Se describe un resumen

1. ASPECTOS EN LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL
JORGE E. PÉREZ CORREA
UNIVERSIDAD EAFIT
SEDE LLANOGRANDE
ORGANIZACIONES
MEDELLÍN, ANTIOQUIA
2016

2. Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN [12]
........................................................................................................................ 3
ASPECTOS EN LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL ................................................................. 4
Integración Organizacional Competitiva [3], [4], [13]
............................................................... 4
Organizaciones [14]
...................................................................................................................... 6
Cultura Organizacional [8]
......................................................................................................... 8
Estrategia En Las Organizaciones [1], [4], [9], [10],
..................................................................... 9
Visión Organizacional [6]
......................................................................................................... 18
Liderazgo En La Gestión Organizacional [5]
...................................................................... 19
La Motivación Como Factor Clave Del Éxito De La Organización[15]
.......................... 24
Resolución Negociada De Un Conflicto [2],[11]
.................................................................... 25
La Gerencia Organizacional Desde La Globalización [7]
................................................. 29
Sector Empresarial Colombiano [4],[16]
................................................................................. 31
CONCLUSIONES........................................................................................................................... 34
REFERENCIAS .............................................................................................................................. 35

3. INTRODUCCIÓN [12]
En la historia de la humanidad la Administración, ha sido el pilar del desarrollo
organizacional de cada una de las sociedades existentes, cada uno enmarcado con
cambios como en el siglo XII “La ciudad”, el siglo XV “El renacimiento” y el siglo XIII “la
Revolución industrial”. Cada sociedad se ha visto reflejada por su administración, partiendo
del clásico ejemplo según el autor Peter Drucker al afirmar que “No existen países
desarrollados y subdesarrollados, sino países que saben administrar una serie de
herramientas y países que aún no han sabido utilizar esas herramientas”. Partiendo de esa
idea se destaca la carencia o el buen uso del conocimiento como recurso en la gerencia.
En estos tiempos nos encontramos en una transición de capitalismo a postcapitalismo,
basada en la accesibilidad de la Información. La sociedad postcapitalista está generando la
reciprocidad como principio central de la integración económica internacional. Donde cada
vez la restructuración organizacional son más sintetizadas en las organizaciones, con el fin
de ser una estrategia de equilibrio de corto y largo plazo.
Países como Japón han demostrado lo poco eficiente que ha sido la teoría económica
tradicional, en la que prima el concepto de riqueza como el conglomerado de poder
adquisitivo (Capital), la naturaleza (Tierra) y el esfuerzo humano (Trabajo). Según el modelo
teórico económico aplicado por los japoneses, la riqueza parte como base fundamental del
conocimiento humano que al integrarlo al trabajo se transforma en productividad que lleva
a la innovación. Con lo anterior se difiere que la productividad y la innovación son las
herramientas de todo proceso de desarrollo organizacional, donde los conceptos se
revalúan desde el conocimiento y la Gerencia, como fortalezas de la organización
postcapitalista.
La revaluación conceptual del buen desempeño empresarial tiene como mayor importancia
la posición del mercado, la innovación, la productividad, la liquidez y el flujo de fondos y la
rentabilidad. Por eso en esta sociedad postcapitalista es necesario, ver la Gerencia como
órgano genérico de la sociedad del conocimiento.
Por ello cada vez es más notable una disciplina del conocimiento como es la Administración,
que más que una ciencia es un arte. Con lo anterior no bastara que un Gerente tenga
conocimientos en áreas técnicas y humanas del saber, sino de una permanente actitud
proactiva frente al liderazgo y de un sano criterio y visión del futuro para la toma de
decisiones y la resolución de conflictos en las organizaciones. Además hoy en día el mundo
se está dando un fenómeno de apertura económica y competitiva a través de la
globalización, entonces los métodos estratégicos y el nuevo enfoque, son más necesario
para que las organizaciones perduren en la creación del cliente y el mantener al cliente.

4. ASPECTOS EN LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL
Integración Organizacional Competitiva [3], [4], [13]
Las teorías tradicionales de la organización y la administración se enfocan en los intereses
propios de las personas involucradas, y en cómo sus diferentes deseos pueden usarse para
motivarlos. Las teorías acerca de la administración organizacional abordan el tema de otro
modo, asumiendo que las personas están motivadas por otras cosas además de su propio
bienestar. Administración organizacional significa ver tu propio rol como el del cuidador,
concentrándote en las tareas que debes a otros y a la organización como un todo. Esto
motivará un ambiente más cooperativo y concentrado en el éxito del grupo.
Una Administración se genera a partir de aspectos fundamentales como, los conocimientos
tantos conceptuales y de los que se derivan de la evaluación de la experticia, las habilidades
y destreza que son consecuentes de los procesos formativos y de la experiencia personal
de ejercer administración, y las actitudes como la capacidad de esmerarse a voluntad propia
de hacer las cosas y bien hechas.
La Administracion se resumen en la funcion basica de Planear, Organizar, Liderar y
Controlar. En la ilustracion 1. se resumen tres apectos fundamentales.
Ilustración 1. Aspectos fundamentales de la Administración1
Las competencia cada vez ha tomado un valor prioritario a la hora de marcar diferencias,
que más como un recurso humano se le ha denominado hoy en día como talento humano,
1 One World Training & Consulting, 9 Morton Street, Needham, MA 02494

5. y es que no basta con el conocimiento y las habilidades para saber y poder hacer, sino que
requiere una actitud positiva y plena que le permita querer aplicarlos.
En resumen las competencias se definen como características estables de las personas,
que se actualizan al realizar una actividad y están relacionadas con las ejecuciones exitosas
y el rendimiento, que a su vez son generalizables a más de una actividad.
Ahora cuando hablamos de competencias colectivas de un equipo, no se puede reducir a
la suma de las competencias individuales que la componen, sino que depende la calidad
de las interacciones que se establecen entre la competencia de los individuos, las cuales
generan lo que se conoce como sinergia2
.
En resumen la competencia colectiva se compone de capacidades para:
 Encontrar modos de organización adecuados y variables en el tiempo.
 Aprender de la experiencia
 Ejercer las funciones particulares que ya no se corresponden con un empleo
 Conceptuar sobre los problemas y analizar los errores o funcionamientos normales.
 Repartirse y coordinar funciones diversas.
 Poner en práctica procesos de formación mutua.
 Mantener lazos de solidaridad interna
 Negociar los conflictos internos que puedan surgir.
 Afrontar con los riesgos debidos a la rotación interna
 Asumir colectivamente iniciativas y riesgos.
Todo administrador sabe que tiene factores limitadores internos y externos a la
organización. Los internos como Cultura organizacional y los externos son producidos por
el entorno o ambiente. Cuando nos referimos a cultura organizacional sabemos que una
empresa, es ante todo un grupo humanos con cultura y comportamiento. Jean- Paul
Sallenave incluye el concepto de la Gerencia Integral conceptualizándolo en el siguiente
grafico piramidal:
2 Gestión por competencia de la empresa, Jorge Ignacio Paz P. pag 5

6. Ilustración 2. Gerencia Integral3
Jean- Paul Sallenave define la Gerencia Integral como un arte de reunir todas las facetas
del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad, basada en la parte
superior de la pirámide con la creación de una Estrategia que define el saber para donde
vamos y cómo lograrlo. La parte inferior de la pirámide maneja la Organización y la Cultura.
La organización como la metodología para llevar una buena estrategia y la Cultura como
un hecho de dinamismo organizacional y motivación, al grupo de personas de la empresa.
Los Gerentes están acotados por factores externos e internos de la organización. La cultura
organizacional representan los internos y los externos son el entorno o ambiente. Entonces
un Gerente tiene que ser estratega y actuar sobre la base del liderazgo eficaz, analizando
la misión de la organización y fijarla de manera clara y visible. El gerente estratega tiene
que tener tres aspectos esenciales:
1. Un Diseñador: Visualiza su organización como un sistema en el que las partes se
conectan apropiadamente entre sí y con el mundo exterior, y crea las respuestas
más adecuadas a esa visión.
2. Un Maestro: Ayuda a su gente a comprender, criticar y mejorar la visión del
Diseñador y a compartirla y comprometerse con ella.
3. Un Servidor: Trabaja duramente para cumplir su misión con el fin de ayudar a crear
una organización y un mundo mejores.
Organizaciones [14]
Con lo anterior como se ha venido exponiendo en el texto, las organizaciones son unidades
sociales o agrupaciones humanas conscientemente coordinadas y que para su existencia
debe cumplir que haya personas capaz de comunicarse, que tenga disponibilidad de actuar
conjuntamente y que tenga un objetivo común. En resumen, las organizaciones se
3
Gerencia Integral, Jean-Paul Sallenave LA GERENCIA INTEGRAL, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1994, Pág. 4.

7. conforman para que las personas que trabajan allí, alcancen objetivos que no podrían lograr
de manera aislada, debido a las limitaciones individuales.
Las Organizaciones tienen como características:
 División del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación.
Estas son debidamente planeadas para realizarse de manera específicas.
 Presencia de uno o más centro de poder, por lo cual se encargan de controlar,
revisar y remodelan estructura de la organización, para aumentar la eficiencia.
 Sustitución de personal. Las personas que no satisfagan pueden ser depuestas
y sus tareas asignadas a otras. La organización puede también combinar a su
personal mediante el traslado y la promoción. (Amitai Etzioni, Modern
Organizations, Prentice Hall, 1965)
La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una
organización, resultándole algo imprescindible para su supervivencia y crecimiento. Como
sabemos en pocas palabras la administración es un trabajo intelectual realizados por
personas en un medio organizacional. No existe área más importante en la actividad
humana que administrar, debido a que consiste en lograr y mantener a un grupo de
individuos que trabajen en grupos, y estos puedan alcanzar metas y objetivos
prestablecidos, sin importar cualquier nivel o cualquier clase de empresa.
Los Administradores tienen en su cargo la responsabilidad de:
 Iniciar acciones de estimulación a los individuos para que aporten sus
contribuciones a los objetivos del grupo, potencializando los recursos
(Productividad)
 Generar ambientes que propicie el bienestar de los participantes.
El Sistema Organizacional
Un Sistema es un todo organizacional y unitario, compuesto de dos o más partes
interdependientes, componentes o subsistemas y delineados por limites identificables que
lo separan de su supra sistema ambiental. Para poder recibir insumos, debe adaptarse a
los requerimientos sociales. Se considera la Organización como un sistema socio técnico
abierto integrado de varios subsistemas, con estas perspectivas, una organización no es
simplemente un sistema técnico o social. Es la integración y estructuración de actividades
humanas entorno de varias tecnologías.

8. Ilustración 3. Sistema Organizacional
Cultura Organizacional [8]
La Cultura Organizacional es una percepción más o menos uniforme, mantenida por una
organización en particular, que la distingue de otra en términos de pautas comunes y
estables. La Cultura es a la organización, así como la personalidad es al individuo.
Características de la Cultura Organizacional
Autonomía Individual El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de
ejercitar la iniciativa que las organizaciones tienen de los
individuos.
Estructura La medida en que las reglas, regulaciones y supervisión directa
son usadas para vigilar y controlar el comportamiento de los
trabajadores.
Apoyo El grado de cordialidad y soporte dado por los Administradores a
sus subordinados.
Identidad La medida en que los miembros se identifican con la organización
en su conjunto más que con su particular grupo de trabajo o
campo de experiencia profesional.
Recompensa al desempeño El grado en el que la asignación de recompensas en la
organización (como los incrementos salariales y las promociones)
se basa en criterios de desempeño de los trabajadores.
Tolerancia del Conflicto El nivel de conflictos que existe en las relaciones entre
compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser
honestos y abiertos ante las diferencias.
Tolerancia del Riesgo Riesgo. La medida en la cual se estimula a los trabajadores a ser
agresivos, innovadores y a tomar riesgos.
Tabla 1. Características de la Cultura Organizacional

9. Es importante tener claro que existen factores que ayudan a mantener un alto desempeño
de la cultura de trabajo los cuales podemos clasificar como:
 El Objetivo, el sentimiento de tener una misión ayudara a que la gente se centre
en cumplir con cada una de sus responsabilidades
 Metas claras y factibles, estos se producen a medida que se tienen objetivos
específicos. La idea es dar un mapa claro a los subalternos de cómo y qué hacer.
 Retroalimentación objetiva, es necesario supervisar y criticar de forma sustancial
el cómo lo está haciendo. Es necesario transmitir información positiva sin dejar de
ser honesto.
 Recompensa positivas al desempeño adecuado, si alguien lo está haciendo bien
es necesario decírselo.
 Apoyo oportuno y ayuda cuando se solicite, permitir los errores y retrocesos es
necesario para aprender las lecciones al subalterno.
Una forma valiosa de generar cultura es la de invertir en entrenar, alentar y fortalecer a
cada uno de los miembros de la organización, así mejorara continuamente su desempeño
y elevara su nivel de satisfacción.
La cultura organizacional deberá tener valores que permitan y faciliten la participación de
sus miembros en la vida y desarrollo organizacional. Estos valores están centrados en la
participación, llevan al proceso de la calidad total, en el cual la cultura introyecta nuevos
elementos que favorecen actitudes hacia el trabajo bien hecho, hacia el trabajo en grupo,
a considerar la especificaciones del producto y hacia la orientación del cliente.
La actitud hacia el trabajo, la revisión y adecuación de los oficios y de los métodos de
ejecución, el entrenamiento permanente, el compromiso que genera la participación en el
análisis de problemas y toma de decisiones, entre otros, producen efectos sobre la
productividad favoreciendo el trabajo inteligente, optimizando los recursos y haciendo a las
organizaciones más competitivas no solamente a nivel de mercados nacionales sino
también de los internaciones y como un mecanismo para enfrentar la apertura económica
presentando productos competitivos en precio y calidad.
Estrategia En Las Organizaciones [1], [4], [9], [10],
Como se ha descrito con anterioridad la Administración es un arte, y quien tenga las
habilidades, entrenamiento y conocimientos tendrá el éxito del direccionamiento de la
organización. Este Gerente Estratega deberá continuamente realizar estrategias. El termino
estrategia4
sea usado y sus inicios vienen desde las primeras guerras de la humanidad sin
mencionar, cuando los primeros hombres decidieron hacer sus primeras estrategias para
la caza grupal, el termino siempre ha sido sinónimo de “guerras”. Las sociedades, el mundo
se han llenado de estrategias, ya sea para ganar un partido de futbol o sea para realizar el
lanzamiento de un nuevo producto, entre otros. Lo que es una realidad es que el término
es un arte, porque quien haga una excelente planificación estratégica podrá implantar y
evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus
4
El término viene del griego stratos que se refiere a ejércitos y agein que se refiere a guía, conductor. Literalmente
significa “guía de los ejércitos”.

10. objetivos. Como factor importante en la elaboración de un plan estratégico es el de la
variabilidad de los medios y del entorno.
Las empresas crean clientes y los conservan, de nada sirve tener excelentes productos sino
ahí clientes. Analógicamente podemos comparar la empresa como el padre, el cliente como
la madre y los hijos como los productos, es necesario conservar a la familia. Entonces es
necesario cazarnos con los clientes. Por eso no podemos cazarnos con nuestros productos;
lo que si podemos hacer con los productos es educarlos, desarrollarlos. A la final el destino
de la organización dependerá en gran medida del cliente. El cliente adquiere y considera
como valor, nunca es el producto (bien, servicio, idea) en sí, sino lo que este hace por él,
su utilidad.
En la siguiente tabla expresamos, que preguntas debemos hacernos constantemente del
Cliente desde la gerencia y de la administración.
la gerencia permanentemente
deberá estar indagando :
Administración deberá continuamente estar
cuestionando sobre:
¿Quién es?;
¿Está proyectando expandir sus actividades?;
¿Qué y a quién compra?;
¿Modificará sus sistemas de producción o
líneas de mercadeo?;
¿Qué tan próspero va su negocio?;
¿Qué importancia le merece el precio o compra
ante calidad y plazos de entrega?
¿Quién no es cliente?;
¿Por qué compra a la competencia?;
¿Quién es?
¿Cómo opera la competencia?
Tabla 2.Algunas preguntas constantes que se realiza la gerencia y administración.
En otras palabras, la gerencia deberá orientar sistemáticamente un ciclo de inteligencia
hacia el cliente y hacia la competencia. De ahí es necesario resaltar la importancia de la
mercadotecnia y la innovación en la gestión de una empresa dentro de su planeación
estratégica.
Estar en el éxito por los resultados empresariales, con lleva a una responsabilidad debido
que los mercados son muy cambiantes y las variables por ejemplo tecnológicas, canales
de distribución y sistemas de transportes, necesidades de la población, entre otras; son hoy
en día muy aceleradas y cambiantes. Por tal motivo, es necesario constantemente
replantearse diferentes estrategias, ya sea modificando un producto o servicio, retirando un
producto o servicios; sobre las tecnologías, funciones y actividades que deben cambiarse;
todo y todo enfocado en las necesidades del clientes para hoy y el mañana, hacer una
visión futurista del cliente. Un ejemplo que me gustaría citar son las empresas de telefonía
Nokia, BlackBerry y Nextel.
No han muerto, pero como si lo estuvieran para algunos analistas de la industria y
particularmente para los usuarios. Nokia, BlackBerry y Nextel, en una década pasaron de
ser el sinónimo de la avanzada tecnológica y estatus, a prácticamente desaparecer de los
anaqueles y de la oferta de servicios por no adecuarse a tiempo a los cambios del mercado,
muchos de ellos desatados desde el 2007 por Apple y su teléfono iPhone5
. En los siguientes
5
http://eleconomista.com.mx/industria-global/2014/08/20/nokia-blackberry-nextel-ocaso-tres-gigantes

11. gráficos se muestra muy claramente lo citado como las Organizaciones, no planificaron
estrategias de necesidades de los clientes.
En otras palabras, la supervivencia de una empresa dependerá de la efectividad de las
tácticas y técnicas que ésta vaya adoptando ante los cambios del mercado y de la
tecnología.
Por eso es vital es definir la misión de la empresa, es decir su objetivo principal. Las
compañías frecuentemente pierde la orientación, por no tener claro su objetivo principal o
porque desvían sus objetivos hacia secundarios. Por eso definir la misión de la organización
forja que la administración, definir con cuidado el espacio de su producto o servicio.

12. Algunas preguntas que debe hacerse cada empresa son las siguientes:
 ¿Cuál es su negocio? (en qué negocio se está),
 ¿Cuál será su negocio?;
 ¿Cuál debería ser su negocio?
La táctica sin la estrategia no funciona, por eso muchas veces podemos hacer abuso de los
conceptos de tácticas y de estrategias, sin tener claro la importancia en los campos de la
guerra, economía y en la política; en que estos se presentan. Por tanto la táctica no puede
desviarse del sentido de la estrategia; un error común en algunas empresas.
La estrategia fija los grandes objetivos y las líneas directrices respecto a cómo se pueden
alcanzar esos objetivos. La táctica dice relación, en cambio, con las acciones concretas y
específicas encaminadas a lograr esos objetivos señalados por la estrategia.
Por eso queda claro que el propósito y la misión de una empresa nos definen sus políticas,
las estrategias es el entorno de aplicación de dichas políticas y las tácticas son los medios
de aplicación de la estrategia o acciones estratégicas. Según lo planteado por Robbins6
podemos basarnos en cuatro estrategias.
Acciones Estratégicas Empresariales
Estabilidad. Se identifica porque no se presentan cambios importantes o trascendentales,
pero hay que tener cuidado que esta estabilidad no se convierta en
estancamiento. Por ejemplo, servir a los mismos clientes, ofreciendo el
mismo producto o servicio, pero manteniendo y sosteniendo la participación
en el mercado. Una administración debe buscar la estabilidad. Cuándo se
considera que el desempeño de una organización es positiva y posee un
ambiente inalterable.
Crecimiento aumentar el nivel de las operaciones de la organización, esto incluye una
mayor participación en el mercado, una mayor inversión, más personal, más
intereses, para lograr esto se necesita hacer una expansión directa o una
fusión con otras firmas
Contracción7
Los gerentes comienzan la contracción reduciendo el tamaño o diversidad de
sus operaciones, reducen el número de departamentos, productos y
servicios, y el personal es despedido. Hoy manejar esta baja es mucho más
importante y difícil que manejar el crecimiento.
Combinación Esta combinación se presenta como la aplicación de varias estrategias al
mismo tiempo redundante en diferentes áreas de la organización o el uso de
dos o más con el tiempo.
Tabla 3. Acciones Estratégica Empresariales.
6
Robbins, Stephen P. Administración teoría y práctica, México D.F.: Prentice-Hall Hispanoamericana
S.A., 1987.
7
los gerentes se fueron dando cuenta de que era una buena estrategia a usar por las nuevas situaciones, como
la desaparición de los préstamos de bajo costo, la agresiva competencia externa que obliga a enfocarse y por
la escasez de los recursos naturales y humanos baratos.

13. Cuando se está realizando una estrategia se puede definir por medio de algunas
herramientas como son la Matriz de participación en el crecimiento, la Metodología DOFA
para propósitos de diagnósticos y la Metodología HOSHIN KANRI.
Matriz de participación
Grupos de negocios: Ver ilustración
Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta
cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión de mercado, como
también una participación dominante.
Signos de Interrogación - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participación).
Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque sean rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos en
esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es
limitado
Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce
mucho efectivo y su participación es minoritaria.
Metodología DOFA
Debilidad identifica actividades que inhiben o limitan el éxito del proyecto bajo
discusión, implica una revisión hacia el interior del sistema buscando detectar
deficiencias y falencias de operación que limiten sus posibilidades de
desarrollo exitoso. Es lo contrario a Fortaleza que señala una actividad que
se lleva a cabo en forma especialmente sólida y efectiva (eficaz y eficiente).
Oportunidades se refieren a realidades o tendencias del entorno en el cual
se desenvuelve el sistema, que en forma significativa podrían beneficiar en un
futuro la operación y logro de metas de la organización. Obsérvese que la
oportunidad la propicia el entorno, es decir, no depende de la voluntad de la
organización pero señala nuevas alternativas para los posteriores procesos de
gestión. Las Amenazas o riesgos son lo contrario a Oportunidades.
Metodología HOSHIN KANRI
.
es una metodología gerencial para desplegar e implementar estrategias:
 Alinea la organización con cambios del ambiente externo.
 Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que
deben cerrarse.
 Moviliza a toda la organización para cerrar brechas.
Ho: Método
Shin: Flecha que indica dirección
Kanri: Planeación
HOCHIN KANRI: Metodología para establecer:
Dirección estratégica =Brújula Gerencial
Tabla 4. Herramientas para procesos de estrategias8
8 Bechtell, Michele L. The Management Compass, New York: AMA Membership Publications Division, 1995.

14. Ilustración 4.Matriz de Participación en el Crecimiento9
Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u
organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es
posible cuantificando los resultados esperados. Los enunciados de objetivos son generales
en su naturaleza y amplios en su alcance porque los objetivos en sí tienen que ver con
marcos de tiempo distantes, por lo menos un año y generalmente más. (Parra J. I.)
Los objetivos deben ser fijados en cada área que comprometen la supervivencia de la
empresa.
Definicion de Objetivos
Objetivos de Las Organizaciones Descripción
Objetivos Estratégicos Corresponden a los altos directivos de la empresa. Son
diseñados con el propósito de cambiar (la misión, el
carácter o dirección) de la compañía.
Objetivos Tácticos Son aquellas cosas planeadas para llevar a la empresa,
con mucha habilidad y aplomo, hacia los objetivos de
carácter Estratégico.
Objetivos en Áreas Claves Descripción
Mercadotecnia y Innovación Son las que permiten alcanzar directamente el propósito
y misión de la empresa y son las que producen
rendimientos económicos, sin lo que la empresa no
podría subsistir.
Tipo táctico y Logistito La organización humana como centro de la empresa, el
personal es el que realiza el trabajo, hay que hacer
siempre que el trabajador sea productivo y que obtenga
para si también buenos resultados; los recursos
tecnológicos, físicos y materiales, que constituyen la
infraestructura de competencia de la empresa: y, la
responsabilidad social, pues la empresa no se
desenvuelve por sí sola, sino siempre
9 B.C.G. (Grupo Consultivo de Boston): Los mecanismos fundamentales de la competitividad, Barcelona: EADA-Gestión, 1
9 8 8.

15. comunitariamente, en sociedad y dentro de un medio
ambiente.
Utilidades Determinar las utilidades mínimas requeridas para que
la compañía no incurra en pérdidas, satisfaga las
necesidades de la sociedad y de las personas
involucradas en la empresa y acumule el capital para
crear los puestos de trabajo del mañana.
Tabla 5. Definición de Objetivos.
Teniendo los objetivos establecidos y equilibrados, se procede a fijar las prioridades de
dichos objetivos para no fragmentarlos. Los objetivos deben considerarse con cuidado.
Cada objetivo implica el compromiso de utilizar recursos escasos como son el tiempo,
dinero, equipo y espacio. Como nadie puede hacer muchas cosas a la vez, es necesario
que la gerencia concentre su atención en el área donde se tiene, con el mínimo esfuerzo,
más probabilidades de obtener resultados en términos del propósito y misión de la empresa.
Importancia de los objetivos:
1. Proporcionan a la organización una directriz precisa en el sentido de una finalidad
común.
2. Propician el trabajo en equipo y pueden contribuir a eliminar las tendencias
egocéntricas de grupos existentes en la organización.
3. Proporcionan un marco para la definición de metas.
4. Sirven de base para asegurar el control de las metas10
y planes11
y para minimizar
los errores debidos a la omisión.
5. Facilitan las posibilidades de previsión del futuro y el cumplimiento de la misión; ya
que toda organización o persona debe dirigir su destino, en lugar de someterse a
las fatalidades o al azar.
6. Ayudan a orientar y prever la distribución, con criterio, de recursos humanos o físicos
que sean escasos o mal ubicados.
7. Pueden convertirse, si son claros y completos, en una herramienta poderosa para
tomar decisiones en el ámbito organizacional.
8. Permiten al Gerente mantener la coherencia e integración de su propósito
Las acciones planificadas son el medio continuo por el cual la empresa puede alcanzar el
éxito, por ello la definición de los objetivos tiene que ser claros, equilibrados, escalonados
y adecuados a las prioridades. La Gerencia debe ser consiente en cada decisión de la
empresa hay un corto plazo (concentración de esfuerzos) y un lago plazo (resultados). En
el corto plazo se eligen técnicas y las tácticas, y en largo plazo se recogen los resultados
de las estrategias aplicadas para alcanzar los objetivos fijados por la política de la empresa.
Así como la empresa tiene el propósito de crear clientes y conservarlos, la planificación
estratégica (Ver ilustración 4) debe estar orientada hacia el mercado. Una buena
planificación necesita de todo un criterio de imaginación para proveer el éxito intrusión al
mercado.
10 Las metas son enunciados específicos y medibles de acciones que la gente tendrá que ejecutar antes de determinada
fecha a fin de apoyar la realización de un objetivo.
11 Los planes como fundamento de la organización, establecen los objetivos y cómo alcanzarlos.

16. Administración Por Objetivos12
Es un sistema mediante el cual se intenta mejorar el rendimiento de la empresa y motivar,
valorar y formar a sus empleados integrando sus metas personales en los objetivos de la
empresa. Debido a que la planeación es el mecanismo por medio del cual se llevan a cabo
los componentes de la administración por objetivos (APO), el desarrollo de un plan
estratégico es el primer paso en el proceso de definir metas y objetivos. Por eso la decisión
de determinar la misión de la organización, es primordial para decretar la dirección general
y viene hacer la base para metas, objetivos y planes de acción.
Ventajas asociadas con la APO:
1. Las actividades de trabajo están dirigidas hacia los objetivos de la organización,
incrementando con ello la productividad.
2. Los recursos de la organización se usan con mayor eficacia porque las prioridades
han sido ponderadas cuidadosamente durante el proceso de planeación.
3. Durante el proceso de discusión de prioridades las organizaciones aclaran papeles
y responsabilidades, y de esta manera reducen la posibilidad de conflictos surgidos
en la ambigüedad en la asignación de los papeles. es más, gracias a estas
discusiones los empleados ven cómo sus esfuerzos individuales contribuyen a la
organización en conjunto.
4. Cuando los empleados participan en la elaboración de las metas y objetivos es
mayor su compromiso por alcanzar el resultado final. en consecuencia la motivación
de los empleados es mayor cuando las organizaciones trabajan con la ayuda de
metas y objetivos.
5. Los gerentes tienen mejores criterios de juicio al evaluar realizaciones y determinar
métodos de reconocimiento y premiación.
12 Peter F. Drucker cambió el enfoque de la administración de una preocupación por la fuerza del trabajo (input) a una
preocupación por la productividad (output).

17. Ilustración 5. Proceso de la planeación estratégica.
Cada vez que se quieran alcanzar objetivos a la luz de limitantes como tiempo, dinero y los
deseos de otras personas, en la Administración o en la vida personal, es necesario hacer
uso de la planeación.
"La planeación es algo que hacemos antes de adoptar una acción; es decir, es la toma de
decisiones anticipada. Es un proceso de decidir qué hacer y cómo hacerlo antes de que se
requiera la acción. La planeación es requerida cuando el estado futuro que deseamos
implica un conjunto de decisiones independientes; es decir, un sistema de decisiones... La
principal complejidad en la planeación se deriva de la interrelación de las decisiones más
que de las decisiones en sí"13
13 Russell L. Ackford, A Concept of Corporate Planning, Eiley - Interscience, New York, 1970.

18. Ilustración 6. Un ejemplo de planeación y objetivos por niveles de Jerarquía.
Visión Organizacional [6]
Las necesidades de la organización se establecen en la Visión, Inspiración, Liderazgo de
la gente y ser abierta e interconectada.
La visión es, en suma, parte racional como fruto del análisis y parte emocional como
producto de la imaginación, presentimientos y valores. Ella abarca las dos fases, la
estrategia y el desempeño. No podemos relacionar visionario (idealista) con Impráctico,
pues el termino de visión debe ser usado en un sentido muy preciso y detallado.
Teniendo en cuenta esto la visión es realmente convincente y poderosa del estado futuro
que se desea, debe ser compartida a lo ancho y largo de la empresa, buscando obtener un
decidido soporte de todos los miembros de la organización.
La visión (¿Cuál debería ser mi negocio) se diferencia de la misión y la filosofía.
La misión (¿Cuál es mi negocio?) afirma el propósito básico de la organización, define sus
relaciones con otras organizaciones y grupos de comitentes; y establece los objetivos
generales. La filosofía articula los valores que deben orientar el comportamiento

19. organizacional; define el carácter de las relaciones con los stakeholders; y establece el
estilo y la cultura de la organización. La misión y la filosofía son, hasta cierto punto,
inmodificables (o sujetas a cambios poco frecuente). La visión expresa los objetivos y
valores de una organización en un periodo preestablecido.
El verdadero líder usa los tres planteamientos (filosofía, visión y misión) para orientar y
empoderar la organización hacia sus objetivos. Si la visión es para alcanzar todo lo que se
afirma puede hacerse, debe ser formulada cuidadosamente y con considerable detalle,
enfatizando en seis elementos, por ejemplo:
Tabla 6.Elementos para generar una visión
Si una visión es para dar forma al futuro y dirigir la acción, entonces el líder y los otros
ejecutivos deben comunicarla amplia, coherente y continuamente, hasta que llegue a ser
una parte integral de la cultura organizacional.
Liderazgo En La Gestión Organizacional [5]
En la Gerencia el liderazgo se ejerce y para ello se necesita del desarrollo del potencial de
cada individuo. Este desarrollo se lleva a través de la conciencia, inmanencia, pertenencia
y transparencia. El liderazgo se define como el proceso dinámico de influir en los demás
para seguir tras el logro de un objetivo común. El comportamiento de un individuo también

20. puede influir cuando este está involucrado en la dirección de las actividades de los
seguidores.
Toda Administración se basa en la coordinación entre los esfuerzos individuales para
alcanzar los logros de los objetivos de la organización, usando como motor la Motivación
de los recursos humanos. La motivación parte de la fuerza líder de los jefes sobre sus
subordinados. Actualmente el éxito de toda organización se basa en la centralización del
líder como mecanismo o medio para poder llevar a la cumbre a nuestra organización y a
nuestra vida.
El Líder tiene como recurso el poder, la idea es que el liderazgo se base en el poder de
posición y en el poder personal. El poder de posición como autoridad dirigida a través de
premio y castigos dependiendo de la ejecución laboral de los seguidores, este poder es
dado por la organización. El poder personal, se da a través de los valores como el respeto
o por el compromiso de alcanzar las metas en proyección de los objetivos del líder, este
poder es obtenido de los seguidores. Un líder debe saber que hacer, con quien, como,
cuando, en donde, por qué y para qué; y, que deja de hacer y cuando. Para que el liderazgo
sea eficaz se debe clarificar bien la misión14
de la organización. Un líder sabe que la
responsabilidad recarga sus hombros sobres sus actos y los de su grupo; sabe cómo ganar,
mantener y abonar confianza a sus seguidores. La pericia y la empatía son fuente sustancial
de las características activas del líder, donde la pericia es destreza y trabajo arduo por parte
del líder y la empatía es tener la capacidad del líder de estar en el lugar del otro,
experimentando uno mismo las emociones e ideas.
Un ejemplo que se remota desde la antigüedad es el de Jesucristo quien lidero partiendo
de la confianza, de los valores a un grupo de personas que nunca harían algo por ellos
mismo, llevándolos al triunfo de divulgar la palabra de Dios en todo el mundo. La ultima y
principal tarea de un líder es crear energías y visión humanas.
Una de las maneras de desarrollar liderazgo tienen que ver con, conocerse a sí mismo, ser
un atleta de la comunicación, conocer y cumplir la misión y forma un contexto adecuado de
liderazgo. En la operación constante del liderazgo se tienen, la identificación del problema,
manejo adecuado la información, el dialogo y discusión de opiniones, la posibilidades de la
solución del problema a través de acción y generación de objetivos parciales, las acciones
en la ejecución (Iniciación, mantenerla y evaluación) y por último los ajustes en el
cumplimiento de los objetivos finales.
El principal objetivo del liderazgo es orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores
y del grupo en general. Las metas deben instaurar el espíritu del grupo que promueva a los
miembros del mismo, no sólo para cumplir con sus deberes, sino para hacerlo más allá de
lo esperado.
Uno de los errores más comunes en el fracaso gerencial, es perder el horizonte de vista
en cuanto las actividades toman el lugar de los objetivos. Entonces la actividad se
transforma en una meta en sí, pero cuando la concentración es sin lugar a duda los
objetivos y las metas, la gerencia te recompensa con el triunfo, según la experiencia.
14 La misión es la finalidad o el propósito que debe cumplir una organización, en unas circunstancias o período
determinado, comprende uno o más objetivos y las tareas que deben desarrollarse para alcanzarlos.

21. No cualquiera es líder, ni nadie nace líder. Un líder se desarrolla en los requisitos, de
imponer una integridad personal ante su grupo de seguidores, sus actos deben estar bien
sincronizados con sus palabras, el estatus de líder representa responsabilidades en la
humildad, es un coaching en la motivación y desarrolla e inspira una visión.
Las técnicas para ejercer el liderazgo se componen:
 Moldear la visión
 Educación en la formación de la Organización
 Dar y obtener retroalimentación
 Saber delegar la autoridad
 Confianza y desarrollo de los instintos
El líder está comprometido de forma proactiva y constante con tres aspectos como son:
 La Disponibilidad ante su grupo como cooperante y colaborador en el momento
propicio
 La Comunicación como flujo constante de información entre el líder con sus
colaboradores y subordinados.
 La instrucción como fuente del saber y conocer, el líder debe conocerse así mismo,
sus temas, a su grupo de trabajo y las necesidades de ellas. Un líder moldea errores,
deberá ser un modelo a seguir en todo el buen sentido de la motivación, enseñanza,
comunicación y animación.
Las facetas de un líder se basan, en el diseño, en el ser maestro y un servidor, partiendo
del Gerente estratega profundizaremos en estas.
El diseño de un líder se basa:
 Formar un equipo cohesionado y exitoso, el líder entra en la búsqueda,
potencializacion del talento humano y la competencia como complemento de la
visión generalista del administrador donde la fuente de empuje a su grupo es su
energía y vitalidad.
 Desarrollo de colaboradores comprometidos, parte del autoestima del quererse y
motivación contagiosa que el líder transmita, haciendo sentir orgulloso a cada
miembro de la organización y forjando a mejorar de las falencias que estos puedan
tener.
 Orienta la acción hacia los clientes, de tal manera que sus colaboradores deben vivir
con fidelidad a los clientes y fidelidad a su misión, valores y objetivos de la
organización.
 Persecución de metas ambiciosas, establece prioridades, fija normas y políticas
orientadas, por medio del diseño de la visión futurista. En el cual muestra objetivos
claros y motivadores a su gente, en pro de ganar más cliente (Ley del contagio) y
defender de la competencia.

22.  Desarrollo de estrategias exitosas, fijando una visión clara basada en la confianza
y apoyos de los clientes. Anima a participar a todos en el proceso, incluir ideas
creativas y a comprometerse en los resultados.
Líder como Maestro:
 Estimula la creatividad hacia el cambio, por medio de la visión clara del ambiente
(Amplia, profunda y largo plazo). Esta alerta de las oportunidades y amenazas
detrás de los procesos graduales.
 Guía la acción hacia el triunfo, usando la mayor cantidad de recursos disponible
para alcanzar la productividad máxima. Donde suministra la fe a las personas de su
entorno para alcanzar lo deseado.
 Estimula la revisión y la reflexión permanente y creativa, facilitando y fomentando la
autocrítica constructiva
Líder Como Servidor:
 Se lidera así mismo, haciendo de su vida un compromiso verdadero, una
dedicación absoluta a la causa.
 Vive y disfruta con autenticidad el compromiso ético con su empresa y país
En resumen un líder se caracteriza por su habilidad de comprensión y poder de visión,
sabe compartir y comunicar, ve su labor como algo que facilita, fortaleza y libera a cada
miembro del equipo para que pueda cumplir su parte en la visión, un incansable trabajador
con ejemplo y un verdadero inspirador para su equipo basado con integridad,
responsabilidad, paciencia y coraje.
Joe Baker nos indica que "El poder de una visión", es una descripción imaginativa y
alentadora del papel y objetivos futuros en donde cualquier organización significativamente
utiliza, y va más allá de su entorno actual y posición competitiva. Por esto el futuro no es
el lugar hacia donde nos dirigimos. Es el lugar que estamos construyendo y depende de lo
que hacemos en el presente. Por eso, la mejor manera de prever el futuro es crearlo. Todo
líder debe ser constructor de todo momento del futuro como visionario y como transmitir
esa visión a futuro a una comunidad.
Existen diferentes estilos de liderazgo gerencial:
Estilo Directivo (alto control y bajo nivel de intervención personal): Los gerentes mantienen
la mayoría de las responsabilidades en la planeación y en la toma de decisiones. El estilo
directivo es efectivo cuando el resultado es crítico, decisivo para el éxito o fracaso de la
organización; el tiempo es corto, limitado para terminar la tarea; el desempeño del
empleado es bajo y la motivación también es poca. Crea una presión en el gerente adicional
y crea un riesgo a que el empleado se vea más en una rutina o poco importante.
Estilo consultivo (alto control y alto nivel de intervención personal): Permite que el gerente
esté comunicado activamente con aquellos que le reportan la planeación de su trabajo,
mientras que mantiene la mayor responsabilidad en la toma de decisiones. Es útil ante
una situación difícil. El estilo consultivo es efectivo cuando existe el tiempo disponible para

23. poder intervenir y mejorar la Motivación y la competencia de los empleados. Con
frecuencia, los empleados están más orientados hacia los objetivos que se proponen ellos
mismos.
Estilo delegativo (bajo control y bajo nivel de intervención personal): El delegar significa dar
al empleado una cantidad importante de libertad para la toma de decisiones y la
responsabilidad por la implementación del trabajo. El estilo delegativo es un buen estilo
cuando el empleado ha demostrado la suficiente capacidad, cuando los empleados están
motivados para realizar una tarea y cuando la disponibilidad de tiempo del gerente no
permiten un alto grado de intervención. Uno de los riesgos del estilo delegativo es que los
empleados pueden ver el comportamiento del gerente como una evidencia de falta de
interés, falta de preocupación o de apreciación por sus esfuerzos.
Estilo participativo (bajo control y alto nivel de intervención personal): Cuando se utiliza el
estilo participativo, los gerentes trabajan junto con los empleados para generar y evaluar
alternativas, para tomar decisiones y para implementar las soluciones en las que todos
están de acuerdo. La participación es efectiva cuando las capacidades de los que están
involucrados son alta y hay tiempo disponible para que el gerente intervenga personalmente
en forma significativa.
La selección del estilo de liderazgo más eficaz a utilizar depende de las demandas de la
situación y de las capacidades de los individuos involucrados. La escogencia de un estilo
debe estar basada en la evaluación de los siguientes factores humanos y situacionales.
Factores Humanos Factores Situacionales
 ¿Cuál es el nivel de motivación de los
empleados involucrados?
 ¿Tienen los empleados el conocimiento y
las habilidades para un desempeño
exitoso?
 ¿Hasta qué punto el gerente confía en sus
empleados para completar sus tareas sin
una supervisión continua?
 ¿Qué grado de control y de intervención
personal prefieren los empleados?
 ¿Qué tan capaz es el líder de ajustar su
estilo a las demandas de la situación o a las
necesidades de los seguidores?
 ¿Cuánto tiempo disponible hay para
completar la tarea?
 ¿Cuánto tiempo tiene el gerente para
dedicar a la tarea?
 ¿Qué tan crítico es el resultado para la
organización?
 ¿Está involucrado algún peligro físico?
 ¿Qué tan grande es la tolerancia de
errores? ¿Qué estilo de liderazgo es más
consistente con el clima de la organización?
Tabla 7. Factores Humanos y Situacionales en la selección del estilo.
Al elegir el estilo de liderazgo correcto, según la situación y con el uso adecuado tanto del
poder de la posición como del poder personal, se puede dirigir y alentar a los empleados
para que produzcan al máximo y alcancen su satisfacción personal.

24. La Motivación Como Factor Clave Del Éxito De La Organización [15]
Como se ha planteado con anterioridad, la motivación se presenta como un valor agregado
que un líder debe impartir a la organización. La base de la motivación va desde el ámbito
personal que incluye sentimientos, cultura y actitudes de cada individuo o persona. Esto
hace que la motivación dependa de sucesos intangibles de cada ser en donde para unos
pueden ver un mundo lleno de beneficios y otros pueden ver un mundo rígido, en el cual la
esperanza no existe sino la resignación. Todo esto parte de cada ser y de lo involucradas
que están sus creencias.
Con lo anterior se sustenta que la motivación es un proceso mental, en donde la actitud
mental estimula y produce acciones físicas que conducen al logro de un resultado práctico.
Para la motivación es necesario el análisis de cada comportamiento organizacional desde
lo individuo hasta lo grupal.
La conducta de un individuo en el trabajo es una función de su deseo por satisfacer dos
tipos de necesidades y alcanzar dos tipos de metas:
Necesidades tangibles: Los pagos justificados que la persona que hace el trabajo, desea
de su trabajo.
Necesidades intangibles: Las razones de por qué la gente desea las recompensas que
sacan de su trabajo (realizaciones, pertenencia, seguridad, ego).
Metas del trabajo: Son bastante específicas, generalmente medibles y relacionadas con
cosas objetivas.
Metas conductuales en el trabajo: Están relacionadas con cambios en la conducta o
destrezas interpersonales.
Tan compleja como son los seres humanos, la teoría de la modificación de la conducta se
puede reducir a una fórmula, es un proceso de cuatro factores así:
𝑴 + 𝑵 + 𝑹 = 𝑹𝑷
𝑀 = 𝑀𝑒𝑡𝑎 (𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑑𝑢𝑐𝑡𝑎)
𝑁 = 𝑁𝑒𝑐𝑒𝑠𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 (𝑡𝑎𝑛𝑔𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑜 𝑖𝑛𝑡𝑎𝑛𝑔𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠)
𝑅 = 𝑅𝑒𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑠 (¿ 𝑞𝑢é ℎ𝑎𝑦 𝑎ℎí 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑚𝑖? )
𝑅𝑃 = 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 (𝑎𝑙𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑚𝑜𝑡𝑖𝑣𝑎𝑑𝑜, 𝑒𝑛𝑡𝑢𝑠𝑖𝑎𝑠𝑡𝑎, 𝑙𝑙𝑒𝑛𝑜
𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜, 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜, 𝑣𝑖𝑔𝑜𝑟𝑜𝑠𝑜, 𝑠𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜 𝑦 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜)
Al ligar M (metas de trabajo) con N (necesidades) se llega a R (recompensas). Esto produce
dedicación - el deseo de alcanzar la meta – que conduce a RP (rendimiento altamente
motivado
y productivo).
De acuerdo a las teorías actuales de comportamientos algunos autores como Richard M.
Steers y Lyman W. Poter dan algunas pautas de motivación para el empleado:
 Los gerentes deben buscar en forma activa e intencional la motivación de sus
subordinados.

25.  Los gerentes deberían conocer sus virtudes y limitaciones antes de tratar de
modificar las de los demás.
 Los gerentes deben reconocer que los empleados poseen diferentes objetivos y
habilidades.
 Las recompensas deberían relacionarse con el desempeño, no con la antigüedad ni
con otras consideraciones que no se basen en los méritos.
 Deberían diseñarse trabajos que ofrecieran reto y variedad. Los subordinados han
de saber claramente lo que se espera de ellos.
 Los gerentes deberían favorecer una cultura organizacional que se oriente al
desempeño.
 Los gerentes deberían permanecer en estrecho contacto con los empleados y
resolver los problemas, según se vayan presentando.
 La cooperación activa de los empleados ha de buscarse al mejorar la producción de
la organización, después de todo también tienen un interés directo en la empresa.
Resolución Negociada De Un Conflicto [2], [11]
El conflicto es una constante inherente al ser humano, para que allá conflictos tiene que
haber contacto entre los individuos e interacción, y cada individuo defiende su posición y la
sostiene. En toda organización existen los conflictos, es algo ineludible, pero lo que si
podemos es aprender a manejar mediante la negociación de los actores presentes. Todo
conflicto es un problema, mas no todo problema es un conflicto .Los conflictos surgen de la
actitud de nosotros al no aceptar las diferencias y más como una falta de tolerancia. Es
necesario cambiar estos comportamientos, sabiendo manejar de forma productivas estas
diferencias, sin estimular innecesariamente contiendas internas y externas.
Hoy en día el poder es cada vez más fragmentado. Esto hace que los mejores líderes sean
aquellos que pueden, mediante mecanismos concertación, integrar las demandas de
grupos con diversos y grandes variables de poder.
Un líder debe tener la capacidad de identificar los conflictos que afectan los valores y las
normas vitales. Esto sólo es posible si él mismo está fuertemente comprometido con los
valores y las normas. Por su compromiso ético, el líder no puede transigir en cuestiones
que afecten los valores básicos de su organización, no importa cuál sea el conflicto que
pueda resultar. La inconsecuencia y la vacilación que inevitablemente resultan de la
negociación y la transacción perjudican grandemente la capacidad del líder para hacer que
otros tomen en serio los valores de la institución (Badaracco, 1994, p. 89).
Diferenciación de Conflictos:
 Del Día a Día: derivados de problemas pequeños, irritantes y cotidianos. Consumen
una gran cantidad de tiempo, energía y emoción.
 Crónicos: una mala interrelación continuada conduce a la discriminación. Ponen en
juego los valores.
 Causa-Raíz: al ir actuando en la raíz se va solucionando la causa.
 Internos: yo con yo, mi deseo con mi necesidad.
 Psíquicos: resultantes de la existencia de dos tendencias internas contradictorias en
un mismo sujeto o de dos situaciones motivacionales claramente incompatibles.
 De Confianza: de comunicación, se necesita convencer.

26.  En la Crítica: con las ideas de los demás.
 De Responsabilidad: en alinear la autoridad con la responsabilidad, normalmente
mucha responsabilidad con poca autoridad.
Para la solución de los conflictos se entra a las negociaciones, que son situaciones que se
presentan partiendo de lo que haga cada parte involucrada en el conflicto, cada interacción
que se va presentando va generando resultados, las reglas se van presentando de manera
secuencial hasta que se llega a definir un procedimiento o proceso que se mantendrá en
futuras interacciones entre las partes. La teoría de negociación es un conjunto de conceptos
que permiten describir, explicar y predecir el comportamiento de las partes y los resultados
del proceso de negociación. La negociación tiene etapas y normas que se deben cumplir
durante el tiempo de ejecución. Las etapas ayudan a que se presenten mutuos acuerdos
satisfactorios entre las partes involucradas; esto permite a dejar puertas abiertas para a
futuro seguir en negociación con la contraparte. La dependencia de una buena negociación
va darse por cómo se utiliza los recursos disponibles (la planeación estratégica, la
designación adecuada del negociador o equipo de negociación, la selección de las tácticas,
la preparación de la información, entre otros) y ayudara a encontrar las opciones viables
para conseguir el acuerdo de una manera confiable y apropiada, buscando los mayores
beneficios que se puedan alcanzar sin afectar las relaciones con la contraparte. Entre los
modelos de teorías de negociación se tienen el tradicional y el moderno.
La Negociación Tradicional
Tal vez la característica más generalizada de la negociación tradicional es el hecho de que
los participantes reaccionan con prontitud, sin que exista entre la acción y la reacción un
espacio de tiempo para el análisis racional de la respuesta más apropiada. Cada una de las
partes adopta entonces una posición ofensiva o defensiva.
Un observador externo podrá dar cuenta del forcejeo, del tira y afloje, del regateo, y del
acuerdo final, en el que una de las partes resulta maltrecha. Un juego de vencedores y
perdedores, o un arreglo en que ambas partes apenas alcanzan una porción del pastel.
Rasgos en la Negociación Tradicional
Enfoque centrado en el
poder
A diferencia de la negociación por principios la negociación tradicional
se caracteriza por su enfoque centrado en el poder y la influencia que
una de las partes pueda ejercer sobre la otra para salir victoriosa del
encuentro. en este caso se dan claras diferencias entre ganadores y
perdedores
Forcejeo para imponer
una posición
En la negociación tradicional, cada uno de los participantes se aferra a
una posición y concentra sus esfuerzos en imponerla sobre la quien se
encuentra al otro lado de la mesa, a quien considera su rival. En este
proceso de forcejeo no siempre hay ganadores o perdedores rotundos.
En muchas ocasiones las partes van cediendo parte de su territorio frente
a la presión del otro, hasta llegar a un acuerdo intermedio.
La determinación del precio de un objeto ilustra bien esta característica
de la negociación tradicional. Al comienzo cada una de las partes se
encuentra en los extremos de un continuo de precios. El vendedor
tratando de obtener el mayor valor posible por el bien que entrega, y el
vendedor buscando conseguir el menor precio posible. A lo largo de un
proceso de regateo, las partes van aproximándose a un acuerdo que se
encuentra en algún punto intermedio entre los extremos.

27. No se generan mejores
alternativas
En la negociación tradicional cada parte defiende su propuesta de
solución como la única posible. Se trata finalmente de la elección entre
dos propuestas. No se da un esfuerzo consciente de las partes para
desarrollar nuevas y mejores alternativas a las presentadas por los
negociadores.
Ausencia de criterios
objetivos
La negociación tradicional se caracteriza por la ausencia criterios
objetivos para evaluar la calidad de las soluciones sugeridas para
resolver el conflicto. Como quiera que cada una de las partes tiene una
forma de ver el mundo y de interpretar la situación, tratará de imponer
esta visión a la otra, por todos los medios posibles.
Tabla 8.Rasgos característicos de una Negociación Tradicional (leguizamón rodríguez, 2004)
Negociación Moderna
La nueva teoría de negociación se dispone en centrar su atención en los intereses de las
partes (motivaciones, aspiraciones, preocupaciones) y no en sus posiciones, poder de
coerción o derechos legales. Con ello se pretende a la resolución conjunta de los conflictos,
y pretende solucionar las limitaciones del sistema tradicional. En los siguientes pasos se
muestra la compostura para la negociación.
• Prepare la negociación: disponga criterios objetivos en los cuales la base.
• Prenegocie: haga nemawashi (negociación informal de exploración).
• La introducción: establezca contacto duradero.
• El intercambio de información: prepare las preguntas, pregunte a la contraparte
qué quiere.
• La apertura: redefina el problema, no tire anclas; si la contraparte abre con un
ancla, pregúntele por qué.
• Negocie los criterios: aplique estándares o criterios objetivos externos que
resuelvan el problema sin que se requiera una personalización del intercambio,
cómo regatear sin hacerse daño (uno busca lo mejor para la parte que
representa).
• Haga que la negociación sea transparente: no diga mentiras.
 Conserve la compostura: establezca reglas de comportamiento entre las partes
(de respeto mutuo en la negociación, sin amenazas, la negociación no es
para hacer amigos); en negociación, como en el boxeo, el que se enoja lleva la
peor parte, una virtud básica del negociador es la paciencia y la calma.
• Prevea que puede haber diferencias de poder: por ejemplo, un criterio de
valoración por los resultados que pueda generar.
• Exploración de intereses: no oculte sus intereses; busque muchas opciones de
beneficio mutuo. Ahí está el potencial de incrementar valor para todas las partes.
• Cierre el acuerdo: hay cuestiones de principios o de responsabilidad que no se
negocian, cualquier acuerdo es susceptible de mejorarse; por eso, es importante
pactar cláusulas de conciliación o arbitrio.
• Renegocie: siempre habrá renovaciones, cambios en la terminología, ajustes o
meras desavenencias sobre la interpretación de los términos de un acuerdo.
En el siguiente cuadro se exponen el contraste que existe entre los dos sistemas de
negociación (Ogliastri, 1995):

28. El estilo tradicional es meramente distributivo, se trata de repartirse lo que hay o lo que se
cree que hay. El nuevo sistema es integrativo, se trata de buscar una solución al problema
que maximice los resultados para ambos. Como se verá, en conseguir un incremento del
valor negociado para ambos es crucial el proceso, la manera o estilo de negociar.
Negociar es todo un arte que requiere de tener la capacidad de poder convencer a una
posible solución de un conflicto a la parte contraria. En la siguiente tabla se ilustra un
resumen de cómo obtener mayor poder de negociación (Fisher, 1992) y (Ury, 1995).
Tabla 9. Resumen de como adquirir poder de negociación.
Cuando se generan negociaciones internacionales, hay que tener en cuenta la cultura,
expectativas y los valores que no son compartidos por ambas partes. Existen factores
incidentes como los públicos y políticos. Las estrictas formas de formalidad, las normativas
de implementar negociaciones y acuerdos asimétricos estructurales casi permanentes entre
los poderes de cada país, genera mayor grado de complejidad. En las siguientes tablas se
muestran algunos rasgos característicos de la negociación con algunas culturas mundiales.

29. Tabla 4. Generalidades de pensamiento Negociador de Latinoamericanos
Tabla 10. Diferenciación de seis culturas ante la negociación.
La Gerencia Organizacional Desde La Globalización [7]
El término de globalización se extiende desde una conexión financiera, económica,
social, política y cultural, en la que las diferentes sociedades abren oportunidades de
desarrollar su potencial económico con el exterior. La internacionalización es hoy en día el
común denominador del comercio, de los conflictos y prácticamente de todas las
actividades humanas.
Este periodo que se inició desde 1975, y aun presente, se caracteriza:
 Gradual generación del libre comercio
 Creciente presencia en el escenario mundial de empresas transnacionales que
funcionan como sistemas de producción integrados.
 Expansión y considerable movilidad de los capitales.
 Notable tendencia a la homogeneización de los modelos de desarrollo.
 Persistencia de restricciones al movimiento de mano de obra –palpable en la
serie de restricciones que las leyes de los países desarrollados ponen frente a
los inmigrantes, particularmente a aquellos que vienen de países en vías de
desarrollo–.
En el nuevo milenio, se hace presente un consumidor global, que tiene nuevas
necesidades, gustos y requisitos. Sus deseos son efímeros y van más allá de los límites
físicos entre países. Algo que a generado este comportamiento en el nuevo consumidor es
las fuentes de las tecnologías de la información y comunicación, y la combinación entre
firmas de acuerdos comerciales entre diferentes países, y los avances de la tecnologías de
producción. Si analizamos lo anterior tenemos un mundo más transitable con bajos costos

30. de operación tanto en el transporte del producto, como la obtención del producto. Los
mercados son más expandibles y dinámicos, con alto incremento en la producción
reducción de costos del producto a cifras que antes eran privilegio de algunos pocos.
El tema del capital humano es tan importante que merece ser resaltado. Estamos en la
sociedad del conocimiento y la competitividad de las naciones, las cuales tienen mucho que
ver con la calidad de sus profesionales y la capacitación de su fuerza laboral.
La nueva visión de los empresarios a cerca de los negocios es:
 El mayor valor agregado de los productos y servicios se deriva del conocimiento y
de la inteligencia.
 La información es un insumo básico de la producción.
 Las tecnologías han revolucionado los negocios.
 La rapidez es una nueva estrategia empresarial.
 La innovación es una estrategia permanente de cambio.
La sociedad poscapitalista está generando la reciprocidad como principio central de la
integración económica internacional; los negocios se vienen integrando en la nueva
economía mundial mediante alianzas y se lideran para hacer frente a los rápidos cambios
en la política internacional.
Este marco trajo un proceso denominado globalización, donde las economías locales se
integran de modo progresivo con el sello de la economía internacional, de manera que su
evolución depende cada vez más de los mercados internacionales y menos de las políticas
económicas internas nacionales.
La competitividad se ha vuelto el pilar de la creación de estrategias en los mercados
potencialmente desarrollados, entendemos que la competitividad tiene como fin mantener
sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno socioeconómico. Como capacidad para competir esta
se deriva del talento, la productividad y la tecnología y es una combinación adecuada de
calidad, innovación, costos y oportunidad en los mercados. Aunque la productividad es una
condición necesaria, no implica que sea competitiva.
Hoy en día, globalización es un concepto que se tiende a equiparar con un proceso de
homogeneización y estandarización de los procedimientos para la toma de decisiones,
principalmente en el plano económico, financiero y político; y en menor grado (aunque con
una tendencia a un creciente comportamiento global), científico y de la vida cotidiana. Esta
estandarización se da en dos niveles: organización impersonal del Estado y asociaciones;
estandarización del procedimiento en todos los planos de la vida humana
La globalización se caracteriza por los siguientes factores:
 La producción se realiza en el lugar que ofrezca más ventajas competitivas (mayor
valor agregado por el hombre).
 La empresa no tiene un país de origen.

31.  Las fuentes de abastecimiento y manejo obedecen a directrices tomadas en varios
centros de decisión localizados en diferentes puntos del planeta.
 La inversión es totalmente móvil a corto plazo, y el período de maduración y
evaluación de la inversión es generalmente menor a dos años.
Las oportunidades y riesgos que se generan de la globalización es un reto, que los
diferentes mercados requieren evaluar con una adecuada planificación de estrategias. Por
ejemplo los estudios y tendencia de las exportaciones, han beneficiado al mundo occidental
y a Asia, mientras que los países de Latinoamérica solo obtienen una modesta parte de
estos intercambios y África ha quedado claramente rezagado. Entonces en general el
marco político y económico de cada nación es función del aprovechamiento de las
oportunidades o riesgos de la globalización.
Globalización
Elementos Positivos Elementos de Riesgo
El incremento de la eficiencia y de la
producción,
La prepotencia de la economía sobre cualquier
otro valor humano y que deja a las culturas sin
alma,Las intensas relaciones entre los países y las
culturas,
El fortalecimiento del proceso de unidad de los
pueblos
La lógica mercantilista que con su injusta
competencia agranda el abismo entre ricos y
pobres,
Las nuevas posibilidades para desplegar la
solidaridad con los miembros menos
favorecidos de la familia humana
Los grandes poderes que tienden a configurar
monopolios, anulan las soberanías nacionales,
uniforman los modelos culturales
Tabla 11. Elementos Positivos y Riesgos de la Globalización
En síntesis, la globalización es un proceso irreversible que, adecuadamente conducido en
el país, puede brindar enormes ventajas si se conduce hacia la redistribución del ingreso
obtenido por las exportaciones y la adecuada comercialización de la producción interna. La
condición necesaria es la competitividad internacional, que debe conducir al país a un
desarrollo económico paralelamente con un desarrollo social.
Sector Empresarial Colombiano [4],[16]
La problemática de las empresas colombianas centra su atención en el funcionamiento
interno de las organizaciones; sin embargo, la profundidad de la problemática no viene de
las empresas o los empresarios, estos se ven influenciados por elementos del entorno
nacional e internacional que han permitido ser complejos y altamente dinámicos. Para lo
cual cada vez más la dirección empresarial tendrá que maniobrar bajo un nuevo paradigma
de gestión estratégica que le permita crear y aprovechar ventajas competitivas.

32. El gerente colombiano no puede ser ajeno a la realidad del país, y sí tiene visión estratégica,
deberá asumir un liderazgo hacia la transformación política, económica y social de la nación
para, como consecuencia secundaria, obtener más oportunidades y fortalezas para su
negocio.
Con la revolución de las TIC, se ha generado incrementos destacados de la productividad
de las empresas, y por consiguiente, ha aumentado las ganancias sobre el capital,
principalmente esto se ha notado en las naciones más desarrolladas. Los adelantos
técnicos en el desarrollo y manejo de las TIC, Colombia no tienen y carece de protagonismo.
Su cuerpo como ciencia y tecnología maneja escasamente 0.01% de los científicos del
mundo. Colciencias, por su parte, reconoce que la inversión nacional en ciencia y tecnología
apenas representa el 0,5% del Producto Interno Bruto (PIB), mientras en la mayoría de los
países desarrollados está por encima del 2% y, en algunos casos, supera el 3% del PIB.
Las economías mundiales están abiertas, el fenómeno de la globalización ha favorecido
principalmente un conjunto de instituciones económicas multilaterales (Organización
Mundial de Comercio, Fondo Monetario Internacional y Banco Mundial, entre las más
reconocidas), dirigidas por los países desarrollados, que ejercen su capacidad de presión
para proteger los intereses de sus empresas.
En Colombia, las empresas fueron afectadas por el proceso de internacionalización
emprendido con fuerza durante los primeros años de la década de los noventa, dejando
atrás el antiguo esquema proteccionista de la economía, bajo el cual muchas compañías
colombianas no fueron capaces de desarrollar un nivel productivo y tecnológico adecuado
para alcanzar estándares internacionales. Todo esto enmarcado por la brecha que ahí entre
las empresas locales contra las corporaciones multinacionales.
Entonces si analizamos las grandes empresas ejerciendo presión a los gobiernos, la
presión de países ricos a los pobres, las revoluciones tecnológicas y el desarrollo de las
TIC, han apoyado, a la configuración de un nuevo entorno de desarrollo y de perspectivas
desiguales entre los países, sociedad y empresas.
En la actualidad, diversos países y organizaciones, con grados variables de éxito, impulsan
procesos regionales de integración o acuerdos comerciales, como el Tratado de Libre
Comercio (TLC) entre Colombia y Estados Unidos, que materializa gran parte de los
discursos que acompañan la doctrina neoliberal y constituye una muestra palpable de las
asimetrías y los juegos de poder que dominan las relaciones económicas internacionales
en la actualidad. Por supuesto, todo ello incide directamente en la dinámica, los intereses y
en lo que está en juego para las empresas colombianas. En el nivel regional, por ejemplo,
la oposición entre el discurso hegemónico estadounidense y el desarrollado por el Gobierno
venezolano, ha enrarecido el ambiente político y económico en el vecindario y ha
distanciado a Colombia de Venezuela, Bolivia y Ecuador.
Desde la opinión de los expertos, las soluciones no se encuentran en simplemente en
importar modelos y tecnologías, sino en crear un modelo económico capaz, y acorde con
la particularidad del país, y diseñar esquemas y herramientas de gestión que permitan
minimizar sus debilidades y potenciar sus fortalezas. En resumen, los empresarios deberán
replantear sus esquemas estratégicos de participación en los mercados. Conjuntamente el
Estado debe repotenciar el tema educativo como un aporte al conocimiento, generando
procesos investigativos, a través de programas de formación en diferente escalas.

33. Es necesario enmarcar que en Colombia se crean muchas empresas pero, estas tienen un
alto grado de mortalidad temprana, por ello el Estado debería garantizar condiciones
institucionales suficientemente pertinentes para fomentar tal perdurabilidad. Al mismo
tiempo debemos concentrar los esfuerzos en sectores verdaderamente estratégicos,
definidos no sólo a partir de la consideración de nuestro contexto, sino del marco que
proveen la sociedad y la economía mundial

34. CONCLUSIONES
La Organización en una empresa procura obtener uno o más fines diversos, estos fines
deben sustentarse con el ambiente como sistema, es quizás uno de los retos Gerenciales
más agudos, debido a como se deben manejar los cambios geopolíticos, políticos,
económicos o sociales; como un cambio de tecnología o un cambio de gusto del cliente
puede influenciar a la empresa. Es por eso que la Gerencia estratégica tiene como función,
orientar a las empresas hacia oportunidades económicas atractivas (social y así misma), es
decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de
crecimiento y rentabilidad.
El éxito dependerá de precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus
estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de
productos-mercados. La cartera de productos y mercados son el para quien de sus clientes.
No basta que los productos o servicios sean bueno, pues la creación del cliente y el
mantener es una tarea del día a día en la satisfacción. Por eso trabajar segmentado no es
la forma de manejar las organización y se ha comenzado a gerenciar de forma integral con
un conjunto de elementos como son, la estrategias, la cultura y las organizaciones. Todo
esto ha reagrupado y permitido a que las organizaciones tengan un plan, una misión, visión
y filosofía, con objetivos claros.
Colombia se enfrenta a una apertura económica como una realidad, las inestabilidades de
las ideologías políticas, sus conflictos internos juegan un papel clave, donde las empresas
deberán tomar riesgos por el entorno complejo y altamente dinámico, para lo cual la
dirección empresarial tendrá que maniobrar bajo un nuevo paradigma de gestión
estratégica que le permita crear y aprovechar ventajas competitivas de la transición
postcapitalista, fijando como arma el desarrollo del conocimiento.
“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la
mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae
progresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura. Es
en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien
supera la crisis se supera a sí mismo sin quedar ’superado’.”
Albert Einstein

35. REFERENCIAS
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MUNDO.
2. leguizamón rodríguez, f. a. (2004). Fundamentos de la negociación colectiva
integrativa.
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CORPORATE ENTREPRENEURSHIP Volume 30 | Issue 17.
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de Gerencia de Proyectos Universidad Eafit.
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10. PARRA, J. I. (Trim. 1984). LA ESTRATEGIA Y LA TÁCTICA. Revista SAI,
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ANTONOMASIA. Revista EIA, ISSN 1794-1237 Numero 1 , 81-98 .
12. Parra, J. I. (s.f.). Gerencia del Conocimiento. Manual de Asesorias Paz Quintero
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13. Parra, J. I. (s.f.). Gestion por Competencias en la Empresa
14. Parra, J. I. (s.f.). Organizaciones
15. Parra, J. I. (s.f.). La Motivacion. Notas Universidad Eafit Especializacion Gerencia
de Proyectos.
16. Desafíos actuales de las empresas en Colombia