El impacto del Engagement en la toma de decisiones de ejecutivos y lineas medias.

El rol del engagement en la toma de decisiones
y su valor para las organizaciones en entornos inestables
Cuando los sentimientos de los trabajador impactan en los beneficios de la empresa
Autor: José J. Burgos Lancero
Tutora: Pilar Ripoll
Psicología del Trabajo y las Organizaciones
Junio 2014

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ÍNDICE
ÍNDICE ....................................................................................................2
RESUMEN Y PALABRAS CLAVE.................................................................3
ABSTRACT Y KEYWORDS .........................................................................4
INTRODUCCIÓN ......................................................................................5
MARCO TEÓRICO................................................................................... 12
Engagement .......................................................................................... 13
Engagement en las organizaciones y beneficios empresariales................................. 15
Toma de Decisiones ................................................................................ 17
Tipos de decisiones dentro de las organizaciones ................................................... 19
Estilo de la toma de decisiones.............................................................................. 21
Calidad percibida de la toma de decisiones.................................................... 23
Engagement y toma de decisiones ............................................................... 24
Prácticas de Recursos Humanos: Relación con Engagement y Toma de decisiones. 26
Hipótesis .............................................................................................. 29
PARTE APLICADA .................................................................................. 30
Metodología.......................................................................................... 31
Muestra ............................................................................................................... 31
Procedimiento...................................................................................................... 32
Instrumentos de medida ....................................................................................... 32
Resultados ............................................................................................ 34
Discusión ............................................................................................. 36
Limitaciones e investigación futura ....................................................................... 38
Implicaciones Teóricas y Prácticas ........................................................................ 39
Propuesta de modelo ............................................................................... 40
BIBLIOGRAFÍA....................................................................................... 42
ANEXO .................................................................................................. 45

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RESUMEN Y PALABRAS CLAVE
Actualmente es necesario trabajar en la demostración de que apostar por la salud
psicosocial de los trabajadores tiene realmente impacto en las organizaciones; en el
presente estudio se analiza la existencia de una relación real y directa entre el
engagement de los trabajadores en líneas medias y altas jerárquicas y el estilo con el que
toman decisiones en sus organizaciones. Siendo conscientes de que hay una serie de
estilos de toma de decisiones que son más rentables para las organizaciones que otros,
observamos que los trabajadores en engagement suelen optar por este tipo de estilos de
decisiones.
Palabras Clave:
Engagement, Organizaciones Saludables, Toma de Decisiones, Dirección de Empresas,
Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Psicología del Trabajo.

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ABSTRACT & KEYWORDS
Currently at work is needed to research the psychosocial health of workers has impact
on organizations; in this study we found a evidences about the existence of a direct
relationship between the engagement of workers in medium and high hierarchical lines
and decision making styles. We have note that engagement workers often choose a type
of decision styles more positive for the organizations tan the others.
Keywords:
Engagement, Healthy Organizations, Decision Making, Management, Strategic Human
Resources, Labour Psychology.

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INTRODUCCIÓN
En los últimos cien años la Psicología se ha centrado principalmente en los aspectos
negativos de la conducta humana. Por ejemplo, desde 1907 hasta 2007, se han
publicado más de 77.614 artículos sobre estrés laboral, y, tan sólo, unos 6.343 sobre
bienestar laboral, según la base de datos PsycINFO (Hervás y Vázquez, 2008). En
concreto, en el ámbito de la Psicología de las Organizaciones, siempre se ha centrado en
el lado negativo, teniendo sus raíces ancladas en el concepto clínico de la psicología.
Sin embargo, esta perspectiva solo cubre la mitad del espectro de la psicología
organizacional. Actualmente, existe una necesidad creciente de una aproximación
positiva desde la psicología hacia las organizaciones y las personas que las forman que
se centre en las fortalezas del empleado y el funcionamiento óptimo de la organización
(Hervás y Vázquez, 2008).
Pero lo cierto es que, hoy en día, podemos afirmar que la psicología puede ofrecer y
ofrece respuestas a las demandas emergentes dentro de las organizaciones; enfocando
esfuerzos y recursos en la mejora de la organización a través de prácticas destinadas al
factor humano. Son muchas las prácticas existentes en esta materia en la actualidad, sin
embargo, muy pocas las que se nutren de una perspectiva psicosocial o psicológica,
teniendo mayor interés en la captación, evaluación y capacitación, que en los estados
psicológicos de los mismos trabajadores. Lo cierto es, sin embargo, que obviando la
existencia de estas prácticas, muchas empresas dejan de considerar factores
psicosociales como el burnout de los empleados, desde el lado negativo, y otros como la
motivación, el liderazgo, o el engagement, desde una vertiente positiva, sin tener en
cuenta que estos tienen un impacto directo en las organizaciones y sus beneficios,
además de que pueden ser una fuente de potenciación de la estrategia organizacional y
sus efectos en la misma, una ventaja competitiva.
A modo introductorio, cabe recordar que fue de la mano de Carmelo Vázquez que llegó
la Psicología Positiva a España. La pretensión era la de trabajar desde una perspectiva
positiva aquellas fortalezas acuñadas por Peterson y Seligman (2004). El concepto fue
extendiéndose hasta que empezó a convertirse en una necesidad dentro de las
organizaciones, creando así el concepto de Organizaciones Saludables y Resilientes.

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Este tipo de organizaciones son las que se generan los beneficios psicosociales como el
engagement, del que hablamos en este trabajo, pero también otros muchos que no son
objetivo de este análisis como podrían ser resiliencia, autoeficacia y confianza
organizacional. Sin embargo, muchas empresas descartan estas prácticas de
organizaciones saludables. Algunas de las razones que se esgrimen para desechar esta
opción son la imposibilidad de medir los beneficios, la no existencia de relación con los
beneficios, o la necesidad de inversión. Aunque lo que parece más real es que la
concepción de dirección hard parece estar más relacionada con el beneficio o la
reducción de costes que las herramientas soft (sof-tskills). ¿Pero, es eso real, o las
herramientas soft pueden ser una fuente de ventaja competitiva y estratégica?
Lo cierto es que a través de este tipo de investigaciones, como la del Burnout de
Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli, 2001, nació el modelo de Recursos y
Demandas Laborales. Los distintos entornos de trabajo o características laborales
pueden dividirse en dos categorías diferentes: demandas y recursos laborales. Las
demandas laborales hacen referencia a aquellos aspectos físicos, psicológicos,
organizacionales o sociales del trabajo que requieren un esfuerzo sostenido y conllevan
costes fisiológicos y psíquicos (Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schaufeli, 2001). Los
recursos laborales se refieren a los aspectos físicos, psicológicos, organizacionales o
sociales del trabajo que pueden reducir las exigencias del trabajo y los costes
fisiológicos y psicológicos asociados, ser decisivos en la consecución de los objetivos
del trabajo o estimular el crecimiento personal, el aprendizaje y el desarrollo (Bakker,
2011; Bakker y Demerouti, 2007). Salanova, Agut y Peiró (2003) señalan que la
combinación de las demandas y los recursos puede producir dos procesos distintos
sobre el bienestar del trabajador: daños a la salud o motivación. El primero de ellos, se
produce descompensación o erosión de la salud pues en el contexto laboral los
estresores y la falta de recursos se asocian a actitudes negativas hacia el trabajo y
burnout. En el segundo proceso del modelo, los recursos laborales sirven de
motivadores intrínsecos que conducen a los trabajadores al crecimiento, aprendizaje y
desarrollo. También pueden ser motivadores extrínsecos porque son un instrumento
para alcanzar los objetivos laborales. Los buenos resultados aumentan actitudes
positivas hacia el trabajo, la autonomía, la relación y la competencia que se relacionan
directamente con el engagement.

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Sin embargo, como decíamos, muchas de las críticas hacia este tipo de prácticas
argumentan la dificultad para ser evaluadas como fuente de beneficios, ventajas
competitivas, etc. Este modelo es un modelo heurístico/explicativo de procesos y
de relaciones que ocurren en los entornos laborales. Este tipo de modelos, en
muchos casos no se pueden poner a prueba en conjunto. Sin embargo, la
investigación lo ha ido validando poco a poco, brindando evidencia sobre las
relaciones que plantea.
Cualquiera de las intervenciones realizadas desde el área de recursos humanos tiene que
estar totalmente en sintonía con la estrategia de la dirección de empresas, el
management, entre otros, y, sobre todo, no perder su objetivo último: generar beneficios
a la organización. Al final, el motivo empresarial es el beneficio, el crecimiento y la
supervivencia; otra cosa es, como será comentado posteriormente, la posibilidad de
obtener ese beneficio a través de una sinergia mutua entre este concepto hard de
empresa, y unas practicas beneficiosas para los trabajadores, la misma empresa, y su
entorno, es decir, la unión de un concepto de psicología como el engagement y uno de
estrategia empresarial como la toma de decisiones.
En este sentido, en primer lugar, tendremos que esclarecer qué podemos entender,
realmente, por empresa. Según Dasí, Dolz, Ferrer y Iborra (2006) y Guerras y Navas
(2007), la empresa es una organización, es decir, un conjunto de personas que llevan a
cabo una serie de actividades con el propósito de alcanzar una meta común, que a partir
de unos recursos o factores crea productos o servicios para satisfacer necesidades,
generando en este proceso un valor añadido con el fin de lucrar a los propietarios.
Obviamente, en este punto, hablamos de organizaciones con ánimo de lucro, cierto es
que “organización” es un término amplio que acoge a muchos tipos; lucrativos y no
lucrativos, y por ello no podemos utilizar el término organización y empresa
indistintamente, sin antes señalar que en este trabajo se centra la atención en las
organizaciones con fines de lucro.
Estas organizaciones tienen unas características que se basan en el propósito, las
personas y la estructura deliberada. Conscientes de que las empresas tienen una
finalidad lucrativa, entendemos que esa finalidad se traduce en la necesidad de contar
con unas personas para realizar el trabajo, personas que están dirigidas por una

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dirección que estructura y alinea de la forma más eficaz posible el trabajo y los medios
para conseguir un fin. En este contexto de la gestión de los trabajadores, surge la
función de los recursos humanos.
Entrando en el concepto de la empresa, decisiones como “qué se produce”, “qué
servicio se ofrece”, “qué tipo de personas forman la organización”, y “cómo se deben
estructurar las personas dentro de la organización” vienen dadas por diversos factores
entre los que destacaremos el entorno. La empresa, sin duda, es un sistema abierto, lo
cual significa que está en continua interacción con el entorno. De dicha interacción
depende que la empresa sobreviva y crezca, o que ocurra lo contrario (Ventura, 2008).
Ventura (2008) coincide en que podemos considerar el entorno como todo aquello que
está fuera de los límites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a
la organización que son relevantes para su actuación. De este modo podemos hablar de
dos tipos de entornos: entorno general y entorno específico. El entorno general es
aquél que afecta a todas las empresas y a todos los elementos que lo componen. El
entorno específico afecta a la empresa de una forma más directa.
Existen tres tipos de entornos: 1) Entorno estable, simple, estático y de baja
incertidumbre, 2) Entorno intermedio y 3) Entorno turbulento, de mayor
complejidad, dinamismo y alta incertidumbre.
De lo dicho anteriormente, es muy significativo entender que los cambios en el entorno,
sus formas y efectos representan en este momento un gran reto para todas las
organizaciones. Ahora bien, los cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una
oportunidad. Por un lado, las amenazas pueden ocasionar impactos negativos sobre la
empresa, fuerzas que socaven la seguridad y los objetivos de la organización; por otro
lado, las oportunidades pueden significar efectos positivos, que de ser aprovechados,
pueden generar consecuencias positivas para crecer o para mejorar los resultados de la
organización. En entornos cambiantes (turbulentos) las organizaciones que tienen
mayor capacidad de reacción y toman decisiones con mayor rapidez para actuar ante
estos cambios generan ventajas competitivas que le permiten influir, e incluso, liderar
los cambios (Ventura, 2008). Un buen ejemplo de esta capacidad para influir y liderar
cambios en entornos volátiles es el caso de Apple con la apertura de un nuevo mercado
de tablets a través del Ipad©.

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El entorno ha ido evolucionando de estable a turbulento, caracterizándose por la
novedad, la intensidad, la velocidad y la complejidad de los factores, así como la
cantidad de cambios. Por tanto, dada esta complejidad y mayor grado de incertidumbre
su evolución es más difícil de prever y de entender (Ventura, 2008). Desde el punto de
vista de los recursos humanos, las decisiones estratégicas para adaptarse a los nuevos
escenarios están provocando la realización de prácticas de gestión de personas
enfocadas en el ajuste de la fuerza de trabajo al escenario organizativo y productivo;
virando, constantemente, en función de cambios como nuevos contratos, ampliaciones,
absorciones, cambios en los modelos de producción, cierres de centros de trabajo,
expedientes de regulación de empleo, etc. Todo esto sin implicar a la dirección de
recursos humanos, en la mayoría de las organizaciones, en el desarrollo de una
estrategia definida que sea consecuente con la estrategia empresarial.
En definitiva, como afirman Menguzzato y Renau (1991), se hace necesaria una
evolución en el sistema de management de la empresa. Si bien, como en todo sistema
abierto, la capacidad de adaptación de la empresa a su entorno es una característica
indispensable para su supervivencia, esta capacidad de adaptación rápida se hace aún
más crucial y vital cuando el entorno es turbulento y más efectiva cuando se trabaja de
la mano con el factor humano de las organizaciones. Sin embargo, el entramado
organizacional está sufriendo una serie de cambios que están modificando
completamente el modo en que entendíamos las organizaciones; la inseguridad que
sienten los trabajadores es consecuencia directa de todos estos cambios. Así, los
resultados de la Cuarta Encuesta Europea de Condiciones de Trabajo muestran que “el
13% de los trabajadores de los países de la UE consideran que podrían perder su trabajo
en los siguientes seis meses” (Fundación europea para la mejora de las condiciones de
vida y trabajo, 2007).
En un plano más global, y como apuntan Salanova, y Schaufeli (2009), en el mundo
empresarial se está produciendo una gran bifurcación en las organizaciones. Por un
lado, las organizaciones son cada vez más grandes y siguen en continuo aumento
mediante fusiones y adquisiciones. El caso más reciente, sin duda, es la adquisición de
WhatsApp Inc. por parte de Facebook. Sin embargo, estas organizaciones, a la vez,
están constantemente disminuyendo, a través de reducciones de plantilla,
reestructuración o recolocación. Por ejemplo, según el diario El País, del 24 de Agosto
del 2012, Nokia en julio de 2012 despidió o recolocó a más de 7.000 trabajadores.

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Desde el punto de vista estructural, las empresas asumen cambios en áreas como la
eficiencia en la fabricación con sistemas como la gestión Just-in-time, la Gestión de la
Calidad Total, y la tecnología implantada en la fabricación. Desde la dirección de
recursos humanos se apuesta por el trabajo en equipo, la gestión del conocimiento y la
gestión del rendimiento (Salanova y Schaufeli, 2009). Sin embargo, parece que no se
piensa en el trabajador en sí; en la mayoría de casos, se ha optado por afrontar estos
cambios en el entorno con soluciones relacionadas con la flexibilidad estructural,
funcional, geográfica, modificaciones en los métodos de producción, incentivos
relacionados a la productividad, etc. Lo que parece no tenerse en cuenta es que en
realidad estos cambios se filtran al nivel del puesto de trabajo, que se vuelve más
complejo, exigiendo del trabajador cada vez más, tanto a nivel emocional como
cognitivo. Esto significa que dependiendo de la capacidad y la voluntad que tengan los
empleados para adaptarse a estos cambios organizacionales, las organizaciones podrán
prosperar en consonancia a sus objetivos y estrategias, o no. Obviamente, tenemos en
cuenta que hay factores estructurales, contextuales, económicos, políticos, sociales
que trascienden la voluntad y la capacidad de los empleados, que aunque muchas
veces es máxima, no logra compensar las demandas sobre las cuales ellos no tienen
control. Sin embargo consideramos que es un buen punto de partida.
Las políticas de RRHH son una herramienta clave para este tipo de empresas. Sin
embargo, sobre las prácticas destinadas a influir en los estados psicosociales de los
trabajadores aún se ha dicho bien poco.
También se habla poco, en las organizaciones, sobre la necesidad de conocer por qué
los trabajadores y directivos trabajan cómo trabajan, porqué actúan como actúan, porqué
dirigen cómo dirigen, o, en este caso, cómo toman decisiones estos profesionales,
teniendo en cuenta que estas decisiones son, en entornos como el actual, las que hacen
virar la nave organizacional hacia un lado u otro, a través del temporal, dirigiendo, a
través de ellas, a los tripulantes. No obstante, también es cierto que se ha trabajado la
toma de decisiones desde el punto de vista empresarial a través aspectos como la
formación y los programas informáticos.

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En este contexto presentamos el objetivo de este trabajo:
Analizar cómo afecta el engagement al estilo de toma de decisiones de directivos de
líneas medias y altas, así como a la calidad percibida de estas decisiones por parte de
los mismos.

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MARCO TEÓRICO
El objetivo de este trabajo es analizar cómo afecta el engagement al estilo de toma de
decisiones de directivos de líneas medias y altas, así como a la calidad percibida de
estas decisiones por parte de los mismos. La toma de decisiones tiene un gran impacto
en las organizaciones, sobre todo, en aquellas que se mueven en entornos inestables o
turbulentos. Por ello, analizar la relevancia de un factor psicosocial tan potente como el
engagement en la toma de decisiones es una gran oportunidad para aunar el concepto de
organización saludable y los beneficios empresariales.
Como propuesta general, las organizaciones saludables deben llevar, de forma
inherente, al beneficio empresarial (Salanova et al., 2012). Las organizaciones
saludables son aquellas que ponen en marcha estrategias sistemáticas, planificadas y
proactivas para mejorar la salud de los empleados y la salud financiera de la
organización mediante buenas prácticas relacionadas con la mejora de las tareas (ej.,
diseño y rediseño de puestos), el ambiente social de la organización (ej., canales de
comunicación abierta) y la organización (ej., estrategias de conciliación trabajo/vida
privada). Además generan resultados económicos y productos relacionados con la
excelencia organizacional y mantienen excelentes relaciones con el entorno
organizacional y la comunidad (Salanova, 2008). Es interesante no perder este concepto
de vista nunca durante este trabajo, pues en definitiva, conceptos como engagement son
consecuencias directas y que nutren y se nutren de las organizaciones saludables. Muy
difícilmente, en una organización tóxica se puede hablar de sentimiento de engagement,
autoeficacia, resiliencia, etc. En definitiva, como se expone en el modelo HERO de
evaluación psicosocial (Salanova,; Llorens, Cifre, y Martinez, 2012), a través de las
prácticas saludables que ponen en marcha las organizaciones saludables, se afecta a
variables de bienestar psicosocial como el engagement.
Dicho esto, es imprescindible definir, desgranar, relacionar y fundamentar los conceptos
clave en este trabajo: Engagement y Toma de Decisiones. Sin embargo, no podemos
olvidar que ambos conceptos pueden tener incidencia o sus resultados pueden ser fruto
de apostar por un tipo de prácticas de recursos humanos u otras, así pues, también
hablaremos de ese concepto.

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Engagement
El engagement en el trabajo es “un estado mental positivo relacionado con el trabajador
y caracterizado por Vigor, Dedicación y Absorción. Más que un estado específico y
momentáneo, el Engagement se refiere a un estado afectivo-cognitivo más persistente
que no está focalizado en un objeto, evento o situación particular. El vigor se caracteriza
por altos niveles de energía y resistencia mental mientras se trabaja, el deseo de invertir
esfuerzo en el trabajo que se está realizando, incluso cuando aparecen dificultades. La
dimensión de dedicación denota la alta implicación laboral, junto con una manifestación
de un sentimiento de significación, entusiasmo, inspiración, orgullo y reto por el
trabajo. Por último, la absorción ocurre cuando se está totalmente concentrado en el
trabajo mientras se experimenta que el tiempo “pasa volando”, y se tienen dificultades
para desconectar de lo que se está haciendo debido a las fuertes dosis de disfrute y
concentración experimentadas” (Schaufeli, Salanova, González-Roma y Bakker, 2002,
p. 115).
Si entendemos el Engagement como el opuesto al Burnout podemos llegar a la
conclusión de que, contrario a los trabajadores que padecen burnout, los trabajadores
engaged tienen un sentimiento de conexión energética y efectiva con su trabajo. Los
trabajadores que están en este estado tienen la capacidad de adaptarse rápido al ritmo de
cambio de la organización actual, hacen un esfuerzo adicional, llevando su actividad
más allá de las tareas asignadas por su rol. En esta dinámica, los trabajadores ven los
cambios como retos y oportunidades para el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo
(Salanova et al., 2004).
En la actualidad, la contribución del empleado se convierte en una cuestión empresarial
de gran importancia; al tratar de crear una mayor producción con menos empleados, las
empresas no tienen otra opción que tratar de comprometerse no sólo con el cuerpo, si no
también con la mente y el alma de cada empleado. Ahí radica, sin ninguna duda, gran
parte de la importancia del concepto de Engagement para las empresas. Esto no
significa que hablemos del engagement como una herramienta de poder esclavizante
para trabajar mejor y más con menos trabajadores, si no todo lo contrario, un factor
motivacional y saludable. Sin embargo, si que es cierto que, dada la situación actual,

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muchas organizaciones pueden llevar a generar en sus empleados situaciones de estrés o
ansiedad hacia su trabajo y su futuro en la organización, lo cual, aplicando prácticas de
recursos humanos destinadas a este compromiso puede ser combatido. Muchas de estas
competencias que se derivan del Engagement están relacionadas con las que tienen
aquellos empleados valiosos para las organizaciones en entornos turbulentos, y/o que
obtienen grandes resultados en la toma de decisiones.

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Engagement en las organizaciones y beneficios empresariales
Diversos autores, como Salanova, Llorens, Cifre, y Martinez (2012), indican repetidas
veces que los recursos laborales como la autonomía, el apoyo social, la existencia de
feedback en el trabajo, la variedad de tareas, así como las posibilidades de formación y
desarrollo, y otros factores personales como la auto-eficacia, afectan de forma directa y
positiva al engagement de los trabajadores.
En definitiva, cuantos más recursos estén disponibles para los trabajadores más alta es
la probabilidad de tener empleados engaged. Estos altos niveles de engagement en el
trabajo repercuten en altos beneficios para la organización (Salanova, Agut y Peiró,
2005). Aún así, diferentes autores han desgranado una serie de aspectos en los que el
Engagement es especialmente incisivo: la satisfacción laboral, el compromiso
organizacional, la baja intención de abandonar la organización, el desempeño en las
tareas, la salud y el bajo absentismo, entre otros (Salanova et al., 2004). Los
trabajadores engaged están más satisfechos con el trabajo, se sienten más
comprometidos, son más leales a la organización y tienen menor intención de abandonar
la misma (Salanova et al., 2000). Además, “los niveles de motivación para aprender
nuevas cosas y tomar nuevos retos son más altos. En otras palabras, el engagement es
un medidor de conductas que van más allá de los comportamientos esperados por un
empleado estándar” (Salanova et al., 2004, p. 120).
De igual forma, Xanthopoulou, Bakker, Demerouti y Schaufeli (2009) demostraron que
este tipo de trabajadores ofrecen beneficios económicos tangibles. Este estudio apoya
nuestro planteamiento inicial al respecto de la existencia de un retorno positivo, real y
económico de las prácticas destinadas al bienestar psicosocial de los trabajadores. En
primer lugar, el estudio realizado con el método de estudios de diario nos permite
observar cómo se va midiendo diariamente el retorno financiero de la empresa a lo
largo de las jornadas, y cómo éste se ve incrementado a medida que la organización
hace incidencia en prácticas organizacionales destinadas a la consecución de
engagement como son la autonomía, el coaching y la mejora del clima de los equipos
(Xanthopoulou et al., 2009).
Sin embargo, en este estudio también se observó que los recursos personales del
trabajador (auto-eficacia, autoestima basada en la organización y optimismo) median

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entre los recursos empresariales y el engagement; es decir, no existe una relación
directa, al menos en este estudio, si no que es importante la existencia de un perfil
positivo del empleado (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti y Schaufeli, 2007). En el
artículo se destacan la auto-eficacia, muy relacionada con la formación que puedan
recibir los empleados, o el optimismo, relacionado con el concepto que se tiene de la
organización por parte del trabajador, entre otros muchos factores (Xanthopoulou et al.,
2009). En definitiva, como planteábamos, este estudio resulta relevante no sólo porque
vincula los recursos laborales y personales con el engagement, sino que también
demuestra que el engagement tiene un retorno para las organizaciones.

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Toma de Decisiones
La toma de decisiones es un factor que cada vez recibe mayor atención por parte de las
grandes organizaciones. Muchas de ellas hacen de esta práctica la esencia de su política
estratégica. Sin embargo, en muchos casos se le suele prestar atención de forma reactiva
cuando observamos las consecuencias de la toma de decisiones errónea o de baja
calidad. Por ejemplo, la corporación canadiense TransAtla, debido a un error en la toma
de decisiones, perdió más de 24 millones de dólares de inversión. La organización
estadounidense NASA perdió más de 125 millones de dólares por un error en la toma de
decisiones respecto al tipo de escala métrica que debían elegir para el cálculo de la
órbita de Marte (Damport, Harris y Morrison, 2010). La toma de decisiones,
obviamente, incide en los resultados.
Sin duda esto nos indica que las decisiones importan, pero ¿qué son las decisiones? La
literatura es ambigua y en muchos casos escasa. Así pues, tras un trabajo de síntesis,
encontramos una definición que se acerca mucho a lo que nos interesa, en este caso,
sobre la toma de decisiones. Una decisión es la elección de la alternativa más adecuada
de entre varias posibilidades con el fin de alcanzar un estado deseado, considerando la
limitación de recursos (Davis, 2000). Además, es un proceso y, en este punto, pocos
autores se muestran de acuerdo sobre cuál es o debería ser dicho proceso.
Tras una revisión de la literatura al respecto, se decidió contemplar dos modelos que,
aunque contienen diferencias, ambos apoyan la relevancia de la información sobre las
decisiones y, sobre todo, la importancia de las meta-decisiones –pensar en por qué y
cómo tomamos las decisiones. Por un lado está el modelo que plantea Damport et al.
(2010), aplicado por la multinacional Air Products que define cinco pasos a través de
los cuales tomó las decisiones que le permitieron tomar la delantera en su sector y
aumentar sus beneficios. El modelo distingue 5 etapas:
1. Definir la decisión a tomar: se incluye la necesidad de obtener y tratar la
información. 2. Determinar el método: encontrando aquí esas meta-decisiones sobre
cómo tomar la decisión final. 3. Establecer la relevancia de las decisiones. 4. Tomar
la decisión. 5. Comunicarla e Implementarla.
Por otro lado, investigadores como De Miguel (1993) y Moody (1991), entre otros,
describen un proceso similar pero más completo:

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1. Fase de inteligencia: donde se identifica y define el problema teniendo en cuenta la
información tanto interna como externa de la organización para encontrar los
desencadenantes del problema. 2. Fase de diseño: donde se identifican las alternativas,
se enumeran, se buscan estrategias o vías de acceso. 3. Fase de Selección: en ella se
evalúan todas las opciones y se elige la más adecuada. 4. Fase de implantación. 5.
Fase de revisión ( an s, ons, alero y aheut, ).
Como podemos observar, ambos modelos tienen mucho en común aunque hay matices
que las diferencian. No obstante, desde nuestro punto de vista esta última división
podría nutrir a la primera añadiéndole la fase de revisión.

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Tipos de decisiones dentro de las organizaciones
Existen varios tipos de decisiones dentro de las organizaciones. El art culo de an s,
Pons, Valero y Maheut (2000) sintetizan las propuestas de Claver, Llopis, Lloret y
Molina (2000) y Menguzzato y Renau (1995) sobre los tipos de decisiones en las
siguientes tres divisiones:
1. Tres tipos de decisiones que dependen de la posición jerárquica del decisor:
Decisiones estratégicas o de planificación: los decisores son los altos
directivos. Se remiten a la selección de fines, objetivos generales y planes a
largo plazo. La información debe ser oportuna y de calidad. (ej., localización,
recursos financieros, productos a fabricar, etc.) Decisiones tácticas o de
pilotaje: los decisores son los directivos intermedios. Mayormente se relaciona
con la puesta en práctica de las decisiones estratégicas (ej., distribución en
planta, presupuesto y producción) Decisiones operacionales o de regulación:
los decisores son los ejecutivos más inferiores: supervisores y gerentes. Se
refieren a las actividades funcionales y rutinarias, al día a día (p.e., aceptación o
rechazo de créditos, inventario, asignación de trabajos, etc.).
2. La clasificación por métodos se realiza dependiendo del procedimiento
utilizado para elegir la alternativa final (Simon, 1977). Decisiones
programadas: se define un procedimiento o criterio de forma que estas
decisiones no tengan que tratarse de nuevo cada vez que surjan. Generalmente
este tipo de decisiones hacen frente a los problemas estructurados, bien
definidos y rutinarios. Decisiones no programadas: son decisiones nuevas, no
estructuradas e inusualmente importantes. Para su resolución se utiliza la
intuición, la creatividad o el criterio personal del decisor.
3. Clasificación basada en las dos anteriores, es decir, en función del nivel
jerárquico donde se tome la decisión y del método utilizado, distinguiendo entre
decisiones estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas. Decisiones
estructuradas: las tres fases principales (inteligencia, diseño y elección) son
estructuradas. Se usan métodos matemáticos y reglas de decisión en todas las
fases. Decisiones semiestructuradas: imposibilidad de usar métodos en la fase

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de inteligencia e incluso en la de diseño y selección. Generalmente la fase de
inteligencia no es estructurada, pero en ella, una vez identificado el problema, es
posible el uso de modelos matemáticos, de algoritmos o de reglas de decisión.
Decisiones no estructuradas: no se pueden utilizar métodos matemáticos o
reglas de ningún tipo. Ninguna de las fases es estructurada ( an s et al., 2000).
Esta investigación se centrará sobre todo en las decisiones no estructuradas y no
programadas que son las que mayor nivel de implicación necesitan de los trabajadores o
directivos que las toman y, a la vez, mayores repercusiones tienen en las
organizaciones, encontrando así una mayor relación entre la toma de decisiones y el
impacto en la organización.
Tras la descripción de los tipos de decisiones, nos planteamos si realmente existen
organizaciones que analicen cómo deberían de tomar decisiones o cómo tomar
decisiones de mayor calidad, en definitiva hacer un trabajo de “meta-decisiones” (tomar
decisiones sobre cómo decidir) (Damport, et al. 2010). Pensar en la forma de tomar
decisiones podría tener un impacto en la forma de establecer métodos para maximizar la
calidad de las decisiones y además, permitiría poder establecer cómo los diferentes
estilos de toma de decisiones afectan a la calidad de la toma de decisión.
Existen organizaciones que dedican gran cantidad de recursos con la intención de
generar profesionales de la toma de decisiones que estén ligados a la dirección y se
nutran de ella. En este sentido, encontramos casos significativos como el de GE Capital,
quien bajo un departamento con el nombre de “Decision Management” aun a más de
100 analistas y directivos con el objetivo de trabajar juntos y mejorar los procesos de
toma de decisiones. Otro caso significativo es el de la empresa suiza ABB, dentro de la
cual la dirección, entre sus tareas específicas, tiene la de revisión periódica de sus
decisiones, la evaluación y propuestas de mejora (Damport, et al. 2010). En definitiva,
estas estrategias orientan a sus trabajadores hacia un estilo de toma de decisión más
reflexivo y basado en la información, o como llamaremos posteriormente: Racional.
Como se puede observar, la información relativa a la toma de decisiones es muy difusa,
no existe una claridad sobre lo que significa tomar decisiones en el puesto de trabajo o
sobre cómo deberían tomarse, por eso decidimos indagar en un concepto que parece ser
mucho más concreto y clarificador:; el estilo de la toma de decisiones.

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Estilo de la toma de decisiones
Scott y Bruce (1995) llevaron a cabo una investigación en la que diferenciaron cinco
estilos diferentes de toma de decisiones, estilos que tienen relaciones positivas o
negativas con el proceso de toma de decisiones, el rendimiento, la satisfacción con el
trabajo, la capacidad para realizar un trabajo, la creatividad, el sentimiento de
responsabilidad, la auto-eficacia, el compromiso y la situación del empleado en la
organización. Cabe destacar que estos autores desarrollaron una de las pocas escalas
validadas y existentes en la actualidad que sitúa a los decisores, a través de un
cuestionario, en uno de los cincos estilos que comentaremos posteriormente. Estos
estilos, además, vienen definidos por tres aspectos: (1) la cantidad de información
reunida, –algo básico en el proceso de toma de decisiones, (2) el número de alternativas
consideradas y (3) el modo en que los individuos dan sentido a la información reunida y
a sus capacidades (Scott y Bruce, 1995).
Los estilos de toma de decisiones fueron denominados: Racional, Evitativo,
Dependiente, Intuitivo y Espontáneo. Scott y Bruce (1995), definieron los estilos
contemplando la actitud en el proceso de toma de decisiones del individuo:
1. Racional: tomo decisiones de forma lógica y sistemática.
2. Evitativo: evito tomar decisiones importantes mientras soporto presión.
3. Dependiente: raramente tomo decisiones importantes sin consultarlo con otras
personas.
4. Intuitivo: cuando tomo decisiones, tiendo a usar mi intuición.
5. Espontáneo: generalmente tomo decisiones rápidas.
A modo de descripción, el estilo racional y el intuitivo se fundamentan en procesos
internos. En este caso, el individuo no comparte tanta información con el exterior como
en el estilo dependiente en la toma de decisiones que se relaciona con la necesidad del
individuo de derivar la responsabilidad de la toma de decisiones en los otros. Sin
embargo, tanto el estilo dependiente como el racional tienen en cuenta opiniones de
terceros o informaciones, pero los dependientes tienen menos confianza en sus
capacidades para tomar decisiones. El espontáneo, fue añadido con posterioridad, fruto
de un análisis exploratorio tras el primer estudio de las características psicométricas del

22
instrumento. Este estilo está íntimamente relacionado con la rapidez de reacción en la
toma de decisiones.
Curseu y Schruijer (2012) aseguraron que la cantidad de información considerada en el
proceso de toma de decisiones está positivamente relacionada con el estilo racional y
negativamente con el estilo de dependencia, evitativo y espontáneo. Finalmente, el
estilo racional predice un análisis de mayor información y mayores opciones por parte
del decisor, es decir, minimiza las opciones de error, al menos, durante proceso de la
toma de decisiones. En otras palabras, un decisor racional será mas fiable en los
procesos de recogida de información, tratamiento y definición de la misma, un intuitivo
podrá ser más creativo y un espontáneo más veloz en la decisión.

23
Calidad percibida de la toma de decisiones
El concepto de calidad de la toma de decisión percibida apareció en el artículo de
Dooley y Fryxell (1999) donde se pretendía realizar un análisis sobre las fuerzas
contradictorias de la disidencia y la creación de consenso en el proceso de toma
decisiones estratégicas, tomando una perspectiva de procesamiento de información.
Para nuestra investigación era interesante encontrar una forma de medir el impacto del
estilo de la toma de decisión en la organización y, dada la imposibilidad de realizar el
pase de cuestionario a supervisores así como de medir impactos monetarios, se tomó la
decisión de apostar por la calidad de la decisión percibida por los decisores.
La calidad de la decisión estratégica identificada se desarrolló gracias a las
recomendaciones de Tilles (1963) y Schweiger (1986) para evaluar la calidad de las
decisiones estratégicas; en concreto, se trata de un análisis de la percepción de la calidad
de la información que se utiliza en la toma de la decisión, si la decisión se ajusta la
estrategia actual de la organización, si la decisión era financieramente responsable, y si
la decisión contribuyó a la efectividad general de la organización.

24
Engagement y toma de decisiones
El Engagement en el trabajo puede tener una relación beneficiosa con la toma de
decisiones, entre otras cosas, porque representa la ausencia de otros factores como el
estrés o el burnout. Existen tres puntos en los que el estrés afecta a la toma de
decisiones:
1. Los factores de estrés no dan la oportunidad de reunir toda la información de
forma óptima.
2. El factor de estrés altera nuestra habilidad para usar la memoria de trabajo a
corto plazo.
3. Los factores de estrés distraen nuestra atención de la tarea en cuestión (Klein,
1999, p. 275).
Teniendo en cuenta los procesos de toma de decisiones, parece claro que el tratamiento
de la información, la definición, incluso declinarse por una decisión u otra, será una
tarea mucho más complicada y costosa a nivel cognitivo para aquellas personas que
sufren estrés causado por su trabajo.
Según Curseu et al. (2012), existe una verdadera relación entre muchos de los factores
que pueden ser considerados antecedentes del engagement y los estilos de toma de
decisiones racional e intuitivo; ambos estilos son considerados como positivos para la
toma de decisiones, y se considera que están relacionados entre sí.
Los mismos autores afirman que existen relaciones entre los estilos de toma de
decisiones y el estado psicológico del trabajador. Existen relaciones positivas entre las
personas con un compromiso alto con la organización y la toma de decisiones racional.
Además, destacan la existencia de una relación positiva entre aquellos trabajadores que
se decantaban por un estilo más racional o intuitivo y la existencia de satisfacción en el
trabajo por parte de los mismos. Por otro lado, la evitación y la dependencia se
relacionaban con la indecisión e insatisfacción.
Realmente, como hemos explicado, el engagement puede ser determinante en cuanto a
la toma de decisiones, siendo una potente herramienta que derivará en estilos de toma

25
de decisiones que trabajen más la información, y, como consecuencia, obtendremos una
mayor calidad en la toma de decisiones.

26
Prácticas de Recursos Humanos:
Relación con Engagement y Toma de decisiones
Respecto a las prácticas de recursos humanos conocemos la existencia de infinidad de
ellas, así como infinidad de finalidades de las mismas. Así que para encauzar esta fase
teórica se decidió escoger algunas atendiendo a unos criterios e intentar conocer su
relación con el engagement y la toma de decisiones.
En una primera selección entendimos que había que acudir a la definición de
organización saludable por los motivos comentados en la introducción. Así pues,
recordamos que algunas de las prácticas que definían una organización saludable eran
aquellas planificadas y proactivas para mejorar la salud de los empleados y la salud
financiera de la organización mediante la mejora de las tareas (ej., diseño y rediseño de
puestos), el ambiente social de la organización (ej., canales de comunicación abierta) y
la organización (ej., estrategias de conciliación trabajo/vida privada) (Salanova, 2008).
Aunque después haremos referencia a muchas de las prácticas anteriores, nos pareció
interesante también buscar entre las prácticas más comunes de recursos humanos la
posibilidad de que existiese una influencia directa entre las mismas y el engagement y la
toma de decisiones; así, decidimos investigar sobre esa posibilidad de relación con el
reclutamiento y la selección de personal, el diseño de puestos de trabajo, y la
capacitación.
Las prácticas relacionadas con el reclutamiento, selección de personal y diseño de
puestos de trabajo tienen en su propia definición relaciones con el engagement y la toma
de decisiones. Durante la fase de reclutamiento y selección de personal es de gran
importancia la selección de los perfiles idóneos para según qué puestos de trabajo
teniendo en cuenta la necesidad de ajuste entre las capacidades personales del trabajador
y las exigencias del puesto de trabajo. De primeras este hecho ya podría estar
relacionado con el engagement pero lo que realmente está claro es que, como afirma
Peiró (1999), en su libro Desencadenantes del estrés laboral, tiene relación con el
estrés. Es decir, la existencia de un ajuste entre las demandas y los recursos del puesto
de trabajo y las capacidades del trabajador será una condición básica para la existencia
de engagement. Además, las personas más creativas tienen mayor capacidad para
generar soluciones y decisiones más imaginativas ante los mismos problemas; así que

27
también es posible que una elección de perfiles creativos permita que los trabajadores
sean más efectivos cuando ocupen líneas de decisión.
Al hablar del concepto engagement decíamos que los trabajadores tienen la necesidad
de tener oportunidades para el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo (Salanova et
al., 2004) lo cual nos lleva a la inmensa necesidad de que exista la posibilidad de
capacitación dentro de la empresa. Existen multitud de opciones, una de ellas es la
formación, a través de estas prácticas el trabajador adquiere una serie de nuevas
capacidades que le permiten continuar su desarrollo profesional y personal, y a la vez,
están siendo aprovechadas por la organización. Además, si de verdad queremos que ese
trabajador al que le ofrecemos formación siga creciendo dentro de la organización y
aportando valor nos encontramos ante otras opciones como el desarrollo de planes de
carrera y la rotación horizontal. Todo ello con el punto de mira puesto en tres objetivos:
1) la formación y crecimiento de un trabajador que es un valor estratégico para la
organización; 2) maximizar la inversión de la organización en un trabajador; y, 3)
generar estados psicológicos positivos que impacten en el rendimiento de la
organización. De igual modo, cuanto más conozca la organización un trabajador, en este
caso un decisor, más sencilla será la tarea de comprensión y definición de la
información antes de tomar la decisión, así como mayor será su capacidad para prever
los efectos de la misma en todas las áreas de la organización. En definitiva, las
decisiones dependen en gran parte de la cantidad y calidad de la información recogida
tanto externa como interna (Canós et al. 2009). A medida que el trabajador tenga mayor
conocimiento del funcionamiento global de la empresa, mayor capacidad para tomar
decisiones tendrá.
Si nos centramos en el diseño de puestos de trabajo, partiendo de la misma definición de
engagement de Salanova et al. (2004), nos encontramos con la necesidad de que los
trabajos a realizar sean poco rutinarios, es decir, sean puestos enriquecidos por tareas, y
que por tanto la especialización horizontal no sea demasiado alta. También se hace
necesario que estos puestos de trabajo gocen de cierta autonomía y responsabilidad
(especialización vertical baja) así como de la posibilidad de participar en órganos de
decisión, círculos de calidad, etc., permitiendo al trabajador tener mayor
responsabilidad sobre los resultados, mayor feedback sobre su trabajo y mayor
conocimiento sobre el funcionamiento de la organización (Sanchis y Campos, 2010).

28
En cuanto a la relación del engagement con las prácticas de recursos humanos existe
más investigación y podemos apoyarnos de forma más férrea en los resultados
obtenidos. En este sentido, Acosta, Torrente, Llorens y Salanova (2013) llevaron a cabo
un estudio en el que a través de la metodolog a HERO “Healthy & Resilient
Organizations Model” (Salanova, Llorens, Cifre, y Martínez, 2012) analizaron la
influencia de un grupo de prácticas de recursos humanos sobre el Engagement. A través
de su análisis determinaron que las siguientes prácticas se relacionan positiva y
significativamente con el engagement en el trabajo
1. rácticas destinadas a la salud psicosocial …………………………...... (15.4%).
2. rácticas destinadas al desarrollo de habilidades …………………………( %).
3. rácticas destinadas al desarrollo de carrera ……………………………. (9. %).
4. rácticas destinadas a la comunicaci n e informaci n organizacional …. (8.4%).
5. Prácticas destinadas a la conciliación familia-trabajo …………………... (7.4%).
6. rácticas destinadas a la prevenci n del mobbing ……………………… (7. %).
7. rácticas destinadas a la equidad ………………………………………... (3. %).
8. rácticas destinadas a la responsabilidad social empresarial ……………. ( .4%)
Asimismo, con la misma metodología HERO se analizó el impacto de los recursos de la
tarea, los recursos interpersonales, así como de las prácticas organizacionales en el
engagement llegando a la conclusión de que las prácticas y recursos como la autonomía,
el feedback, el clima de apoyo, el trabajo el equipo, la coordinación y el liderazgo
transformacional tienen un impacto claro y potente en el rendimiento tanto intra-rol del
trabajador como el extra-rol, hecho relacionado con el engagement como apuntábamos
en su descripción (Salanova, Llorens, Cifre y Martínez, 2012).

29
Hipótesis
En suma, aunque no existen evidencia empírica previa que analice los posibles efectos
del engagement sobre los estilos de toma de decisiones, a partir de los resultados de las
investigaciones descritas anteriormente, se plantean las siguientes hipótesis:
1. El engagement en el trabajo se relaciona con el estilo de toma de decisiones.
Concretamente, se espera que el engagement se relacione positivamente con los
estilos de toma de decisiones positivos (racional e intuitivo)1
y de manera
negativa o no significativa con los estilos negativos como el evitativo y el
dependiente.
2. El engagement en el trabajo se relaciona positivamente con la calidad percibida
de las decisiones.
3. Los estilos de toma de decisiones basados en el mayor uso de la información
disponible (racional) se relacionan positivamente con la calidad de la toma de
decisiones.
En estas hipótesis se tiene en cuenta que en las organizaciones que operan en entornos
turbulentos es un factor diferenciador que los trabajadores o decisores tomen decisiones
de forma más rápida y estratégica, que también conozcan las oportunidades y amenazas
del sector y, además, mediten de forma concienzuda sus decisiones. En definitiva, este
tipo de trabajadores tienen valor en la medida en que sepan tomar decisiones que sean
productivas para la organización y las mismas repercutan en beneficios para la
organización; si no hacen ese trabajo bien, son una carga para la organización y no
aportan valor. Del estilo Espontaneo, no ofrece la confianza necesaria sobre su validez
en diferentes comprobaciones posteriores donde varios de sus ítems tienen desviaciones
extrañas según los autores; aunque cabe recordar que este estilo mide, preferentemente,
la velocidad de la toma de decisión.
En el caso de que se confirmen las hipótesis, y realmente exista una relación positiva
entre estos conceptos, podríamos hablar de que apostar firmemente por el desarrollo de
políticas de recursos humanos que se relacionen con estados psicosociales y estilos
1
Incluimos el estilo intuitivo a raíz de la investigación bibliográfica, donde Scott y Bruce (1995) entre
otros apuntan que junto con el estilo racional son los que más dependen de un proceso de trabajo interno
de la toma de decisión. También por que en algunos sectores productivos dedicados a la innovación
valoran de forma positiva la existencia de un componente intuitivo en la toma de decisiones, sobre todo
en la elección de nuevas vías de productos, etc.

30
positivos de toma de decisiones. Esto permitirá a las organizaciones contar prácticas que
no sólo buscan la máxima rentabilidad para la organización de forma eficaz, si no que
además asegurarán unos niveles elevados de salud en el contexto laboral, obteniendo
realmente organizaciones saludables.
PARTE APLICADA
En esta investigación, el objetivo es analizar cómo afecta el engagement al estilo de
toma de decisiones de directivos de líneas medias y altas, así como a la calidad
percibida de estas decisiones por parte de los mismos. Para cumplir con este objetivo
se diseñó un estudio transversal. Se empleó un cuestionario que incluía instrumentos
para examinar (1) los estilos de toma de decisiones (General Decision Making Style
(GDMS) de Scott y Bruce, 1995), (2) el engagement en el trabajo (Utrecht Work
Engagement Scale (UWES) de Schaufeli y Bakker, 2003) y (3) la calidad percibida de
la toma de decisiones (Decision Quality Scale de Dooley y Fryxell, 1999) con el fin de
poner a prueba las hipótesis del estudio.
Nuestro verdadero interés, para asegurar que la toma de decisiones tiene una
repercusión en la organización, es analizar, sobre todo, el efecto del engagement en los
estilos de toma de decisiones. De ahí que focalizásemos nuestra investigación en la
obtención de una muestra representativa de directivos de empresas, tanto grandes como
pequeñas, que ocupasen líneas medias y/o altas. Sin embargo, no se llegó a tener en
cuenta, si eran decisiones estructuradas o no; aunque a raíz de otra serie de preguntas
adheridas al cuestionario se obtuvo esta información para investigaciones posteriores.
Se dio importancia al entorno donde tomaban decisiones la muestra de directores que
completaron el cuestionario, buscando que la mayoría trabajasen en entornos
calificables de turbulentos, muy turbulentos o poco estables, pues, como se comentaba
en la introducción teórica, en estos entornos la capacidad de decisión, rapidez y eficacia,
son una ventaja competitiva.

31
Metodología
Muestra
En el estudio participaron 45 directivos de organizaciones (71,1% Hombres, 28,9%
Mujeres) de los cuales el 33,3% pertenecían a líneas medias jerárquicas y el otro 66,7%
a líneas altas. La edad de los participantes estaba entre 25 y 35 años (15,5%), 35 a 45
años (48,9%); 45 a 55 años (31,1%) y más de 55 años(2,2%).
n Porcentaje
Género
Hombres 32 71.1%
Mujeres 13 28.9%
Línea Jerárquica
Media 15 66.7%
Alta 30 33.3%
Edades
25-35 años 6 13.3%
35-45 años 22 48.9%
45-55 años 14 31.1%
55-65 años 1 2.2%
+ 65 años 1 2.2%

32
Los participantes trabajan en diferentes sectores, siendo los más habituales el sector de
la construcción, la banca, las telecomunicaciones, el energético, la logística y la
automoción. Además, según las respuestas de los participantes, el 40% define su
entorno como turbulento o muy turbulento, mientras que el 31,1% lo definía como
medianamente estable y solo el 28,9% como estable.
Procedimiento
Para este estudio desarrollé un cuestionario online compuesto de varias escalas
disponibles en la literatura. El cuestionario estuvo disponible a través de la aplicación
web Google Drive, y se distribuyó a través de las redes sociales: Twitter, Facebook y,
sobre todo, LinkedIn. Sin embargo, para eliminar un posible sesgo donde sólo
contestasen aquellos directivos activos en el ámbito de las redes sociales también se
contactó vía mail o personalmente con directivos, que a su vez, lo compartieron con
otros. El cuestionario tenía una duración de entre 6 y 10 minutos y estuvo disponible en
la web durante dos semanas.
A las personas participantes se les comunicó inicialmente el tema del que trataba el
cuestionario (Engagement y Toma de Decisiones). Sin embargo, a petición de algunos
participantes, que reclamaron más información, creé una pequeña presentación
explicativa con más detalles sobre el objetivo del estudio.
Instrumentos de medida
El engagement fue evaluado con la versión reducida de la escala Utrecht Work
Engagement Scale (UWES) (Schaufeli, Bakker, y Salanova, 2006) compuesta por 9
ítems que se contestaban con una escala de respuesta tipo Likert (0= , 6= ) Siendo cero
totalmente desacuerdo y 6 totalmente de acuerdo. El UWES contempla tres
dimensiones: Vigor, Absorción y Dedicación. Algunos ejemplos de ítems son (1) Soy
fuerte y vigoroso en mi trabajo(vigor) (2) Estoy inmerso en mi trabajo (Absorción) (3)
Incluso cuando las cosas no van bien, continuo trabajando (dedicación).. El coeficiente
de fiabilidad Alpha de Cronbach de esta escala es de .91
El estilo de la toma de decisiones se examinó con la escala denominada General
Decision Making Style (GDMS) (Scott & Bruce, 1995). GDMS contempla 5 estilos
distintos: Racional, Evitativo, Dependiente, Intuitivo y Espontáneo. Cada uno de

33
los diferentes estilos es medido por cuatro ítems. Como ejemplo: (1) Al tomar
decisiones, considero varias opciones en términos de una meta específica. (2) Verifico
mis fuentes de información para asegurarme que tengo los datos correctos antes de
tomar decisiones. (3) Rara vez tomo decisiones importantes sin consultar a otras
personas. El coeficiente de fiabilidad Alpha de Cronbach de cada una de las variables
es: Racional .87; Intuitivo .70; Evitativo .91; Dependiente .79; Espontaneo, .83.
Por último, la calidad percibida de la toma de decisiones fue medida a través de la
Decision Quality Scale (Dooley y Fryxell, 1999). Esta escala contempla la percepción
de la calidad de la información que se utiliza el individuo la toma de la decisión, si la
decisión se ajusta a la estrategia actual de su organización, si la decisión era
financieramente responsable, y si la decisión contribuyó a la efectividad de la
organización. Consta de 6 Items, algunos ejemplos son (1) La decisión que tomé se basa
en la mejor información disponible. (2) Esta decisión contribuye a la efectividad de la
organización. (3) La decisión que tomé tiene sentido a la luz de la situación financiera
de la organización. El coeficiente de fiabilidad Alpha de Cronbach de esta escala es .86
Dado que las dos últimas escalas no estaban disponibles en castellano realicé un
proceso de traducción (Brislin, 1970) para lo cual se contactó con un investigador en el
área de psicología organizacional con dominio del inglés quién tradujo los ítems
originales del español al inglés. Posteriormente, otro investigador en el área de
psicología organizacional procedió a traducir los ítems del español al inglés. Una vez
completado el proceso, ambos investigadores revisaron la traducción y llegaron a
acuerdos sobre las diferencias encontradas en el proceso de traducción.
Los participantes respondieron a los dos instrumentos utilizando una escala tipo Likert
de 6 opciones, siendo 6 completamente de acuerdo y 1 completamente en desacuerdo.
Análisis de datos
Para realizar los análisis estadísticos se ha utilizado el programa SPSS19. En primer
lugar, se han calculado los estadísticos descriptivos (media y desviación típica) de cada
una de las variables continuas contempladas en el presente estudio. Además, se
analizaron las correlaciones de Pearson entre ellas. Así se pusieron a prueba las tres
hipótesis planteadas en este estudio.

34
Resultados
La tabla 1 presenta las medias, desviaciones estándar y las correlaciones entre las
variables del estudio. Los resultados indican que existe una relación positiva entre el
engagement de los participantes en el estudio y el estilo racional en la toma de
decisiones. (r=.35, p<.05). Por tanto, a mayor nivel de engagement las personas optarán
con mayor probabilidad por un estilo de decisión racional. Por otro lado, el estudio
desvela que también existe una relación positiva entre el engagement de los
participantes y el estilo intuitivo en la toma de decisiones (r=.36, p<.05). Es decir, a
mayor nivel de engagement, también se optará, con mayor probabilidad, por el estilo
intuitivo en la toma de decisiones. Los estilos evitativo, dependiente y espontáneo no se
relacionan significativamente con el nivel de engagement. Estos resultados brindan
apoyo a la hipótesis 1.
Además, los resultados indican que el engagement está relacionado positivamente con
la calidad percibida de la toma de decisión (r=.51, p<.01). Al parecer, los empleados
engaged no sólo toman, en mayor medida, decisiones de forma racional o intuitiva; si
no que, además, tienen una mejor percepción de la calidad de las decisiones. Este
resultado confirma la hipótesis 2.
Finalmente, se observa que el estilo racional de toma de decisiones se relaciona con la
calidad percibida de la toma de decisiones (r=59, p<0.1). Este resultado confirma la
hipótesis 3.

Tabla 1: Medias, Desviaciones típicas, Correlaciones y Fiabilidades de las variables del estudio.
Nota: Fiabilidades internas están entre paréntesis. *p<.05 **p<.01 ***p<.001
Variables M DT 1 2 3 4 5 6 7
1. Engagement 4.67 .91 (.91)
2. Racional 4.65 .93 .35* (.87)
3. Intuitivo 4.20 .98 .36* .16 (.70)
4. Evitativo 4.00 1.13 -.08 -.30 .32* (.91)
5. Dependiente 1.91 1.33 .21 .46** .37* .26 (.79)
6. Espontáneo 2.93 1.17 .23 .02 .54** .31* .20 (.83)
8. C. Decisión. 5.09 .73 .51** .59** .21 -.20 .38* .06 (.87)

Discusión
El objetivo de este trabajo era analizar cómo afecta el engagement al estilo de toma de
decisiones de directivos de líneas medias y altas, así como a la calidad percibida de
estas decisiones por parte de los mismos. Esperaba que el engagement tuviera una
incidencia o relación con el estilo de toma de decisiones y la calidad percibida de las
mismas. Los resultados concluyeron que así era. No sólo eso si no que el estilo que la
teoría apuntaba como más interesante para las organizaciones porque utilizaba mayores
flujos de información (el estilo racional) ha sido el que más relación ha tenido tanto con
el engagement, junto con el estilo intuitivo. Además, el engagement también se
relaciona positivamente con la calidad percibida de la toma de decisiones.
Sin duda es muy revelador demostrar estadísticamente que el engagement no sólo es un
factor que se relaciona directamente con la calidad de estas decisiones; si no que
además se relaciona con el estilo de toma de decisiones. Esto nos permite plantear la
posibilidad de redirigir a los decisores hacia un estilo de toma de decisiones positivo,
como el racional, a través de prácticas de recursos humanos que puedan generar
engagement en los trabajadores; en definitiva, como planteábamos en la introducción
podemos trabajar factores psicosociales, como en este caso el engagement, y que estas
prácticas además tengan un impacto en los beneficios empresariales.
Tras hacer una última revisión bibliográfica encontramos la Broaden and build theory
De Fredrickson (2004). Esta teoría analiza la existencia de una relación positiva entre
emociones positivas y la mejora de diferentes aspectos como el de los recursos
personales. Fredickson, explica que en la medida en que las emociones positivas
amplían los ámbitos de la atención y la cognición, permiten un pensamiento flexible y
creativo. Leyendo esto, ciertamente parece sencillo entender la relación existente entre
el engagement y el estilo de toma de decisión racional.
Realmente hablamos de que factores psicosociales como el engagement pueden tener
consecuencia directa en los beneficios organizacionales, o como en este caso en
momentos de tan importancia para la organización como es la toma de decisiones. Las
empresas, sobre todo las que se encuentran en entornos turbulentos necesitan tomar

37
decisiones rápidas, cierto, pero también acertadas y en gran medida, podemos observar,
que esa “calidad” viene condicionada por cual es el estado de nuestro decisores en su
trabajo, probablemente estandarizando un modelo donde nuestros decisores estén
preparados y en el estado mental óptimo las decisiones sean mas eficaces, más rápidas y
más beneficiosas para la organización.
Por último, se hace evidente que la necesidad de establecer flujos de comunicación
formales permite a los trabajadores obtener información y conocimiento sobre el
desarrollo global de la organización que consideramos permite en el estilo de toma de
decisiones racional mejorar la calidad final de las decisiones.

38
Limitaciones e investigación futura
Pese a las fortalezas que tiene este estudio, no está carente de algunas limitaciones.
Concretamente las limitaciones principales son tres:
La primera es el número de participantes en el estudio. Obviamente es reducido. Sin
embargo, hemos de ser conscientes de que la muestra está formada exclusivamente por
directivos y es complicado que este tipo de personas altamente ocupadas muestren su
disposición a participar en estudios de estas características. No obstante, en futuros
estudios sería interesante incluir más directivos para poder replicar los resultados
obtenidos e incluso buscar las puntuaciones a nivel de equipos de trabajo que toman
decisiones en conjunto.
La segunda limitación es que a pesar de que el referente a la hora de cumplimentar el
cuestionario sobre la calidad percibida de la toma de decisiones era una decisión
importante anterior real, los datos se han tratado a nivel individual considerando la
percepción de los mismos decisores. En posteriores estudios se debería analizar el
impacto económico en cada caso para la organización de las decisiones tomadas;
incluso medir la diferencia del impacto entre decisiones tomadas de forma racional,
intuitiva, evitativa, espontánea o dependiente. En este caso, podría incluso utilizarse la
percepción de los supervisores. En futuros estudios sería interesante incluir diseños
longitudinales mediante la recogida de datos en 2 ó 3 momentos temporales. Ello
permitiría establecer relaciones de causa-efecto entre el engagement, los estilos de toma
de decisiones y la calidad de las decisiones.
La tercera limitación está relacionada con el sesgo de la deseabilidad social donde
siempre se deriva hacia el estilo de toma de decisiones racional (Scott y Bruce 1995).
En definitiva, todas las personas tienden a demostrar que ellos mismos toman decisiones
racionales porque en definitiva es socialmente mas aceptado que el evitativo o
dependiente.
En el futuro se debería tratar la temática de los flujos de información dentro de las
organizaciones y cómo afectan a los decisiores, pues es sencillo estar convencido de que
la información, como también apunta la teoría, es una herramienta clave para la toma de
decisiones, tanto en su desarrollo como en la implantación; por ese hecho al

39
cuestionario se le añadieron preguntas en ese sentido que, de momento, no son
utilizadas en ese estudio.
Implicaciones Teóricas y Prácticas
El presente estudio muestra diferentes contribuciones. Entre las más destacables está la
conexión de conceptos como el engagement y los estilos de toma de decisiones;
conjunción de conceptos que no habían sido todavía relacionados y mucho menos con la
perspectiva de analizar la posibilidad de una existencia de calidad de la toma de
decisiones a través de esta relación.
Además, las traducciones de los cuestionarios de Decision Quality Scale (Dooley y
Fryxell, 1999) y General Decision Making Style (GDMS) (Scott y Bruce, 1995) fueron
realizadas expresamente para este trabajo, a través del proceso de Back-translation for
cross-cultural research, Brislin, 1970. Recordamos que se realizaron siguiendo este
proceso y que no existían ambos en castellano.
Desde un punto de vista práctico, los resultados de este estudio pueden ser valiosos de
cara a la implementación de estrategias de intervención para la promoción y cuidado de
la salud psicosocial de los profesionales. Concretamente, los resultados indican que se
pueden implementar estrategias que faciliten la generación de recursos personales
(cognitivos y emocionales) relacionados en este caso con la toma de decisiones entre los
empleados, en especial, entre los decisiores y las líneas medias y altas; así como el
desarrollo de afectos positivos para buscar el bienestar total del personal (engagement)
y favorecer la calidad integral de la toma de decisiones, en este caso, y otros aspectos,
en el futuro. Así como la propuesta de modelo que posteriormente explicaremos. Con el
presente estudio se pretende estimular la investigación y, sobre todo, la acción en las
empresas dirigidas a fomentar la salud ocupacional del personal. La dirección de las
organizaciones, sobre todo las que se encuentran en entornos cambiantes y turbulentos,
pero no solo únicamente éstas, tienen que ser conscientes de que invertir en la salud de
sus empleados es invertir en una repercusión positiva en sus organizaciones, por
ejemplo, a través de la toma de decisiones. Espero que este trabajo se sume a otros
existentes en los que se pone de manifiesto que desarrollar Organizaciones Sanitarias

40
Saludables y Resilientes es un factor estratégico clave para generar no sólo beneficios,
si no ventajas competitivas.
Propuesta de modelo
Los resultados de este estudio abren un abanico inmenso de posibilidades. Los
resultados sugieren que el engagement es un factor totalmente relacionado con los
estilos de toma de decisión más interesantes para las organizaciones, y, a su vez, está
relacionado con la calidad percibida de estas decisiones; siendo esta relación mucho
mayor entre el engagement, la toma de decisiones racional y la calidad percibida. Esto
ofrece apoyo a la idea de gestionar la vertiente psicosocial de nuestros trabajadores para
aumentar los beneficios, en especial para redirigir los estilos de toma de decisiones a
través de prácticas de recursos humanos que a su vez repercuten en el engagement de
los empleados.
Sin embargo, a todas luces, la opción más interesante es la creación de un modelo de
intervención en las organizaciones con el fin de implantar, como fruto de esa
investigación, una serie de prácticas de recursos humanos que dirigidas de forma
correcta y en sintonía con la estrategia empresarial de la organización nos permitan
alcanzar seis niveles: (1) Medición de resultados ligados a la toma de decisiones –a
través de un Survey Feedback que nos aporte esa información y un estudio posterior-;
(2) Evaluación 360º -qué, cómo y porqué- del estado actual de la toma de decisiones y
los decisores en nuestra organización -sobre todo en los decisores de líneas medias-; (3)
intervención con prácticas de RRHH destinadas a la información y la mejora de los
estados psicosociales; (4) redirección de los estilos de toma de decisión hacia los que la
empresa demanda -más intuitivos o más racionales - a través de esas prácticas; (5)
establecimiento de canales de comunicación formales pero ágiles entre los decisores y
supervisores y (6) medición, pasado el tiempo, para analizar la eficacia de las mejoras.
Con todo esto, en definitiva, lo que se propone es un modelo de toma de decisiones
ligado a los factores psicosociales de los decisores y a las herramientas de información
que pretende incidir de manera directa en tres puntos: (1) Conocimiento por parte de las
líneas altas de dirección sobre qué se decide, cómo se decide y por qué se decide así; (2)

41
Alineación entre la estrategia de la organización y el estilo de toma de decisión de los
decisores; (3) Impacto en los resultados relacionados con la toma de decisiones.
Una empresa multinacional ya ha ofrecido sus 59 centros de trabajo en España para el
desarrollo del modelo para analizar, informar y gestionar el estilo de toma de decisiones
en los mismos e intervenir en el estado psicosocial de los decisores.

42
BIBLIOGRAFÍA
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45
ANEXO
9/7/2014 Cuestionario Engagement - Toma de decisiones - Formularios de Google
https://docs.google.com/a/uji.es/forms/d/1vwlmKk0OSpMlkNg11R5M7U1ruSrzTtjyxvfhK7JMP1g/edit 1/11
Cuestionario Engagement - Toma de decisiones
Abajo encontrará varios ítems que describen algunas formas en que las personas toman decisiones
importantes.
Por favor, indique en qué medida está de acuerdo o en desacuerdo con cada aseveración. De 0 a 6.
1. Variables demográficas
Selecciona todos los que correspondan.
Hombre
Mujer
2. Variables demográficas
de 25-35 años
de 35-45 años
de 45-55 años
de 55-65 años
+ de 65 años
3. Puesto
Linea media jerárquica
Linea alta jerárquica
4. Considero mi sector productivo como
Estable
Medianamente estable
Algo turbulento
Turbulento
Muy turbulento
5. ¿En qué sector trabaja?
6. Verifico mis fuentes de información para asegurarme que tengo los datos correctos antes
de tomar decisiones.
Marca solo un óvalo.
0 1 2 3 4 5 6
Totalmente
desacuerdo
Totalmente de
acuerdo

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