El documento proporciona información sobre diferentes métodos de reclutamiento y evaluación de desempeño de tres empresas (Nestlé, Samsung y Google). Se describen los procesos de selección de cada empresa, incluyendo entrevistas, pruebas y evaluaciones. También se mencionan algunos errores comunes en la evaluación del desempeño, como la falta de preparación y seguimiento, y formas de reducirlos, como establecer objetivos claros y dar retroalimentación con ejemplos específicos. Finalmente, se discuten pasos para valorar el conoc
El documento proporciona instrucciones para un foro de debate sobre temas de recursos humanos para futuros líderes empresariales. Se plantean tres preguntas: 1) métodos para reclutar candidatos cualificados, 2) valorar el conocimiento tácito de los candidatos, y 3) errores comunes en la evaluación del desempeño laboral y cómo reducirlos. Se proporcionan varios ejemplos para cada pregunta.
Proceso de reclutamiento y seleccion de personalDennis Patiňo
Este documento describe el proceso completo de reclutamiento y selección de personal en una organización. Incluye la planificación de recursos humanos, el análisis de puestos y necesidades, la requisición y publicación de vacantes, la evaluación de candidatos a través de pruebas y entrevistas, y la verificación final de referencias. El objetivo es identificar a los candidatos más idóneos para cada puesto y asegurar que cuenten con las competencias requeridas para contribuir a las metas de la organización.
El documento describe diferentes tipos de ejercicios de simulación utilizados en el proceso de selección de personal, incluyendo ejercicios en grupo, pruebas de bandeja de entrada y juegos de roles. Estos ejercicios evalúan habilidades conductuales y técnicas y ayudan a los seleccionadores a medir el potencial de los candidatos.
El documento describe los 8 pasos del proceso de selección de personal. Estos incluyen 1) recepción preliminar de solicitudes, 2) pruebas de idoneidad, 3) entrevista de selección, 4) verificación de datos y referencias, 5) examen médico, 6) entrevista con el supervisor, 7) descripción realista del puesto, y 8) decisión de contratar. El objetivo general es identificar los candidatos más calificados para el puesto a través de una serie de evaluaciones.
Guía práctica para el desarrollo de las entrevistas en el procedimiento de ev...testgrupocomex
Este documento ofrece una guía práctica para realizar entrevistas en el procedimiento de evaluación y acreditación de competencias profesionales. Explica la justificación de la entrevista como método clave, los tipos de entrevistas (asesoramiento y evaluación), y proporciona checklists para la preparación, desarrollo y evaluación de las entrevistas. El objetivo es recabar información sobre las competencias profesionales de la persona candidata a través de preguntas sobre sus experiencias laborales y formativas.
Selección de personal (Elaborar y ejecutar estrategias de mejoramiento en los...364114
Este documento proporciona información sobre el proceso de selección de personal. Explica los diferentes tipos de entrevistas que se pueden utilizar, como la entrevista no dirigida, dirigida, estructurada y de estrés. También describe los aspectos que deben evaluarse durante una entrevista como la evidencia de capacidad, valoración de preguntas y competencias, e intercambio de información entre entrevistadores. Finalmente, resalta la importancia de considerar la formación, experiencia y habilidades blandas de un candidato.
Protocolo evaluación psicológica de selección de personalSergio Papasideris
El documento describe un protocolo de evaluación psicológica para la selección de personal que incluye la evaluación de competencias a través de información biográfica, tests de personalidad y cognición, e entrevistas focalizadas. El proceso determina si un candidato es recomendable, recomendable con reparos, recomendable condicionalmente, no recomendable, o no recomendable por trastornos.
Entrevista tradicional versus entrevista por competenciasbasyjimenez
El documento compara las entrevistas tradicionales y las entrevistas por competencias. Las entrevistas tradicionales se centran en preguntas sobre la experiencia, conocimientos y características superficiales de un candidato. Por otro lado, las entrevistas por competencias buscan obtener ejemplos específicos sobre cómo el candidato actuó en situaciones pasadas para evaluar sus rasgos, motivos e imagen propia. El documento proporciona ejemplos de preguntas para cada tipo de entrevista para ilustrar estas diferencias.
El documento proporciona instrucciones para un foro de debate sobre temas de recursos humanos para futuros líderes empresariales. Se plantean tres preguntas: 1) métodos para reclutar candidatos cualificados, 2) valorar el conocimiento tácito de los candidatos, y 3) errores comunes en la evaluación del desempeño laboral y cómo reducirlos. Se proporcionan varios ejemplos para cada pregunta.
Proceso de reclutamiento y seleccion de personalDennis Patiňo
Este documento describe el proceso completo de reclutamiento y selección de personal en una organización. Incluye la planificación de recursos humanos, el análisis de puestos y necesidades, la requisición y publicación de vacantes, la evaluación de candidatos a través de pruebas y entrevistas, y la verificación final de referencias. El objetivo es identificar a los candidatos más idóneos para cada puesto y asegurar que cuenten con las competencias requeridas para contribuir a las metas de la organización.
El documento describe diferentes tipos de ejercicios de simulación utilizados en el proceso de selección de personal, incluyendo ejercicios en grupo, pruebas de bandeja de entrada y juegos de roles. Estos ejercicios evalúan habilidades conductuales y técnicas y ayudan a los seleccionadores a medir el potencial de los candidatos.
El documento describe los 8 pasos del proceso de selección de personal. Estos incluyen 1) recepción preliminar de solicitudes, 2) pruebas de idoneidad, 3) entrevista de selección, 4) verificación de datos y referencias, 5) examen médico, 6) entrevista con el supervisor, 7) descripción realista del puesto, y 8) decisión de contratar. El objetivo general es identificar los candidatos más calificados para el puesto a través de una serie de evaluaciones.
Guía práctica para el desarrollo de las entrevistas en el procedimiento de ev...testgrupocomex
Este documento ofrece una guía práctica para realizar entrevistas en el procedimiento de evaluación y acreditación de competencias profesionales. Explica la justificación de la entrevista como método clave, los tipos de entrevistas (asesoramiento y evaluación), y proporciona checklists para la preparación, desarrollo y evaluación de las entrevistas. El objetivo es recabar información sobre las competencias profesionales de la persona candidata a través de preguntas sobre sus experiencias laborales y formativas.
Selección de personal (Elaborar y ejecutar estrategias de mejoramiento en los...364114
Este documento proporciona información sobre el proceso de selección de personal. Explica los diferentes tipos de entrevistas que se pueden utilizar, como la entrevista no dirigida, dirigida, estructurada y de estrés. También describe los aspectos que deben evaluarse durante una entrevista como la evidencia de capacidad, valoración de preguntas y competencias, e intercambio de información entre entrevistadores. Finalmente, resalta la importancia de considerar la formación, experiencia y habilidades blandas de un candidato.
Protocolo evaluación psicológica de selección de personalSergio Papasideris
El documento describe un protocolo de evaluación psicológica para la selección de personal que incluye la evaluación de competencias a través de información biográfica, tests de personalidad y cognición, e entrevistas focalizadas. El proceso determina si un candidato es recomendable, recomendable con reparos, recomendable condicionalmente, no recomendable, o no recomendable por trastornos.
Entrevista tradicional versus entrevista por competenciasbasyjimenez
El documento compara las entrevistas tradicionales y las entrevistas por competencias. Las entrevistas tradicionales se centran en preguntas sobre la experiencia, conocimientos y características superficiales de un candidato. Por otro lado, las entrevistas por competencias buscan obtener ejemplos específicos sobre cómo el candidato actuó en situaciones pasadas para evaluar sus rasgos, motivos e imagen propia. El documento proporciona ejemplos de preguntas para cada tipo de entrevista para ilustrar estas diferencias.
El documento define la selección de personal como un proceso de comparación entre las cualidades de los candidatos y los requisitos del puesto vacante para elegir al candidato más adecuado. Explica que la selección implica determinar las características requeridas para el puesto, evaluar las características de los candidatos y aplicar técnicas como entrevistas y pruebas para seleccionar al candidato más idóneo.
La selección de personal es el proceso de comparar las características de los candidatos con los requisitos del puesto para elegir al candidato más adecuado. Involucra recolectar información sobre el puesto y los candidatos, aplicar técnicas de selección como entrevistas y pruebas psicológicas, y evaluar los resultados para mejorar continuamente el proceso.
Se exponen conceptos fundamentales del proceso de reclutamiento y selección de personal y de la técnica de entrevista de selección profunda. Someramente se aborda las definiciones de competencia laboral y de la entrevista conductual.
Este documento describe los procesos de reclutamiento, selección e inducción de personal en una organización. Explica que el reclutamiento incluye atraer candidatos calificados mediante anuncios y métodos internos y externos. La selección implica comparar los candidatos con el perfil requerido usando entrevistas, pruebas y referencias. La inducción busca orientar a los nuevos empleados sobre la empresa, su puesto y responsabilidades para facilitar su integración.
El documento presenta información sobre la selección de personal por competencias. Explica las diferencias entre entrevistas clásicas y entrevistas por competencias, con un enfoque en el comportamiento observable del candidato. También describe cómo evaluar competencias a través de experiencias pasadas, y las ventajas de la selección por competencias como identificar mejor a los candidatos adaptados y evitar sesgos subjetivos.
Variables que el candidato puede aprender a utilizar a su favor. Aspectos más importantes a tener en cuenta en un proceso de selección y cómo estar preparado para superarlo con éxito.
Autor: Montaner & Asociados
Este documento proporciona información sobre el proceso de selección de personal. Explica que la selección de personal es importante para encontrar empleados calificados que satisfagan las necesidades de la organización. Describe varias técnicas comunes de selección como entrevistas, pruebas psicotécnicas y dinámicas de grupo. También destaca los pasos clave del proceso de entrevista y algunos consejos para los candidatos.
Este documento describe el proceso de selección para contratar a un chofer para la Oficina de Operaciones de Transporte Express S.A de C.V. El proceso incluye varias etapas: 1) evaluación del currículum, 2) pruebas psicológicas, 3) pruebas de manejo, y 4) entrevista. Los candidatos que pasen todas las etapas y obtengan al menos 80 puntos en total serán considerados para el puesto. El proceso se llevará a cabo del 18 de abril al 31 de abril según el
Presentacion ppt P 4 Proceso de selección de personalNayeli Viera
El documento describe el proceso de entrevista de trabajo, que es la herramienta más utilizada por las empresas durante el proceso de selección. Explica los diferentes tipos de entrevistas y las fases del proceso de entrevista, incluyendo la preparación del entrevistador, la creación de un ambiente de confianza, el intercambio de información y la evaluación del candidato. También proporciona un ejemplo de las preguntas típicas que se hacen durante una entrevista de recursos humanos.
El documento habla sobre la planificación y el reclutamiento de personal. Explica que la planificación anticipa las necesidades de personal, proporciona oportunidades laborales y organiza programas de capacitación. Sin planificación pueden quedar vacantes sin cubrir, haber despidos en unas áreas y contrataciones en otras, y ser difícil planificar el desarrollo profesional. El reclutamiento atrae candidatos calificados considerando factores internos y externos como la economía y las políticas.
Este documento describe los procesos de selección de personal, incluyendo sus objetivos, fases y tipos de pruebas. El proceso consta de varias fases: análisis del puesto, reclutamiento, preselección, pruebas de selección, valoración y toma de decisiones, contratación e incorporación. Las pruebas comunes incluyen entrevistas, pruebas psicotécnicas, dinámicas de grupo y assessment centers, que evalúan las aptitudes y competencias de los candidatos. El objetivo final es encontrar al candidato
Este documento describe las diferentes etapas del proceso de selección de personal, incluyendo el reclutamiento, las pruebas de selección como entrevistas y exámenes profesionales y psicotécnicos, la comunicación de resultados, y la incorporación final del candidato seleccionado. Explica la importancia de realizar una evaluación completa de las aptitudes, actitudes y características físicas de los candidatos para asegurar que se elija al trabajador más adecuado para cada puesto.
Este documento describe el proceso de selección de personal, incluyendo las etapas de análisis de necesidades, reclutamiento, preselección de currículos, técnicas de selección como tests de aptitudes y personalidad, entrevistas, y finalmente la incorporación del candidato seleccionado. Explica diversos métodos como el análisis de competencias, el inventario de preferencias PAP, y los peligros a evitar en la entrevista para realizar una selección objetiva.
El documento habla sobre el proceso de selección de personal, incluyendo las definiciones de reclutamiento y selección, las etapas del proceso como la conceptualización, recolección de información sobre el cargo, entrevistas y pruebas, y los modelos de selección como un proceso de comparación y decisión.
- Materia: Selección de personal
(extracto cátedra)
- Cátedra: Psicología Laboral
- TÉCNICAS DE SELECCIÓN
- DESCRIPCIÓN DE CARGO
- FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Horst Bussenius
Manual de preseleccion y seleccion de personalDicagialva
Este documento presenta el proceso de selección de personal de In Care Hotel. Consta de cuatro fases que incluyen pruebas psicotécnicas, de conocimiento del idioma inglés, de personalidad y una entrevista final. El documento también describe la misión, visión y valores de la empresa, así como el reglamento interno y los beneficios para los empleados.
El documento habla sobre la selección de personal y el proceso de entrevistas. Explica que la selección de personal es importante para tomar la decisión adecuada sobre quién contratar. También describe los principios básicos que deben seguirse como ser objetivos y críticos al evaluar a los candidatos. Finalmente, explica los diferentes tipos de entrevistas y cómo se debe conducir una entrevista de selección para tomar la mejor decisión posible.
Este documento presenta información sobre el proceso de reclutamiento y selección de personal en las empresas. Explica que el proceso incluye cuatro fases principales: 1) análisis del puesto vacante, 2) reclutamiento de candidatos ya sea de forma interna o externa, 3) selección del candidato más adecuado a través de entrevistas, pruebas y dinámicas de grupo, y 4) plan de acogida del nuevo empleado. También describe diferentes métodos y herramientas utilizadas en cada fase como anális
El documento describe el proceso de selección de personal, el cual consiste en una serie de pasos para determinar qué solicitantes serán contratados. Estos pasos incluyen entrevistas preliminares y formales, investigación de referencias, pruebas de empleo, exámenes médicos y una entrevista final antes de la contratación. El proceso se basa en la descripción del puesto, los planes de recursos humanos de la empresa y los candidatos disponibles.
El documento describe el proceso de evaluación de desempeño, el cual incluye la calificación del desempeño de un empleado contra estándares establecidos, una entrevista para comunicar los resultados, y la formulación de planes de acción futuros. Se discuten también los propósitos, métodos, etapas, errores comunes y recomendaciones para realizar una evaluación efectiva.
Este documento describe los elementos fundamentales de un plan de evaluación de desempeño para la administración de recursos humanos. Incluye el apoyo de la alta gerencia, la comprensión de la función de evaluación por parte de supervisores y empleados, y elementos como la selección del método de evaluación, la periodicidad, el entrenamiento de evaluadores, y la comunicación y puesta en marcha del plan. El objetivo es establecer un proceso de evaluación justo y objetivo que proporcione retroalimentación para mejorar el desempeño.
Métodos de evaluación del desempeño orientados al pasadoCecy Hdez
Este documento describe diferentes métodos para evaluar el desempeño de los empleados, incluyendo métodos orientados al pasado y al futuro. Explica métodos como la escala de clasificación, lista de verificación, método de elección forzada y método de incidentes críticos. También describe ventajas y desventajas de cada método y cómo se aplican en la práctica para evaluar el rendimiento de los empleados de manera sistemática.
El documento define la selección de personal como un proceso de comparación entre las cualidades de los candidatos y los requisitos del puesto vacante para elegir al candidato más adecuado. Explica que la selección implica determinar las características requeridas para el puesto, evaluar las características de los candidatos y aplicar técnicas como entrevistas y pruebas para seleccionar al candidato más idóneo.
La selección de personal es el proceso de comparar las características de los candidatos con los requisitos del puesto para elegir al candidato más adecuado. Involucra recolectar información sobre el puesto y los candidatos, aplicar técnicas de selección como entrevistas y pruebas psicológicas, y evaluar los resultados para mejorar continuamente el proceso.
Se exponen conceptos fundamentales del proceso de reclutamiento y selección de personal y de la técnica de entrevista de selección profunda. Someramente se aborda las definiciones de competencia laboral y de la entrevista conductual.
Este documento describe los procesos de reclutamiento, selección e inducción de personal en una organización. Explica que el reclutamiento incluye atraer candidatos calificados mediante anuncios y métodos internos y externos. La selección implica comparar los candidatos con el perfil requerido usando entrevistas, pruebas y referencias. La inducción busca orientar a los nuevos empleados sobre la empresa, su puesto y responsabilidades para facilitar su integración.
El documento presenta información sobre la selección de personal por competencias. Explica las diferencias entre entrevistas clásicas y entrevistas por competencias, con un enfoque en el comportamiento observable del candidato. También describe cómo evaluar competencias a través de experiencias pasadas, y las ventajas de la selección por competencias como identificar mejor a los candidatos adaptados y evitar sesgos subjetivos.
Variables que el candidato puede aprender a utilizar a su favor. Aspectos más importantes a tener en cuenta en un proceso de selección y cómo estar preparado para superarlo con éxito.
Autor: Montaner & Asociados
Este documento proporciona información sobre el proceso de selección de personal. Explica que la selección de personal es importante para encontrar empleados calificados que satisfagan las necesidades de la organización. Describe varias técnicas comunes de selección como entrevistas, pruebas psicotécnicas y dinámicas de grupo. También destaca los pasos clave del proceso de entrevista y algunos consejos para los candidatos.
Este documento describe el proceso de selección para contratar a un chofer para la Oficina de Operaciones de Transporte Express S.A de C.V. El proceso incluye varias etapas: 1) evaluación del currículum, 2) pruebas psicológicas, 3) pruebas de manejo, y 4) entrevista. Los candidatos que pasen todas las etapas y obtengan al menos 80 puntos en total serán considerados para el puesto. El proceso se llevará a cabo del 18 de abril al 31 de abril según el
Presentacion ppt P 4 Proceso de selección de personalNayeli Viera
El documento describe el proceso de entrevista de trabajo, que es la herramienta más utilizada por las empresas durante el proceso de selección. Explica los diferentes tipos de entrevistas y las fases del proceso de entrevista, incluyendo la preparación del entrevistador, la creación de un ambiente de confianza, el intercambio de información y la evaluación del candidato. También proporciona un ejemplo de las preguntas típicas que se hacen durante una entrevista de recursos humanos.
El documento habla sobre la planificación y el reclutamiento de personal. Explica que la planificación anticipa las necesidades de personal, proporciona oportunidades laborales y organiza programas de capacitación. Sin planificación pueden quedar vacantes sin cubrir, haber despidos en unas áreas y contrataciones en otras, y ser difícil planificar el desarrollo profesional. El reclutamiento atrae candidatos calificados considerando factores internos y externos como la economía y las políticas.
Este documento describe los procesos de selección de personal, incluyendo sus objetivos, fases y tipos de pruebas. El proceso consta de varias fases: análisis del puesto, reclutamiento, preselección, pruebas de selección, valoración y toma de decisiones, contratación e incorporación. Las pruebas comunes incluyen entrevistas, pruebas psicotécnicas, dinámicas de grupo y assessment centers, que evalúan las aptitudes y competencias de los candidatos. El objetivo final es encontrar al candidato
Este documento describe las diferentes etapas del proceso de selección de personal, incluyendo el reclutamiento, las pruebas de selección como entrevistas y exámenes profesionales y psicotécnicos, la comunicación de resultados, y la incorporación final del candidato seleccionado. Explica la importancia de realizar una evaluación completa de las aptitudes, actitudes y características físicas de los candidatos para asegurar que se elija al trabajador más adecuado para cada puesto.
Este documento describe el proceso de selección de personal, incluyendo las etapas de análisis de necesidades, reclutamiento, preselección de currículos, técnicas de selección como tests de aptitudes y personalidad, entrevistas, y finalmente la incorporación del candidato seleccionado. Explica diversos métodos como el análisis de competencias, el inventario de preferencias PAP, y los peligros a evitar en la entrevista para realizar una selección objetiva.
El documento habla sobre el proceso de selección de personal, incluyendo las definiciones de reclutamiento y selección, las etapas del proceso como la conceptualización, recolección de información sobre el cargo, entrevistas y pruebas, y los modelos de selección como un proceso de comparación y decisión.
- Materia: Selección de personal
(extracto cátedra)
- Cátedra: Psicología Laboral
- TÉCNICAS DE SELECCIÓN
- DESCRIPCIÓN DE CARGO
- FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Horst Bussenius
Manual de preseleccion y seleccion de personalDicagialva
Este documento presenta el proceso de selección de personal de In Care Hotel. Consta de cuatro fases que incluyen pruebas psicotécnicas, de conocimiento del idioma inglés, de personalidad y una entrevista final. El documento también describe la misión, visión y valores de la empresa, así como el reglamento interno y los beneficios para los empleados.
El documento habla sobre la selección de personal y el proceso de entrevistas. Explica que la selección de personal es importante para tomar la decisión adecuada sobre quién contratar. También describe los principios básicos que deben seguirse como ser objetivos y críticos al evaluar a los candidatos. Finalmente, explica los diferentes tipos de entrevistas y cómo se debe conducir una entrevista de selección para tomar la mejor decisión posible.
Este documento presenta información sobre el proceso de reclutamiento y selección de personal en las empresas. Explica que el proceso incluye cuatro fases principales: 1) análisis del puesto vacante, 2) reclutamiento de candidatos ya sea de forma interna o externa, 3) selección del candidato más adecuado a través de entrevistas, pruebas y dinámicas de grupo, y 4) plan de acogida del nuevo empleado. También describe diferentes métodos y herramientas utilizadas en cada fase como anális
El documento describe el proceso de selección de personal, el cual consiste en una serie de pasos para determinar qué solicitantes serán contratados. Estos pasos incluyen entrevistas preliminares y formales, investigación de referencias, pruebas de empleo, exámenes médicos y una entrevista final antes de la contratación. El proceso se basa en la descripción del puesto, los planes de recursos humanos de la empresa y los candidatos disponibles.
El documento describe el proceso de evaluación de desempeño, el cual incluye la calificación del desempeño de un empleado contra estándares establecidos, una entrevista para comunicar los resultados, y la formulación de planes de acción futuros. Se discuten también los propósitos, métodos, etapas, errores comunes y recomendaciones para realizar una evaluación efectiva.
Este documento describe los elementos fundamentales de un plan de evaluación de desempeño para la administración de recursos humanos. Incluye el apoyo de la alta gerencia, la comprensión de la función de evaluación por parte de supervisores y empleados, y elementos como la selección del método de evaluación, la periodicidad, el entrenamiento de evaluadores, y la comunicación y puesta en marcha del plan. El objetivo es establecer un proceso de evaluación justo y objetivo que proporcione retroalimentación para mejorar el desempeño.
Métodos de evaluación del desempeño orientados al pasadoCecy Hdez
Este documento describe diferentes métodos para evaluar el desempeño de los empleados, incluyendo métodos orientados al pasado y al futuro. Explica métodos como la escala de clasificación, lista de verificación, método de elección forzada y método de incidentes críticos. También describe ventajas y desventajas de cada método y cómo se aplican en la práctica para evaluar el rendimiento de los empleados de manera sistemática.
El documento describe los tres elementos del proceso de contratación: reclutamiento, selección y socialización. Explica que el reclutamiento involucra atraer candidatos cualificados internos o externos, la selección evalúa a los candidatos usando diferentes métodos como entrevistas y pruebas, y la socialización orienta a los nuevos empleados sobre las políticas y expectativas de la empresa.
Implementación Sistema Evaluación del Desempeñobea_triv
El documento describe la implementación de un sistema de evaluación del desempeño para ayudar a los empleados a alcanzar objetivos y desarrollar competencias. El sistema evaluará el cumplimiento de objetivos y el desarrollo de competencias a través de entrevistas iniciales y evaluaciones finales. El proceso involucrará a los empleados, gerentes y departamento de recursos humanos y ayudará a alinear los objetivos individuales con los de la organización.
Este documento proporciona un resumen de los 7 pasos para realizar una evaluación de desempeño efectiva en una empresa: 1) Definir la estrategia, visión, misión y valores de la empresa; 2) Traducir esta información a un Balanced Scorecard; 3) Fomentar una cultura de administración por objetivos; 4) Instituir la administración por competencias; 5) Diseñar el proceso de evaluación; 6) Comunicar y capacitar al personal; 7) Establecer un plan de recompensas e incentivos.
El documento presenta información sobre la evaluación del desempeño en las empresas. Explica que la evaluación de desempeño es un proceso sistemático y periódico para estimar cuantitativa y cualitativamente la eficacia con la que los empleados desempeñan sus roles. Los responsables de la evaluación son usualmente el supervisor directo, el empleado y una comisión. Se describen varios métodos de evaluación como escalas gráficas, administración por objetivos y evaluación 360°. Finalmente, se destaca la importancia de informar los objet
El documento trata sobre la evaluación del desempeño en el ámbito laboral. Explica que la evaluación del desempeño busca medir las acciones de los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización. También describe los diferentes propósitos de la evaluación del desempeño, como mejorar el rendimiento de los empleados y distribuir las recompensas. Por último, explica diversos métodos para evaluar el desempeño pasado y futuro de los trabajadores.
Este documento presenta información sobre la evaluación de desempeño en el área de recursos humanos. Define la evaluación de desempeño, describe sus objetivos y etapas, e identifica métodos como la escala gráfica y la elección forzada para evaluar el desempeño del personal. También analiza los beneficios de la evaluación de desempeño para la organización, los jefes y los colaboradores.
Este documento presenta la propuesta completa para la gestión de personal en el Restaurante Le fleur
de la vie. Incluye la definición de valores organizacionales, objetivos de la empresa, análisis de cinco
cargos clave, políticas de reclutamiento y selección, fuentes de reclutamiento, técnicas de selección,
métodos de desarrollo de competencias, evaluación de desempeño por competencias de 360 grados
para el Gerente General, y un plan de incentivos para diferentes cargos. El documento concluye
El documento proporciona información sobre el proceso de selección de personal, incluyendo los elementos que debe contener un informe de selección. Explica que el informe debe incluir datos del candidato, herramientas de evaluación utilizadas, y una clasificación del ajuste del candidato al puesto. También describe los pasos del proceso de selección, que incluyen la recopilación de una lista inicial de candidatos, evaluaciones, la presentación de una terna final de 2-3 candidatos, y el cierre del proceso.
Este documento describe el proceso de evaluación de desempeño de la empresa Exhibidores S.A.S. Explica qué es una evaluación de desempeño, su objetivo, y factores que pueden afectar el rendimiento. También incluye un diagnóstico empresarial, el método a emplear (evaluación 360), la metodología, propuestas, y recomendaciones. El método propuesto es una evaluación 360 que obtiene retroalimentación de jefes, compañeros y otros para identificar fortalezas y áreas de mejora.
El documento describe la descripción y análisis de cargos en una organización. Explica que la descripción de un cargo incluye las tareas y responsabilidades mientras que el análisis evalúa los requisitos para el puesto. También discute los métodos tradicionales y nuevas tendencias en la evaluación del desempeño, la cual es un proceso para estimular a los empleados y juzgar su rendimiento.
Este documento describe diferentes métodos y factores para la programación y evaluación del desempeño del personal. Explica que la evaluación debe ser un proceso sistemático, dinámico y objetivo para mejorar el desempeño individual y de la organización. También destaca la importancia de definir objetivos, establecer métricas cuantitativas, y contar con la participación de empleados, jefes y clientes para lograr evaluaciones justas y que motiven el mejoramiento continuo.
Este documento proporciona una definición de la evaluación del desempeño como un proceso para medir la contribución de un empleado a una organización y comunicar cómo está desempeñando su trabajo. Explora quiénes son responsables de la evaluación del desempeño y los diferentes métodos utilizados, como las escalas de calificación, listas de verificación y métodos comparativos. También identifica factores que pueden distorsionar las evaluaciones del desempeño, como los estereotipos, la similitud, la indulgencia y los efect
Este documento trata sobre la evaluación de desempeño y capacitación. Explica que la evaluación de desempeño es el proceso para estimar la contribución de un empleado a la organización y sus objetivos. Tiene como objetivos brindar información para toma de decisiones sobre promociones, salarios y retiro de personal, e identificar fortalezas y debilidades para mejorar el desempeño. También cubre métodos de evaluación como la participativa de objetivos y la de 360 grados. Finalmente, define la capacitación como el proceso para adquirir
El documento define la evaluación de desempeño y sus objetivos, métodos y etapas. La evaluación mide el rendimiento de los empleados para mejorar su desempeño y tomar decisiones sobre compensación, capacitación y promoción. Los métodos incluyen escalas gráficas, elección forzada e investigación de campo. La evaluación beneficia a empleados, jefes y la empresa al proporcionar retroalimentación y mejorar el desempeño.
El documento habla sobre la importancia de las entrevistas de evaluación de desempeño y progreso para el desarrollo de los trabajadores y la mejora de los resultados de la organización. Explica que estas entrevistas deben enfocarse en el desarrollo de las personas y sugiere pasos como solicitar una autoevaluación, establecer metas y dar seguimiento. También menciona algunas ventajas de las entrevistas como lograr participación y comprensión del puesto, pero también desventajas como limitarse a aspectos actuales en lugar de generales
Este documento resume tres temas clave de recursos humanos: la evaluación del desempeño, las compensaciones (salarios) y la formación (capacitación y desarrollo). Explica los diferentes métodos para evaluar el desempeño como las escalas gráficas y los incidentes críticos. También describe los enfoques para establecer una estructura salarial justa como la valuación y clasificación de puestos. Finalmente, cubre temas relacionados con el desarrollo del personal como la capacitación y las nuevas tendencias.
La organización utiliza tres tipos de entrevistas para seleccionar el talento humano: 1) entrevista no estructurada que permite preguntas no previstas, 2) entrevista estructurada con preguntas predeterminadas para todos los candidatos, y 3) entrevista mixta que combina preguntas estructuradas y no estructuradas. La entrevista mixta se considera la mejor opción porque proporciona una base comparable entre candidatos con preguntas estructuradas, pero también permite explorar respuestas interesantes de manera flexible.
Ofrecemos herramientas y metodologías para que las personas con ideas de negocio desarrollen un prototipo que pueda ser probado en un entorno real.
Cada miembro puede crear su perfil de acuerdo a sus intereses, habilidades y así montar sus proyectos de ideas de negocio, para recibir mentorías .
ACERTIJO DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARÍS. Por JAVI...JAVIER SOLIS NOYOLA
El Mtro. JAVIER SOLIS NOYOLA crea y desarrolla el “DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARIS”. Esta actividad de aprendizaje propone el reto de descubrir el la secuencia números para abrir un candado, el cual destaca la percepción geométrica y conceptual. La intención de esta actividad de aprendizaje lúdico es, promover los pensamientos lógico (convergente) y creativo (divergente o lateral), mediante modelos mentales de: atención, memoria, imaginación, percepción (Geométrica y conceptual), perspicacia, inferencia y viso-espacialidad. Didácticamente, ésta actividad de aprendizaje es transversal, y que integra áreas del conocimiento: matemático, Lenguaje, artístico y las neurociencias. Acertijo dedicado a los Juegos Olímpicos de París 2024.
Guia para Docentes como usar ChatGPT Mineduc Ccesa007.pdf
Participacion de foro
1. Nombre: Sofía Sáenz
Curso: D-308
Fecha: 29-Diciembre-2017
PARTICIPACIÓN DE FORO
1. ¿Existe un método “mejor” para reclutar candidatos potencialmente
cualificados? Proporcione 3 ejemplos que corroboren su respuesta.
NESTLE
Aplicación en línea, completar la planilla en línea es el primer paso del proceso
y muy importante ya que junto con tu CV es un pre filtro para identificar los
requerimientos mínimos del puesto.
Pruebas psicotécnicas, determinan el perfil general de personalidad del
candidato.
Assessment center, son casos de estudios realizados en nuestras oficinas con un
panel de observadores, pueden ser individuales o grupales y el objetivo es
observar a los candidatos resolver situaciones reales de negocio.
Entrevistas por competencias, son realizadas primero por el Departamento de
Recursos Humanos y luego con el Departamento que tiene la vacante. Buscan
diferentes competencias corporativas y técnicas a través de ejemplos de la
experiencia del candidato.
Pruebas técnicas y de inglés según el cargo.
2. SAMSUNG
Buscamos talento en el mercado para las posiciones y puestos que necesitamos
cubrir. Por dar una cifra, a cierre de 2006 éramos 140 personas y este año
terminaremos en torno a las 270. Nuestra estrategia en cuanto a selección, por
tanto, es muy potente.
Otra parte muy importante es la promoción interna. Durante el año, en dos
periodos establecidos, ponemos en marcha un proceso interno de evaluación de
potenciales candidatos para cubrir posiciones que se necesitan en ese momento o
en el futuro. La media al año en este sentido se sitúa entre las 20 y las 25
personas promocionadas.
La tercera pata de toda esta estrategia es el programa de prácticas. Tenemos
acuerdos con casi todas las universidades y escuelas de negocio más importantes
de Madrid y Barcelona, donde nos nutrimos de nuevos talentos.
GOOGLE
Determinar Temas de Enfoque
Involucrar al equipo
Apreciar talento más que experiencia
Evitar preguntas capciosas
Evitar sobre-valorar títulos
Buscar diversidad
Insistir en evaluaciones individuales
Tomar decisiones rápidas
Tener Porrista
Valorar Pasión
3. 2. ¿Cómo piensa valorar el conocimiento tácito de los nuevos candidatos de
acuerdo con las experiencias del sector de procedencia y las necesidades del puesto
a cubrir?
Durante esta fase conviene seguir los siguientes pasos:
Seleccionar unos elementos de valoración que resulten fiables para poder llevar
a cabo la selección. Dentro de estos criterios de valoración se encuentran los
requerimientos del puesto y el perfil del candidato a seleccionar.
Clasificar los criterios de valoración por orden de importancia otorgándoles a
cada uno un peso específico.
Determinar qué herramientas del proceso de selección servirán para valorar las
candidaturas:
1. Valoración por comparación entre todos los candidatos que intervienen
en el proceso.
2. Valoración por competencias.
3. Valoración por datos objetivos cuando el sistema de valoración depende
de pruebas de selección objetivas.
4. Valoración por requerimientos o condiciones objetivas del puesto.
5. Valoración de las fortalezas y debilidades del candidato en relación con
el puesto, así como las amenazas y oportunidades que su candidatura
aporta al mismo y a la empresa.
Elaboración de un informe de valoración en el cual queden plasmados los
diferentes factores y elementos de valoración. Generalmente este in-forme suele
tener el siguiente contenido:
1. Datos de identificación personal
2. Formación académica y profesional ligada de forma directa al contenido
y a las funciones del puesto.
3. Resultados de pruebas y tests. Se tomarán como factores relevantes
aquellas cualidades que sirvan para reforzar las actitudes y aptitudes del
perfil del candidato respecto al puesto de trabajo.
4. Intereses y motivaciones del candidato hacia el puesto, su ambición
profesional, intereses salariales,…
5. En caso de que fueran necesarios conocimientos de idiomas o de
informática.Los factores de rendimientos que puedan determinar la
medida en la cual el candidato puede cumplir con las funciones y tareas
del puesto.
6. La calificación general que el seleccionador otorgue al candidato para
ocupar el puesto.
4. 3. ¿Cuáles son algunos “errores” habituales en la evaluación del desempeño
laboral? ¿Cómo pueden reducirse al mínimo?
1. Posponer y/o cancelar las revisiones
Una falla común en la práctica de evaluaciones de desempeño es retrasarlas o
posponerlas, esto da una mala impresión al empleado reflejando falta de formalidad de
parte de la empresa y de nula planeación de la reunión de parte del evaluador. El
resultado de no dar prioridad a las juntas de revisión es que los colaboradores pueden
comenzar a percibir que el proceso no es tan significativo y se muestren menos
receptivos y cooperativos al realizar su autoevaluación así como a participar de manera
constructiva en la junta de revisión y retroalimentación.
SOLUCIÓN:
Las revisiones constructivas regulares son una parte esencial de la mejora en el
desempeño laboral, es fundamental que los empleados conozcan todo aquello en lo
que no están siendo eficientes ya que de no ser así no serán capaces de corregirlo y ser
mejores en su trabajo.
2. Hablar sin escuchar
Una falla en la que puede incurrir el jefe durante la entrevista de evaluación de
desempeño es hablar mucho y no escuchar al evaluado. Estas juntas deben de ser
interactivas, cuidando que el evaluador no se dedique solamente a dar su
retroalimentación acerca del desempeño que el empleado ha presentado durante el
periodo sino escuchar activamente el punto de vista del colaborador así como sus
inquietudes y dudas.
SOLUCIÓN:
Es totalmente válido e incluso imprescindible que si tú le presentas al empleado
argumentos de por qué su desempeño en alguna área ha disminuido éste tenga derecho
de réplica y puedas escuchar su opinión y motivos que él cree que pueden haberlo
llevado a ver disminuido su rendimiento.
3. Exceso de subjetividad al evaluar
Es innegable que en las evaluaciones de desempeño siempre existirá cierto nivel de
subjetividad ya que quien la lleva a cabo es un ser humano con opiniones y perspectivas
lo cual es útil si tomas en cuenta que su opinión y la forma en que ha observado al
evaluado es parte clave del proceso, sin embargo lo importante es que a pesar de este
factor el resultado sea justo tanto para la empresa como para el colaborador.
El error respecto a este tema es que la totalidad de la evaluación se realice en base a
juicios personales que pueden ser percibidos por el empleado como algo subjetivo lo
que resultará en un resentimiento o disputa al considerarlo como algo personal.
SOLUCIÓN:
Existen formas de controlar este factor en las evaluaciones, algunas son:
5. a) Tener ejemplos concretos e ilustrativos del desempeño al momento de la
evaluación los cuales soportarán los comentarios. Por ejemplo, si consideras que
el colaborador tiene un área de oportunidad en las habilidades de comunicación
deberás resaltar al menos 2 situaciones específicas donde pueda identificar, esto
ayudará a que el empleado tome de mejor manera la retroalimentación gracias a
la evidencia y esté más dispuesto a trabajar para desarrollar esa competencia.
b) Contar con objetivos bien definidos y comunicarlos al evaluado, es decir que
tenga claro cuál es la base para su evaluación. Siguiendo el ejemplo anterior,
puedes fijar la meta de que el colaborador debe realizar una presentación
mensualmente con lo cual practicará y pulirá sus habilidades de comunicación.
4. Falta de preparación para la junta de revisión
Tanto el jefe como el subordinado tienen la obligación de acudir a la evaluación de
desempeño preparados de manera correcta, en el caso de los evaluadores estos deberán
conocer la descripción del puesto del evaluado, las actividades que corresponden, lo
logrado y compararlo contra las metas establecidas.
SOLUCIÓN:
Los colaboradores en el momento en que asisten a la junta de revisión ya deben haber
realizado su autoevaluación. El resultado obvio de una falta de preparación es que la
retroalimentación perderá su importancia y habrá documentación limitada, ejemplos
etc.
5. La preparación es clave
Para que las juntas de revisión de desempeño sean productivas, cuando existe una falta
de ésta se disminuye el valor de este proceso ante los ojos del empleado.
SOLUCIÓN:
Recuerda que no se trata solamente de una junta para conocer los resultados sino
para darle a conocer al empleado sus logros y sus áreas de mejora, por lo tanto es
fundamental que el empleado salga de la reunión sintiéndose reconocido por los
objetivos cumplidos y con conocimiento de lo que tiene que desarrollar y/o mejorar.
6. No dar seguimiento puntual y adecuado
Una junta de evaluación de desempeño debe de culminar con la preparación de un plan
de acción para el colaborador en el cual incluya temas como: capacitaciones, rotaciones
de puestos, definición de tareas, incremento de la responsabilidad y nuevos proyectos.
A pesar de tener las mejores intenciones muchos gerentes fallan en el objetivo de dar
seguimiento a los planes y promesas que se realizaron durante la junta de revisión, lo
cual puede tener consecuencias como que el empleado se sienta decepcionado y deje de
confiar en la empresa, esto implica que su compromiso se vea afectado.
SOLUCIÓN:
El monitoreo y seguimiento posterior a la junta de retroalimentación es la base del éxito
de la implementación de evaluaciones de desempeño en tu organización.
6. 7. Dar crítica destructiva en lugar de retroalimentación
La crítica constructiva es un componente elemental en la retroalimentación de
desempeño ya que a través de ésta es que el jefe aconseja al colaborador de qué manera
puede mejorar la ejecución de su trabajo y brinda posible alternativas a cualquier
situación que haya que resolver. El factor clave en esta plática es evitar que se presente
como una opinión meramente personal, debe de ser presentada al colaborador como una
oportunidad para mejorar y no como un regaño.
SOLUCIÓN:
Los empleados recibirán mejor los comentarios acerca de su desempeño si es de forma
constructiva y sobre todo fundamentada de manera que si se les comenta que están
siendo deficientes en alguna actividad, se le aconseje y brinden asesoría para que
puedan mejorar, esto con el fin de que no solamente estén conscientes de sus áreas de
oportunidad sino que también sean responsables de mejorar su desempeño.
8. Enfocarse en el desempeño más reciente del evaluado
Este error en el que muy comúnmente pueden incurrir los evaluadores al momento de la
revisión es en dejarse guiar por las actuaciones y/o actitudes más recientes del evaluado
sin considerar la totalidad del periodo. Por ejemplo, si el empleado a lo largo de todo el
año ha demostrado cumplir de manera eficiente sus objetivos y últimamente no ha
llegado a la meta establecida, no cometas la equivocación de comenzar analizando sus
problemas recientes sin ver los logros obtenidos en su desempeño general.
Esta falla se conoce como “efecto de la experiencia reciente” y puede dar como
resultado una evaluación injusta y que no es representativa.
SOLUCIÓN:
La manera de minimizar esta tendencia es tener un registro durante el año del
desempeño del colaborador y asegurarte de contar con esas anotaciones al momento de
la junta de revisión.
4. Cuantos tipos de contratos actuales existen en la LOSEP y código de trabajo en
el Ecuador.
De acuerdo al artículo 143 del Reglamento de la LOSEP, se podrán suscribir varios
contratos de servicios ocasionales entre la misma institución y el mismo servidor,
durante un ejercicio fiscal en curso. Para el siguiente ejercicio fiscal se pueden renovar
máximo hasta 12 meses adicionales.
1. Expreso y Tácito
El contrato es expreso cuando el empleador y el trabajador acuerden las condiciones,
sea de palabra o reduciéndolas a escrito. A falta de estipulación expresa, se considera
tácita toda relación de trabajo entre empleador y trabajador. Art. 12
2. A prueba
En todo contrato de aquellos a los que se refiere el Art. 14, cuando se celebre por
primera vez, podrá señalarse un tiempo de prueba, de duración máxima de noventa días.
7. Vencido este plazo, automáticamente se entenderá que continúa en vigencia por el
tiempo que faltare para completar el año. Tal contrato no podrá celebrarse sino una sola
vez entre las mismas partes. Durante el plazo de prueba, cualquiera de las partes lo
puede dar por terminado libremente Art. 15
3. Por obra cierta
Cuando el trabajador toma a su cargo la ejecución de una labor determinada por una
remuneración que comprende la totalidad de la misma, sin tomar en consideración el
tiempo que se invierta en ejecutarla. Art. 16
4. Por tarea
El trabajador se compromete a ejecutar una determinada cantidad de obra o trabajo en la
jornada o en un período de tiempo previamente establecido. Se entiende concluida la
jornada o período de tiempo, por el hecho de cumplirse la tarea. Art. 16
5. A destajo
Cuando el trabajo se realiza por piezas, trozos, medidas de superficie y, en general, por
unidades de obra, y la remuneración se pacta para cada una de ellas, sin tomar en cuenta
el tiempo invertido en la labor. Art. 16
6. Contrato a tiempo indefinido
Es el contrato de trabajo común en la legislación ecuatoriana, que no tiene un plazo fijo
establecido para su terminación, pues esta modalidad se suprimió con la reforma de 20
de abril de 2015. Para que el empleador pueda dar por terminada la relación laboral con
el trabajador, debe obtener el visto bueno del inspector del trabajo, justificando una de
las causales establecidas en el Código del Trabajo, o pagar al trabajador la
indemnización por despido intempestivo prevista en el mismo Código. A la firma del
contrato, cuando se lo hace por primera vez, se puede establecer un periodo de prueba
de máximo 90 días, dentro del cual cualquiera de las partes puede dar por terminada la
relación laboral, sin el pago de indemnización. Art. 17
7. Ocasionales
Aquellos cuyo objeto es la atención de necesidades emergentes o extraordinarias, no
vinculadas con la actividad habitual del empleador, y cuya duración no excederá de
treinta días en un año. El sueldo o salario que se pague en los contratos ocasionales,
tendrá un incremento del 35% del valor hora del salario básico del sector al que
corresponda el trabajador. Art. 17
8. De temporada
Aquellos que en razón de la costumbre o de la contratación colectiva, se han venido
celebrando entre una empresa o empleador y un trabajador o grupo de trabajadores, para
que realicen trabajos cíclicos o periódicos, en razón de la naturaleza discontinua de sus
labores, gozando estos contratos de estabilidad, entendida, como el derecho de los
trabajadores a ser llamados a prestar sus servicios en cada temporada que se requieran.
Se configurará el despido intempestivo si no lo fueren. Art. 17
9. Eventuales
Aquellos que se realizan para satisfacer exigencias circunstanciales del empleador, tales
como reemplazo de personal que se encuentra ausente por vacaciones, licencia,
enfermedad, maternidad y situaciones similares; en cuyo caso, en el contrato deberá
8. puntualizarse las exigencias circunstanciales que motivan la contratación, el nombre o
nombres de los reemplazados y el plazo de duración de la misma. También se podrán
celebrar contratos eventuales para atender una mayor demanda de producción o
servicios en actividades habituales del empleador, en cuyo caso el contrato no podrá
tener una duración mayor de ciento ochenta días continuos o discontinuos dentro de un
lapso de trescientos sesenta y cinco días. Si la circunstancia o requerimiento de los
servicios del trabajador se repite por más de dos períodos anuales, el contrato se
convertirá en contrato de temporada. El sueldo o salario que se pague en los contratos
eventuales, tendrá un incremento del 35% del valor hora del salario básico del sector al
que corresponda el trabajador. Art. 17
WEGRAFÍA:
1. http://blog.peoplenext.com.mx/7-errores-habituales-al-realizar-
evaluaciones-de-desempeno
2. http://blogs.evaluar.com/10-cosas-que-hace-google-para-la-seleccion-de-
personal
3. https://www.nestle-centroamerica.com/jobs/nuestro-proceso-de-
selecci%C3%B3n
4. http://www.samsung.com/es/aboutsamsung/newaboutsamsung/samsung_pr
ocess/
5. http://www.pbplaw.com/que-tipo-de-contrato-de-trabajo-se-puede-firmar-
en-ecuador/