Ancillaries: generación de ingresos adicionales

Intelligence Review
Nº 19 - Publicación trimestral de Daemon Quest

Ancillaries: generación
Marketing

de ingresos adicionales
Servicios de valor añadido complementarios a la oferta principal: pág. 4

Sumario
> Caso Ryanair. Genera un > Más inversiones en
25% de sus ventas de otros Marketing online para atacar
productos distintos a los los nuevos segmentos de
vuelos: pág. 10. clientes: pág. 13.

> Tesco tiene un as en la > Libros: Sin una estrategia
manga en su reconocido definida, ninguna empresa
The

club de fidelización Clubcard: puede abordar el futuro con
pág. 12. garantías: pág. 14.

2
Intelligence Review Opinión Nº 19
Marketing

El efecto ‘Goldfish’
C
risis, recesión, depresión…la intensidad terminológica se acentúa con el
dramatismo de las cifras, porcentajes y ratios que alertan de que el
The

cuadro sintomático se agrava sin remedio. La caída de las ventas está
colocando en un escenario complicado a las compañías, que ya han agotado el
margen de maniobra para reducir sus márgenes. La mayoría de los ejecutivos
busca señales positivas que auguren algo de luz al final del túnel de esta ‘Gran
Recesión’, pero las buenas noticias se resisten a hacerse un hueco en las
portadas de los diarios económicos.
Hay un pequeño pez tropical de llamativos colores que no tiene memoria
territorial sobre el sitio en el que vive, a diferencia de los mamíferos o incluso de
Don Peppers, junto a Juan José Peso- otros peces más desarrollados. La especie ‘Goldfish’ olvida en pocos segundos en
Viñals, presidente de Daemon Quest, en qué lugares ha estado, así que poco puede hacer por conservar su territorio. Es
el The Marketing Strategy Forum exactamente lo que le ha ocurrido a muchas empresas que ahora ven desplomarse
organizado por la firma. sus ventas porque sus clientes les abandonan en masa. Sencillamente, olvidaron
acotar su ‘territorio’ de clientes, y ahora están sufriendo el efecto ‘Goldfish’.
“Las empresas que hicieron bien las cosas desarrollando estrategias de
fidelización están superando mejor la crisis”, afirmó el gurú del marketing Don
Peppers ante las más de 600 personas que asistieron al encuentro internacional
The Marketing Strategy Forum, organizado por Daemon Quest. La fidelidad del
cliente se logra ofreciéndole valor añadido adicional, con mejores precios, ofertas
personalizadas, buenos descuentos y más servicios, pero no haciéndole firmar
contratos de permanencia prolongados, presentándole promociones absurdas o
precios poco transparentes. Desafortunadamente, algunos aún creen que la
lealtad del cliente se logra atrapándole sin más. Sin duda, un error que se repite
con más frecuencia en los tiempos de incertidumbre.

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Nº 1 9

The
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Marketing
Una buena estrategia de marketing pasa por empezar tomando decisiones
sencillas, como preguntarle al cliente qué necesita, qué preferencias tiene, y qué
valor le da a nuestra oferta. Si un cliente llama a una compañía aseguradora para
contratar un seguro de vida, probablemente intentarán venderle la póliza más
cara, sin tener en cuentas las necesidades reales del cliente, que quizás no
necesite un millón de euros de cobertura. La aseguradora USAA recomienda al
cliente la póliza necesita, independientemente del importe de la prima, lo que
probablemente le garantiza la lealtad del cliente por muchos años.
En ocasiones, los fracasos están cargados de buenas intenciones, porque
mostrar interés por el cliente no quiere decir que se sepa hacerlo. “A veces con
buena intención se hacen cosas que el cliente percibe como irracionales”, advirtió
Peppers. Si a un cliente de un hotel le llaman antes de acostarse para preguntarle
qué periódico y qué desayuno le gustaría tomar al día siguiente, se siente
especial, pero si al día siguiente vuelven a llamarle para preguntarle lo mismo,
acaba siendo una molestia. Algunas empresas acaban sufriendo el ‘efecto
Goldfish’ con sus clientes, como si perdiesen la memoria.
Ahora los clientes necesitan más apoyo que nunca, por lo que hay que
empezar por transmitirles confianza, darles acceso a la financiación para que
vuelvan a consumir, y ofrecerles precios más competitivos sin que ello suponga
una merma en la calidad de los productos y servicios o una posible pérdida de
valor recibido. Estas decisiones no siempre implican un coste adicional, sino más
bien poner en práctica nuestra capacidad de innovación, eso sí, sin olvidar lo que
el principal activo de cualquier compañía está en la cartera de clientes.
Los directivos de Marketing van a jugar el partido más difícil de su vida en los
próximos meses, y para ganarlo sólo pueden hacerlo con los ojos bien abiertos...
¡Hay que ejercitar la memoria con nuestros clientes! l

Juan José Peso-Viñals, presidente de Daemon Quest.

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Intelligence Review En portada Nº 19
Marketing

Ancillaries: generación
de ingresos adicionales
The

Servicios de valor añadido complementarios a la oferta principal

Miguel Gallo
y José Luis Lomas.
DAEMON QUEST
¿S igue en una lucha sin cuartel por frenar la caída
de las ventas? ¿Quiere detener la sangría de
clientes que le abandonan en masa cuando
hasta hace poco eran incondicionales de su marca, sus
productos y sus servicios? ¿Tiene una estrategia de

Abstract generación de ingresos adicionales que
complemente su oferta actual? A la mayoría les
> La mayoría de las empresas no cuenta con una > La venta cruzada puede convertirse en el eje de
quita el sueño ver cómo cada mes se
Estrategia de Generación de Ancillaries que los distintos niveles de estrategia para hacer
encadenan descensos en las ventas, se
añada valor al cliente, impulse las ventas, y frente a un competidor que amenaza nuestro
mejore la posición competitiva de la compañía. mercado con una nueva categoría. estrechan los márgenes, y se reduce el cash-

> La venta de múltiples productos o servicios a un > La segmentación constituye un aspecto crítico de flow hasta niveles alarmantes. Sin embargo, en
mismo cliente incrementa el número de contactos, la estrategia empresarial para conocer a los la práctica pocas empresas tienen una
mejora la relación, y descubre nuevas clientes, el entorno competitivo, adecuar la estrategia de desarrollo de ingresos adicionales
aplicaciones de productos y servicios. oferta, mejorar la rentabilidad, y garantizar el o ancillaries que impulse la venta cruzada con
> Consiste en generar más valor enriqueciendo la crecimiento de cualquier negocio. sus clientes actuales. Muchos directivos creen
oferta, porque las necesidades de los clientes > No hay que olvidar que el cambio es la única que ofrecerle al cliente otros productos y
evolucionan en función de su ciclo de vida, el pauta inalterable. Los mercados, la competencia
servicios distintos al negocio principal puede
segmento al que pertenecen, y el potencial y el entorno evolucionan de forma constante, con
provocar confusión en el cliente, un desenfoque
recorrido de cada uno de ellos. los clientes como protagonistas estelares.
en la estrategia de negocio, una erosión en la

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Marketing
marca, o incluso un aumento de los costes operativos a relación, y ofrece enormes ventajas para la compañía
corto plazo. porque consigue:
En realidad, no se trata de venderle cualquier cosa al > Conocer mejor las necesidades del cliente, sus
cliente simplemente porque esté delante, sino de enriquecer exigencias en la entrega, calidad y valor percibido.
nuestra oferta creando más valor, y dar un paso más en la > Descubrir nuevas aplicaciones de productos y
orientación al cliente de cualquier compañía. Sin embargo, servicios.
sólo se puede desarrollar una Estrategia de Generación de > Aumentar la cuota de cliente. >>
Ancillaries a través de modelos de segmentación avanzados
que proporcionen un afinado conocimiento de los perfiles,
preferencias y necesidades de cada cliente. Sólo así se
puede obtener información sobre el valor de cada segmento
para proporcionarle la mejor oferta adicional. ¿Cuenta con los
recursos necesarios para identificar qué clientes serían los
más afines a productos y servicios complementarios? ¿Ha
planificado su política comercial para incorporar la nueva
oferta? ¿Cómo piensa gestionar el incremento en el número
de relaciones con sus clientes? ¿Qué impacto tendrá en los
segmentos con más valor de su cartera de clientes? Aquellos
que en la época de bonanza invirtieron en ganarse la lealtad
de sus clientes están ahora mejor preparados para
presentarles nuevas propuestas de valor. Los demás tendrán
que comenzar por redefinir el marco de relación con el
cliente para generar más ingresos adicionales.

Más relación, más ingresos
Una Estrategia de Generación de Ancillaries se basa en una
venta de múltiples productos o servicios a un mismo cliente
que, a su vez, incrementa el número de contactos, mejora la
Fuente: Daemon Quest

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Nº 19
Intelligence Review
Marketing

> Incrementar el número de profesionales involucrados de nuevos clientes y su propensión de compra es claramente
en cuentas clave. mayor, especialmente de productos o servicios
Nunca hay que perder de vista que cualquier ampliación complementarios. Además, su capacidad de referenciación a
de la oferta debe generar mayor valor para el cliente. Quizás otros clientes los convierte en aliados de cualquier empresa
uno de los ejemplos más emblemáticos sea el de la en un contexto económico adverso y altamente competitivo.
The

aerolínea irlandesa de bajo coste Ryanair (ver págs. 10 y 11)
que obtiene una cuarta parte de su facturación de la venta Crear valor añadido para el cliente
cruzada de servicios complementarios. Otras aerolíneas A veces la venta cruzada se convierte en el corazón de los
como easyJet también tienen una potente estrategia distintos niveles de estrategia: institucional, corporativa y de
comercial similar, con productos o servicios que negocio. A McDonald’s, que lleva décadas vendiendo café
complementan un viaje en avión. Sin embargo, las en sus restaurantes como un producto de valor añadido para
posibilidades son casi infinitas… ¿Qué punto de venta sería sus clientes adultos, el fenómeno Starbucks acabó por abrirle
el más adecuado para el nuevo terminal Motorola Aura con un frente en su estrategia de negocio –la comida rápida-. Las
un precio de 1.500 € la unidad? Los hoteles de lujo están cafeterías de Starbucks han dejado de ser sólo un espacio
sufriendo en sus carnes una importante caída en el número reservado para clientes esnob dispuestos a pagar 3 o 4
de reservas porque la crisis ha golpeado con dureza a los dólares por un café. El rápido crecimiento del número de
ejecutivos de la banca de inversión, uno de sus segmentos establecimientos de la cadena, y la ampliación de su surtido
de mayor valor. Por esta razón, estos establecimientos han con ensaladas, sándwiches y platos preparados, la han
decidido potenciar la venta de productos exclusivos de convertido en una alternativa para los clientes de
terceros, como el nuevo Aura, para generar más ingresos McDonald’s. Pero la compañía de las hamburguesas ha
adicionales, y han convertido a sus empleados en contraatacado en el propio patio trasero de Starbucks
embajadores del terminal de Motorola, que asesoran creando los McCafés, con una estética singular y el
personalmente a los clientes sobre las funcionalidades del desarrollo de una experiencia propia en torno al café. Eso sí,
dispositivo, a la venta en la propia recepción del hotel. a precios más competitivos que los de Starbucks. Un torpedo
La probabilidad de venta a un cliente fidelizado es entre en la línea de flotación de la marca más chic de esta década.
tres y diez veces superior, respecto a la de un cliente La venta cruzada no es exclusiva del gran consumo, sino
potencial. El cliente fiel es el cliente ideal en tiempos de que también tiene cabida en los entornos industriales. Aquí la
crisis. Su permanencia es más competitiva que la captación fuerza de ventas juega un papel fundamental para tener éxito

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Marketing
en la comercialización de la oferta complementaria. La
división de servicios médicos de General Electric proporciona,
además de sofisticados equipos de diagnóstico clínico, una
serie de servicios de valor añadido para sus clientes en su
mayoría hospitales, clínicas y consultas , como asesoramiento,
asistencia técnica, reposición, etc. Otras compañías, como
IBM o Xerox, también han desarrollado servicios alrededor de
su negocio tradicional del hardware, que ahora se han
convertido en su principal fuente de ingresos.
En definitiva, consiste en generar más valor enriqueciendo
la oferta, porque las necesidades de los clientes evolucionan
en función de su ciclo de vida, el segmento al que
pertenecen, y el potencial recorrido de cada uno de ellos. La
segmentación constituye un aspecto crítico de la estrategia
empresarial para conocer a los clientes, el entorno
competitivo, adecuar la oferta y mejorar la rentabilidad.

Más oportunidades de venta
El crecimiento de un negocio debe basarse en un modelo
eficaz de relación con el cliente, a través de una Estrategia
de Generación de Ancillaries segmentada, un mayor grado
Fuente: How to Sell Services More Profitably, Werner Reinartz and Wolfgang Ulaga, HBR
de personalización de la oferta y una gestión optimizada de
la cartera de clientes. La ampliación de nuestra oferta con oportunidades comerciales con sus clientes, a los que no
nuevos productos y servicios adicionales significa “entrar un sólo ofrecen productos financieros, sino también un
poco más” en casa del cliente, conocerle más y mejor, para amplísima variedad de servicios de valor añadido, como
detectar las nuevas necesidades, intereses y su evolución agencia de viajes, asistencia en el hogar, reparación de
dentro de su ciclo de vida. equipos informáticos a domicilio, servicios de seguridad, etc.,
Las entidades financieras aprovechan al máximo estas que apuntalan los ingresos, en un contexto de descenso >>

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Marketing

>> de los márgenes de intermediación. El Banco de diseñado para la lectura de libros digitales, abre el camino
Santander comercializa con éxito este tipo de servicios para para la comercialización no sólo de libros, sino de
los clientes de su tarjeta Mastercard Box Gold. A partir de contenidos de los grandes periódicos estadounidenses
aquí, las oportunidades se multiplican, tanto para el banco, como el New York Times o el Washington Post. Amazon se
por la vinculación que se establece con el cliente, como para quedará con un 70% de los ingresos de cada suscripción o
The

los proveedores de estos servicios, que pueden segmentar compra de artículos a través de Kindle.
sus campañas eficazmente. Evidentemente, el canal online tiene unas peculiaridades
El factor multiplicador de la venta distintivas por la desintermediación que aporta respecto a

“Nunca hay que cruzada aumenta también con la otros sectores, pero marca la senda en el camino que las
dimensión del canal. Cuanto más amplio empresas deben seguir para incrementar la rentabilidad
perder de vista es el espacio comercial para su enriqueciendo su oferta.
que cualquier distribución, más se incrementa la

producto o generación de ingresos. Quizás el Segmentos emergentes
ejemplo más gráfico de la importancia Vender más y vender mejor dándole más valor añadido al
servicio del canal sea la gran distribución, con cliente para impulsar los ingresos. Sin duda, esa es la clave
complementario capacidad para colocar cualquier para superar la situación actual. Sin embargo, surgen

debe generar producto nuevo en sus estanterías o algunas preguntas esenciales para abordar con éxito la
comercializar servicios financieros, de implementación de una Estrategia de Generación de
mayor valor para cultura, ocio, o incluso alguno tan Ancillaries. ¿Qué productos y servicios ofrecer y a quién?
el cliente” innovador como el personal shopper ¿Cuántos y con qué timing? ¿Cuál es el potencial de cada
que pone a disposición de sus clientes segmento de clientes? ¿Qué grado de afinidad tiene cada
El Corte Inglés. cliente a la nueva oferta? La recesión económica está
Amazon, una referencia emblemática en el comercio aflorando nuevos perfiles de clientes con nuevos valores,
electrónico, ha evolucionado con los años desde su necesidades diferentes y, en cierto modo, menos receptivos
originaria librería virtual, que cuenta con miles de referencias a lo superfluo.
bibliográficas, hasta una tienda singular con productos tan El fin de la primera década del milenio está alumbrando
variados como juguetes para mascotas o mobiliario para el una nueva generación que se caracteriza por su espíritu
jardín. Ahora, con el lanzamiento de Kindle, un dispositivo solidario. Si la generación X renegaba de la autoridad, y la Y

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Nº 1 9 En portada

The
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Marketing
se caracterizó por adorar las nuevas tecnologías, la protagonistas estelares. Sin eufemismos ni realidades
‘generación G’ ha perdido por completo la confianza en las paralelas, trate de transmitir seguridad al cliente para que los
grandes empresas, en sus marcas, y en los valores que periodos de crisis se asuman como un ciclo más de la
representan, incluso desconfían de aquéllas que han sido evolución natural de la economía, donde también hay
una referencia durante años. Por eso valoran la autenticidad, oportunidades de consumo y, por tanto, de ventas. Wal-Mart
el compromiso social de sus marcas de referencia, y unas ha disminuido ligeramente su facturación con la reducción de
propuestas de valor que conecten con sus emociones. sus precios para retener a sus clientes, pero a cambio ha
Indudablemente, el precio se ha convertido en una incrementado su cuota de mercado, lo
variable crítica en el actual contexto económico, por la que le coloca en una situación
disminución de la renta disponible, el aumento del desempleo privilegiada cuando llegue la “La ampliación de
y la falta de confianza. Los segmentos emergentes, como los recuperación. nuestra oferta con
‘G’, eligen por precio, aunque eso no significa que escojan Conviene hacer una revisión general
siempre el precio más bajo. Vuelan en una compañía de bajo de nuestra propuesta de valor para el
nuevos productos
coste, eligen un hotel de categoría media, pero contratan cliente. Incluso si tiene meridianamente y servicios
excursiones de aventura o deportes de riesgo. La cadena de claras cuáles son sus ventajas adicionales
peluquerías Marco Aldany, con una competitiva relación competitivas, tanto racionales como
calidad-precio dirigida a multisegmentos, ha creado su propia emocionales, sus productos y servicios
significa ‘entrar un
marca de productos para el cuidado del pelo y la belleza deben proyectar la personalidad de la poco más’ en
denominada The Chic Corporation. De esta forma, ha marca, incluidos los de terceros que casa del cliente”
integrado verticalmente su cadena de valor, en vez de generan ingresos adicionales. De esta
comercializar marcas de terceros, impulsando las ventas en forma, los clientes se lo pensarán dos
sus salones. Los peluqueros han asumido un nuevo rol de veces antes de elegir por precio a la competencia.
“fuerza de ventas” y asesores de sus clientes. En definitiva, el objetivo de cualquier estrategia de
generación de ingresos adicionales debe ser consolidar las
Confianza para la recuperación ventas de la empresa añadiendo valor al cliente, que a su
No hay que olvidar que el cambio es la única pauta vez generará una mayor lealtad, reducirá la probabilidad de
inalterable. Los mercados, la competencia y el entorno abandono, y ofrecerá más rentabilidad a medio y largo plazo
evolucionan de forma constante, con los clientes como para cualquier compañía. l

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Intelligence Review Best Practices Nº 19
Marketing

Ryanair innova en la generación
de nuevas fuentes de ingresos
The

Un 25% de las ventas de Ryanair proceden de servicios complementarios no
vinculados directamente con las tarifas de sus billetes de avión

Ficha técnica L a aerolínea irlandesa Ryanair, convertida en un símbolo
distintivo del tigre celta, brilla con luz propia desde
hace más de una década entre la distinguida constelación
Empresa: Ryanair.
Objetivos: Hacer frente a la caída de la demanda de aerolíneas europeas. Algunos han equiparado su éxito al
con nuevas fuentes de ingresos que le permitan seguir de Southwest Airlines, pionera de los vuelos low-cost, a
incrementando su cuota de mercado y mantener los principios de los años 90 en Estados Unidos. Sin embargo,
beneficios. la estrella de la aviación de bajo coste ha perdido brillo en
Solución: Desarrollar una estrategia innovadora los últimos dos años, cercada primero por los altísimos
para generar más ingresos adicionales. costes del combustible, y más tarde por una recesión
Resultado: La compañía ofrece más de 15 servicios económica sin precedentes en décadas. Ambas efectos los
extra a sus clientes, desde alquiler de villas hasta
han sufrido también en sus carnes el resto de compañías,
cheques regalo.
pero ni siquiera su optimizada estructura de costes le ha
permitido mantener los beneficios.
Ryanair perdió en su último trimestre fiscal unos 100
millones de euros, aunque incrementó el número de
pasajeros por encima del 13% y los ingresos un 6%, unos
datos que dejan entrever la repercusión de los costes
operativos, y la necesidad de buscar nuevas vías de

11
Nº 1 9 Best Practices

The
Intelligence Review
Marketing
ingresos adicionales que le viajando en sus
permitan retornar cuanto antes a la aviones, delante de
senda de los números negros. La sus mostradores de
compañía asegura que aún mantiene Ryanair, en cifras facturación del aeropuerto y navegando
unos costes un 50% inferiores al resto > Facturación de más de 2.000 en su página web para decirles que
de las aerolíneas, una ventaja millones de euros, 436 rutas y siempre puede ofrecerles algo más.
presencia en más de 20 países
competitiva que ciertamente le permite europeos (datos 2008). Con 436 rutas en toda Europa,
ofrecer trayectos de ida y vuelta entre > Primera aerolínea low-cost europea; Ryanair también ha convertido en un vía
ciudades europeas por 5 €, 10 € o 25 €. transporta más de 40 millones de de ingresos adicional la promoción
pasajeros cada año.
¿Cómo se puede ganar dinero con turística de regiones europeas, a las
> Los ingresos adicionales o
estos precios? Manteniendo siempre los ancilleries suponen el 25% de su que ha puesto en el mapa a través de
costes bajos, pero al mismo tiempo facturación total. aeropuertos secundarios, como el caso
aprovechando al máximo las opciones de Girona, Valladolid o Reus en España.
de generar ingresos adicionales con De esta forma, obtiene subvenciones
sus clientes. directas de los gobiernos locales, que saben que los
Aparte de medidas polémicas como la propuesta de viajeros que llegan a estas ciudades en los aviones de
cobrar dos asientos a los pasajeros obesos, o añadir una Ryanair apuntalan el desarrollo turístico de la zona.
tasa de tres euros por utilizar el baño de los aviones, La excéntrica personalidad de su consejero delegado
enmarcadas más bien en la potente estrategia de Michael O’Leary, que se ha fotografiado vestido de corto, en
generación de notoriedad en los medios, Ryanair obtiene ropa interior o al lado de atractivas modelos en bikini, ha
ingresos con servicios como el alquiler de villas, coches, marcado la personalidad de una compañía que ha hecho
financiación, ofertas de telefonía o incluso juegos de azar. posible, junto al resto de compañías de bajo coste, que un
Sin duda, materia gris estratégica puesta al servicio del gran segmento de clientes que no podía permitirse volar con
crecimiento a través de sus clientes. Esta facturación frecuencia pueda hacerlo sin problemas. Y sus clientes
adicional o ancilleries superó los 500 millones de euros en adoran a Ryanair, que les corresponde con precios bajos, y
su último ejercicio, una cuarta parte de su facturación total. además les pide opinión sobre cómo puede seguir
Es decir, Ryanair gana dinero porque aprovecha al máximo ofreciéndolos. Nadie puede decir que no sea la aerolínea
que cada año tiene a más de 40 millones de clientes más orientada a sus clientes. l

12
Intelligence Review Noticias Nº 19
Marketing

Tesco relanza su mítico club de fidelización
lgunas relaciones se fortalecen resultados. Pero Tesco tiene un as en desata la
A aún más con los años. A Tesco, la manga en su reconocido club de tormenta, la
The

el líder de la distribución en Reino fidelización Clubcard, al que puede lealtad del cliente
Unido, le están plantando cara lanzar ofertas personalizadas capaces se convierte en el
rivales que hasta hace poco estaban de llegar a sus clientes más fieles, que refugio más seguro. Además, desde su
fuera de juego como Asda y alcanzan la asombrosa cifra de 14 posición de liderazgo, por tamaño y
Sainsbury's. La crisis, junto a las millones en Reino Unido. ¿A qué economías de escala, podrá aguantar
agresivas campañas de ambos empresa no le gustaría tener este una potencial guerra de precios
competidores, ha afectado a sus enorme club de fans? Cuando se durante más tiempo. l

easyJet quiere celebrar de miel. Si al final lo consigue, sería el York Times o The Washington Post han
bodas a 11.000 metros propio comandante de la aeronave el tenido que recurrir a las ampliaciones
de altura encargado de dirigir la ceremonia a de capital. El lanzamiento de Kindle, el
as aerolíneas de bajo coste 11.000 metros de altura. easyJet aún nuevo lector de libros electrónicos de
L buscan nuevas fuentes de no ha desvelado cuál sería la tarifa Amazon, ha dado esperanzas a los
ingresos ofreciendo servicios extra, en extra por este servicio. diarios para poder obtener nuevas
algunos casos absolutamente Fuente: Cinco Días l fuentes de ingresos cobrando por sus
originales. La compañía británica ha contenidos en formato electrónico. La
solicitado la licencia para ofrecer a Esperanza en el nuevo dificultad reside en cómo llegar al
sus clientes la posibilidad de Kindle de Amazon equilibrio en el que este tipo de
organizar su boda en pleno vuelo. La a crisis está golpeando suscripciones electrónicas
idea de Easyjet es proporcionar un L con fuerza a la prensa compensen el descenso en la
paquete que incluya billetes, boda a escrita hasta tal punto que venta de periódicos
bordo y hotel en el destino final para algunos de los grandes diarios impresos.
que los recién casados pasen la luna norteamericanos como el New Fuente: Expansión l

13
Nº 1 9 Facts & Figures

The
Intelligence Review
Marketing
El 63% de los directores de Marketing prevé
aumentar sus inversiones en marketing online
Los nuevos segmentos de clientes demandan una relación interactiva sobre múltiples
plataformas, que pueden convertirse en fuentes de ingresos directos

E l modelo de relación con el cliente se está transformando
a la misma velocidad que avanzan los nuevos medios y
redes sociales, condicionado por el gran crecimiento de los
formatos y los soportes digitales. El 63% de los directores de
Marketing prevé aumentar sus inversiones en Marketing
online en detrimento de otros soportes que no permiten medir
el retorno de la inversión, según un estudio de IBM.
La constante aparición de nuevos perfiles de clientes, con
una fuerte fragmentación de la que surgen a su vez múltiples
microsegmentos globales, hace que se incremente la
complejidad de las segmentaciones. Las estrategias de Fuente: IBM

clientes han enterrado definitivamente al marketing de masas,
porque llegar a los distintos grupos de clientes exige dirigir la incrementaron del 22% al 46%, el uso de Internet móvil casi
oferta a cada uno de los nichos concretos, y ser capaces de se triplicó, y el acceso a música y vídeo a través de móviles
realizar búsquedas adaptadas a nuevas plataformas, nuevas se multiplicó por cuatro. Además, los clientes están
ofertas y mercados geográficos definidos. dispuestos a ceder información sobre sus usos y
Los clientes cada vez utilizan más los servicios con preferencias a cambio de contenidos y ofertas de marketing
contenido digital, como Twitter, YouTube o Facebook. En segmentadas y relacionadas con sus gustos. Las empresas
apenas dos años, la utilización de las redes sociales se que sean capaces de responder a esta demanda tendrán
disparó del 33% al 60%, las descargas online de música se una importante ventaja competitiva. l

14
Intelligence Review Negro sobre blanco Nº 19
Marketing

Estrategia para crear valor
estrategia definida, ninguna empresa puede abordar el
The

Título: On Competition, futuro con garantías, independientemente de su tamaño, de
Updated and Expanded su mercado o de sus recursos disponibles.
Edition.
Autor: Michael Porter. Eficiencia competitiva
Editorial: HBS Press Book. La competencia se ha extendido a todos los sectores de la
sociedad, incluidos aquellos que tradicionalmente estaban a
salvo, como la cultura, la educación o la salud, donde ahora
las necesidades aumentan casi de forma directamente
proporcional a la disminución de los recursos. Cualquier
organización necesita una estrategia orientada a la creación

S i Adam Smith, padre del capitalismo moderno, adelantó
en su momento los factores que determinaban la
prosperidad de los países en The Wealth of Nations, el
de valor, ya sean clientes o ciudadanos.
Michael Porter aborda en su obra ahora reeditada
aspectos de rabiosa actualidad cuando advierte de la
economista Michael Porter vislumbró en su obra culmen On necesidad de incrementar de forma constante el valor
Competition, hace ya más de dos décadas, las que serían entregado a los clientes con la máxima eficiencia. Sólo así
las claves de la estrategia empresarial del siglo XXI, con una se garantiza la supervivencia a largo plazo de las empresas,
extraordinaria aportación al estudio de los entornos especialmente en el actual entorno de crisis económica
competitivos y de creación de valor en las empresas. global, donde las decisiones cortoplacistas están
La reconocida editorial de la Harvard Business School hipotecando el futuro de muchas organizaciones. El autor
reedita On Competition, Updated and Expanded Edition, explica con detalle las claves para dar consistencia a una
como libro de referencia para hacer frente a la actual estrategia empresarial perdurable en el tiempo, sustentada
incertidumbre económica, la intensificación de la sobre el eje del cliente como respuesta a la incertidumbre
competencia y la globalización de los mercados. Sin una actual. l

15
Nº 1 9 Agenda

The
Intelligence Review
Marketing
BRAND MEASUREMENT: CHICAGO
Organiza: American Marketing
CEO’s Dinners
Association. Daemon Quest con los
Fecha: 12 de diciembre de 2009.
Lugar: Chicago. expresidentes del Gobierno
Información:
clave de la economía global para los
http://www.marketingpower.com
E l expresidente del Gobierno
español, Felipe González, ha
sido el anfitrión de la última CEO’s
próximos años, además de los desafíos
a los que la comunidad internacional
La mayoría de los responsables de Dinners organizada por Daemon tendrá que hacer frente en la próxima
Marketing están sometidos a una Quest en el hotel Ritz de Madrid, una década. Antes de asistir a la cena,
creciente presión para demostrar ante iniciativa que cuenta ya con años de Felipe González ofreció una
la alta dirección el retorno de la tradición, y que ha congregado a más conferencia en la sesión plenaria de
inversión de sus acciones de de 200 presidentes, consejeros Expomanagement 2009, gran
marketing en un formato y un lenguaje delegados y directores generales de las encuentro de la gestión empresarial patrocinado
adecuados para estos interlocutores. principales compañías internacionales. por Daemon Quest.
Por esta razón, el conocimiento de las González fue presidente del Gobierno entre La firma compartió asímismo un encuentro
técnicas para medir el valor de la 1982 y 1996, un periodo en el que España con el expresidente José María Aznar, que
entró a formar parte de la Unión Europea. El también fue ponente en la edición de este año de
marca y hacer entender su importancia
ilustre invitado abordó algunos de los retos Expomanagement. l
a presidentes y consejeros delegados
se ha convertido en un activo más
necesario que nunca para los
El Open de Estoril cumple las expectativas
directivos de marketing. En su última
edición, el encuentro reunió a los Daemon Quest ha estado presente con tenis internacional, y en su palmarés
principales expertos de Marketing un palco exclusivo en el tradicional figuran nombres como el de los
internacionales, que pusieron sobre la Open de Estoril, uno de los torneos de españoles Juan Carlos Ferrero, Emilio
mesa los retos de las marcas para la ATP más importantes que se Sánchez Vicario o Sergi Bruguera, el
seguir siendo un activo clave en la celebran en Europa. Por su pista central del argentino David Nalvandián, o el del
estrategia corporativa. l han desfilado las principales figuras del serbio Novak Djokovic. l

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