Motivación, motor de la sinergia

2011
UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES
Facultad de Ciencias Económicas
Jmo456@gmail.com

Motivación
Motor de la sinergia.
[La motivación es tan importante en una organización como lo son las finanzas, la
producción y el marketing. El autoconocimiento de cada colaborador dentro de un
equipo de trabajo es fundamental así como lo es saber diferenciar entre la función
y el rol.]

Lic. Javier Mauricio Orellana
JMO
01/11/2011

Motivación. Motor de la Sinergia Autor: Lic. Javier Mauricio Orellana
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Jmo456@gmail.com

Índice General:

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................. 3
MOTIVACIÓN EN EQUIPOS DE TRABAJO ................................................................................................................... 4
CAPITULO I ..................................................................................................................................................... 6
1. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN........................................................................................................................ 6
2. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN ....................................................................................................................... 6
3. MOTIVACIÓN EN EQUIPOS DE TRABAJO Y EL VÍNCULO CON LOS DEPORTES ........................................................... 14
4. ¿QUÉ ES EL EMPOWERMENT? (EMPODERAMIENTO/ FACULTACIÓN) ................................................................. 18
CAPITULO II .................................................................................................................................................. 20
ANÁLISIS DE CAMPO .......................................................................................................................................... 20
CAPITULO III ................................................................................................................................................. 22
ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN (CONCEPTO DE HOMBRE) ......................................................................................... 22
PARAMETRIZACIÓN GENERACIONAL Y CONTEXTO ..................................................................................................... 23
MOTIVACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA PERSONAL ................................................................................................. 25
CONCLUSIONES FINALES ..................................................................................................................................... 26
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................................. 27
ANEXO I: RESUMEN DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN......................................................................................... 29
ANEXO II: SUCESOS HISTÓRICOS MUNDIALES RELEVANTES ..................................................................................... 30
ANEXO III: VECTORES DEL CONO INVERTIDO ........................................................................................................ 31

Motivación. Motor de la Sinergia Autor: Lic. Javier Mauricio Orellana
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Introducción
El sentido de esta investigación se centra en la vinculación de tres pilares: teorías de
motivación; la clasificación de las generaciones de las personas con la relación a las
organizaciones; y las escuelas de administración.

El objetivo es determinar nuestra realidad actual y dar un marco de referencia para
la aplicación de la motivación sabiendo las herramientas básicas a tener en cuenta
para liderar un equipo de trabajo.

Una de las problemáticas que enfrentan las organizaciones es la retención de
talentos. Esto podría explicarse simplemente por una cuestión de oferta y demanda
de mercado pero también se debería pensar que la causa no sólo es externa a la
organización y/o a nosotros las personas.

Los siguientes pueden ser los motivos más comunes para emprender un cambio en
nuestra trayectoria laboral y profesional: falta de compatibilidad de la cultura
organizacional, imprevisión de un plan de carrera, diferencias de personalidad y de
carácter entre colaboradores, falta de liderazgo o empowerment, estilo de
management, posibilidades de crecimiento, clima laboral, lugar físico y
comunicación, entre otras.

Una vez leído este documento se propone ahondar en nuestro interior respecto a lo
que se dice o está escrito acerca de la motivación, y además cómo percibimos la
motivación.

Si a la hora de preguntarnos el por qué de la reacción de una persona o Equipo de
Trabajo, si surge por el contexto, el entorno, de sus reglas, usos y costumbres; de
sus necesidades, y a la vez de sus prioridades, de su modelo mental, o del
entramado de todo este conjunto de variables, o es que simplemente los Hombres
nos vemos dominados por nuestra irracionalidad inconsciente, y en base a ella
actuamos.

Intentemos ampliar nuestros propios mapas mentales, haciendo una lectura
comprensiva de todos estos puntos teóricos e involucrémonos en el tema, no sólo
como meros observadores.

Motivación. Motor de la Sinergia Lic. Javier Mauricio Orellana
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Motivación en equipos de trabajo
La Motivación es inherente a las personas, y las personas al contexto donde se
desenvuelven por lo que adherir sólo a una teoría de motivación no es posible.
Por esta razón es muy difícil concluir un concepto abarcativo ya que implica, al menos,
algo diferente en todos y cada uno de nosotros y en cada momento particular.

Sin embargo podemos hacer una analogía en cuanto a que Motivación es “la bujía del
motor” de una persona. Y en Equipos de Trabajo es “el motor de la Sinergia”, el
impulso disparador para que dicho equipo sea más que la suma de sus partes, o bien,
para que sea el punto de apalancamiento, con el fin de alcanzar los objetivos
propuestos en la organización.

Evidentemente hace falta un camino de conocimiento dentro del equipo, y como todo
ciclo dejar que madure, y los integrantes puedan experimentar las etapas de
formación, su desarrollo, en un proceso continuo y no la suma de sucesos aislados, de
las siguientes etapas:

1. Worming
2. Forming
3. Norming
4. Performing

Worming: La etapa inicial se trata de las impresiones que seguramente formarán el
desarrollo del conocimiento respecto del otro. Se trata de una etapa de formación.
En esta instancia se plantean discusiones conceptuales y a veces abruma la
impaciencia de algunos miembros del equipo en estas discusiones. También se
plantean discusiones irrelevantes que se presentan con la misma dimensión que las
conceptuales. Surgen barreras para lograr la tarea en lugar de centrarse en ella.

Forming: En la segunda etapa el equipo comienza a consolidar las relaciones internas
conformando una identidad propia, en donde cada participante trasciende sus
funciones asignadas, tomándolas como propias y comienza a salir a flote el rol de cada
individuo, la forma que tiene cada persona de aproximarse a las tareas y actividades
diarias. Esto puede formar un ambiente positivo o negativo, según las expectativas,
encuentros y/o desencuentros de acuerdo a las personalidades encontradas. Existen

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discusiones entre los miembros del equipo, incluso si están de acuerdo sobre las
cuestiones. La tensión, los celos y la falta de unidad están a la orden del día.

Norming: En la tercera etapa es imprescindible establecer normas de trabajo y
procedimientos. Es un proceso para “despersonalizar las reglas de juego” asignando
claramente responsabilidades y teniendo en cuenta la consecución de los objetivos de
la organización. Lo fundamental de esta etapa es despersonalizar y alejar los conflictos
innecesarios y las fricciones que podrían ocurrir ante zonas de responsabilidad no
definidas, con la idea de estabilizar todas las relaciones. En esta etapa todas las piezas
del rompecabezas deben encajar perfectamente. Se intenta promover la armonía y se
buscan que las discusiones sean más amigables y en un nivel más personal, también
más discusiones acerca de la dinámica del grupo, se comienza a confiar. Al finalizar
esta etapa se descubrirá quién podrá seguir formando parte del equipo, y quien no.

Performing: En la cuarta y última etapa del modelo de formación de equipos de
trabajo los integrantes ya están en condiciones de ser evaluados en conjunto y se
puede contrastar el objetivo planteado con los resultados alcanzados y gestionar al
equipo de trabajo según su rendimiento. La identidad del equipo es cristalina, junto
con la comprensión de cada uno de los participantes respecto a sus puntos fuertes y
débiles.

Etapa dos: Etapa cinco:
Competencia Alto Desempeño

Storming Etapa tres: Performing
Aclaración de
de funciones

Etapa uno: Etapa cuatro:
Cautela Unidad Criterios

Forming Norming

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ANALISIS ENTRE FUNCION Y ROL (La pequeña gran diferencia).

Para todo líder de equipo de trabajo es altamente conveniente cultivar el atributo de
la observación de su entorno, debe ser un constructor social que explote la “Super-
visión” que se le ha concedido y encomendado, para comprender las reacciones o
acciones de las personas; que a veces surgen por el contexto; que dependen de las
reglas internas y externas; de usos y costumbres; de sus necesidades según sus
prioridades en su vida; de su modelo mental de acuerdo a su trayectoria laboral y
profesional, de los vectores del “Cono Invertido” de Enrique Pichon Riviere, y a la vez,
del entramado de todo este conjunto de variables.

En resumen se podrá notar entonces que la performance que alcance el equipo de
trabajo dependerá principalmente de lo que el líder del equipo pueda encausar de
acuerdo a la coyuntura de lo situacional, de las percepciones y de las relaciones
humanas. Persuasión es la clave para un líder de equipos de trabajo.

CAPITULO I
1. Concepto de Motivación
La motivación es “un principio de fuerza que impulsa a las personas a alcanzar un
objetivo, que provoca un comportamiento dado o que modifica el esquema de
comportamiento presente”. Este es un proceso que comienza cuando el individuo recibe
un estímulo, ya sea del medio, ya de su propio mundo interior.

Ese estímulo se vuelve percepción de un objetivo a alcanzar ya que satisface una
necesidad. Su papel termina cuando la conducta del sujeto está orientada hacia ese
objetivo, transformándose así en medio para su realización.

2. Teorías de la Motivación
Resumo muy brevemente las teorías de motivación más reconocidas con el fin de tener
en mente las principales referencias históricas y establecer un marco teórico.

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En definitiva se pueden explicar los procesos motivacionales desde varios puntos de vista
teóricos. Cada teoría de la motivación pretende describirnos como humanos, y qué
podemos llegar a ser y hacer.

Cada una de estas teorías describe un conjunto específico de necesidades que, en
opinión de los investigadores, tenemos las personas, y cada una de ellas difiere un poco
de las otras en cuanto a la cantidad y el tipo de necesidades identificadas. También
difieren en cuanto a cómo influyen en la motivación las necesidades que no se
satisfacen. Puede suceder que nos identifiquemos más con alguna de ellas pero
tengamos en mente que no invalida a las demás, más si tenemos la responsabilidad de
llevar un equipo adelante.

Teorías de Necesidades Humanas Según Argyris

Según Argyris la conducta está influida por la incompatibilidad entre:
• Las estructuras de organizaciones típicas.
• Las condiciones necesarias para el desarrollo de la personalidad de los individuos
integrados en estas estructuras.

Argumentaba que el hombre quiere éxito psicológico y un sentimiento de autoestima.
La maduración de la personalidad lleva cambios de la dependencia a la independencia.

Pero por su naturaleza una estructura típica de una organización es algo que fuerza la
dependencia o sumisión, frustrando los intentos del hombre para lograr autoestima, por
lo tanto considera que es necesario formular una estructura de la organización que
permitan la expresión de las potencialidades de los individuos, cualquiera sea su posición
en la organización.

Teoría de las necesidades humanas según Maslow

Las acciones de los seres humanos son el resultado de los esfuerzos para satisfacer las
necesidades humanas. Las necesidades insatisfechas influyen en el comportamiento.

Las necesidades humanas se pueden clasificar en una jerarquía de 5 clases.

Las de orden jerárquico más alto no se podrán satisfacer a menos que se hubiesen
satisfecho las necesidades de orden jerárquico más bajo.

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Las clases de necesidades según Maslow, en el orden en que uno tiene que satisfacerlas
son:

Fisiológicas: necesidades para mantener el cuerpo humano en equilibrio. Por
ejemplo: aire, dormir, calor, comida, agua, etc.
Seguridad: preocupación por satisfacer las necesidades fisiológicas en el futuro.
Sociales: afiliación, amor, amistad, atención, etc.
Reconocimiento: necesidad de sentirse importante y valorado por uno mismo y
los demás.
Auto-superación: Realización de las potencialidades de uno mismo.

Teorías de Necesidades Humanas (Según Frederick Herzberg )

Este autor teorizó que existen dos tipos de factores que afectan las reacciones de los
individuos en su trabajo:

Factores extrínsecos: estos factores caracterizan el contexto en el que se lleva a cabo el
trabajo. Entre ellos Herzberg que identifica: la seguridad del empleo y de las condiciones
de trabajo, el salario, las relaciones con los superiores, con los compañeros y los
subordinados (relaciones tanto en los aspectos humanos como profesionales), la política
administrativa de la organización, la política del personal, etc.

Factores intrínsecos: su contenido, incluye la naturaleza del trabajo, las posibilidades
que ofrece para asumir responsabilidades, de realizar y desarrollar las capacidades, de
ver que éstas se reconocen en el ambiente de trabajo, de estar promocionado, etc.

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Según Herzberg, los factores extrínsecos determinan si un medio ambiente de trabajo es
aceptable para un empleado, los factores intrínsecos determinan si a él le gusta su
trabajo.

Comparación de las Teorias Maslow y Herzberg

• El trabajo en sí
• Responsabilidad
• Progreso y crecimiento
• Realización
• Reconocimiento y status
• Relaciones interpersonales
• Supervisión
• Colegas y subordinados
• Supervisión técnica
• Políticas administrativas y
empresariales
• Seguridad en el cargo
• Condiciones físicas del trabajo
• Salario y Vida Personal

Teorías de Necesidades Humanas Según Mc Clelland
El Motivo de Logro

Mc Clelland argumenta que podemos desarrollar una necesidad del logro o no, y que la
mayoría de las personas no desarrollamos esta característica.

El logro puede desarrollarse si durante la niñez se encuentra éxito en los esfuerzos para
lograr las metas.

Las personas con el motivo de logro siempre quieren mejorar todo en su medio
ambiente y mejorarse también. Tratan de encontrar maneras más eficaces para hacer
una tarea, o siempre están buscando promociones, oportunidades, etc.

Según Mc Clelland la motivación es una cualidad que está dentro de cada persona, que
se fue desarrollando durante su socialización.

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Finalmente el autor intentó generar herramientas tales como ejercicios que pudieran
aumentar el motivo de logro.

Nash avanza un poco más con relación a este pensamiento y en su estudio de las
acciones productivas en las organizaciones también dice que las metas deben ser
específicas y difíciles, y agrega que si son demasiado fáciles carecen de la capacidad
para retar y motivar a la gente y si son demasiado difíciles la gente se siente abrumada
antes de comenzar.

Los Motivos de Poder y Afiliación:

Poder: la necesidad de tener poder en su trabajo.
Afiliación: la necesidad de relaciones que dan satisfacción en el trabajo.

Todos nosotros tenemos la tendencia a sentir una de las tres necesidades con más
intensidad (poder, afiliación o logro, mencionado en el apartado anterior).

Teorías de Necesidades Humanas Según Clayton P. Alderfer

La teoría de Alderfer tiene similitud con la teoría de Maslow en cuanto la idea de que la
conducción humana es una expresión de sus esfuerzos para satisfacer sus necesidades.

La teoría identifica tres categorías de necesidades:

• Existencia (E): que son las necesidades para sostener la existencia humana (que
corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow)
• Relaciones (R): que son las necesidades de tener relaciones con otros humanos (que
corresponden con las necesidades sociales, algunas necesidades de seguridad y
autoestima)
• Crecimiento (G – ‘Growth’ en inglés): que las necesidades para la creatividad y
crecimiento personal (que corresponden con las necesidades de autoestima y auto-
realización de Maslow)

Las diferencias entre el modelo ERG y la jerarquía de Maslow son:

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1. El ERG permite que más de una necesidad funcione en un momento dado. Por
ejemplo, las necesidades para las relaciones y el crecimiento pueden funcionar al mismo
momento.

2. El ERG tiene un proceso de frustración-regresión, por ejemplo cuando uno encuentra
fracaso continuamente en sus intentos para satisfacer las necesidades de crecimiento,
las energías puestas en estos emigran hacia la satisfacción de otro tipo de necesidades
(de relaciones).

Teorías de Necesidades Humanas Según Edgar Schein

Se considera que la jerarquización de las necesidades es específica para cada individuo.
Esta jerarquía refleja la importancia que conceden los individuos a sus necesidades;
también puede modificarse a lo largo del tiempo (ejemplo: cambios en la importancia
concedida a las necesidades, adquisición de nuevas necesidades) y en función de las
situaciones específicas en las que evoluciona el individuo (ejemplo: experiencias que vive
dentro de la organización) ya que las necesidades propiamente dichas son dinámicas y
pueden combinarse. En otras palabras, las necesidades se jerarquizan de una manera
dinámica y especifica en cada individuo.

En síntesis no puede existir una técnica única que pueda utilizarse eficazmente para
provocar una elevación del nivel de motivación de todos los hombres. Semejante
técnica sólo podría existir si todos los hombres tuvieran las mismas necesidades,
jerarquizadas de idéntica manera.

Teorías de los procesos: Estas teorías que se presentan a continuación tratan de
aclarar los procesos a través de los cuales los individuos adoptan ciertas conductas y
rechazan otras, con miras a alcanzar los resultados deseados.

Teoría de las expectativas

Existen distintas versiones sobre la teoría de las expectativas. Aquí presentamos la
desarrollada por Victor H. Vroom (1964).

Sostenía que la motivación de invertir recursos personales (tiempo, esfuerzo, dinero,
etc.) está en función de las expectativas que tiene el individuo sobre:
• La probabilidad de encontrar éxito en sus tareas.
• Los beneficios de cumplir esa tarea.

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Es decir:

Motivación = (Expectativas del resultado de un acción) * (El valor de este resultado)

Definió una expectativa como “una creencia momentánea de la probabilidad de que un
resultado siga a una acción”.

Las expectativas sirven como guías para que un individuo pueda planear la satisfacción
de sus necesidades.

Teoría de refuerzo

Es un enfoque psicológico que es muy distinto de otras teorías de la motivación. Este
enfoque rechaza como inútil toda referencia a las necesidades y otros atributos (rasgos
de la personalidad) cuya existencia defienden la mayor parte de las teorías psicológicas.

En lugar de invocar la existencia de disposiciones internas, esta teoría pretende apoyarse
únicamente en factores externos.

En efecto, el comportamiento del individuo y preferencias de acciones dependen de lo
que aprendimos a partir de los resultados de acciones pasadas guardadas en la memoria
selectiva, emotiva y visual del mismo (preferimos hacer cosas que, según nuestra
experiencia, nos da recompensa psicológica).

Teoría de la igualdad

Esta teoría dice que los sentimientos de desigualdad motivarán a un individuo a reducir
esta desigualdad.

Es común que los empleados sientan que están comparados con otros empleados, y
aunque estén poniendo más esfuerzo o talento unos que otros en el trabajo, están
recibiendo iguales sueldos y beneficios pero no el mismo nivel de satisfacción.

Según esta teoría, la fortaleza de la motivación es proporcional al tamaño de desigualdad
percibida. Según Stacey Adams, un individuo puede elegir entre varias estrategias para
reducir los sentimientos de desigualdad, y elegirá la que le resulta más fácil:

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Cambiar sus inputs – aumentar o disminuir producción.
Cambiar sus outputs – buscar un mejor sueldo u otros beneficios.
Cambiar sus inputs y outputs cognoscitivamente – cambiar sus pensamientos o
percepciones para disminuir las desigualdades percibidas
Salir del campo – obtener una transferencia, ausentismo, cambiar profesiones, etc.
Involucrar a otras personas – incluyendo influir a los otros para bajar sus inputs
Cambiar la base de comparación.

Teoría X y Teoría Y de McGregor

La administración de una organización está condicionada por el estilo de administración
del administrador. Los estilos de la administración dependen de las convicciones de los
administradores respecto del comportamiento humano.

Teoría X (Competencia)
• Administración responsable de la asignación de los recursos.
• Administración dirige el esfuerzo de las personas (incentiva, controla acciones y
modifica comportamientos).
• Remuneración como medio de recompensa o de penalización.
• Se identifica con Taylor, Fayol y Weber.
• Personas perezosas e indolentes, evitan el trabajo y las responsabilidades.
• Necesitan ser controladas.

Teoría Y (Cooperación)
• El hombre promedio no muestra desagrado hacia el trabajo.
• Las personas no son pasivas ni resistentes a las necesidades de la empresa.
• Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, comportamientos
adecuados y capacidad de asumir responsabilidades.
• Las personas tienen imaginación y creatividad.
• Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas, buscan responsabilidades y
desafíos, son creativas y competentes.
• Existe la automotivación y autodirección.

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3. Motivación en equipos de trabajo y el vínculo con los
deportes

Incluyo esta sección de estudio por estar convencido de que en la dinámica del juego
surgimos claramente la forma de ser de cada uno de nosotros.

Desde el punto de vista de la Administración y más aún en la conducción de equipos de
trabajo esta información es fundamental.

El juego es una función llena de sentido, "es la actividad que transcurre dentro de sí
misma y se practica en razón de la satisfacción que produce su misma práctica".

Podríamos definir al deporte como “un esfuerzo corporal más o menos vigoroso
realizado por el placer y recreación de la actividad misma y practicada por lo general de
acuerdo a formas tradicionales o conjunto de reglamentaciones.

Puede ser o no ser competitivo, aunque esta condición introduce las motivaciones que
aumentan el valor de su práctica.

Se ha caracterizado a los deportes como:
Un medio de expresión de la lucha de los adolescentes en su búsqueda de
adaptación y aceptación;
Procesos de competición y cooperación que caracterizan la conducta social de
sociedades específicas;
El resultado de un impulso exitoso y de sus implicancias;
Agradables pruebas de supremacía física.

Ahora bien, teniendo en cuenta las características del deporte, el problema que se
plantea es saber si en el deporte existe o no una organización motivacional que subyace
a la variada gama de motivaciones, que conduce a su práctica.

De modo tal que la motivación la podemos definir como “una construcción psicológica,
a saber, no sólo el carácter inobservable, de un proceso propio de la relación dinámica
organismo-medio, sino también el carácter hipotético de éste que determina el
comportamiento”, es decir que la motivación es mental y orgánica.

Los términos motivación y motivo derivan del latín 'motus' (movimiento) y este de
'moveo' (mover, agitar), igual que emoción.

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Una posible definición es la que considera a la motivación como “un proceso que
provoca una conducta o modifica el esquema de conducta anterior, dirigiéndolo hacia
un fin”.

El primer aspecto a tener en cuenta es la fuerza y duración que se designa respecto al
compromiso con una tarea o actividad, la importancia de los obstáculos superados, los
esfuerzos aceptados con tal de entregarse al deporte elegido.
Estos elementos permiten establecer diferencias cuantitativas entre las motivaciones
individuales.
El segundo aspecto concierne a la "meta" del comportamiento. Esto es, el tipo de estado
motivacional que orienta al individuo hacia tal o cual objetivo, antes que hacia otro. En
una palabra el enfoque.

Indicadores de la conducta motivada:

• Intensidad: cuanto más intensa es la conducta, tanto más motivada (por ejemplo,
mayor vigor, mayor velocidad al hacer algo, etc.).
• Persistencia: la conducta está más motivada cuanto más constante y continua es.
• Dirección: cuanto más definida sea establecida la meta hacia donde va el individuo,
tanto más motivada está la conducta.

“…La motivación está constituida por todos los factores (impulsos internos y fuerzas
externas) capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo…”

La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a
elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situación.

En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al
esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos (de la empresa por ejemplo), y
empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra
significado.

La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el
fin y por el contrario sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de
significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.

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La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De manera
que al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel varía
tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.

Motivar a una persona es proveerle ciertos estímulos para que adopte un
determinado comportamiento deseado. Es crear las condiciones adecuadas para que
aflore un determinado comportamiento en las personas.

La importancia de la motivación radica en que permite canalizar el esfuerzo, la energía y
la conducta del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones
y a la misma persona.

Existen dos tipos de motivación.

El primero es llamado motivación intrínseca. Esta motivación viene de adentro del
individuo. Las actividades que los individuos hacen son su propia recompensa. La gente
se siente motivada porque involucra a nivel afectivo la actividad que está
desempeñando.

El segundo tipo de motivación es llamada motivación extrínseca. Para quienes están
motivados extrínsecamente, sus recompensas son factores externos. Estas personas
hacen su trabajo para ganar una recompensa.

Las personas estamos extrínsecamente motivadas por nuestra sociedad (en distintas
esferas de actividad), ya que la misma pone mucho énfasis y presión en obtener
recompensas y un desempeño eficiente. Eso hace que, en ciertas circunstancias, sea muy
difícil estar intrínsecamente motivado.

La motivación depende de la personalidad del individuo (religión, cultura, costumbre,
internalización, socialización), de su percepción, y de la percepción del mundo exterior
para con el individuo mismo.

La psicología del deporte abarca el “estudio de la conducta humana en situaciones
deportivas; aplica los hechos y principios psicológicos a la perfomance y a toda conducta
humana relacionada con el ámbito de los deportes”.

Podemos explicar este esquema motivacional describiéndolo en un proceso tan básico
como satisfacer el hambre:

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1. La necesidad y el impulso es un proceso a nivel fisiológico (físico y químico).
2. Discriminación de indicios (siento vaciedad en el estómago).
3. Discriminación de afectos (es una sensación desagradable, o displacentera).
4. Expectativa de afecto: (pienso que si me alimento, ello me dará placer).
5. Conducta instrumental (me pongo en acción para conseguir alimento).
6. Respuesta consumatoria (me alimento).
7. Si pasa mucho tiempo sin comer (privación) vuelve a romperse el equilibrio y surge
una nueva necesidad.

Proceso de la motivación, podemos partir del análisis del siguiente esquema:

NECESIDAD

Ruptura de equilibrio Impulso

Tiempo de privación Discriminación de indicios y afectos

Retorno al equilibrio Expectativa de afecto

Conducta consumatoria Conducta Instrumental

Este modelo homeostático (en el sentido de regular el ambiente interno para mantener
una condición estable y constante) de motivación, es el que se emplea para explicar las
grandes necesidades orgánicas, tales como el hambre y la sed. Se funda en el principio
según el cual el individuo sobrevive con la condición de que los elementos constituyentes
de su medio interno sean constantes, es decir, se mantengan dentro de cierto límite.

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4. ¿Qué es el empowerment? (Empoderamiento/
Facultación)
La distribución ordenada del poder y la autoridad (Peter Senge)
Delegar las decisiones al nivel más bajo posible (Honeywell Corporation)
Darles la responsabilidad y el control a las personas que realizan el trabajo que son
la base de la organización (Peter Block)
Hacer que los empleados participen en los asuntos en los que requiere de su
comprensión y compromiso (John E. Jones, Wim L. Beartly)
Permitir que las personas hagan todo lo que su capacitación les permite y por lo
que tendrán que responder (Warren Venís y B. Nanus)
Compartir el poder de decisión con los empleados (Ronald W. Clemente, Murria
State)
Permitir que las personas piensen y actúen dentro de límites determinados
Motivación e iniciativa para alcanzar metas propuestas claras
Delegar con autoridad
Libertad en acción
Si bien el empowerment se caracteriza por promover la innovación y la creatividad,
tomar mayores decisiones y enriquecer los puestos de trabajo, el proceso requiere de
manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir crecientes
responsabilidades.

Empowerment es "habilitar para". Habilitar es crear el ámbito donde el individuo
sienta que puede efectivamente actuar conforme a lo que la organización promueva y
que sienta que se encuentra capacitado para alcanzar con éxito las metas impuestas.

Habilitar es en definitiva hacer contar al otro con la autoridad, responsabilidad,
conocimientos, conductas, actitudes y habilidades adecuadas para la consecución de los
objetivos del puesto.

Con lo cual es un sistema que consiste en potenciar la motivación y los resultados de
todos los colaboradores de una empresa a través de la delegación y la trasmisión de
poder.

En cuanto a motivación en general se demuestra que los factores de mayor importancia
son: reconocimiento, buen ambiente, trabajo interesante. En un segundo plano la
motivación económica.
Esto Implica que si bien es importante no solamente es necesaria una motivación
monetaria.

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Las personas prefieren trabajar en equipo y el motivo preponderante de esta preferencia
se debe a que consideran una mejor obtención de resultados. Sin embargo existen
individuos que prefieren desarrollar un trabajo en forma individual, porque les brinda la
posibilidad de un reconocimiento individualizado, por parte de su superior.

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CAPITULO II
Análisis de campo

Para alcanzar la información de campo se utilizó como herramienta una encuesta.
Esta encuesta se realizó de forma completamente electrónica, durante el mes de
Octubre de 2011, a través de contactos de la red profesional LinkedIn, donde se pueden
resumir los siguientes puntos:

Respecto a su localización la mayor proporción de las personas que respondieron trabaja
en Argentina (74%) y en España (11%). Otras participaciones fueron de México y
Colombia.

Los participantes tienen al menos una persona a cargo (57%). En cuanto a genero el 65%
de los que respondió fue de sexo masculino y el 35% de sexo femenino.

En su mayoría las respuestas fueron dadas por personas de 25 a 34 años (41%), de 35 a
44 años (35%), sigue de 45 a 55 años (13%), luego de 18 a 24 años (6%), y más de 55 años
(4%).

De acuerdo a las respuestas obtenidas se cumple en gran medida la existencia de
empowerment dentro de las organizaciones, sin embargo el porcentaje que no se
cumple es de un 24%. Con relación a la estructura organizacional el nivel de
comunicación dentro de su área es bajo o medio (81%), y la integración entre diferentes
sectores también es baja (43%).

Según entiendo si no existe mucha comunicación es difícil que exista empowerment.
Puede existir quizás la voluntad y/o el deseo que exista, pero en la práctica
aparentemente no.

La mayoría de las personas se encuentran más motivadas realizando su trabajo en
equipo (60%).

De acuerdo a lo respondido, para obtener un desarrollo profesional dentro de la
organización los encuestados están dispuestos a permanecer todo el tiempo que sea
necesario (61%).

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En caso de tener la posibilidad de renunciar las causas se reparten entre estilo de gestión
o liderazgo (27%), falta de desafíos (27%), falta de plan de carrera (23%) y tipo de cultura
(14%).

En general se puede notar que lo más valorado por los trabajadores son los "intangibles",
es decir que:

• Todos los trabajadores necesitan sentirse importantes, necesitados, lograr algo con
sentido, sobresalir.

• Los más importantes motivadores son: el logro de resultados, el ser valorados y
sentirse importantes, el ser incluidos y aceptados o admirados por el grupo, el competir y
ser cabeza de otros grupos, el obtener influencia y status, el ganar más dinero, el acceder
a oportunidades de hacer cosas que uno quiere, etc.

Uno de los problemas que afrontan los programas o actividades motivacionales es que
generalmente se pasa por alto algo fundamental: conocer o identificar aquellos factores
que realmente motivan a la persona de manera individual y colectivamente.

Desde el trabajador hacia la organización los factores habituales solicitados son la
responsabilidad ambiental, ética, respeto, trayectoria, buen clima laboral, mientras que
se pide de forma individual tener una buena remuneración, que exista plan de carrera,
reconocimiento y estabilidad.

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CAPITULO III
Escuelas de Administración (concepto de hombre)
Vale la pena dar un poco de contexto a nuestra evolución como género humano.
Hacia 1820 el eje de preocupación mundial giraba sobre la economía (para variar), y
duró aproximadamente un siglo como tema principal la preocupación vinculada a la
tendencia de la producción con relación a la proyección del crecimiento demográfico.

Durante el siglo XX pasaron alrededor de 60 guerras y revoluciones (convirtiéndose lo
que entonces era un medio, a ser hoy en día en una súper industria y un fin en sí
mismo), la caída de algunos imperios; conocimos diferentes ideologías políticas que
fueron o son gobierno, junto con sus extremismos, causas y consecuencias; el arte
desde la música y el cine también se convirtió en una floreciente industria y mecanismo
de difusión de ideas.

Conocimos la profundidad del pensamiento de personas, entre otras, tales como
Martin Heidegger brindando conceptos tales como el del “Ser”, del “Tiempo” y de la
“Existencia humana”, y de Victor Frankl fundador de la Logoterapia, entre otros
grandes pensadores.

En todo este tiempo y desde el siglo XIX los recursos crecían con una progresión
aritmética mientras que las necesidades tenían una progresión geométrica.

Comenzó a estudiarse este problema pensando que la solución radicaba en lo que
actualmente denominamos productividad. Con esto se conseguiría la mayor paridad
posible, entre ambas variables.

Por ese entonces surgió Thomas Malthus con su Ley de Rendimientos Marginales
Decrecientes, anticipando que la humanidad estaría condenada a sufrir hambre y
todas las consecuencias aparejadas de esta situación.

En forma muy escueta, esta Ley dice que “intensificando el uso de un factor
productivo se genera en primera instancia aumento en la producción, pero que
luego el incremento de la producción tenderá a ser menor que el esfuerzo aplicado
para obtenerlo”.

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En este contexto y a partir de allí, comienzan a difundirse los autores que gestaron
determinadas corrientes de pensamiento, conocidas por todos nosotros, que
conforman las Teorías o Escuelas de Administración.

Todo comenzó entonces con los trabajos realizados por Fredirick Taylor, intentando
resolver la incógnita a través de una "Organización del Trabajo", con la idea de
adaptar el Hombre a la Máquina, y viceversa; hasta la evolución del pensamiento
considerando al Hombre "Organizacional y Administrativo".

Las escuelas tienen una mirada del hombre de acuerdo a su proceso de evolución y del
hombre en sociedad, dentro de las normas de estas instituciones.

Tomaremos los datos más representativos de alguna de ellas para efectuar este
análisis.

La Teoría Clásica por ejemplo tomó al hombre entre otras cosas como un ser
económico, aislado e individualista. La Teoría de las relaciones humanas lo tomó como
un ser social, miembro de un grupo. La Teoría Neoclásica tomó al hombre como un ser
racional y social, orientado al alcance de objetivos de la estructura y propios.

Parametrización generacional y contexto
A lo largo de estos años han surgido diferentes formas de llamar a las generaciones
según su época, con el fin de facilitar el análisis del comportamiento organizacional.

Un tema importante en la agenda de administración de personal impuesto por la
realidad es entender la Generación Y, y cómo acoplar las generaciones venideras a la
cultura organizacional que como sabemos está basada en su propia historia.

Se entiende por generación a “un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia
un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores” (Ogg y
Bonvalet, 2006).

Es importante remarcar que si bien la edad es una referencia, no es determinante para
identificar una generación porque no basta para considerar a un grupo como de la
misma generación. Es necesario identificar un conjunto de vivencias históricas
compartidas en el proceso de socialización que de acuerdo al impacto que tuvo en cada
persona dará como resultado una visión compartida.

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En orden cronológico podemos mencionar como referencia a la generación nacida
antes de la segunda guerra mundial (la generación llamada trabajadores tradicionales).
Allí encontraremos personas que tienen como valor fundamental la lealtad y el valor,
respetando fuertemente la autoridad, más allá de todo.

El concepto de hombre económico, mencionado en la escuela clásica de
administración, es la piedra angular para las personas que tienen esta visión de la vida
ya que buscan la eficiencia máxima.

Estas personas se adaptaron a un ambiente de escasez por lo cual valoran la austeridad
y la posibilidad de aprovisionarse. Por regla general, son prácticos y disciplinados. Por
toda la convulsión vivida evitan conocer información de guerras actuales o que algún
familiar esté participando en una de ellas.

Situándonos entre los nacidos en la década del ´50 encontraremos a los baby boomers.
Ellos han nacido con la teoría de la administración que se caracterizó por las relaciones
humanas en donde se concibe a la persona sí y sólo sí dentro de un grupo social. Los
baby boomers crearon un fuerte cambio social, incluyendo el movimiento hippie, el
feminismo y los derechos civiles. Son optimistas y automotivados, buscan la máxima
eficiencia.

En un mundo dicotómico pero algo más apaciguado surge la generación X. Este grupo
está comprendido por las personas nacidas en las décadas del ´60 y ´70. Dentro de las
organizaciones de las que forman parte son ideales, según sus funciones y roles, para
liderar y diseñar entornos de trabajo informales y transformar las estructuras
corporativas de entidades jerárquicas en horizontales y flexibles.

La teoría de la administración en la que crecieron fue la Neoclásica, en donde el
concepto fundamental de organización se basa en un sistema social, pero con objetivos
a ser alcanzados racionalmente. Es por ello que un valor clave de la generación X es la
consecución de un equilibrio entre las metas profesionales y la calidad de vida.

La generación “Y” la componen las personas nacidas a partir del ´80 y
aproximadamente hasta mediados de los ´90. Ellos han vivido toda su vida con la
tecnología de la información y tienen dificultades para la comprensión de un mundo sin
ella. Tienden hacia las necesidades individuales y a menudo exigen un alto nivel de
autonomía. El concepto temporal se mide en rapidez o inmediatez, por lo cual también
se caracterizan por no tener mucha paciencia. Quieren vivir la vida hoy.

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Desde el punto de vista de la administración tienen un concepto de lealtad diferente al
de las generaciones anteriores. En general el poder del conocimiento y el de la
experiencia real son las únicas herramientas válidas para encausarlos.

La próxima generación, la generación “Z” nacida entre 1995 y 2005 son adictos a
Internet y a los juegos ya que nacieron con esto, son nativos digitales amantes de la
hiperconectividad y en consecuencia volcados hacia el consumo. No creen en los
estudios formales y en consecuencia es probable que haya una demanda insatisfecha
de profesionales a futuro.

Motivación desde el punto de vista personal
En general sería de suma importancia comprender que la motivación es un impulso
físico y mental, con el fin de alcanzar un determinado objetivo, y por lo tanto se
desprende que es un trabajo a realizar anterior al resultado, por lo cual el factor
planificación es el de mayor importancia.

La motivación nace desde un impulso para cubrir algo tan básico como una necesidad.
Esta necesidad puede ser interna (automotivación), o externa (Trascendente) que se
canaliza por un estímulo.

Es aquí donde el estudio debe ser personalizado, haciendo un análisis del equipo de
trabajo para conocer bien a las personas que lo componen, es decir, tanto al conductor
como a los conducidos.

Para cada situación, los conductores pueden orientarse ya sea hacia el proceso,
entendiendo como todos aquellos vínculos interpersonales (formal e informal) y
formas de alcanzar objetivos; o hacia el resultado, comprendiendo el logro o meta
alcanzada.

Entra directamente en juego la dinámica dialéctica de las relaciones humanas y el
conocimiento de cada integrante, y es por ello que utilizo como pilares de este análisis
las teorías motivacionales, las escuelas de administración que nos dan un marco
temporal, y la clasificación de las generaciones.

Si bien es muy difícil conocer sinceramente cuál es “la bujía del motor” de una persona
o el “motor de la sinergia” del equipo de trabajo, siempre existen puntos de encuentro
que una empresa puede utilizar, ya sea que ofrezca buenas oportunidades de
desarrollo, plan de carrera, respeto, un jefe capacitado que sepa ejecutar el

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empowerment, para estimular a su personal y un plan justo de recompensa por el logro
de los objetivos planteados y alcanzados.

Conclusiones finales
Desde mi punto de vista la gestión de conocimiento individual es el núcleo de la
determinación de la motivación propia. Este conocimiento se forma por un proceso de
rotación continua de intra-relación e inter-relación con uno mismo y con el medio, de
forma sumamente heterogénea. Gráficamente este sería un modelo aproximado:

Institución
Colegio
Religiosa

Amigos Clubes

Conciencia
Espíritu
Socialización
Proceso de

Familia Actos
Hombre
Hombre Carácter
Empresas

Hábitos

En el centro se encuentra el hombre de forma individual con cada una de sus
características, es decir con su conciencia, hábitos, carácter y actos que mediante el
proceso de socialización constante interactúa con el entorno. Las instituciones que nos
socializan tales como la familia, los amigos, el colegio, instituciones religiosas, clubes
y/o empresas o ámbito de trabajo nos imponen pauta de comportamiento. Cada uno
de nosotros tiene un proceso de internalización en donde filtra la información que
recibe y emite.

Imaginensé intentar conseguir liderar un equipo de trabajo sin conocer a sus
integrantes.

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BIBLIOGRAFIA
Fainstein, Hector. "Conducción de equipos eficaces". Ediciones Machi. Buenos
Aires, año 1997.

Pichón Riviere E. El proceso grupal . Del psicoanálisis a la Psicología Social.
ediciones Nueva Visión. Buenos Aires, 1985.

Chiavenato, Idalberto." Introducción a la Teoría General de la Administración". Mc
Graw Hill. Mexico, año 1987

Robbins, Stephen. "Comportamiento Organizacional". Editorial Prentice Hall.
Mexico año 1999.

Larocca, Héctor-Barcos, Santiago-Fainstein, Héctor-Franco, Jorge-Nuñez, Graciela-
Narváez, Jorge-Gelli, Alejandro. "¿Qué es Administración?". Editorial Macchi. Bs. As año
1998.

VV.AA. "Atlas histórico universal". Editorial El País-Aguilar. Madrid, 1991.

Algunos tomos de "Aula abierta" de Salvat de la colección "Temas Clave". Editorial
Salvat. Barcelona año 1981.

Koontz Harold y Weihrich Heinz. "Administración. Una perspectiva global".
Editorial Mc Graw Hill. Mexico, año 1998.

Wikipedia

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2011
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ANEXOS
Motivación
Motor de la sinergia.
[La motivación es tan importante en una organización como lo son las finanzas, la
producción y el marketing. El autoconocimiento de cada colaborador dentro de un
equipo de trabajo es fundamental así como lo es saber diferenciar entre la función
y el rol.]

Lic. Javier Mauricio Orellana
JMO
01/11/2011
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ANEXO I: Resumen De Escuelas De Administración
Eje Teorías Principales Concepto de Concepto del Comportamiento Tipos de Resultados
Temporal Exponentes Organización Hombre Organizacional del Incentivos Deseados
Individuo
1900-1920 Clásica Taylor, Fayol, Estructura Hombre Ser Aislado Materiales y Maxima
Gilberth, Gantt, formal como Economico (Individuo) salariales eficiencia
Gullick, Urwick, conjunto de
Mooney, órganos,
Emerson, cargos y
Sheldon tareas.

1930-1940 De las Mayo, Follett, Sistema social Hombre Social Ser Social Sociales y Maxima
Relaciones Dubin, como conjunto (miembro de simbólicos eficiencia
Humanas Cartwright, de roles grupo)
French, sociales.
Zalesnick,
Lewin
1950-1970 Neoclásica Drucker, Sistema social Hombre Ser racional y Mixtos Eficiencia
Koontz, con objetivos a Organizacional y social orientado al óptima y
Newman, Dale ser alcanzados Administrativo alcance de eficacia.
racionalmente objetivos
(individuales y
organizacionales.)
Exponemos este cuadro (muy sintético) a modo orientativo, de estas Escuelas, basado en el libro: "Introducción a la Teoría
General de la Administración", de Idalberto Chiavenatto. McGraw-Hill, 1982.

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ANEXO II: Sucesos Históricos Mundiales Relevantes
Menciono algunos hechos mundiales o personajes, para comprender y relacionar el
clima donde nacían, permanecían y decaían estas doctrinas (imaginando la parábola
de paradigmas de Thomas S. Khun, con la salvedad de que no todas las Escuelas que
surgieron fueron incompatibles, o excluyentes entre sí).
Años 1901 al 1910
• Europa en la Cima del Poder.
• El cine.
• La Guerra Ruso- Japonesa.
• Nace la Radiodifusión.
Años 1911 al 1920.
• Los derechos de la Mujer.
• La Primera Guerra Mundial.
• La Revolución Rusa.
• La sociedad de las Naciones.
Años 1921 al 1930.
• Ghandhi.
• Musolini llega al poder.
• Stalin toma el poder.
• El Surrealismo.
Años 1930 al 1940.
• La Gran Depresión de Estados Unidos.
• Adolfo Hitler toma el mando.
• La Alianza del Eje.
• La Guerra Civil Española.
• La Segunda Guerra Mundial.
Años 1941 al 1950
• Hiroshima.
• La O.N.U.
• La revolución de la computadora.
Años 1951 al 1960.
• La Guerra Fría.
• La Guerra de Corea.
• Movimiento Hippie.
• Auge del Psicoanálisis.
Años 1961 al 1970.
• Vietnam.
• Los Beatles.
• El hombre llega a la Luna.

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ANEXO III: Vectores del Cono Invertido
Vector significa LINEAS DE FUERZA

Un VECTOR es, ante todo una herramienta diagnóstica, un indicador que muestra cómo está
funcionando un grupo en determinado momento, por ejemplo si se encuentra o no en la fase de pre-
tarea, de la tarea, etc.

Originalmente la idea de vector proviene de la matemática y de la física, donde designa una forma de
representar magnitudes que poseen una determinada intensidad, dirección y sentido.
Kurt Lewin fue el creador de la teoría del campo de la conducta.

Enrique Pichón Riviere retoma el término vector para expresar cierto tipo de procesos de interacción
grupal de manera que se configura un esquema que permite hacer una lectura de la interacción grupal,
evaluar la marcha de un grupo, y efectuar un diagnostico sobre el tema.

El cono invertido es un recurso visual para comprender mejor cómo se lleva a cabo el análisis sistemático
de las situaciones grupales, entendiendo “por análisis” hacer explícito lo implícito. La tarea de explicitar
lo implícito es lo que, más concretamente se llama “interpretación”

ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN EL CONO

Este esquema está constituido por tres elementos: la base, el vértice y la espiral dialéctica. El esquema
del cono invertido tiene la intención de configurar en su “BASE” todas las situaciones manifiestas en el
campo operacional y en su “Vértice” las situaciones básicas universales que están actuando en forma
latente.

En la base se ubican los contenidos emergentes, manifiestos o explícitos. En el vértice se ubican las
situaciones básicas o universales implícitas que están permanentemente actuando y cuya indagación es
tarea del observador.

La espiral dialéctica indica que hay una mutua retroalimentación:

Desde lo manifiesto se llega a lo latente, lo latente es reenviado al nivel manifiesto para hacerse
explícito; lo explicitado produce un insight, que a su vez modifica la situación latente (por ej. Reduciendo
los miedos básicos) y así sucesivamente va cumpliéndose la tarea correctora a través de la continua
retroalimentación.

Dice Pichón que la “constatación sistemática y reiterada de ciertos fenómenos grupales, que se
presentan en cada sesión, nos ha permitido construir una escala de evaluación básica, a través de la
clasificación de modelos de conducta grupal.” Esta escala o categorización está constituida por seis
vectores, o roles prescriptos o puestos que definimos como Afiliación y Pertenencia, cooperación,
pertinencia, comunicación, aprendizaje y telé.

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ACERCA DEL MODELO VISUAL

El cono tiene una parte más extensa (la base) y otra más circunscripta (el vértice). Esto es útil para
mostrar que mientras lo manifiesto o explicito se presenta bajo múltiples formas), lo latente o implícito
puede reducirse a unos pocos miedos o fantasías básicas universales.

Por ejemplo en todo grupo encontramos resistencia al cambio como fenómeno universal pero en cada
grupo o en diferentes momentos de un grupo esta resistencia se puede manifestar de muchas formas
distintas: como aburrimiento, como agresividad, como desatención, como diversión, como conspiración
etc.

El hecho de que el cono se presente como invertido indica que lo manifiesto está arriba, y lo latente está
abajo. “Arriba se asocia generalmente con lo superficial, es decir, lo manifiesto, mientras que “abajo”
con lo profundo, o sea con lo latente.

Por último el cono sugiere la idea de una espiral dialéctica. Una espiral es un círculo que se abre, no es
un círculo cerrado sino un círculo abierto, donde en cada vuelta hay un progreso, una nueva síntesis y no
una mera repetición de lo anterior, como en el círculo cerrado.

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