulada a través de medios externos
tales como premios y castigos. Por ejemplo: un estudiante puede decir,
“estudio la noche antes del examen porque mis padres me fuerzan a
hacerlo”.
Regulación introyectada: El individuo comienza a internalizar las razones
para sus acciones pero esta internalización no es verdaderamente
autodeterminada, puesto que está limitada a la internalización de pasadas
contingencias externas. Por ejemplo: “estudiaré para este examen porque el
examen anterior lo reprobé por no estudiar”.
Identificación: Es la medida en que la conducta es juzgada importante para
el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por él mismo,
entonces la internalización de motivos extrínsecos se regula a través de
identificación. Por ejemplo: “decidí estudiar anoche porque es algo
importante para mí”.

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Recompensas extrínsecas generales e individualizadas
Las recompensas individualizadas
Resultan eficaces para atraer a los individuos a formar parte de la
organización y para mantenerlos en ella.
Son eficaces, también, para motivar a los miembros a realizar sus tareas en
los niveles de cantidad y calidad exigidos e incluso superándolos aunque en
ocasiones existen limitaciones estructurales, o de otro tipo, que impiden una
adecuación correcta de este tipo de recompensas.
Por otra parte, las recompensas de tipo individualizado resultan difíciles de
utilizar para motivar los comportamientos innovadores de los individuos.
Recompensas de tipo económico
Su empleo eficaz requiere al menos los siguientes requisitos:
Deben ser percibidas claramente como lo suficientemente amplias para
justificar el esfuerzo extra que requiere la tarea que hay de cumplirse para
conseguirlo.
Deben ser percibidas como consecuencia directa de la tarea requerida y
seguirla contingentemente.
Deben ser, además, percibidas como equitativas por la mayor parte de los
miembros.
La promoción o el ascenso
Encuentra una serie de dificultades al no acomodarse los criterios de
promoción de los directivos de la organización a las conductas más eficaces
para la organización sino atender más bien, a criterios como el
conformismo, antigüedad, observancia de las normas, etc.

47
El reconocimiento y la recompensa social
Han de estar estrechamente vinculados al desempeño del empleado para
resultar eficaces como recompensa extrínseca.
Los supervisores y directivos han de evitar desigualdades o "injusticias" al
dispensar este tipo de refuerzos y aplicarlos de modo contingente.
Recompensas de grupo o generales
Son necesarias cuando el patrón de recompensas individuales resulta
imposible porque la productividad en tareas dependen del funcionamiento
eficaz de un grupo que puede ser, en ocasiones, muy amplio.
Este tipo de recompensas no se conceden, por lo general, sobre la base del
esfuerzo individual, sino sobre la base de la pertenencia del individuo al
grupo (membrencia).
Las recompensas generales son eficaces para mantener a los miembros
dentro de la organización; pero no lo son para conseguir una mayor
productividad ya que todos los miembros las reciben por igual y no son
diferenciadoras.
El uso eficaz de estas recompensas requiere una aplicación uniforme a
todos los miembros de la organización de acuerdo con los criterios con los
que se han establecido. Cualquier aplicación diferenciadora en función de
otros criterios puede provocar resentimiento en una parte de los miembros
de la organización.
El aspecto esencial de este sistema de recompensa es que tiene su propia
lógica basada en la membrencia y no en el rendimiento.
Recompensas intrínsecas y sus consecuencias

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Si suponemos que el desafío de un trabajo por su complejidad o dificultad
tiene poder motivador para que el sujeto desempeñe un mayor esfuerzo, y
que ese poder motivador depende de las mayores posibilidades que el
individuo tiene en esas situaciones para mostrar y desarrollar sus propias
habilidades hay que reconocer como un procedimiento para ampliar la
motivación intrínseca, el enriquecimiento del trabajo.
Tal enriquecimiento disminuye el absentismo laboral y, cuando en él se
introduce también un incremento de autonomía del empleado y de
responsabilidad personal en la toma de decisiones, conduce a un
incremento en la productividad, en la calidad de los resultados de trabajo y
en la satisfacción del empleado con su propio trabajo.
También la expresión de los propios valores tiene un efecto motivador para
el sujeto.
También se incluye, entre los patrones de motivación intrínseca, la
pertenencia al grupo primario de trabajo, especialmente porque ese grupo
puede tener un efecto considerable al proporcionar un sentido de
complexión de la tarea y ofrecer la posibilidad de desarrollar un sentimiento
de responsabilidad de grupo o aspiración de logro para todo el grupo.
Otro tipo de clasificación que se le da a la motivación y que esta
íntimamente ligada a las anteriores es la siguiente:
INDIVIDUALES PRIMARIAS, representadas por las NECESIDADES
(hambre, sed, sueño, etc.)
INDIVIDUALES COMPLEJAS, donde se unen formas vinculadas al
aprendizaje familiar, escolar y social. Se destacan aquí, como MOTIVOS
básicos:
a)La ambición
b)El nivel de aspiraciones
c)Los hábitos

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d)Las actitudes
e)Los incentivos
SOCIALES, que son productos más marcados de factores ambientales, de
la cultura y el medio. En ellas hay mayor complejidad, por la interacción los
diferentes factores que concurren a formarla.
Tenemos:
a)La sociabilidad
b)La sensación de seguridad
c)La adquisición
d)La escala de valores
e)La respetabilidad
f) Hacer el trabajo que nos gusta
Todos esos MOTIVOS constituyen elementos capaces de IMPULSAR al
individuo hacia la acción. En el sentido de MOTIVOS o FUERZAS que
impulsan al logro de una meta u objetivo, tienen carácter psicológico.
¿Cómo actúan estos MOTIVOS en la conducta humana?
4.4. AMBICIÓN
Toda persona desea o aspira a ser ALGUIEN en la vida. Pero ese poder ser
alguien se adquiere, está en función del esfuerzo que cada uno para alcanzar
sus objetivos.
El nivel de aspiraciones:
En el deseo de alcanzar una meta definida, aspiramos humanamente a lograr
sino el primero, por lo menos, los primeros puestos. Tal aspiración está
condicionada a diversos factores, entre los cuales la preparación previa, las
aptitudes o habilidades físicas o psíquicas son importante,.
En la medida que el éxito nos sonríe, nuestro nivel de aspiraciones se va
elevando, se hace mayor; en cambio, el fracaso frecuente hace que nuestro
nivel de aspiraciones disminuya y tendamos a ajustarnos a esa realidad.

50
Los hábitos:
Gran parte de nuestra actividad diaria es habitual. Se calcula que más del 80%
de lo que hacemos en el día es hábito, conducta aprendida, condicionada. Los
mecanismos habituales se transforman así en una SEGUNDA NATURALEZA
que influye poderosamente en nosotros.
Actitudes:
“La actitud es un estado de espíritu". Supone una predisposición para formar
OPINIONES, puntos de vista o visión de la vida.
La actitud vendría a ser un MARCO DE REFERENCIA que influye en los
puntos de vista y maneras de pensar del individuo sobre los distintos asuntos
y que se refleja en su conducta.
Una vez que alguien ha desarrollado una ACTITUD o un punto de vista con
relación a determinada cuestión y cree firmemente en ella, esa predisposición
le sirve de fundamento explicativo y motivacional de sus acciones.
Es posible que una actitud se modifique, pero generalmente en las personas
adultas son relativamente establece, complejas y no siempre racionales o
conscientes.
Los incentivos:
Aparecen como determinantes EXTERNOS. Son las reacciones que
satisfacen las necesidades. Por ejemplo la SED es una necesidad y el AGUA,
un incentivo.
Sociabilidad
El hombre es un animal social, es muy importante para él y sus actos.
Necesitamos vivir en grupos, en comunidades. Ahí hemos aprendido a
desarrollar formas específicas de conducta como la amistad, el trabajo en
equipo, etc. Que ejercen en nosotros gran influencia.

51
La sensación de seguridad
Desde el nacimiento hasta la muerte todo se organiza alrededor de nosotros
para hacernos sentir seguros. Este deseo se expresa en características
humanas de vigencia social.
- el deseo de estar asegurado.
- la religión.
- el empleo estable.
- el deseo de protección (contra la competencia injusta, la resistencia a las in-
novaciones1 a los cambios, etc.).
Esta necesidad de seguridad abarca lo físico, lo material, lo espiritual, lo
emocional. En su logro, como mereces, como incentivo final.
La adquisición:
La cultura occidental defiende la adquisición como esencial motivación
individual y social. Es un poderoso incentivo en la vida ADQUIRIR cosas.:
vivienda, trajes, etc. Aparece íntimamente vinculada la adquisición a la
sensación de seguridad ya descrita.
La escala de valores:
La vida social polifacética se orienta en diferentes reacciones o vías. Cada uno
de los individuos que el grupo escoge el "valor" que más se corresponde sus.
Inclinaciones, hábitos y aptitudes lo económico, político, lo estético, lo
científico, etc. Son valores reales. El sujeto los busca, los selecciona e integra
vida alrededor de ellos.
La orientación del sujeto en la escala de valores le emite en un momento dado
una mayor identificación con el grupo a que pertenece, de ahí que en su
conocimiento individual reproduzca sensiblemente la escala correspondiente.

52
La respetabilidad:
Es un motivo MIXTO. Es un caso de valoración por si traduce en la ropa que
seleccionamos, no sólo para ver el calor animal (necesidad homeotérmica),
sentirnos SEGUROS, RESPETABLES y demostrar otra posición dentro de la
comunidad.
Hacer trabajo que nos gusta:
No siempre nos es posible realizar como QUE aquello que nos agrada. En
algunos casos, muy en nuestro tiempo, desempeñamos tareas poco en cuya
realización no nos sentimos satisfechos.

53
CAPÍTULO V: DIMENSIONES DE
LA ORGANIZACIÓN, CRITERIOS
DE TOMA DE DECISIONES

54
5.1 Organización productores y consumidores
CONDICIONES DE EFICACIA:
Diferencia entre Recursos generados y los Incentivos E=R-I
Eficacia y atractividad : Equilibrio inestable
A mayor atractividad , hay una menor necesidad de incentivar para motivar.
La eficacia tiende a crecer en la medida en que las operaciones de la empresa estén
mejor orientadas a satisfacer las necesidades del entorno.
En muchas ocasiones eficacia y atractividad se oponen, o por lo menos, no siempre
coinciden.
SE : Servicio Efectivo
SF : Sistema Formal
A : Atractividad

55
5.2 RELACION ENTRE EFICACIA Y ATRACTIVIDAD
ACCION DIRECTIVA MODELO MECANICO MODELO SICOSOCIAL
Dimensión de la
organización
SOLO EFICACIA (VALOR
ECONOMICO AÑADIDO)
ATRACTIVIDAD (VALOR AÑADIDO DE DISFRUTE),
reducida unicamente a motivos intrinsecos; descuida
los motivos trascendentes.
objetivo de la
organización
Optimizar la relación entre
producción y consumo. Optimizar
rentabilidad o productividad
viabilidad, satisfacer necesidades actuales de las
personas. Busca equilibrio entre lo que el mercado
quiere y lo que a los productores les gusta hacer.
formulacion
Adaptacion al entorno externo
(Mercado). Plan estrategicocomo
herramiena de formulacion.
Adaptación al entorno interno ( aceptabilidad de las
personas) . Participacion y negociacion como
herramientas-
Comunicación
Descendente y reducida a lograr que
se entienda lo necesario para el
puesto Fluidez en la comunicación ascendente y lateral
Motivacion (no
distinguen entre
motivos y motivacion)
Incentivos económicos. Concesiones
que la empresa controla, "externos"
a las personas. Solo atiende al
sistema formal
Trabajos atractivos. Participación y negociación en la
formulación. Asuntos que proceden del interior de las
personas. Trata de liberar energías internas de la
persona para que se automotive por los resultados
internos de la accion.Atiende al sistema formal
MODELO CAPITALISTA MODELO SOCIALISTA

56
La unidad: tercera variable para maximizar la eficacia
• La unidad es la parte de la Atractividad debida a los motivos trascendentes.
Disciplinas que ayudan en la valoración de cada uno de los criterios de decisión
EFICACIA ATRACTIVIDAD UNIDAD
Planeamiento Estratégico Medicina Analisis de decisiones
Marketing y ventas Estética Antropologia
Logistica y Distribucion Psicología Etica
Operaciones y produccion Sociología
Contabilidad y control Pedagogía
Analisis financiero
Sistemas de informacion
Analisis economico
Administracion de Recursos
humanos
5.3 ESQUEMADEL PROCESO COMPLETO DE TOMADE DECISIONES
• A)Deteccion del problema real.
• B)Generacion de alternativas de solucion.

57
• C) Evaluar la decisión según el criterio de unidad.
• Descartar las alternativas que afecten negativamente la Unidad.

58
CONCLUSIONES
 Las necesidades se clasifican en tres grandes grupos y son: necesidades
materiales, Necesidades cognoscitivas y Necesidades afectivas.
 El hombre es-un ser vivo con tres dimensiones fundamentales: cuerpo,
inteligencia y voluntad. Tal como hemos mencionado al principio, no-es un ser
terminado sino incompleto que debe perfeccionarse por medio de su acción
y su trabajo.
 El éxito normalmente no se obtiene muy joven, salvo casos excepcionales
como Mozart, quien desde muy niño fue reconocido como un superdotado.
Pero para la mayoría de las personas que han logrado el éxito, éste ha
llegado en fases más o menos avanzadas de la madurez.
 Las personas pueden recibir muchas y muy diversas cosas de la
organización, y quienes la gobiernan pueden o deciden darlas. Decimos
que la empresa puede dar, en vez de dar, porque esta no es automático,
también puede ocurrir que no las dé.
 Motivo es la realidad en cuanto se prevé que proporcionará una
satisfacción, es decir, en cuanto la consideramos valiosa. Motivo y valor es
lo mismo: consideramos valioso aquello que puede producir satisfacción, y
algo valioso puede ser motivo para actuar. La motivación, en cambio, es el
impulso interno a actuar para alcanzar un motivo.
 Eficacia Es el grado de satisfacción logrado por la persona al realizar una
acción, es decir, el valor de los resultados externos (R) producidos por la
acción, comparado con el esfuerzo desplegado (A),
 Eficiencia Para la persona que actúa, eficiencia es el valor que tienen
los resultados internos producidos por la acción.
 La motivación no es un concepto sencillo. Para los psicólogos es difícil
describir el impulso que existe detrás de un comportamiento. La motivación
de cualquier organismo, incluso del más sencillo, solo se comprende
parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y
expectativas

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