Breve descripción de una de las estrategias básicas, la Creación de Valor, que compone el método de negociación de la Harvard Business School.

1. NEGOCIACIÓN AVANZADA La Creación de Valor. “Haz el pastel más grande”.

3. 5

4. POSICIONES vs INTERESES El problema básico en una negociación radica, no en las posiciones conflictivas que adquieren cada una de las partes sino en los conflictos de intereses (necesidades, deseos, preocupaciones o temores) POSICIONES OPUESTAS INTERESES ENFRENTADOS A veces la posibilidad de consecución de un acuerdo se debe a la complementariedad de intereses que quedan ocultos tras posiciones enfrentadas

5. ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN + CONTENIDO PROCESO ¿Qué estoy negociando? ¿Cómo lo estoy negociando? 17

6. IDEAS BÁSICAS DE LA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA Separar a las personas del problema Centrarse en los Intereses Generar gran cantidad de Alternativas Insistir en Criterios Objetivos EMPATIA 6

7. Separar a las personas del problema En un proceso de Negociación Competitiva, el enfrentamiento se establece entre personas; en un proceso de Negociación Colaborativa lo que enfrenta a los dos negociadores es el problema a resolver Sea suave con las personas y duro con el problema 7

8. Separar a las personas del problema LAS EMOCIONES: 1º Comprender las ajenas y las propias. 2º Explicarle las emociones educadamente: quedará liberado. 3º Permita que la otra parte se desahogue. 4º No reaccione a las explosiones emocionales. 5º Tenga gestos: ¡perdón!, visitas, comidas, etc… COMUNICACIÓN: 1ºDiga usted lo que diga la otra parte oirá algo distinto. 2º Escuche activamente. 3ºComprender no estar de acuerdo. 4º Preste atención a la otra parte. 5ºHable sobre Ud. no sobre los demás.

9. PROMOVIENDO UNA RELACIÓN INTEGRADORA No ser envidioso No ser el primero en competir Ser provocable No ser demasiado inteligente Estar dispuesto a olvidar y perdonar Usar la sombra del futuro 3

10. Separar a las personas del problema CONCLUSIÓN: Tratar a los demás como seres humanos y al problema de acuerdo con sus circunstancias LLEGAR A UN ACUERDO ES UNA TAREA CONJUNTA

11. Centrarse en los Intereses El propósito de una negociación colaborativa es cubrir los intereses de cada una de las partes. La probabilidad de que esto ocurra aumenta cuando ambas partes conocen lo que quiere la otra. El primer trabajo de un negociador es informar a la otra parte de cuáles son verdaderamente sus intereses. Ser colaborativo no significa ser conformista Un negociador colaborativo debe ser tan duro con los intereses como el competitivo lo es con la posición 11

12. Centrarse en los Intereses Para descubrir intereses en base a la posición tomada por la otra parte... Consiste en tratar de descubrir qué razón empuja al otro a tomar la posición que ha expresado 1 Preguntarse ¿por qué? Ejemplo “¿Cuál es su preocupación para no querer firmar un contrato a más de un año?” 12

13. Centrarse en los Intereses Para descubrir intereses en base a la posición tomada por la otra parte... Consiste en preguntarnos sobre nuestra propuesta. Cuáles son las razones que llevan a la otra parte a no aceptar nuestra posición 2 Preguntar ¿por qué no? Ejemplo “¿Por qué no acepta nuestra propuesta?” 13

14. Centrarse en los Intereses Para descubrir intereses en base a la posición tomada por la otra parte... Consiste en proponer soluciones formuladas de manera hipotética, De esta manera viendo qué cosas le parecen atractivas y cuáles no, podemos aproximarnos a sus intereses 3 Proponer soluciones condicionadas Ejemplo “¿Aceptaría usted si......?” 14

15. Centrarse en los Intereses La habilidad para inventar opciones creativas es uno de los activos más útiles que un negociador pueda tener Hay que conocer todo el problema (visión de ambas partes) La definición del problema forma parte del mismo proceso de negociación 15

16. Insistir en Criterios Objetivos Los criterios objetivos nos ayudan a a encontrar una solución beneficiosa para ambas partes e independiente de la voluntad de cada una Patrones justos Valor de Mercado Precedentes similares Juicio Científico Normas Profesionales Eficiencia Coste Lo que un Juez decida Tradición Reciprocidad 16

17. 17 Insistir en Criterios Objetivos

18. Insistir en Criterios Objetivos Considera en toda la extensión posible los intereses de cada parte y los intereses de la Comunidad AMPLITUD EFICIENCIA Resuelve los intereses en conflicto de una forma rápida, justa y realizable DURADERO Debe mejorar, o al menos no empeorar, las relaciones entre las partes 18

19. 19 La Clave es la EMPATIA El otro negociador también “suele” ser un Ser Humano. Fortalezas, debilidades, miedos y temores. El también tiene un problema que solucionar. El fracaso no es plato de buen gusto para nadie. Todos perseguimos el éxito. En el futuro le puede ocurrir a usted. La incertidumbre es muy incomoda. Reciprocidad

20. 20 EMPATIA ARRENDATARIO ARRENDADOR Hace mucho tiempo que no se ha aumentado el alquiler. El alquiler es, ya demasiado alto Con la crisis no puedo permitirme pagar más por la vivienda. Con la crisis necesito tener más ingresos por los alquileres. El apartamento necesita una mano de pintura No ha cuidado el apartamento Conozco a gente que paga menos por un apartamento igual. Conozco a gente que paga más por un apartamento parecido. La gente joven no podemos pagar tanto La jóvenes de hoy no son de fiar

21. 21 EMPATIA Deberíamos subir el alquiler para tener a inquilinos con más clase El barrio no vale este alquiler Soy un inquilino perfecto. No tengo ni perros ni gatos. Seguro que los vecinos protestarán por la música alta. El apartamento necesita una mano de pintura No ha cuidado el apartamento Siempre pago el alquiler cuando me lo pide No paga el alquiler hasta que no se lo pido Es un casero frio y distante. Soy un casero muy discreto. Nunca me meto en la vida de los demás.

23. “Preparado para reaccionar”: dispuesto a competir si la otra parte se dedica a exigir.

24. “Dispuesto a perdonar”: después de reaccionar y posiblemente bloquear, saber desbloquear y estar dispuesto a recuperar la cooperación.

25. “Claro o no pretender ser demasiado inteligente”: proposiciones difíciles de descifrar o que generen desconfianza tienden a provocar exigencias poco productivas.4

27. CÓMO CREAR VALOR Fuentes de Valor Privado basadas en las DIFERENCIAS existentes entre las partes. Fuentes de Valor Común basadas en los INTERESES compartidos entre las partes

28. Fuentes de Valor Privado. Diferencias de interés Diferencias de probabilidad Diferencias de aversión al riesgo preferencias temporales Diferencias en capacidades y habilidades

29. 1. Diferencias de Interés. -INTERESES DIFERENTES -VISIBLES - OCULTOS - CUANTITATIVOS - CUALTITATIVOS - PERSONALES - DE LA ORGANIZACIÓN

30. 2. Diferencias de Probabilidad Acontecimientos futuros Actuando con este tipo de diferencias es recomendable que la proposición de los acuerdos este condicionada al resultado, es decir, fijando el precio basándose en una parte fija y en otra variable.

31. 3. Diferencias de Aversión al Riesgo. Actitudes diferentes Comodidad con el riesgo. Prefieren la seguridad y la certeza. Proporción entre la incertidumbre asumida por una parte y la seguridad adquirida por la otra “Comprar riesgo al que desea venderlo a cambio de mejores condiciones”

32. 4. Diferencias en Capacidades y Habilidades Mero intercambio de habilidades. “Yo te doy lo que tu no tienes a cambio de que me des lo que a mi me falta y tu tienes” El combinación de capacidades dirigido a la consecución de una unidad. Ej. A y B quieren comer pero A solo tiene un huevo y B solo tiene aceite, si A y B combinan sus recursos los dos lograrán su objetivo. El objetivo es crear en la parte contraria la necesidad de contar con tu capacidad o habilidad.

33. 5.Preferencias temporales Diferencias de edad Plazos de entrega mercancías Interés bancario Costes financieros Caducidad materias primas

34. Fuentes de Valor Común. Sirven para: Reforzar las voluntad de las partes de llegar a un acuerdo Relanzar el proceso negociador Acercar posturas encontradas Evitar la ruptura del proceso negociador. Reforzar el acuerdo alcanzado

35. Sesiones de Brainstorming para encontrar intereses comunes. El método 6.3.5 Fases: 6personas alrededor de una mesa, con un folio en blanco. Todos visibles. Cada uno tiene que escribir 3 ideas en su folio. Al cabo de 5 minutos se entrega el folio a la persona de al lado. El proceso se repite hasta que cada uno reciba su folio original. Al cabo de 30 minutos se tienen 108 posibles intereses comunes. Solo se trabajan con los que resultan coincidentes en un mayor numero de veces o los que se consideren más acertados.

37.  Escuchar  Hacer preguntas  Resumir los puntos importantes  Proponer y argumentar  Establecer contacto ocular  Analizar las situaciones  Prestar atención a las señales  Escribir los acuerdos  Ser asertivo  Separar a las personas de los problemas  Centrarse en los intereses  Personalizar las peticiones  Atacar a las personas  Buscar marcarse puntos  Interrumpir cuando hablan  Reprochar a los demás  Involucrarse emocionalmente  Ser sumiso o dominante  Centrarse en las posturas 19

40. 36 Algunos Consejos más No se deje alterar por amenazas e insultos Hable más despacio y con más tranquilidad que la otra parte No rechace de entrada cualquier argumento de la otra parte Sea firme, pero no inflexible, y no acorrale al adversario. Si le interrumpen, deje que terminen después retome la palabra Procure crear un clima de confianza y cordialidad Todo lo que diga debe ser positivo, lógico y argumentado

41. Criterios de flexibilidad y adaptación  Velocidad: ¿rápida o lenta?  Formalidad: ¿mucha o poca?  Proximidad física a la hora de hablar: ¿cerca o lejos?  Acuerdos escritos u orales: ¿cuáles son más vinculantes y completos?  Franqueza de comunicación: ¿directa o indirecta?  Marco temporal: ¿a corto plazo o más largo?  Alcance de la relación: ¿sólo negocios o lo abarca todo?  El lugar donde se supone que se hacen los negocios: ¿público o privado?  Quién negocia: ¿los de igual categoría o las personas más competentes para la tarea?  Rigidez de los compromisos: ¿cómo si estuvieran grabados sobre una roca o pensados para ser flexibles?

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43. El Examen de Conciencia de una Negociación - ¿El resultado se basa en el MAAN? - ¿Se ha mejorado la relación? - ¿Estamos ambas partes satisfechas? - ¿Es el resultado permanente y práctico? - ¿Se ha resuelto el problema? - ¿Se ha creado la base de futuros acuerdos? - ¿Hemos aprendido algo? - Alcanzar el resultado ¿ha tenido un bajo coste de tiempo, energía y dinero? - ¿Es consciente con otros acuerdos? - ¿Se basa el resultado en criterios objetivos? - ¿Satisface el resultado los intereses de terceras partes?

44. Un buen acuerdo posee las siguientes características: Amplitud,Eficiencia yDuración

45. 41 EFICAX www.eficax.com info@eficax.com Tel. 91 116 58 16 Fax. 91 829 84 39 C/ Calendula 93. Miniparc III. Edificio E. El Soto de la Moraleja. 28109- Alcobendas (Madrid).