Este documento describe las redes gerenciales y las relaciones públicas. Explica que existen tres tipos de redes: redes de trabajo, redes relacionadas con la carrera y redes sociales. También describe las características de las redes, incluidos los tipos de personas, relaciones y conexiones a otras redes. El documento proporciona consejos sobre cómo construir y utilizar redes de manera efectiva.
En el contexto actual se está demostrando que las organizaciones que quieran sobrevivir ya no pueden seguir relacionándose con sus grupos de interés como lo hacían hasta ahora. El futuro de la comunicación corporativa pasa por el engagement y la capacidad de crear relaciones a largo plazo con los grupos de interés.La confianza en gobiernos, instituciones y empresas está cayendo a pasos agigantados, al tiempo que crece con fuerza la credibilidad de fuentes más próximas como familiares, amigos o compañeros. Ante dicho escenario, la solución pasa por estar más cerca de la gente y hacerles partícipes.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership a partir de la intervención de Robert Phillips,presidente para EMEA de Edelman, en el workshop «Communication in the Age of Engagement» organizado por Corporate Excellencecon la colaboración de Edelman el 8 de noviembre de 2012.
Cuando la empresa está desnuda. El reto de la comunicación corporativaMaría Rubio
Diez tendencias que, según Llorente & Cuenca, marcarán el futuro de la Comunicación Corporativa a corto / medio plazo.
El enlace es http://bit.ly/2bYwWIr
REDES PROFESIONALES: Creando Relaciones De ValorNETINER
Asistimos a una nueva filosofía del vivir, donde la tecnología y sus aplicaciones multimediales se han transformado en un lugar de aspiración y creación de tendencias.
Internet es el epicentro de este cambio:la interactividad, la personalización del mensaje y el feedback continuo son necesarios para el éxito. La información se crea, se edita, circula y se consume. Hay lugar para todo y para todos.Las redes sociales y profesionales son las estrellas de este paradigma.
Temas en los cuales los futuros empresarios pueden ser líderes, llevando un liderazgo excelente; además sabrá cual es el verdadero trabajo del Director de Comunicaciones (DirCom )
Pour les femmes enceintes de moins de 7 SA (semaines d’aménorrhée), qui sont demandeuses d’un avortement, et dont le choix de l’IVG « à la maison » s’est fait en accord avec un médecin.
Elles doivent être accompagnées d’une personne de confiance les trois premières heures après la prise du 2ème médicament, avoir un logement à moins d’une heure de l’hôpital, un moyen de communication (téléphone) et de transport (en cas de saignement important nécessitant une consultation hospitalière). Bien sur l’IVG est possible sous réserve de l’absence de contre-indication médicale ou psychologique à la méthode médicamenteuse (les contre-indications sont listées plus bas).
Les patientes doivent être systématiquement informées et avoir compris les explications et la manière dont va se passer l’IVG. Un entretien avec une conseillère conjugale et familiale, une psychologue ou une assistante sociale, doit être systématiquement proposé. Il est obligatoire pour les mineures. Les mineures souhaitant le secret par rapport aux détenteurs de l’autorité, doivent être accompagnées dans leur démarche de la personne majeure de leur choix.
Un délai de réexion d’une semaine entre la première demande faite auprès du médecin et l’IVG est requis par la loi.
reseauprosante.fr
Sixième numéro du magazine gratuit Angers Auto-Moto. Au programme de ce numéro, comparatif, essai, micro-trottoir, interview, gros plan et autres nouveautés automobiles et motos à venir.
Retrouvez davantage de contenus exclusifs sur le site nantesautomoto.fr
Deuxième numéro du magazine gratuit Angers Auto-Moto. Au programme de ce numéro, comparatif, essai, micro-trottoir, interview, gros plan et autres nouveautés automobiles et motos à venir.
Retrouvez davantage de contenus exclusifs sur le site nantesautomoto.fr
En el contexto actual se está demostrando que las organizaciones que quieran sobrevivir ya no pueden seguir relacionándose con sus grupos de interés como lo hacían hasta ahora. El futuro de la comunicación corporativa pasa por el engagement y la capacidad de crear relaciones a largo plazo con los grupos de interés.La confianza en gobiernos, instituciones y empresas está cayendo a pasos agigantados, al tiempo que crece con fuerza la credibilidad de fuentes más próximas como familiares, amigos o compañeros. Ante dicho escenario, la solución pasa por estar más cerca de la gente y hacerles partícipes.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership a partir de la intervención de Robert Phillips,presidente para EMEA de Edelman, en el workshop «Communication in the Age of Engagement» organizado por Corporate Excellencecon la colaboración de Edelman el 8 de noviembre de 2012.
Cuando la empresa está desnuda. El reto de la comunicación corporativaMaría Rubio
Diez tendencias que, según Llorente & Cuenca, marcarán el futuro de la Comunicación Corporativa a corto / medio plazo.
El enlace es http://bit.ly/2bYwWIr
REDES PROFESIONALES: Creando Relaciones De ValorNETINER
Asistimos a una nueva filosofía del vivir, donde la tecnología y sus aplicaciones multimediales se han transformado en un lugar de aspiración y creación de tendencias.
Internet es el epicentro de este cambio:la interactividad, la personalización del mensaje y el feedback continuo son necesarios para el éxito. La información se crea, se edita, circula y se consume. Hay lugar para todo y para todos.Las redes sociales y profesionales son las estrellas de este paradigma.
Temas en los cuales los futuros empresarios pueden ser líderes, llevando un liderazgo excelente; además sabrá cual es el verdadero trabajo del Director de Comunicaciones (DirCom )
Pour les femmes enceintes de moins de 7 SA (semaines d’aménorrhée), qui sont demandeuses d’un avortement, et dont le choix de l’IVG « à la maison » s’est fait en accord avec un médecin.
Elles doivent être accompagnées d’une personne de confiance les trois premières heures après la prise du 2ème médicament, avoir un logement à moins d’une heure de l’hôpital, un moyen de communication (téléphone) et de transport (en cas de saignement important nécessitant une consultation hospitalière). Bien sur l’IVG est possible sous réserve de l’absence de contre-indication médicale ou psychologique à la méthode médicamenteuse (les contre-indications sont listées plus bas).
Les patientes doivent être systématiquement informées et avoir compris les explications et la manière dont va se passer l’IVG. Un entretien avec une conseillère conjugale et familiale, une psychologue ou une assistante sociale, doit être systématiquement proposé. Il est obligatoire pour les mineures. Les mineures souhaitant le secret par rapport aux détenteurs de l’autorité, doivent être accompagnées dans leur démarche de la personne majeure de leur choix.
Un délai de réexion d’une semaine entre la première demande faite auprès du médecin et l’IVG est requis par la loi.
reseauprosante.fr
Sixième numéro du magazine gratuit Angers Auto-Moto. Au programme de ce numéro, comparatif, essai, micro-trottoir, interview, gros plan et autres nouveautés automobiles et motos à venir.
Retrouvez davantage de contenus exclusifs sur le site nantesautomoto.fr
Deuxième numéro du magazine gratuit Angers Auto-Moto. Au programme de ce numéro, comparatif, essai, micro-trottoir, interview, gros plan et autres nouveautés automobiles et motos à venir.
Retrouvez davantage de contenus exclusifs sur le site nantesautomoto.fr
Négociations, décotations, dévalorisations : résumé de la contestation radiologique à l’Avenant 8
Négociations conventionnelles
Entre les syndicats de médecins libéraux, l’assurance maladie et l’UNOCAM, à la demande de Marisol Touraine.
But : encadrer les dépassements d’honoraires (= secteur 2) et garantir l’accès aux soins pour les plus modestes.
Conséquences : signature par une courte majorité des syndicats (CSMF, MG France et SML) de l’Avenant 8, qui propose :
- Limitation non opposable des DP à 150 % (soit 70€ pour une consultation de spécialiste) .
- Création d’un contrat d’accès aux soins pour les praticiens actuellement en secteur 2, avec en échange d’une limitation des DP d’abord à 150 % puis à 100 % et d’une prise en charge au tarif opposable (secteur 1) d’au minimum 30 % de la patientèle, des revalorisations tarifaires et des réductions sur les cotisations sociales.
- Promesses non chiffrées et non datées de revalorisations des actes au tarif opposable (notamment pour le médecin traitant).
- En annexe, mise à jour de la CCAM technique : « les partenaires conventionnels conviennent d’ajuster de façon progressive les honoraires de certains actes compte tenu de l’évolution et des coûts » « ils décident de mettre en oeuvre des mesures tarifaires concernant l’imagerie réalisée par les radiologues, les médecins nucléaires et les autres spécialités pratiquant ces actes ».
reseauprosante.fr
Georges Mallard, chirurgien des hôpitaux, sera le premier à dénoncer dès 1983 les premières attaques contre le statut des médecins hospitaliers et à oeuvrer pour la promotion des hôpitaux généraux non universitaires qualifiés à l’époque de façon peu flatteuse d’ « hôpitaux périphériques ».
C’est à cette époque, pour réveiller un syndicalisme jusque-là plus institutionnel et d’accompagnement que réellement militant et défenseur des médecins hospitaliers, qu’il crée la Fédération Nationale des Syndicats Départementaux des médecins et biologistes des hôpitaux non universitaires dont le titre fut ensuite simplifié pour devenir la Fédération des Praticiens des Hôpitaux Généraux FNAP.
Conscient que l'efficacité syndicale impose un rassemblement de la multitude de syndicats catégoriels de médecins des hôpitaux. Georges Mallard va être à 'originie de la création de la Confédération des Hôpitaux Généraux (CHG) qui regroupait outre la FNAP, le sSyndicat national des biologistes des hôpitaux (SNBH) et le syndicat des médecins anesthésistes réanimateurs des hôpitaux non universitaire (SMARHNU) auxquels vient s'associer dans un deuxième temps le SPH (syndicat des psychiatres des hôpitaux). Il en sera le premier président. Pierre Faraggi, psychiatre des hôpitaux, lui succédera en janvier 2000 puis Jean-Claude Pénochet, également psychiatre des hôpitaux, à partir de février 2012.
reseauprosante.fr
Relaciones publicas 2.0, curso hecho para Todo marketing donde se describe el concepto basico y algunos ejemplos de las relaciones publicas en la era digital.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID. The international successful Case Study of Banco de Desarrollo Rural S.A. in Guatemala - a mixed capital bank with a multicultural and multisectoral governance structure, and one of the largest and most profitable banks in the Central American region.
INCAE Business Review, 2010.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Dr. Luis Noel Alfaro Gramajo
Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Guía para hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento.pdfpppilarparedespampin
Esta Guía te ayudará a hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento. Con todo lo necesario para estructurar tu proyecto: desde Marketing hasta Finanzas, lo imprescindible para presentar tu idea. Con esta guía te será muy fácil convencer a tus inversores y lograr la financiación que necesitas.
1. NETWORKING Y RELACIONES
PÚBLICAS
Las redes gerenciales son muy importantes para poder llevar los
objetivos a cabo, adelantarse y desarrollarse personalmente y
profesionalmente.
La gestió n de redes se refiere a las actividades asociadas al
desarrollo y manejo de dichas conexiones. Como se relata
posteriormente, esto puede tambié n incluir, pero es mucho má amplio
s
entonces, puramente actividades informales como puede ser jugar al
fútbol con colegas o hacer un cocktail con la “gente indicada”.
2. TIPOS DE REDES
• Redes de trabajo .
• Redes referidas a la carrera, profesió n
o expertise de la persona.
• Redes sociales.
Estos tres tipos de redes varían de grado de importancia.
Algunas superposiciones son muy buenas porque permite a las
personas llegarse a conocer mucho má y establecer una base de
s
confianza y entendimiento. Por otro lado, la diversificació n de
estos tres tipos de redes le permiten usar los recursos
obtenidos desde una de ellas para motivar la
conformidad o cooperació n con otra.
3. REDES DE
TRABAJO
Son las que incluyen el
intercambio, específicamente, de
todas las fuentes contactadas en
el trabajo incluyendo
informació n, expertise, consejo
profesional, acceso político y
recursos materiales.
4. REDES REFERIDAS A LA CARRERA,
PROFESIÓ O EXPERTISE DE LA
N
PERSONA: Son llevadas a cabo con gente que provee
un direccionamiento y posicionamiento específicos y
posee un management de má alto nivel. Ellos colaboran
s
en la obtenció n de importantes desafíos y
asignaciones “visibles” conjuntamente con tendencia
a promociones. Antes de tener una relació n exclusiva con
un mentor o sponsor que les permita acceder a esos
beneficios, los individuos frecuentemente desarrollan múltiples
relaciones.
5. REDES SOCIALES:
Incluyen relaciones caracterizadas
por altos niveles de cercanía y
confianza que NO
Incluyen las relaciones de
trabajo. Usualmente, consiste en
personas
que tienen un pasado en común o
un interé s en particular. Desde
que las personas tienen má libertad
s
en
escoger a sus amigos que a sus
compañ eros de trabajo, estas redes
Las redesser menos cerradas. frecuentemente juegan un
tienden a sociales, sin embargo,
papel crítico en la movilizació n de recursos,
transmisió n de informació n y provisió n de coaching.
6. CARACTERÍ STICAS DE LAS REDES
Acceso a informació n, influencia y soporte (las llaves
hacia los recursos provistos e intercambiados en las
relaciones de las redes) depende de tres aspectos:
1. Del tipo de personas.
2. Del tipo de relaciones.
3. Del enlace hacia otras redes.
7. TIPOS DE PERSONAS
El alcance o ámbito de oportunidades a travé s de una gestió n de
redes depende del tipo de personas que la componen. La
afiliació n organizacional de las personas en las redes
determinan los recursos, informació n e influencia a la
cuál un emprendedor puede acceder a travé s de esas
conexiones. Pero tambié n, es importante particularmente
cuando las demandas organizacionales cambian rá pidamente en
respuesta a presiones externas y fluctuaciones. Tener un amplio
ámbito de redes relacionales proveen un gran acceso a recursos
instrumentales que son poseídos por un grupo determinado:
8. NIVELES
En una bú squeda respecto de las características de redes que
poseen los emprendedores exitosos se observa que las redes que
brindan un mayor soporte en la implementació n de un estilo que
derive en acciones beneficiosas, son aquellas en donde se
incluye tanto a superiores como tambié n estratos más
simples de organizaciones. Encontrando, tambié n, fallas en las
redes que se focalizan só lo en personas de uno o dos
niveles.
9. FUNCIONES Y SUB-UNIDADES
Algunos estudios han mostrado que aquellos emprendedores
cuyas redes se extienden más allá de lo requerido en las
relaciones laborales o grupos de trabajo tienden a ser
más poderosos y mó viles.
10. GRUPOS EXTERNOS
Las redes que está muy focalizadas internamente
n
(excluyendo contactos con clientes, proveedores,
etc.) son menos efectivas para la identificació n de
oportunidades y, por ende, la identificació n de futuros
negocios.
11. IDENTIDAD GRUPAL
La similaridad cultural e interpersonal hacen que la
formació n de relaciones sea más fácil y placentera,
pero puede tambié n restringir el rango de recursos
disponibles a travé s de las redes. Por ejemplo, miembros
del grupo que han sido presentados bajo un círculo de elite de
negocios y directores superiores frecuentemente enfrentan el
dilema de có mo distribuir el tiempo limitado y energía en medio
de las personas que les agradan y aquellas que tienen
influencias. Estudios demuestran que estrategias mixtas que
contemplen estos dos grupos son má efectivas.
s
12. TIPOS DE RELACIONES
Los tipos de relaciones que una persona tiene con sus contactos
afecta los tipos de recursos que le son ofrecidos. Una larga relació n
colegial, por ejemplo, provee un muy diferente tipo de beneficios que
un contacto reciente establecido en un almuerzo de trabajo. La
naturaleza de las relaciones tambié n afecta la probabilidad que un
contacto puede “entregar”. Nuevamente, la variedad es la llave
desde que distintos tipos de relaciones sirve para distintos tipos de
propó sitos.
13. “CORAZÓN” DE LA RED. A LARGO
PLAZO, ALTA RECIPROCIDAD
Los lazos fuertes y relaciones recíprocas aseguran la
confiabilidad bajo condiciones de incertidumbre. Éstos incluyen
alianzas que funcionan por intercambio de favores, lazos y
confianza entre los superiores y subordinados y el
desarrollo de la carrera entre un mentor y un “protegido”.
14. A CORTO PLAZO
Muchas redes importantes, sin embargo, sirven para
circunscribir las altas de relaciones de trabajo. Ellas son
frecuentemente disueltas cuando la relación a servido al
propósito. Algunas son entre personas con quienes él o ella
no les agrada interactuar pero lo deben hacer para lograr el
propósito que buscan. De esa manera, las redes de este tipo
tienen una gran distancia con relación a las enunciadas
anteriormente.
15. EXTENSIÓN DE LAS REDES
Estos tipos de relaciones son importantes porque sus funciones
como puentes entre el emprendedor y los grupos sociales u
organizacionales.
Como resultado, ellos ofrecen fuentes de información muy
nobles. Una estrategia de redes que no tenga esto en cuenta
deja al emprendedor abierto al riesgo de desarrollar una red
que no lo informará o proveerá de información externa ya sea
oportunidades o problemas.
16. CONEXIONES A LAS “LLAVES DE
ENTRADA” A LAS REDES
Las relaciones no son importantes solo por los beneficios que proveen
directamente. Ellas también funcionan como partes de entrada a
organizaciones grupales o sociales a las cuáles el gerente no tiene
acceso directo. Por ejemplo, un rol importante que juegan los mentores
es ayudar a sus “protegidos” a extender sus redes e incluir poderosos
contactos y amigos del mentor. Una importante estrategia de redes,
entonces, es tratar de desarrollar relaciones con personas que no han
superpuesto sus contactos. Si, en contraposición, la mayoría de sus
contactos ligan a las mismas personas, grupos y recursos el valor
marginal de cualquiera de esos contactos será bajo. La habilidad de
intercambiar entre representantes de diversos grupos es también
afectado por relaciones entre sus contactos de redes. Cuando los
contactos de un emprendedor están interconectados, no pueden romper
la relación entre ellos ni tampoco dejar a uno de lado por otro en
negociaciones.
17. CONSTRUYENDO Y UTILIZANDO UNA
RED EMPRENDEDORA
Dos principios bá sicos gobiernan el desarrollo de relaciones
informales en redes: similaridad e intercambio. El principio
de similaridad resalta la
tendencia para las relaciones
que se desarrollan espontá neamente
entre personas que comparten
pasatiempos comunes, valores e
intereses. El principio de
intercambio pone atenció n la
“diferencia”, lo que hace la
disponibilidad a muchos lazos
útiles con recursos complementarios
para intercambiar.
La llave para desarrollar una red
utilizable, entonces, es tener un
balance apropiado entre estos dos
principios.
18. En la práctica, debemos prestar particular atenció n a lo siguiente:
Cuando ingresan a una nueva posició n, los emprendedores
efectivos de productos o servicios identifican a las
personas que les pueden ayudar a conseguir objetivos
y focalizar sus energías en cultivar las relaciones con
esas personas.
Consideran otros como potenciales aliados, inclusive cuando
ellos parecen ser potenciales adversarios. Ellos desarrollan
conciencia de ciertos puntos y recursos valuados por su
potencial y tratan de encontrar tareas de beneficio mutuo.
Las relaciones con personas que no son “similares”
son las relaciones más difíciles de cultivar y, entonces,
requiere de las mejores estrategias.
Tienden a estar atentos con respecto a sus preferencias
personales y estilos de interacció n para desarrollar sus redes.
Por ejemplo, aquellos que no están conformes con sus
niveles de socializació n tienden a quedarse “fuera de
hora” para poder tener conversaciones informales en
el trabajo.
19. MANEJANDO Y UTILIZANDO LAS
REDES
El uso efectivo de las redes depende de la activació n de los mejores
contactos situados en redes que sirvan para alcanzar el objetivo que se
persigue. Tambié n requiere estrategias de comportamiento que
incrementen el “capital social” de la persona. A continuació n, sigue los
siguientes principios:
En las organizaciones, pocas transacciones se relacionan a un “trato”
solamente. La mayoría son intensos y continuos intercambios de
favores. Entonces, dos cosas son importantes: primero el é xito en
conseguir el objetivo y é xito respecto al incremento de relaciones que
permiten que el pró ximo intercambio sea má productivo.
s
Los emprendedores efectivos
trabajan activamente en convertir los
poderes que poseen en cuanto a
contactos hacia una red central de
posición y una red de “inteligencia”.
Por ejemplo: su conocimiento sobre
la estructura de las redes
informales.
20. La reciprocidad es central para la efectiva gestió n de
redes. Los emprendedores intercambian la habilidad
por conseguir que las cosas se lleven a cabo
proveyendo servicios a otros a cambio de los
servicios que ellos requieren. Con el paso del tiempo
ellos recibirá solo en proporció n a lo que ellos han brindado,
n
a menos que el intercambio haya sido fuera de tiempo o
afectados por duros sentimientos o traiciones de confianza.
Un error crítico puede darse cuando uno depende
demasiado de una persona o só lo unos pocos
contactos con relaciones de redes. No solo esas
relaciones pueden frustrarse, sino que tambié n su conexió n
con otros colegas se pueden ver cortadas por este motivo.
Generalmente, la mayoría de las personas que suelen ser los
“protegidos” tienen contactos alternativos o sponsors que los
puedan ayudar en caso de perder los contactos má s
importantes.