Pharma Market 34

EditorialStaff3
COMITÉ EDITORIAL PHARMA-MARKET
ALMARZA CALLEJAS, Concha
Marketing & Services Director- IMS
AVILES MUÑOZ, Mariano
Presidente de ASEDEF- Asociación Española de
Derecho Farmacéutico
BENEITEZ PALOMEQUE, Manuel
Director General de CESIF- Centro de Estudios
Superiores de la Industria Farmacéutica
BLANCO CORONADO, Juan
Presidente de ACOIF- Asociación de Comunicadores
de Industria Farmacéutica
CASADO GOMEZ, Miguel Ángel
Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia
FERRER NAVARRO, Javier
Director de comunicación de BANIF
Miembro de European Financial Planning Association
Española
GARCÍA GUTIERREZ, Rafael
Director General de ANEFP-
Asociación para el Autocuidado de la Salud
MUGARZA BORQUE, Fernando
Secretario General de FORÉTICA- Foro para la
Evaluación de Gestión Ética
Director de Comunicación Corporativa de PharmaMar
POLO HERNANZ, Fernando
Director de Estrategia y Community Manager de
Territorio Creativo
QUINTANILLA GUERRA, Francisco
Director General de Faes Farma
RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes
Vocal. de PLGS- Pharmaceutical Licensing Group Spain
RODRÍGUEZ DE LA CUERDA, Ángel Luis
Director General de AESEG- Asociación Española de
fabricantes de Especialidades farmacéuticas Genéricas
ROMERO HEREDIA, Fernando
Comisión de Marketing AEFI- Asociación Española de
Farmacéuticos de Industria
SACRISTÁN, Juan Antonio
Business & Customer Research Manager de Roche Farma
PARS RETICULAR es un sistema multineuro-
nal-polisináptico que conecta todas las
estructuras del Sistema Nervioso Central.
Tiene poca categoría anatómica e histológica
pero una altísima categoría fisiológica. La
mejor definición, según Adrian, es compa-
rarla con la función EDITORIAL: AUMENTA,
POTENCIA, RELAJA, SUPRIME, TRANSMITE
la noticia o señal que recibe. En este núme-
ro hemos reunido a compañías de Business
Intelligence y a laboratorios para debatir,
entre otros temas, sobre la función de este
departamento.
Alfons Sánchez (Director de BI de Seidor
Consulting): Me parece muy acertada una
definición de Gartner: BI es conseguir que
la información de una compañía se convier-
ta en una ventaja competitiva. Se trata de
buscar la información de detalle, llegar al
dato adecuado para poder tomar decisio-
nes que nos permitan llevar a la compañía
hacia las cotas que ha definido desde un
punto de vista comercial.
Damián López (Director de Nuevas
Tecnologías de Euclides Bíndar): El análisis
de la información es muy capilar: no solo
debe analizar los datos económicos o datos
de venta, sino también los datos de todos
los departamentos y, más aún, los datos de
fuera de la compañía. El BI actual debe per-
mitir ser predictivo, pero también marcar
un nexo de unión entre todos los entornos
colaborativos de la compañía.
Ignacio Martínez (Excelencia Comercial de
Grünenthal España): Los departamentos
de BI se han convertido hoy en una “facto-
ría” donde la materia prima son los datos
del entorno y el producto final son respues-
tas a las preguntas que el mercado nos
hace en cada momento. El concepto de
Excelencia Comercial refleja la función de
consultoría interna que realiza el departa-
mento de BI para todos los departamentos
de la compañía que interactúan con clien-
tes.
José Ignacio Zavala (General Manager
Immunology de UCB Pharma): BI es el mane-
jo de información dentro de las compañías
para ayudar a la toma de decisiones comer-
ciales. Las empresas capaces de depurar
mejor y más rápidamente su información
interna, de incorporar los cambios externos
con influencia directa en el negocio y de tra-
ducir esos cambios en estrategias, se halla-
rán en una situación competitiva superior.
María José Gómez (Directora de Marketing
de Infonis): BI es una herramienta que permi-
te a las compañías manejar la información
para rentabilizar su negocio a todos los nive-
les: ventas, marketing, producción, etc.
Rafael Mella (Experto en BI en la Industria
Farmacéutica): Recibimos toneladas de
información y necesitamos un departamento
que la analice, depure y transforme en cono-
cimiento e inteligencia, que sea capaz de dar
a cada parte de la compañía la información
que necesita, cuando la necesita, para una
correcta toma de decisiones, y todo ello en
un entorno cada vez más cambiante.
De sus comentarios podemos concluir que la
función del departamento de BI es similar a
la de la PARS RETICULAR, que participa en
múltiples funciones; es un departamento de
enlace entre todas las partes de la compa-
ñía. ¿Podemos considerarlo un departamen-
to reticular?
Julio César García Martín
Director de Pharma-Market
DIRECTOR
Julio César GARCÍA MARTÍN
direccion@pharma-market.es
REDACCIÓN
Mª Jesús DÍEZ
redaccion@pharma-market.es
PUBLICIDAD
Carlos DENIA
publicidad@pharma-market.es
MARKETING
ManuelBENÉITEZDENIA
eDanielMUÑOZ
marketing@pharma-market.ess
ATENCIÓN AL CLIENTE
Ana REVUELTA
informacion@pharma-market.es
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Fernando MARTÍNEZ
informatica@pharma-market.es
EDICIÓN, PRODUCER
C.M. GALLEGO
produccion@pharma-market.es
PRODUCCIÓN GRÁFICA
Lucimagen
lucimagen@lucimagen.com
EDITA:
Centro de Estudios Superiores
de la Industria Farmacéutica
S.A.
C/General Álvarez de Castro 41
28010 Madrid
Tel. y Fax: +34 91 593 83 08
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M 13485-2006
ISSN: 1886-161X
Impreso en España
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BusinessIntelligence:lapars
reticulardeunaempresa

Sumario4
Editorial
Actualidad
Política y Opinión Pública
Tribuna de opinión de Farmaindustria: “FARMAINDUSTRIA asegura que el
RDL 8/2010 impedirá al sector mantener el compromiso con la sociedad en
materia de empleo e I+D establecido hace un año”
Sectorial
AESEG “AESEG presenta la situación de los genéricos en España en el XVI Congreso
Anual de EGA”
ASEDEF: “Estructura comparativa de la Ley del Medicamento y la nueva
Ley de Garantías y Uso Racional de los Medicamentos y P. Sanitarios”
FEFE “Más de 2.000 farmacéuticos manifiestan su oposición a los RDL 4/2010 y
8/2010”
FORÉTICA: “Juan Pedro Galiano, nombrado nuevo presidente de Forética”
Anefp
“Celebrada la XXXIII Asamblea General de anefp”
“La AESGP reconoce el trabajo del director general de anefp, Rafael García
Gutiérrez”
“Anefp anima a aprovechar las oportunidades de la web 2.0. con
responsabilidad”
Especial Business Intelligence
“Las herramientas de Business Intelligence transforman la información en ventaja
competitiva”. REUNIÓN BUSINESS INTELLIGENCE
“Herramientas Business Intelligence específicas para el Sector Farmacéutico.
Actuando adecuadamente sobre la información existente”. ALFONS SÁNCHEZ.
SEIDOR CONSULTING
“La innovación en la toma de decisiones es la clave del éxito del mañana”.
ENTREVISTA A SERGIO JIMÉNEZ ARENAS. OMEGA CRM
3
6
30
44
28
52

5
Sumario
Artículos
“Reflexiones legales acerca del Real Decreto-Ley 8/2010”. REMEDIO FERRERES NOS.
JAUSAS
“Las fuentes de información farmacológicas online, elementos clave. Gestión del
medicamento en los Servicios de Salud”. LAURA PARRAS. VADEMECUM
“Aquí y ahora”. JOSÉ LUIS LENCE. CESIF
Entrevista
“Debemos establecer un tejido productivo y asistencial que incentive y facilite la
investigación clínica en nuestro país”. ÀLEX BANÚS. ADKNOMA HEALTH RESEARCH
Mercado
“La planificación y la excelencia en los procesos, fundamentales para lanzar con
éxito un medicamento”. IMS HEALTH
“Innovar en el modelo comercial, recurrir al outsourcing y optimizar la distribución,
claves de IMS para sobrevivir a los recortes”. IMS HEALTH
Innovación en Gestión Empresarial
“Mayor presencia internacional en BioSpain 2010”. ASEBIO
Aula
“Cuestiones de Investigación de Mercados en el Sector Farmacéutico. Módulo I: El
posicionamiento”. HERNÁN TALLEDO. GRUPO EPISTÉME
Agenda
Tiempo libre en... PAMPLONA
Directorio
100
114
71
87
79
82
86

Actualidad6
Posición de la IFPMA sobre la publicación
de resultados de ensayos en fase III
L
a IFPMA (International Federation
of Pharmaceutical Manufacturers
and Associations) ha aprobado
una “Posición conjunta de la industria
sobre la publicación de resultados de
ensayos clínicos en la literatura científi-
ca”, aprobada por las asociaciones euro-
pea, japonesa y americana (EFPIA, JPMA
y PhRMA), en la que se comprometen a,
como mínimo, presentar para publica-
ción como manuscrito en una revista de
revisión por pares los resultados de los
ensayos clínicos en fase III patrocinados
por la industria, así como los resultados
de otros ensayos de importancia médica
significativa. Se requiere la presentación
para publicación de los resultados de
todos los ensayos en su ámbito, ya sea el
resultado positivo o negativo.
Para Haruo Naito, presidente de la
IFPMA y CEO de Eisai, se trata de un paso
lógico, ya que “nuestra anterior Posición
Conjunta de Comunicación de Ensayos
Clínicos, de noviembre de 2009, pedía a
nuestros miembros que revelaran los
ensayos que estaban emprendiendo y
publicaran un resumen de sus resultados
en registros online”.
La Posición también establece directri-
ces para mejorar la transparencia en la
autoría de los manuscritos. La autoría
requiere una constribución sustancial al
diseño del ensayo, la adquisición o inter-
pretación de los datos, además de la
redacción o revisión del texto y la apro-
bación final. Los papeles de los escrito-
res médicos, estadísticos y otras perso-
nas que contribuyen al manuscrito pero
no cumplen los criterios de autoría,
deberían mencionarse apropiadamente.
Asimismo, deberían darse a conocer las
compañías involucradas tanto en la
investigación como en la publicación, y
los patrocinadores deberían instar a los
autores a revelar todos sus intereses
relevantes.
El procedimiento armonizado de ensayos
clínicos se simplifica
L
a página web de la Agencia
Española de Medicamentos y pro-
ductos Sanitarios (AEMPS) infor-
ma de la primera revisión que el Clinical
Trials Facilitation Group (CTFG) de la red
Heads of Medicines Agencies (HMA) ha
realizado del Procedimiento Voluntario
de Armonización de Ensayos Clínicos,
que consiste en una evaluación coordi-
nada y simultánea de la documentación
del ensayo por las autoridades compe-
tentes de los estados miembros involu-
crados en el ensayo.
La nueva versión del Procedimiento se
describe en el documento de orienta-
ción “Guidance document for a
Voluntary Harmonization Procedure
(VHP) for the assessment of multinacio-
nal Clinical Trial Applications”. Además,
puede solicitarse información adicional
sobre el Procedimiento en la dirección
de correo electrónico VHP-CTFG@VHP-
CTFG.eu.
Como explica el documento menciona-
do, los principales cambios respecto a la
primera versión, que buscan racionalizar
la evaluación, ampliar el alcance de la
fase piloto y acortar los tiempos, son:
-La aceptación de todos los ensayos clí-
nicos en los que participen al menos tres
estados miembros.
-La supresión del paso “pre-proceso” o
“petición del proceso armonizado”.
-Las modificaciones relevantes se pue-
den enviar también dentro del proceso
armonizado.
Comunicado de
EFPIA sobre
Prácticas Éticas
L
a European Federation of
Pharmaceutical Industries and
Associations (EFPIA) ha lanzado
una declaracion en la que se compro-
mete a revisar sus estándares en varias
áreas y crear nuevas directrices si es
necesario: la conducta de los delegados
de visita médica; la incorporación de
restricciones en la provisión de mues-
tras a los profesionales sanitarios;
estándares para el patrocinio por parte
de la industria de exhibiciones y congre-
sos médicos; las relaciones con las orga-
nizaciones de pacientes y la provisión
de información al paciente. Se estable-
cerán Grupos Éticos Nacionales para
supervisar la conformidad a nivel local.
Programa Bad Ad
de la FDA
L
a FDA (Food and Drug
Administration) ha lanzado el
“Bad Ad Program”, en el que soli-
cita la colaboración de los profesionales
sanitarios para asegurar que la promo-
ción de los medicamentos de prescrip-
ción sea veraz y no engañosa.
La FDA supervisa materiales promocio-
nales, anuncios publicitarios en medios
tradicionales y online, etc. que realizan
los laboratorios, pero tiene una capaci-
dad de actuación más limitada en otros
ámbitos, como los despachos de los
médicos. Es por ello que solicita la
ayuda de los profesionales sanitarios
para aumentar el alcance de su labor.
Para lograrlo, la agencia solicita a estos
profesionales que sepan distinguir qué
informaciones son falsas o erróneas y
que le informen de ellas. La FDA evalua-
rá todos los informes que reciba y toma-
rá medidas en los casos en que efectiva-
mente haya publicidad engañosa.

Actualidad8
E
l Consejo de Ministros aprobó el
pasado 20 de mayo un Real
Decreto-Ley y tres Acuerdos por
los que se adoptan medidas urgentes
para reducir el déficit público. En cuan-
to al Real Decreto-Ley 8/2010, contiene
medidas de recorte del gasto farma-
céutico, con las que el Gobierno pre-
tende lograr un ahorro de 1.300 millo-
nes de euros.
El texto fija un descuento obligatorio
del 7,5% al Sistema Nacional de Salud
en las ventas de los medicamentos
excluidos del sistema de precios de
referencia, y también en los medica-
mentos que, aun estando integrados
en el sistema de precios de referencia,
formen parte de conjuntos inactivos.
Estas deducciones no serán de aplica-
ción a los medicamentos genéricos y,
en el caso de los medicamentos huér-
fanos, serán del 4%.
Según el RDL, las oficinas de farmacia
aplicarán en la facturación esta deduc-
ción del 7,5% sobre el precio de venta
al público. Por su parte, la distribución
aplicará una deducción del 7,5% sobre
el precio de venta del distribuidor y el
laboratorio farmacéutico aplicará
igualmente una deducción del 7,5%
sobre el precio industrial máximo.
Estas medidas entraron en vigor el 1 de
junio.
El RDL también incluye una rebaja en
los precios de los productos sanitarios
del 7,5% y del 20% en los absorbentes
de incontinencia de orina.
Unidosis y adquisición centralizada
Asimismo, la norma establece que la
Agencia Española de Medicamentos y
Productos Sanitarios podrá, en el plazo
de seis meses, autorizar la dispensación
en unidosis para los grupos de medica-
mentos y/o patologías que se determi-
nen, con el fin de ajustar las unidades dis-
pensadas a la duración del tratamiento.
Por último, el texto prevé la adquisición
centralizada de fármacos y productos
sanitarios que se contraten en el ámbito
estatal por los diferentes órganos y orga-
nismos. La contratación de estos sumi-
nistros se efectuará a través del
Ministerio de Sanidad y las comunidades
autónomas podrán adherirse a este sis-
tema para la totalidad de suministros o
solo para determinadas categorías.
El Real Decreto-Ley 8/2010 determina un descuento del 7,5% para
los fármacos excluidos del sistema de precios de referencia
E
l Consejo de Ministros aprobó el
día 25 de junio, a propuesta de la
ministra de Sanidad y Política
Social, Trinidad Jiménez, el real decreto
por el que se regulan los laboratorios far-
macéuticos, los fabricantes de principios
activos de uso farmacéutico y el comer-
cio exterior de medicamentos y medica-
mentos en investigación. El objetivo de
esta norma es garantizar la calidad de los
medicamentos que se comercializan en
España, así como la de los medicamen-
tos en investigación y los medicamentos
veterinarios.
Hasta el momento, los aspectos que
regula dicho real decreto estaban recogi-
dos por dos normas que consolidaban,
como herramienta básica para garanti-
zar la calidad de los medicamentos, el
régimen de autorización previa al funcio-
namiento de los laboratorios farmacéuti-
cos fabricantes o importadores de medi-
camentos por parte de la Agencia
Española de Medicamentos y Productos
Sanitarios (AEMPS). Este régimen asegu-
ra que todos los medicamentos autoriza-
dos son fabricados por entidades autori-
zadas y sometidas a inspecciones perió-
dicas para verificar el cumplimiento de
las normas de correcta fabricación.
Mayores garantías de calidad para los
medicamentos e impulso de la adminis-
tración electrónica
El proyecto desarrolla dos novedades
que se incluían en la Ley de garantías y
uso racional de medicamentos y produc-
tos sanitarios: un refuerzo en las garantí-
as de calidad de los medicamentos a par-
tir de un mayor control en la fabricación
de principios activos y el registro de labo-
ratorios farmacéuticos, cuya publicación
refuerza las garantías de la cadena far-
macéutica.
El decreto tiene como objetivo además
la disminución de cargas administrati-
vas mediante la utilización de la admi-
nistración electrónica, que permite
una gestión más rápida, más eficiente
y de mayor calidad que aporta a los
interesados información inmediata y
permanentemente actualizada sobre
la tramitación de su expediente.
Comercio exterior: comunicación pre-
via al envío a otros estados miembros
En último lugar, el decreto dedica un
título al comercio exterior de medica-
mentos, para adaptar algunos aspec-
tos de la anterior normativa a la situa-
ción actual de un mercado global y a
las disposiciones comunitarias.
Además, en este mismo ámbito, el
texto incluye la comunicación previa al
envío de medicamentos a otros esta-
dos miembros, con el objetivo de con-
seguir una gestión más eficiente de los
desabastecimientos de medicamen-
tos.
Aprobado el Real Decreto de laboratorios, que establece un
mayor control en la fabricación y un registro de laboratorios

Actualidad10
El proyecto de Real Decreto de receta médica se presenta al
Consejo Interterritorial
E
l Ministerio de Sanidad y Política
Social presentó el pasado 31 de
mayo al Pleno del Consejo
Interterritorial del Sistema Nacional de
Salud el proyecto de Real Decreto sobre
receta médica y órdenes de dispensa-
ción, que regulará el funcionamiento de
la receta médica tanto pública como pri-
vada, así como la receta electrónica y las
órdenes de dispensación de medica-
mentos tanto en los hospitales como
por parte del personal de enfermería.
Para que este último colectivo pueda
comenzar a utilizar estas órdenes de dis-
pensación es necesario el desarrollo de
la modificación de la Ley de Garantías
aprobada el pasado diciembre.
El real decreto establece un modelo
armonizado de receta para todos los
medicamentos que la precisen, estén o
no financiados por el Sistema Nacional
de Salud y se prescriban en la sanidad
pública o privada. Además, indica que la
receta, en papel o electrónica, deberá
complementarse con una hoja para el
paciente con la información del trata-
miento necesaria. Esta hoja de informa-
ción, de entrega obligatoria, estará
diferenciada de la receta, podrá ser
separable de la misma o independiente.
Los datos que deberán recoger las rece-
tas serán los datos del paciente, del
medicamento y del prescriptor, así
como otra información de interés
(fecha de prescripción y de dispensa-
ción) y los datos de la farmacia donde
se realiza la dispensación y firma del far-
macéutico.
La duración de los tratamientos será,
por regla general, de tres meses, aun-
que se podría ampliar hasta seis meses
cuando así lo determinen las autorida-
des sanitarias competentes.
Una de las grandes novedades es la
regulación del modelo de receta elec-
trónica, para la cual se establecen los
criterios básicos y requisitos generales
que faciliten la interoperabilidad entre
los diferentes servicios de salud. En
este sentido, el Ministerio de Sanidad
facilitará el acceso a sus sistemas infor-
máticos provisores del código identifi-
cador unívoco de usuario del SNS y del
Nomenclátor oficial de productos far-
macéuticos, con toda la información
necesaria sobre los medicamentos.
El sistema permitirá al prescriptor el
seguimiento de las dispensaciones del
tratamiento prescrito así como, duran-
te el transcurso del tratamiento y pre-
via información al paciente, su anula-
ción o modificación. De igual forma,
hará posible que el farmacéutico blo-
quee de forma cautelar la dispensación
de un medicamento prescrito si detecta
cualquier factor que ponga en riesgo la
salud del paciente.
El real decreto protege en todo momen-
to la intimidad del paciente y la confi-
dencialidad de sus datos clínicos y far-
macoterapéuticos. De este modo, será
el propio paciente el que decida si desea
que ciertos fármacos no estén visibles al
solicitar la dispensación del resto de
prescripciones al farmacéutico.
Finalmente, el texto aclara que los medi-
camentos siempre serán dispensados
por el Servicio de Farmacia Hospitalaria
del hospital que ha emitido la orden de
dispensación y se dispensarán de acuer-
do a los protocolos específicos de cada
tratamiento. Los farmacéuticos respon-
sables de la dispensación podrán acce-
der a los datos clínicos necesarios para
garantizar la efectividad y seguridad de
la dispensación del medicamento. Para
los pacientes derivados a hospitales de
Referencia, los medicamentos podrán
ser dispensados en los servicios de far-
macia de los hospitales que las
Administraciones sanitarias competen-
tes determinen.
Por lo que respecta a las órdenes de dis-
pensación del personal de enfermería,
deberán identificarse fácilmente como
tales y diferenciarse de la receta médica,
e incluir los datos personales del enfer-
mero acreditado para la indicación o
autorización de dispensación en lugar
de los datos del prescriptor que constan
como propios en la receta médica.
1.083 millones de euros de gasto farmacéutico en mayo
E
l Sistema Nacional de Salud (SNS)
ha registrado un gasto farmacéu-
tico de 1.083.627.672 euros en el
pasado mes de mayo, un 7,03% más res-
pecto a 2009, con un crecimiento inter-
anual del 4,86%, lo que refleja un mante-
nimiento del crecimiento interanual
que, en 2009, cerró en el 4,47%.
Gasto medio por receta y número de
recetas
En lo referente al gasto medio por rece-
ta, ha aumentado un 1,96% respecto al
mismo periodo del año anterior, mien-
tras que el número de recetas factura-
das en mayo ha crecido un 4,97% respec-
to al mismo periodo del año anterior.
Comunidades con mayor y menor
gasto
Por comunidades autónomas, las que
experimentaron mayor crecimiento en
el gasto farmacéutico fueron Melilla,
Castilla y León y Galicia, situándose en el
caso opuesto Castilla-La Mancha,
Cantabria y Canarias.

Actualidad12
Avances de la presidencia española de la UE en trasplantes,
sanidad transfronteriza y farmacovigilancia
L
a presidencia española de la Unión
Europea se ha saldado con la apro-
bación por parte del Parlamento
Europeo, por 643 votos a favor, 16 en
contra y 8 abstenciones, de la Directiva
Europea sobre calidad y seguridad de
los trasplantes de órganos, impulsada y
liderada por España, y el Plan de Acción
que la acompaña, diseñado a imagen y
semejanza del modelo español de tras-
plantes. Los países de la UE tienen dos
años para trasponer esta Directiva.
Su objetivo es lograr que 500 millones de
personas puedan acceder a un trasplante
cuando lo necesiten y garantizar que en
toda Europa este tipo de intervenciones
se realicen bajo las mismas condiciones
de calidad y seguridad. En cuanto al Plan
de Acción, podría salvar cerca de 20.000
vidas cada año.
La Directiva regula todo el proceso de
donación, caracterización, conservación,
transporte y trasplante de órganos, e
insiste en la necesidad de preservar los
derechos del donante. En primer lugar,
fija que cada país debe establecer uno o
varios organismos oficiales, similares a la
Organización Nacional de Trasplantes
(ONT) española, encargados de supervi-
sar la actividad trasplantadora e desarro-
llar las normas europeas de calidad y
seguridad.
La norma también obliga a los estados
miembros a establecer los requisitos que
deben cumplir los hospitales para realizar
extracción y trasplante de órganos.
Asimismo, garantiza la trazabilidad de los
órganos, desde que se extraen hasta que
se trasplantan, para poder detectar el ori-
gen de un problema.
Otro aspecto importante es que la
Directiva establece el desarrollo de un sis-
tema de notificación y gestión efectiva de
eventos y reacciones adversas graves,
como medida de protección del paciente
trasplantado. Dicho sistema deberá ir
acompañado de estructuras de inspec-
ción y medidas de control. También esti-
pula la creación de registros de actividad
de donación y trasplante para conocer la
situación en cada país. Asimismo, regula
el intercambio de órganos entre los esta-
dos miembros de la UE y de las organiza-
ciones europeas de trasplante (Skandia
Trasplant y Eurotrasplant), con terceros
países.
Por último, señalar que la Directiva esta-
blece que la donación debe ser altruista,
principio fundamental del sistema espa-
ñol de trasplantes, de la comunidad cien-
tífica trasplantadora y de todos los orga-
nismos internacionales. En consecuencia,
condena y tiene como objetivo erradicar
el tráfico de órganos y el turismo de tras-
plantes.
Propuesta de directiva sobre asistencia
transfronteriza
Por otro lado, los ministros de Salud de la
Unión Europea respaldaron durante el
Consejo EPSSCO del 8 de junio la propues-
ta de directiva de asistencia sanitaria
transfronteriza presentada por la ministra
de Sanidad y Política Social, Trinidad
Jiménez.
Dicha propuesta prevé el derecho a la
movilidad de los pacientes que decidan
solicitar asistencia sanitaria en un estado
miembro de la UE que no sea el estado de
afiliación. En estos casos, los pacientes
realizarán el pago cuando reciban asisten-
cia sanitaria y serán los Estados de afilia-
ción los que le reembolsen los gastos, si
tienen derecho a ello y siempre y cuando
la asistencia sanitaria recibida figure entre
las prestaciones a las que el paciente
tiene derecho en su país de afiliación.
Acuerdo para la nueva directiva de far-
macovigilancia
Para finalizar, con el impulso de la presi-
dencia española, el Consejo y el
Parlamento Europeo han llegado a un
acuerdo sobre los contenidos de la
directiva y el reglamento que regularán
los procedimientos de farmacovigilancia
en la UE, para que el Parlamento
Europeo pueda aprobarlos en los próxi-
mos meses. Su objetivo es reforzar la
vigilancia, transparencia y comunicación
de la seguridad de los medicamentos
una vez comercializados, para lo cual se
mejorarán los procedimientos actuales y
se coordinarán mejor las actuaciones
entre los distintos estados miembros.
Uno de sus puntos principales es la cre-
ación del nuevo Comité Europeo de
Farmacovigilancia, que formará parte
de la Agencia Europea de
Medicamentos (EMA) y en el cual parti-
ciparán todas las agencias nacionales.
Sus funciones serán evaluar y emitir
recomendaciones sobre los problemas
de seguridad que puedan aparecer con
los medicamentos comercializados en la
UE, así como revisar los protocolos de
los estudios de seguridad postautoriza-
ción que las agencias de medicamentos
requieran a las compañías farmacéuti-
cas. Asimismo, se ocupará de evaluar los
resultados de dichos estudios.
También se establece un procedimiento
de evaluación única y simultánea para
todos los medicamentos autorizados
en Europa que contengan los mismos
principios activos; se detallan los conte-
nidos mínimos que en materia de segu-
ridad debe contener tanto la página
web de la EMA como de las agencias
nacionales; se establece la necesidad de
habilitar mecanismos para que los
pacientes puedan notificar sospechas
de reacciones adversas a las autorida-
des competentes, y se gestionará la
base de datos Eudravigilance, que será
de acceso público e integrará todas las
notificaciones recibidas por las agen-
cias o a través de las compañías farma-
céuticas.

Actualidad14
El tratamiento del edema macular de
Allergan recibe la opinión positiva del
CHMP de la EMA
E
l Comité de Medicamentos de Uso
Humano (CHMP) de la Agencia
Europea de Medicamentos (EMA)
ha recomendado conceder la autoriza-
ción de comercialización para el implan-
te intravítreo de dexametasona desarro-
llado por Allergan en los 27 países miem-
bros de la Unión Europea.
Cuando sea aprobado, este implante
intravítreo de dexametasona será el pri-
mer tratamiento aprobado en Europa
para el edema macular en pacientes con
oclusión venosa retiniana (OVR). La obs-
trucción (oclusión) de una vena de la
retina provoca una respuesta inflamato-
ria que puede causar un edema macular,
es decir una acumulación excesiva de
fluido en la retina y un engrosamiento de
la mácula. La oclusión venosa retiniana
(OVR) es la segunda enfermedad vascu-
lar retiniana más frecuente después de
la retinopatía diabética y es una causa
importante y frecuente de pérdida de
visión.
El nuevo producto es un implante intra-
vítreo biodegradable de dexametasona,
primero de este tipo, que contiene un
potente corticoesteroide administrado
mediante un aplicador desechable espe-
cialmente diseñado.
Nueva indicación
pediátrica de
Diovan®
L
a Comisión Europea ha otorgado
a Diovan® (valsartán) de Novartis
una nueva indicación pediátrica
para el tratamiento de la hipertensión
en niños y adolescentes de entre 6 y 18
años.
Tras la decisión de la Comisión, esta
indicación debe implementarse a través
de las Autoridades Nacionales
Competentes en la UE. Una vez que
tenga lugar, la compañía tiene previsto
solicitar una extensión de seis meses en
exclusividad para la protección de val-
sartán, en línea con la regulación pediá-
trica europea.
Llega a España Efient® (prasugrel), fruto de la alianza entre Lilly
y Daiichi Sankyo
Y
a está disponible en España
Efient® (prasugrel), una nueva
opción terapéutica para pacien-
tes con síndrome coronario agudo
(SCA), sometidos a una intervención
coronaria percutánea (ICP), después de
diez años sin tratamiento alternativo al
estándar para este tipo de patología
(clopidogrel). Desarrollado gracias a la
alianza entre Daiichi Sankyo y Lilly, el
nuevo fármaco ha sido lanzado tras reci-
bir la aprobación por parte de la
Comisión Europea en febrero de 2009 y
por parte de las autoridades sanitarias
españolas.
Para dicha aprobación se valoraron los
datos obtenidos en el estudio TRITON
TIMI 38, un estudio global de 13.608
pacientes con SCA, donde se comparaba
el tratamiento estándar con clopidogrel
versus prasugrel. Los resultados mostra-
ron que, comparado con clopidogrel
(Plavix®/Iscover), Efient® reduce en un
19% el riesgo de muerte cardiovascular,
infarto de miocardio no mortal o ictus no
mortal en pacientes con SCA, sometidos
a una ICP. Asimismo, se concluyó que
reduce en un 50% en comparación con el
tratamiento con clopidogrel el riesgo
trombosis del stent (malla que mantiene
la arteria dilatada), que puede tener con-
secuencias mortales.
En cuanto a su mecanismo de actuación,
el nuevo fármaco evita que las plaquetas
se agreguen y se bloqueen las arterias
mediante el bloqueo de un receptor, el
P2Y12, específico del ADP, (difosfato de
adenosina), en la superficie de la plaque-
ta.
Debe tenerse en cuenta que el trata-
miento con Efient® tiene un mayor ries-
go de sangrado en comparación con el
tratamiento con clopidogrel (2,2 % vs 1,7%
de incidencia, respectivamente). Por ello
es importante adecuar el tratamiento al
perfil de paciente. La información clínica
disponible sugiere que, en pacientes con
mayor riesgo de sangrado (personas de
75 años o mayores, que pesan menos de
60 Kg o que siguen un tratamiento con-
comitante con medicamentos que pue-
den incrementar el riesgo de sangrado),
la prescripción de prasugrel solo debería
considerarse cuando los beneficios en
términos de prevención de eventos ate-
rotrombóticos se estime que superan el
riesgo de hemorragias graves. Los
pacientes que han sufrido ataque isqué-
mico transitorio anterior o ictus no
deben ser tratados con Efient®.
Por otro lado, un análisis que ha medido
el riesgo de una mayor hemorragia y la
reducción de infartos agudos de miocar-
dio ha mostrado unos resultados gene-
rales más favorables para Efient® en
comparación con clopidogrel. Por cada
1.000 pacientes tratados con Efient® en
comparación a clopidogrel, se previnie-
ron 22 infartos de miocardio y se obser-
varon cinco episodios de sangrado gra-
ves adicionales.

15
RoActemra® amplía su indicación en la UE
L
a Comisión Europea ha ampliado
la indicación del anticuerpo mono-
clonal RoActemra®, codesarrolla-
do internacionalmente por Roche y
Chugai, para reducir la progresión del
daño estructural y la mejora de la fun-
ción física de los pacientes con artritis
reumatoide, cuando se administra en
combinación con metotrexato.
Esta ampliación se solicitó en octubre
de 2009. Hasta ahora, RoActemra® esta-
ba indicado, en combinación con meto-
trexato, para el tratamiento de la artritis
reumatoide activa de moderada a grave
en pacientes adultos con respuesta
inadecuada o intolerancia a un trata-
miento previo con uno o más fármacos
antirreumáticos modificadores de la
enfermedad (FAMEs) o con antagonis-
tas del factor de necrosis tumoral (TNF).
En estos pacientes, RoActemra® puede
ser administrado en monoterapia en
caso de intolerancia a metotrexato o
cuando el tratamiento continuado con
éste sea inapropiado.
La aprobación de la Comisión Europea
se basó en datos positivos a los dos
años de tratamiento del ensayo pivotal
en Fase III LITHE, en el que participan
1.190 pacientes. Los pacientes tratados
con RoActemra® en combinación con
metotrexato experimentaron una
reducción significativa del daño articular
en dos años en comparación con los
pacientes que recibieron metotrexato
en monoterapia. Los pacientes experi-
mentaron en la semana 104 una inhibi-
ción de la progresión del daño articular
del 81% en comparación con aquellos
tratados en el grupo control.
Avances en la
evaluación de
registro de Bilastina
F
AES Farma informó a la Comisión
Nacional del Mercado de Valores
de que la Agencia alemana
(BfArM) ha comenzado la segunda fase
de evaluación del registro de Bilastina.
Por tanto, la compañía estima que con-
tará con la aprobación para el próximo
mes de septiembre, lo que le permitiría
iniciar, tanto en España, como en la
mayor parte de los países europeos, los
trámites de solicitud de precio el próxi-
mo otoño y previsiblemente salir al
mercado en el primer semestre de 2011.
FAES Farma señala que los trámites de
registro se están cumpliendo en los pla-
zos medios europeos, con algún retraso
sobre las primeras estimaciones.

Actualidad16
Un fármaco en investigación aumenta la
supervivencia en melanoma metastásico
B
ristol-Myers Squibb presentó en
el 46º Encuentro Anual de la
Sociedad Americana de
Oncología Clínica (ASCO), celebrado del
4 al 8 de junio en Chicago, los resultados
de un ensayo clínico en fase III que
demuestran que un medicamento en
fase de investigación, ipilimumab, mejo-
ra significativamente la supervivencia
total de los pacientes con melanoma
metastásico previamente tratados con
otras terapias. Los resultados del ensa-
yo clínico se han publicado en la revista
New England Journal of Medicine.
Los resultados mostraron diferencias
estadísticamente significativas en
pacientes que recibieron solo ipilimu-
mab o ipilimumab en combinación con
la vacuna péptida gp100 cuando se com-
pararon con los resultados de los
pacientes que recibieron el tratamiento
control, la vacuna péptida gp100. El 44-
46% de los pacientes que recibieron ipili-
mumab permanecía vivo transcurrido
un año desde el inicio del ensayo clínico,
frente al 25% de quienes habían sido tra-
tados solo con gp100. A los dos años, el
22-24% de los pacientes tratados con ipi-
limumab permanecían vivos, frente al
14% del tratamiento control.
Ipilimumab es un potenciador de los
lifocitos T que actúa bloqueando de
forma específica la señal inhibidora del
antígeno 4 asociado a los linfocitos T
citotóxicos (CTLA-4). Bristol-Myers
Squibb espera remitir las solicitudes de
autorización de comercialización para
ipilimumab en melanoma avanzado a lo
largo de este año. Este melanoma care-
ce de opciones terapéuticas aprobadas
por las autoridades sanitarias para los
pacientes previamente tratados.
Roflumilast de Nycomed abre una vía
terapéutica para la EPOC
E
l vicepresidente de la European
Respiratory Society, Klaus F.
Rabe, manifestó en el XII
Symposium de la EPOC que el trata-
miento con inhibidores de la fosfodies-
terasa 4 (PDE4), a los que pertenece
Roflumilast, de Nycomed, supone una
novedosa clase terapéutica, pues apor-
ta un tratamiento específico contra la
inflamación crónica de las vías respirato-
rias que define la enfermedad, mejora la
función pulmonar y ofrece un potencial
de mejora de la enfermedad a largo
plazo.
Explicó que los inhibidores de la PDE4
impiden que esta enzima degrade la
molécula AMP cíclico. La importancia de
esta molécula, que se encuentra en
todo el organismo, reside en su función
reguladora del proceso inflamatorio en
los pulmones. Este mecanismo de
acción, que diferencia a estos inhibido-
res de otros fármacos como los anticoli-
nérgicos o los corticoides inhalados,
mejora la función pulmonar indepen-
dientemente del broncodilatador al que
se asocie o aunque exista una medica-
ción con corticoides.
Roflumilast espera ser aprobado por la
Comisión Europea tras recibir en abril la
recomendación positiva del Comité
Permanente de Medicamentos de Uso
Humano de la EMA para su aprobación
como tratamiento de mantenimiento en
EPOC grave asociada a bronquitis cróni-
ca en pacientes adultos con anteceden-
tes de exacerbaciones frecuentes, como
terapia asociada a broncodilatadores.
Nuevos candidatos
para el desarrollo
de antimaláricos
G
laxoSmithKline (GSK) ha publi-
cado en la revista Nature un artí-
culo que describe las estructu-
ras y el análisis de más de 13.500 com-
puestos (hits) que ha identificado como
más prometedores para desarrollar
medicamentos contra la malaria, tras el
cribado, durante más de un año, de más
de dos millones de compuestos de su
colección.
Dichos hits están disponibles en webs
públicas. Se trata de la primera vez que
una compañía farmacéutica pone a dis-
posición pública las estructuras de tan-
tos compuestos. Más del 80% de estas
moléculas han sido sintetizadas en GSK,
por lo que esta información será nove-
dosa para la comunidad científica.
Nuevos datos del
stent coronario
NEVOTM de Cordis
C
ordis Corporation, una compañía
de Johnson & Johnson, presentó
los últimos datos de su estudio
clínico NEVO™ RES-I en EuroPCR, el prin-
cipal congreso europeo para médicos
especializados en cardiología interven-
cionista, que muestran la superioridad
clínica de su stent coronario liberador
de Sirolimus NEVOTM en comparación a
Taxus® Liberté® a los 12 meses.
En los primeros 12 meses, no se presen-
taron episodios de trombosis del stent
en los pacientes tratados con NEVO™.
En cambio, se observaron dos eventos
en los tratados con el stent Taxus®
Liberté® y un tercer caso a los 13 meses.
Los tratados con NEVO™ no presenta-
ron casos de muerte cardíaca o de infar-
to de miocardio extrahospitalario.

17
Presentados en el Congreso Europeo de Anticoncepción los
últimos avances de Bayer HealthCare
E
n el marco del 11º Congreso de la
Sociedad Europea de
Anticoncepción, Bayer
Healthcare presentó nuevas evidencias
médicas en anticoncepción. Entre sus
novedades destaca Qlaira®, que estable-
ce una nueva clase en anticoncepción
oral, ya que es la primera píldora que
libera estradiol, el mismo estrógeno que
produce de forma natural el cuerpo de
la mujer.
Además del menor impacto metabólico
a nivel bioquímico, nuevos datos clínicos
han demostrado que el uso de Qlaira®,
en el mercado europeo desde septiem-
bre de 2009 y en España desde febrero
de este año, está asociado a una signifi-
cativa reducción del sangrado durante
la menstruación. Otra de sus caracterís-
ticas es su pauta de toma continua y el
régimen de dosificación dinámica.
La compañía presentó los resultados de
tres grandes ensayos multicéntricos a
gran escala en fase III que investigan la
eficacia anticonceptiva, seguridad, tole-
rabilidad y el control del ciclo de Qlaira®,
así como la satisfacción de la usuaria y
su bienestar. Los resultados mostraron
que en comparación con los 20 µg
EE/100 µg de levonorgestrel (EE/LNG),
las usuarias de Qlaira® experimentaron
reducciones significativas en la duración
del sangrado, y un número significativa-
mente alto de pacientes experimentó
ausencia de sangrados durante el ciclo.
Otra de las novedades fue YAZ®, un anti-
conceptivo oral de baja dosis con 20 mg
de etinilestradiol (EE) y 3 mg de drospi-
renona (DRSP) que se administra en un
régimen de 24+45. Este régimen de
toma ofrece una reducción del intervalo
libre de hormonas a cuatro días, lo que
reduce la fluctuación hormonal y permi-
te que la actividad antiandrogénica y
antimineralocorticoide de la drospireno-
na se extienda también durante el inter-
valo libre de hormonas.
En el Congreso se presentaron los resul-
tados de cuatro ensayos en fase III
sobre el uso de EE/DRSP en esta nueva
pauta de toma de 24+4. Destaca un estu-
dio de seguimiento activo según el cual
el régimen de toma diario de este nuevo
preparado tiene una mayor efectividad
anticonceptiva que los preparados de 21
días.

Actualidad18
Acuerdo internacional de Almirall y Basilea Pharmaceutica para
comercializar Toctino® (alitretinoína)
A
lmirall ha firmado un acuerdo
internacional exclusivo de distri-
bución con Basilea
Pharmaceutica para la comercialización
de Toctino® (alitretinoína) en Austria,
Bélgica, Eslovaquia, España, Holanda,
Italia, Luxemburgo, México, Polonia,
Portugal y República Checa. Se trata de
un tratamiento oral de una vez al día
indicado en adultos con eczema crónico
severo de las manos (ECM) que no res-
ponden a corticosteroides tópicos.
Toctino® está aprobado en todos los
países incluidos en el acuerdo, salvo en
República Checa y México. Ya ha recibi-
do precio y reembolso en Italia y
Austria, donde se están iniciando los
preparativos del lanzamiento. Para el
segundo semestre de 2010 y 2011 está
previsto su lanzamiento de forma
secuencial en los demás países europe-
os.
Bajo los términos del acuerdo, Almirall
efectuará un pago inicial y pagos por
hitos vinculados al lanzamiento de
Toctino®, en dos mercados clave, de
hasta 16 millones de euros.
Adicionalmente, Almirall efectuará
pagos relacionados con la consecución
de un nivel de ventas pre-establecido.
Toctino® fue desarrollado por Basilea
Pharmaceutica y hasta la fecha se ha lan-
zado en Dinamarca, Francia, Alemania,
Suiza y el Reino Unido para el tratamien-
to del eczema crónico severo de las
manos. Está aprobado en 15 países euro-
peos más, así como en Canadá, y ha sido
recomendado para su aprobación en
otros siete países europeos. Los datos
de un ensayo en fase III muestran que
casi el 50% de los pacientes tratados con
30 mg de Toctino® tuvieron las manos
libres o casi libres de eczema. Las obser-
vaciones a los seis meses del tratamien-
to indican que puede proporcionar lar-
gos periodos sin recaídas.
E
l proyecto Nanofarma, encabeza-
do por un consorcio de siete labo-
ratorios (PharmaMar, Noscira y
Sylentis -Grupo Zeltia-, Laboratorios
Rovi, FAES Farma, Lipotec y Dendrico)
ha dado a conocer el balance de sus cua-
tro años de actividad, durante los cuales
ha trabajado en innovar en el área de los
sistemas de administración de los fár-
macos. Se han invertido en el proyecto
más de 33 millones de euros, y alrede-
dor de 15 han corrido a cargo el Centro
de Desarrollo Tecnológico Industrial
(CDTI) a través del programa CENIT.
“Nanofarma ha trabajado en mejorar las
propiedades terapéuticas de los com-
puestos activos de las compañías a tra-
vés de la investigación, diseño y des-
arrollo de sistemas de liberación ade-
cuados para la vía de administración
oral y parenteral, y con el denominador
común de capacitarles para conducir
selectivamente el fármaco al órgano,
tejido o célula diana”, señaló el director
general de PharmaMar, Luis Mora. Para
conseguir fármacos más eficaces y
seguros con menos tiempo y recursos,
el proyecto “Sistemas de Liberación
Dirigida de Fármacos” se ha efectuado
en 30 centros públicos de investigación.
En el proyecto se ha trabajado con más
de 100 compuestos activos entre antitu-
morales, antiosteoporóticos, anticoagu-
lantes y distintas moléculas destinadas a
enfermedades neuronales, oculares e
infecciosas. Con ellas se han utilizado
más de 40 sistemas de liberación de fár-
macos, como liposomas, nanopartículas
poliméricas y nanocápsulas, micropartí-
culas, dendrímeros, dispersiones sólidas
y promotores de absorción. Como resul-
tado, se encuentran en proceso de eva-
luación clínica seis moléculas o formula-
ciones para el tratamiento de cáncer,
trombosis, diabetes por vía oral,
Alzheimer y glaucoma, y se han genera-
do 90 patentes de nuevas moléculas y
13 publicaciones.
El proyecto Nanofarma genera 90
patentes, seis moléculas en desarrollo
clínico y 13 publicaciones en cuatro años
Abbott adquiere
Piramal Healthcare
Solutions
A
bbott ha anunciado un acuerdo
definitivo con Piramal
Healthcare para adquirir su uni-
dad Piramal Healthcare Solutions, líder
en el mercado indio de genéricos, por
un primer pago de 2.120 millones de
dólares más 400 millones de dólares
anuales durante los próximos cuatro
años. Con esta adquisición, Abbott se
sitúa en primera posición en el mercado
farmacéutico de la India, uno de los más
atractivos y de mayor crecimiento
actualmente. “Los mercados emergen-
tes representan una de las mayores
oportunidades para el sector del cuida-
do de la salud, no solo para el farmacéu-
tico, sino para todos nuestros segmen-
tos de negocio. Hoy en día, los merca-
dos emergentes representan más del
20% del negocio total de Abbott”, ase-
gura Miles D. White, presidente y CEO
de Abbott. Por su parte, Ajay Piramal,
presidente de Piramal, explica que con
esta unión alcanzarán “una cuota de
mercado del 7% aproximadamente”.

Actualidad20
Pfizer España se introduce en las redes
sociales
T
ras abrir canales en Facebook,
Twitter y YouTube, Pfizer se ha
convertido en la primera compañía
biomédica en España con presencia cor-
porativa diversificada en las principales
redes sociales.
Pese a que 19 de los 20 principales labora-
torios del mundo tienen presencia global
en estas redes, ninguna filial estaba pre-
sente en nuestro país con estas caracte-
rísticas. “En Pfizer España vemos las
redes sociales como una oportunidad
para acercar nuestra compañía tanto a los
profesionales de la comunicación y de la
sanidad, como a los pacientes y los ciuda-
danos en general, por eso valoramos la
cercanía en la información que aporta
contar con canales corporativos naciona-
les”, apunta Francisco J. García Pascual,
director de Comunicación y RSC de Pfizer.
La compañía ha elegido estas tres
redes en función del número y el perfil
de sus usuarios y de las diferentes
posibilidades de comunicación que
ofrece cada una. De este modo, la
página en Facebook presenta la infor-
mación más completa sobre la compa-
ñía, mientras que el perfil en Twitter
ofrece la última hora y el canal de
Youtube contiene los vídeos. Además,
aquellos que se registren como segui-
dores de estos canales recibirán actua-
lizaciones con las noticias de Pfizer
España de forma automática e inme-
diata.
Por otra parte, los canales contendrán
información corporativa de Pfizer y
otros contenidos con los que se pre-
tende difundir el conocimiento de
aspectos relacionados con la salud y la
prevención de enfermedades, siempre
acorde con la legislación del sector
biomédico en España que implica una
limitación en la comunicación de medi-
camentos de prescripción médica.
Nace el “Observatorio Zeltia” para
impulsar la innovación y el análisis de la
información biotecnológica
E
l Grupo Zeltia ha puesto en mar-
cha el “Observatorio Zeltia”, un
proyecto que busca fomentar la
innovación, la divulgación y el análisis de
la información biotecnológica aplicada a
la salud.
El Observatorio Zeltia nace de la preocu-
pación del Grupo Zeltia por promocio-
nar la educación y la formación científi-
ca y tecnológica desde las edades más
tempranas a los estudios superiores y
universitarios; por estimular la labor
investigadora a través del desarrollo de
proyectos innovadores; y por fomentar
el talento y el impulso a la I+D en
España.
Las actividades que emprenderá el
Observatorio Zeltia se centran en tres
áreas:
- Innovación: desarrollo de nuevas estra-
tegias y herramientas de comunicación
que apoyen la difusión de los últimos
avances científicos en el ámbito de la
biotecnología aplicada a la Salud.
- Divulgación: organización de semina-
rios, jornadas, encuentros y mesas
redondas sobre información vinculada
a la biotecnología aplicada a la Salud.
- Análisis: elaboración de estudios e
informes que mejoren el conocimiento
científico vinculado a la biotecnología
aplicada a la Salud.
Versión en abierto
de la base de datos
Bot PLUS WEB
E
l Consejo General de Colegios
Oficiales de Farmacéuticos
(CGCOF) ha puesto a disposición
de usuarios y profesionales sanitarios,
en su página web
http://www.portalfarma.com, una
nueva versión reducida y en abierto de
su base de datos de medicamentos Bot
PLUS. Considerada por la Agencia
Europea del Medicamento (EMA) como
una de las fuentes de información de
referencia sobre medicamentos en la
UE, ofrece información objetiva y actua-
lizada sobre medicamentos, productos
sanitarios, dermofarmacia, dietética,
etc., con diferentes niveles de acceso
según el perfil de usuario.
El Instituto IDIS
busca mejorar el
conocimiento de la
sanidad privada
E
l pasado 9 de junio se presentó el
Instituto para el Desarrollo e
Integración de la Sanidad (IDIS),
constituido por 12 grupos de clínicas pri-
vadas y compañías de seguros, y que
tiene como objetivo poner en valor la
aportación de la sanidad privada al sis-
tema sanitario.
Para ello, desarrollará iniciativas para
mejorar el conocimiento de la sanidad
privada por parte de los ciudadanos,
potenciar un óptimo nivel asistencial y
sanitario y, en definitiva, promover la
mejora de la salud de los pacientes. El
IDIS defiende la integración de la sani-
dad privada en el sistema sanitario para
evitar ineficiencias y gastos innecesa-
rios. La sanidad privada representa más
del 30% del conjunto de la sanidad espa-
ñola.

Actualidad22
Nuevos nombramientos de altos directivos en Merck & Co.
Pat O´Mahony
preside el Consejo
de Administración
de la EMA
E
l Consejo de Administración de
Merck & Co. ha elegido a Kenneth
C. Frazier, actual presidente de la
división global de Marketing y Ventas
(Global Human Health), como nuevo pre-
sidente de la compañía, en sustitución de
Richard T. Clark, actual Presidente del
Consejo de Administración, Chief
Executive Officer (CEO) y presidente de
la compañía, quien continuará siendo
presidente del Consejo de
Administración y CEO. Por su parte,
Adam H. Schechter, hasta ahora líder del
área de negocio farmacéutico en Estados
Unidos, sucederá a Frazier como presi-
dente de la división de Global Human
Health.
Como presidente de la compañía, Frazier
liderará las tres divisiones más grandes
de Merck a nivel mundial: Marketing y
Ventas del negocio farmacéutico y vacu-
nas; Investigación y Desarrollo (Merck
Research Laboratories), y Fabricación y
Suministro (Merck Manufacturing
Division). Frazier garantizará una efectiva
colaboración entre las tres divisiones glo-
bales e interdependientes, lo cual es fun-
damental para el éxito de la fusión entre
Merck y Schering-Plough realizada en
noviembre de 2009 y garantizará los
resultados de la compañía a largo plazo.
Licenciado en Ciencias Políticas por la
Universidad de Penn State y Doctor en
Derecho por la Universidad de Harvard,
Kenneth Frazier ha ocupado numerosas
posiciones directivas en Merck desde que
llegó a la compañía en 1992. Asimismo,
desempeñó un papel importante en la
fusión con Schering-Plough, y lideró la
implantación de grandes mejoras relacio-
nadas con la eficacia y efectividad del
área de Marketing y Ventas de la compa-
ñía. Como Presidente de la división de
Global Human Health desde 2007, ayudó
a diseñar e implementar un modelo
comercial innovador para el departamen-
to de ventas en EEUU y en mercados
clave en Europa, América Latina y Asia
Pacífico, que permitió mantener las ven-
tas durante el proceso de integración,
mejorando considerablemente la estruc-
tura de costes de la división y redistribu-
yendo los recursos hacia mercados emer-
gentes clave para obtener ventaja de
futuras oportunidades de crecimiento.
E
l Consejo de Administración de la
Agencia Europea del
Medicamento (EMA) ha reelegi-
do como presidente a Pat O´Mahony,
CEO del Irish Medicines Board, para un
segundo mandato de tres años.
El Consejo está de acuerdo en proponer
cambios en la manera en que la EMA
maneja los potenciales conflictos de
intereses de los expertos implicados en
la evaluación de los medicamentos,
para llegar a un sistema más eficiente y
transparente. Así, una propuesta es
publicar en su página web todas las
declaraciones de intereses que presen-
ten dichos expertos.
Begoña Ortiz, directora de Nuevos
Productos de Farmasierra
G
rupo Farmasierra ha nombrado
a Begoña Ortiz Santodomingo
directora de Nuevos Productos.
Doctora en Farmacia, ha desarrollado
gran parte de su carrera profesional en
el Área de Registros de Grupo
Farmasierra.
Sus nuevas responsabilidades abarcan
la coordinación de objetivos, activida-
des y personas, el seguimiento de nue-
vos productos, la supervisión de los tra-
bajos de investigación y la evaluación de
resultados.
Para Tomás Olleros, presidente de
Grupo Farmasierra, los nuevos produc-
tos son “una pieza clave en el Área de
I+D, un área estratégica por la que apos-
tamos desde los inicios de Farmasierra.
El lanzamiento de diversos productos
innovadores, así como su licencia a más
de diez países lo demuestra”. La promo-
ción de Begoña Ortiz responde al objeti-
vo de potenciar el Área de I+D del
grupo.
Kenneth C. Frazier, nuevo presidente de
Merck & Co

Actualidad24
XXI Asamblea AIMFA: los métodos online y los cambios en el
modelo comercial en la investigación de mercados en Farma
L
a investigación de mercados se diri-
ge de forma irreversible hacia el
online. Así se pudo comprobar en
la XXI Asamblea AIMFA (Agrupación de
Investigación y Marketing Farmacéutico)
celebrada el 6 y el 7 de mayo en
Zaragoza. Los principales institutos de
investigación y los responsables de los
departamentos de investigación de mer-
cados de varios laboratorios se dieron
cita en esta reunión para tomar el pulso
del sector y, como decía el lema de esta
edición, convertirse en “Protagonistas
del futuro”. Hablando de protagonistas,
cabe destacar que en esta edición se pro-
cedió a la elección del nuevo presidente
de la Agrupación, Jordi Oliveras, del labo-
ratorio sanofi-aventis, que toma el relevo
de Juan Antonio Sacristán (Roche), que
ha ocupado el cargo durante los últimos
dos años. Del mismo modo, Mercedes
Romero, de Uriach, pasa a ser tesorera,
en sustitución de Jordi Aparici (Almirall).
Durante la jornada de ponencias del día 7
se dieron a conocer las conclusiones de
los seis grupos de debate realizados el
día anterior, en los que laboratorios e ins-
titutos analizaron estos temas:
• Futuro de la investigación de merca-
dos en Farma.
• Retos y oportunidades del mercado
hospitalario español.
• Investigación cualitativa 2.0 en Farma.
•Investigación online a través de
comunidades de médicos o pacientes.
• Repercusión de la crisis sobre pacien-
tes, médicos y farmacias.
• Buenas prácticas en la ejecución de
estudios online con médicos.
Visión entorno sanitario 2015
Tras las conclusiones de los grupos de
trabajo, José Luis Martínez Meseguer,
socio de Deloitte, ofreció su visión del
entorno sanitario en 2015. Explicó que el
actual modelo sanitario español posee
cuatro características principales: públi-
co, eficiente, descentralizado y moderno,
y que algunos de los factores impulsores
de cambio en los próximos años son la
contención de costes, la colaboración
público-privada, la incorporación de las
TIC en salud, la financiación y la evalua-
ción.
Para Martínez Meseguer, las dificultades
de financiación van a acelerar la introduc-
ción de fórmulas de colaboración públi-
co-privadas, ya que las administraciones
públicas están intentando transferir el
riesgo en todos los ámbitos del gasto.
Esta colaboración público-privada se va a
traspasar a la farmacia: ya hay experien-
cias en países como Reino Unido en esta
línea, como contratos a riesgo con
empresas farmacéuticas para tratar a un
grupo de población en base a resultados.
Por tanto, la industria farmacéutica debe
innovar, encontrar nuevas fórmulas de
hacer las cosas, pasar de un modelo de
venta de productos a otro de venta de
servicios, si no quiere que el único cami-
no sea la evaluación y la contención de
costes.
El mundo online en la investigación de
mercados
A continuación, José Mª Manzanedo,
Manager Pharma Business de Daemon
Quest, y Felipe Raga, Director del Área de
Estrategia Online de Daemon Quest,
intervinieron con su ponencia Internet,
un gran reto para el sector: cómo conquis-
tar el mundo online.
Señalaron que lo primordial antes de que
una compañía tenga presencia en
Internet es definir muy bien su estrategia
y sus objetivos: ganar clientes, mejorar la
reputación, servir de apoyo a la acción
promocional tradicional, etc.; no basta
con poner en marcha una página web o
abrir un perfil en Facebook. Igualmente,
hay que conocer muy bien a los clientes y
adaptarse a ellos. Las herramientas de
analítica web permiten medir en tiempo
real y dar una oferta personalizada a cada
uno de los clientes: permiten microseg-
mentar de forma muy eficaz. También es
crucial integrar el feedback, los comenta-
rios y opiniones de los usuarios, así como
gestionar adecuadamente la reputación
online ya que, muy especialmente en el
caso del sector farmacéutico, si es nega-
tiva puede ser muy perjudicial.
Nuevos modelos comerciales en farma
Para finalizar, José Luis Casteig, presiden-
te de Expansis, habló sobre los nuevos
modelos comerciales en farma. Explicó
que estos nuevos modelos surgen a par-
tir de los cambios en los productos far-
macéuticos, con menos lanzamientos
que antes, y de la aparición de nuevos
decisores. En consecuencia, se ha pasado
del focus habitual sobre el médico y la
farmacia al focus sobre el paciente, para
ofrecerle un valor añadido. Casteig ase-
guró también que la evolución será pro-
bablemente hacia la visita médica online
y, por tanto, hay que definir cómo debe
llevarse a cabo: a qué perfiles de médicos
se debe dirigir, qué lenguaje emplear,
etc.
Jordi Oliveras, de sanofi-aventis, nuevo presi-
dente de AIMFA, junto a Mercedes Romero,
de Uriach, nueva tesorera

Actualidad26
Los programas máster de CESIF,
reconocidos por FARMAINDUSTRIA
L
a patronal de la industria farma-
céutica, FARMAINDUSTRIA, ha
corroborado la calidad de los pro-
gramas máster que imparte el Centro de
Estudios Superiores de la Industria
Farmacéutica (CESIF) en el área farma-
céutica. Para ello, ha entrado a formar
parte del Consejo Académico del
Centro, órgano responsable de velar
por la calidad de la enseñanza impartida
y de colaborar en la realización de los
cursos, y del cual forman parte las prin-
cipales asociaciones de los distintos sec-
tores en los que opera CESIF.
Además, con el objetivo de impulsar la
formación de los profesionales de la
industria, tanto en posiciones técnicas
como en áreas de gestión comercial y
de marketing, FARMAINDUSTRIA con-
cederá becas a varios alumnos para la
realización de uno de los tres progra-
mas máster del sector farmacéutico que
imparte CESIF: Máster en Industria
Farmacéutica y Parafarmacéutica;
Máster en Dirección Comercial y
Marketing de Industrias Farmacéuticas
y Afines y Máster en Biotecnología de la
Salud.
La relevancia de la formación continua
resulta aún más acentuada en un sector
como el farmacéutico, que demanda
profesionales altamente cualificados y
especializados y que desde hace unos
años se encuentra inmerso en pleno
proceso de replanteamiento y renova-
ción. Ambas instituciones son conscien-
tes de esta realidad y mediante esta
colaboración se comprometen a facili-
tar a los profesionales la adquisición de
los conocimientos necesarios para
adaptarse a las nuevas situaciones que
vive el sector.
Innovex-Grupo Quintiles España,
premiada en la lista Best WorkPlaces
I
nnovex-Grupo Quintiles, compañía
con 27 años de experiencia en out-
sourcing de servicios clínicos, comer-
ciales, de consultoría y de capital, ha sido
reconocida, por segundo año consecuti-
vo, como una de las mejores empresas
donde trabajar por el Instituto Great
Place to Work® -referente internacional
en consultoría de investigación y gestión
de RRHH-.
La unidad Comercial de Quintiles ha
obtenido la segunda posición en la cate-
goría “De 250 a 500 empleados”, en la
que participaban 53 empresas. Los resul-
tados se obtienen después de un minu-
cioso proceso de análisis, evaluación y
certificación realizado por el Instituto.
Fernando Martin-Delgado, Country
Manager de Quintiles España y
Portugal, declara: “Nuestros emplea-
dos son lo más importante en nues-
tro negocio y son los que marcan la
diferencia. Todas las empresas en el
ranking son excelentes, pero el
hecho de estar entre los mejores es
un reflejo del talento con el que con-
tamos en Quintiles. Me siento muy
orgulloso de pertenecer a esta orga-
nización”.
Además, en esta ocasión Innovex-
Grupo Quintiles ha recibido el premio
especial “Orgullo”, que reconoce el
hecho de que sus empleados se sien-
tan orgullosos de formar parte de la
compañía. Los resultados de la
encuesta y los comentarios de sus
trabajadores hablan de una empresa
mediana, pero con muchas ganas de
crecer y ser referente en el sector.
Vademecum lanza
la Monografía
Multimedia
Interactiva (MMI)
V
ademecum ha lanzado un nuevo
servicio, la Monografía
Multimedia Interactiva (MMI),
dentro de su página web
http://www.vademecum.es. Permite no
solo el acceso a la ficha técnica de un
producto sino a otras funcionalidades
de utilidad para el profesional sanitario:
estudios clínicos, contenidos multime-
dia, bodegones, un módulo con datos
de contacto y/o promociones (microsi-
tes, e-detailings o plataformas de e-
business). También permite vincular a
plataformas segmentadas de médicos,
farmacéuticos o de visualización de
Consejos para el paciente. Laboratorios
como AstraZeneca, Boehringer
Ingelheim o Sanofi Pasteur MSD ya con-
fían en este servicio.
Colaboración entre
PowerVote y Case
Builder
P
owerVote, compañía especializa-
da en la fabricación y comerciali-
zación de sistemas interactivos
de votación, ha llegado a un acuerdo
con Case Builder para poder utilizar esta
plataforma en los eventos de formación
médica continua. La alianza entre las
dos empresas permitirá a los facultati-
vos llevar a cabo investigaciones y trata-
mientos a través de un paciente virtual,
en casos clínicos interactivos.
La combinación de ambas tecnologías
hará posible una mayor interacción
entre los ponentes y la audiencia (de
hasta medio millar de médicos), en con-
ferencias o en otro tipo de reuniones
profesionales, ya sean presenciales u
online.

28
Tribuna de Opinión de Farmaindustria
L
a patronal de la industria farma-
céutica innovadora, FARMAIN-
DUSTRIA, considera que el Real
Decreto-Ley 8/2010, de 20 de mayo, es
una medida durísima, desproporcionada
e injusta para el sector farmacéutico, ya
que su impacto va a ascender a 1.050
millones de euros, que se suman a los
1.000 millones que se derivan del Real
Decreto Ley 4/2010 de 26 marzo. Esto va
a tener graves efectos en materia de
empleo (5.000 puestos directos y 15.000
indirectos o inducidos), va a reducir las
inversiones en I+D que se realizan en
nuestro país en unos 300 millones de
euros anuales y va a paralizar la activi-
dad productiva de muchas compañías
farmacéuticas, obligándolas incluso al
cierre de fábricas.
En definitiva, va a imposibilitar que el
sector cumpla los objetivos a los que se
comprometió el año pasado (26 de
marzo de 2009) en cuestión de manteni-
miento de puestos de trabajo, inversio-
nes en I+D y colaboración con las
Comunidades Autónomas. De hecho,
uno de los efectos negativos será la
parálisis del “Programa +i de
Colaboración en Investigación Clínica y
Traslacional” que se estaba desarrollan-
do con las CCAA.
En consecuencia, la patronal solicitó el
día 25 de mayo una reunión con el presi-
dente del Gobierno, José Luis Rodríguez
Zapatero, para darle a conocer perso-
nalmente estas graves consecuencias
sobre el sector que actualmente lidera
las inversiones en I+D en España y pedir-
le un Plan Especial Sectorial que evite
una profunda reconversión del sector,
con la desaparición de un gran número
de empresas y puestos de trabajo.
La industria farmacéutica considera que
se ha perdido la oportunidad de introdu-
cir medidas estructurales que aborden
el problema fundamental del gasto far-
macéutico (que crece como consecuen-
cia del aumento de la demanda y no
debido al precio de los medicamentos),
y el agujero presupuestario del Sistema
Nacional de Salud.
No obstante, FARMAINDUSTRIA valora
positivamente que al final el Ejecutivo
haya aprobado una deducción del 7,5%
al Sistema Nacional de Salud sobre las
ventas de medicamentos excluidos del
sistema de precios de referencia, en
lugar de una revisión de precios como se
había planteado inicialmente, pues con
ello se han evitado otras consecuencias
negativas como el incremento de las
exportaciones paralelas o un efecto
dominó en los precios internacionales,
entre otras.
Acciones legales contra medidas del
gobierno vasco
Por otro lado, FARMAINDUSTRIA anun-
ció el pasado 9 de junio que interpondrá
acciones legales para hacer frente a la
decisión anunciada por la Consejería de
Sanidad y Consumo del Gobierno Vasco
de sustituir las prescripciones de cuatro
medicamentos de marca y originales por
prescripciones de principio activo a par-
tir del 14 de junio.
La patronal asegura que se trata de una
medida que vulnera el sistema de finan-
ciación y prescripción de medicamentos
legalmente establecido, según el cual
es competencia exclusiva del Estado
determinar los medicamentos que son
financiables con cargo a fondos públi-
cos, así como las condiciones de dicha
financiación, el régimen de prescripción
y dispensación de medicamentos.
Por otro lado, esta decisión, que supo-
ne una alteración radical de las reglas
de juego, atenta contra la equidad de
los pacientes en el acceso a los trata-
mientos disponibles, privando a los ciu-
dadanos del País Vasco de medicamen-
tos incluidos en la financiación aproba-
da por el Ministerio de Sanidad y
Política Social para todo el territorio
nacional, y atentando contra su dere-
cho de acceder a los medicamentos en
condiciones de igualdad respecto a ciu-
dadanos de otras comunidades.
Además, la industria farmacéutica argu-
menta que esta medida, por la que se
cambiarán miles de envases de medica-
mentos originales por genéricos, se
lleva a cabo sin la implicación directa de
los médicos, agrediendo directamente
su libertad de prescripción, cediendo a
un gestor sanitario la capacidad de
modificar el tratamiento de un pacien-
te, y quebrando, en definitiva, el espa-
cio de relación médico-paciente.
Asimismo, incumple los principios de
respeto a la innovación y gradualidad
inherentes al sistema de precios de
referencia.
FARMAINDUSTRIA asegura que el RDL 8/2010 impedirá al
sector mantener el compromiso con la sociedad en materia de
empleo e I+D establecido hace un año

Sectorial30
AESEG presenta la situación de los
genéricos en España en el XVI
Congreso Anual de la EGA
L
a European Generic Medicines
Association (EGA) celebró del 2 al
4 de junio en Roma su XVI
Congreso Anual, bajo el lema Generic
Medicines Enhancing Pharmaceutical
Competition and Ensuring Healthcare
Sustainability. Durante el mismo, la
patronal española AESEG presentó a
todas las asociaciones europeas su
informe Propuestas para el fomento de
los medicamentos genéricos en España.
El director general de la asociación,
Ángel Luis Rodríguez de la Cuerda, parti-
cipó en una mesa redonda junto con los
directores nacionales de las asociacio-
nes de genéricos de Reino Unido,
Holanda, Bélgica, Francia, Turquía y
Alemania, para debatir las oportunida-
des y obstáculos que suponen para las
compañías los recientes cambios en los
sistemas sanitarios en mercados claves
para los genéricos.
AESEG dio a conocer la situación actual
del sector de los medicamentos genéri-
cos en España tras la aprobación de los
Reales Decretos-Ley 4/2010 y 8/2010. El
pasado 6 de mayo, la Asociación presen-
tó al Ministerio de Sanidad y Política
Social y a las Comunidades Autónomas
un documento de propuestas para el
fomento de los medicamentos genéri-
cos en España. Entre las medidas a corto
plazo (hasta finales de año) destacan:
- Incrementar a un 40% la cuota de parti-
cipación en unidades de los medicamen-
tos genéricos, generando un ahorro adi-
cional de 320 millones de euros en 2010,
de los cuales un 66% (217 millones de
euros) se originarían actuando solo
sobre las diez moléculas de mayor
impacto económico.
- Asociar la prescripción por principio
activo a la dispensación obligatoria de
un medicamento genérico.
- Conseguir cuotas mínimas de prescrip-
ción superiores al 30% en el médico de
Atención Primaria y al 20% en especialis-
tas.
- Para futuras órdenes ministeriales,
mantener el umbral mínimo en 3,12
euros (PVP IVA) y asegurar que el pro-
ducto que marca el precio de referencia
esté comercializado y/o tenga una míni-
ma participación de mercado del 2% que
garantice el abastecimiento.
El mismo día 6 de mayo, la EGA remitió a
la ministra de Sanidad y Política Social
una carta en la que apoyaba a AESEG y
calificaba de muy duras las medidas
adoptadas en el RDL 4/2010, ya que
ponen en peligro la sostenibilidad eco-
nómica de las empresas de AESEG, espe-
cialmente las pymes. No obstante, la
patronal europea daba la bienvenida al
anuncio del Ministerio de acompañar las
medidas del RDL con medidas encami-
nadas a incrementar las ventas de medi-
camentos genéricos. Así, en la carta ani-
maba a lanzar campañas informativas
para médicos, farmacéuticos y ciudada-
nos sobre los beneficios de los genéri-
cos; sugería que se introduzcan medidas
como ofrecer incentivos financieros a
los médicos para que receten medica-
mentos genéricos, o establecer siste-
mas que se basen en incentivos presu-
puestarios, asignando un presupuesto a
los médicos para prescribir y dándoles la
facultad de utilizar esos ahorros para
prescribir tratamientos más caros cuan-
do sea necesario; y proponía recompen-
sar a los farmacéuticos por la dispensa
de genéricos, entre otras medidas.

32
Sectorial
Comentarios a la Ley de
Garantías y Uso Racional de
los Medicamentos y
Productos Sanitarios
Estructura comparativa de ambos textos
TITULO XI
De la acción de cesación
Artículo 120. Solicitud previa al ejercicio de la acción de
cesación.
1. Cuando una publicidad de medicamentos de uso huma-
no sea contraria a la presente Ley, a sus disposiciones de
desarrollo o a la Ley General de Sanidad, afectando a los
intereses colectivos o difusos de los consumidores y
usuarios, podrán solicitar su cesación:
a) El Instituto Nacional del Consumo y los órganos o enti-
dades correspondientes de las Comunidades Autónomas
y de las Corporaciones locales competentes en materia
de defensa de los consumidores.
b) Las asociaciones de consumidores y usuarios que reú-
nan los requisitos establecidos en la Ley 26/1984, de 19 de
julio), General para la Defensa de los Consumidores y
Usuarios, o, en su caso, en la legislación autonómica en
materia de defensa de los consumidores.
c) Las entidades de otros Estados miembros de la
Comunidad Europea a las que alude el artículo 121.
d) Los titulares de un derecho o de un interés legítimo.
2. La solicitud se hará por escrito, en forma que permita
tener constancia fehaciente de su fecha, de su recepción
y de su contenido.
3. La cesación podrá ser solicitada desde el comienzo
hasta el fin de la actividad publicitaria.
4. Dentro de los quince días siguientes a la recepción de
la solicitud, el requerido comunicará al requirente en
forma fehaciente su voluntad de cesar en la actividad
publicitaria y procederá efectivamente a dicha cesación.
TITULO IX
De la acción de cesación
Artículo 104. Solicitud previa al ejercicio de la acción de
cesación.
1. Cuando una publicidad de medicamentos de uso
humano, de productos sanitarios o de productos con
supuestas propiedades sobre la salud sea contraria a
esta ley, a sus disposiciones de desarrollo o a la Ley
General de Sanidad, afectando a los intereses colectivos
o difusos de los consumidores y usuarios, podrán solici-
tar su cesación:
dades correspondientes de las comunidades autónomas
y de las corporaciones locales competentes en materia
nan los requisitos establecidos en la Ley General para la
Defensa de los Consumidores y Usuarios, o, en su caso,
en la legislación autonómica en materia de defensa de
los consumidores.
c) Las entidades de otros Estados miembros de la Unión
Europea a las que alude el artículo 105 de esta ley. d) Los
titulares de un derecho o de un interés legítimo. 2. La
solicitud se hará en forma que permita tener constancia
fehaciente de su fecha, de su recepción y de su conteni-
do. 3. La cesación podrá ser solicitada desde el comienzo
hasta el fin de la actividad publicitaria. Asimismo, la
acción podrá ejercitarse para prohibir la realización de
una conducta cuando ésta haya finalizado al tiempo de
ejercitar la acción, si existen indicios suficientes que
Ofrecemos, a continuación, la 33ª parte del Documento de ASEDEF “Comentarios al Proyecto de Ley de Garantías y Uso
Racional de los Medicamentos y Productos Sanitarios”, en el que la Asociación de Derecho Farmacéutico analiza y compara la
antigua Ley del Medicamento y la nueva Ley, aprobada el pasado 29 de junio de 2006.
ACCIÓN DE CESACIÓN Título IX (artículos 104 y 105)

Sectorial34
5. En los casos de silencio o negativa, o cuando no hubie-
ra tenido lugar la cesación, el requirente, previa justifica-
ción de haber efectuado la solicitud de cesación, podrá
ejercitar la acción prevista en el artículo siguiente.
6. Tanto la solicitud como la voluntad de cesar, o, en su
caso, la negativa a cesar en la actividad publicitaria, debe-
rá ser comunicada a la autoridad sanitaria competente en
materia de control de publicidad de medicamentos.
Artículo 121. Acción de cesación
1. Podrá ejercitarse la acción de cesación, sin necesidad
de haber cumplido lo establecido en el artículo anterior,
contra las conductas en materia de publicidad de medica-
mento de uso humano contrarias a la presente Ley, a sus
normas de desarrollo o a la Ley General de Sanidad (RCL
1986, 1316) que lesionen intereses tanto colectivos como
difusos de los consumidores y usuarios.
2. La acción de cesación se dirige a obtener una senten-
cia que condene al demandado a cesar en la conducta
contraria a las normas citadas en el apartado anterior y a
prohibir su reiteración futura. Asimismo, la acción podrá
ejercerse para prohibir la realización de una conducta
cuando ésta haya finalizado al tiempo de ejercitar la
acción, si existen indicios suficientes que hagan temer su
reiteración de modo inmediato.
Deberá comunicarse a la autoridad sanitaria competente
en materia de control de la publicidad de medicamentos
tanto la interposición de la acción, como la sentencia
que, en su caso, se dicte.
3. Estarán legitimados para ejercitar la acción de cesa-
ción:
dades correspondientes de las Comunidades Autónomas
y de las Corporaciones locales competentes en materia
nan los requisitos establecidos en la Ley 26/1984, de 19 de
julio (RCL 1984, 1906), General para la Defensa de los
Consumidores y Usuarios, o, en su caso, en la legislación
autonómica en materia de defensa de los consumidores.
c) El Ministerio Fiscal.
d) Las entidades de otros Estados miembros de la
Comunidad Europea constituidas para la protección de
los intereses colectivos y de los intereses difusos de los
consumidores que estén habilitadas mediante su inclu-
sión en la lista publicada a tal fin en el "Diario Oficial de
las Comunidades Europeas".
Los Jueces y Tribunales aceptarán dicha lista como prue-
ba de la capacidad de la entidad habilitada para ser parte,
sin perjuicio de examinar si la finalidad de la misma y los
intereses afectados legitiman el ejercicio de la acción.
e) Los titulares de un derecho o interés legítimo.
Todas las entidades citadas en este artículo podrán per-
sonarse en los procesos promovidos por otra cualquiera
de ellas, si lo estiman oportuno para la defensa de los
intereses que representan.
LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO
hagan temer su reiteración de modo inmediato. 4.
Dentro de los 15 días siguientes a la recepción de la soli-
citud, el requerido comunicará al requirente en forma
fehaciente su voluntad de cesar en la actividad publicita-
ria y procederá efectivamente a dicha cesación. 5. En los
casos de silencio o negativa, o cuando no hubiera tenido
lugar la cesación, el requirente, previa justificación de
haber efectuado la solicitud de cesación, podrá ejercitar
la acción prevista en el artículo siguiente. 6. Tanto la soli-
citud como la voluntad de cesar, o, en su caso, la negati-
va a cesar en la actividad publicitaria, deberá ser comuni-
cada a la autoridad sanitaria competente en materia de
control de publicidad de medicamentos.
Artículo 105. Acción de cesación.
1. Podrá ejercitarse la acción de cesación frente a las
siguientes conductas, siempre que sean contrarias a esta
ley, a sus normas de desarrollo o a la Ley General de
Sanidad y lesionen intereses colectivos o difusos de los
consumidores y usuarios:
a) Conductas en materia de publicidad de medicamentos
de uso humano, en cuyo caso podrá ejercitarse la acción
sin necesidad de presentar la solicitud previa contempla-
da en el artículo 104, que tendrá carácter potestativo. b)
Conductas en materia de publicidad de productos sanita-
rios o productos con supuestas propiedades para la
salud, previa la preceptiva presentación de la solicitud
contemplada en el artículo 104.
2. La acción de cesación se dirige a obtener una senten-
cia que condene al demandado a cesar en la conducta
contraria a las normas citadas en el apartado anterior y a
prohibir su reiteración futura. Asimismo, la acción podrá
ejercerse para prohibir la realización de una conducta
cuando ésta haya finalizado al tiempo de ejercitar la
acción, si existen indicios suficientes que hagan temer su
reiteración de modo inmediato.
Deberá comunicarse a la autoridad sanitaria competente
en materia de control de la publicidad de medicamentos
tanto la interposición de la acción, como la sentencia
que, en su caso, se dicte.
3. Estarán legitimados para ejercitar la acción de cesa-
ción:
dades correspondientes de las comunidades autónomas
y de las corporaciones locales.
nan los requisitos establecidos en la Ley General para la
Defensa de los Consumidores y Usuarios, o, en su caso,
en la legislación autonómica en materia de defensa de
los consumidores.
c) El Ministerio Fiscal.
d) Las entidades de otros Estados miembros de la Unión
PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

Sectorial36
LEY 25/1990, DEL MEDICAMENTO
Europea constituidas para la protección de los intereses
colectivos y de los intereses difusos de los consumidores
que estén habilitadas mediante su inclusión en la lista
publicada a tal fin en el "Diario Oficial de las
Comunidades Europeas".
Los Jueces y Tribunales aceptarán dicha lista como prue-
ba de la capacidad de la entidad habilitada para ser
parte, sin perjuicio de examinar si la finalidad de la misma
y los intereses afectados legitiman el ejercicio de la
acción.
e) Los titulares de un derecho o interés legítimo.
Todas las entidades citadas en este artículo podrán per-
sonarse en los procesos promovidos por otra cualquiera
de ellas, si lo estiman oportuno para la defensa de los
intereses que representan.
PROYECTO DE LEY DE GARANTIAS

Sectorial38
Más de 2.000 farmacéuticos
manifiestan su oposición a los RDL
4/2010 y 8/2010
C
uando aún no se ha recuperado
del impacto económico causado
por el Real Decreto-Ley 4/2010
de 26 de marzo, la oficina de farmacia
se enfrenta al RDL 8/2010 de 20 de
mayo, que establece nuevos recortes
que le afectan. Según calcula la
Federación Empresarial de
Farmacéuticos Españoles (FEFE), las
farmacias pueden perder al año más
de 30.000 euros debido al efecto com-
binado de ambos decretos. Además, la
falta de claridad en la forma de aplica-
ción ha provocado un enfrentamiento
entre los distintos agentes del sector
por definir a quién le corresponde car-
gar con el 7,5% de descuento que esta-
blece la norma.
El rechazo a ambos reales decretos
leyes ha sido el principal punto de
acuerdo al que se ha llegado en la VIII
Convención de la Farmacia
Mediterránea y I Convención de la
Crisis, organizada los días 11 y 12 de
junio en Valencia por el Colegio de
Farmacéuticos de Valencia, FEFE y la
Plataforma de Defensa del Modelo
Mediterráneo de Farmacia. Se han
adherido a dicha Convención más de
2.000 farmacéuticos de toda España y
el número de asistentes ha superado
los 500 profesionales.
Otro de los puntos de acuerdo de la
Convención es que los descuentos ten-
drán que soportarlos cada uno de los
agentes en el momento de la emisión
de la factura. La Convención advirtió
que las facturas no ajustadas a los des-
cuentos establecidos en el RDL serán
susceptibles de devolución por parte
de las oficinas de farmacia.
Los decretos costarán 800 millones de
euros al Estado
Los farmacéuticos se oponen a estas
dos normas porque consideran que
deteriorarán la calidad de la prestación
del servicio farmacéutico a los pacien-
tes, ocasionarán la pérdida de la
10.000 puestos de trabajo en oficinas
de farmacia y ponen en riesgo inme-
diato la subsistencia de 7.500 farma-
cias.
Según el Observatorio del
Medicamento de abril elaborado por
FEFE, el RDL 8/2010 origina una reduc-
ción en los beneficios de las farmacias
de 12.857 euros que, sumados a los
19.481 euros menos por efecto del RDL
4/2010, dan un total de 32.338 euros de
pérdidas anuales para las oficinas (ver
tabla 1).
De ahí que para FEFE sea prácticamen-
te inevitable la pérdida de entre 10.000
y 20.000 puestos de trabajo que, en
forma de menores ingresos por IRPF,
repercutirá en un gasto para el Estado
superior a los 800 millones de euros.
FEFE solicita que se desarrolle regla-
mentariamente el RDL 8/2010
Respecto a la forma de realizar el des-
cuento del 7,5%, como decíamos el RDL
no lo aclara, a pesar de que entró en
vigor el 1 de junio. Por ello, FEFE anun-
ció el 23 de junio que enviará un escri-
to a la Dirección General de Farmacia
instando a que el artículo 8 del RDL
8/2010 sea desarrollado reglamentaria-
mente. De este modo, la patronal ase-
gura que el cumplimiento del descuen-
to del 7,5% sería efectivo y transparen-
te para todos los agentes implicados y

Sectorial40
se acabaría con la situación de inseguri-
dad jurídica generada hasta el momen-
to por la “dejación de funciones” del
Gobierno, en palabras de la patronal.
La Dirección General de Farmacia pro-
puso constituir un fondo garantizado
por parte de FARMAINDUSTRIA equi-
valente al monto total de las deduccio-
nes aplicadas, añadiéndole un 4,5% en
concepto de crecimiento interanual.
Esta cantidad se pondrá a disposición
de los Colegios Oficiales de
Farmacéuticos en cantidades propor-
cionales a sus respectivas facturacio-
nes. A este respecto, FEFE señala que la
Dirección General de Farmacia no expli-
ca cómo se garantizará el cobro. La
obligación de garantizar el cobro
corresponde a la Administración, y solo
se puede garantizar bajo aval bancario
de la propia Administración. Por tanto,
la patronal se pregunta cómo podrán
reclamar las farmacias a la industria el
pago si no existen instrumentos legales
para ello.
Además, FEFE apunta que este fondo
discrimina a los laboratorios que no se
encuentren asociados a FARMAINDUS-
TRIA, pues se verán obligados a realizar
los descuentos de forma inmediata
frente a los que se acojan al fondo cre-
ado por la patronal.
La solución propuesta por el Gobierno
deja la responsabilidad del descuento
en las oficinas de farmacia con el bene-
plácito del Consejo General de Colegios
Oficiales de Farmacéuticos (CGCOF) y
Fedifar. Los colegios solo están autori-
zados a gestionar el cobro de la factu-
ración ante la Administración y presen-
tar la factura conjunta por provincia y
farmacia, y deberían dirigirse a sus
Comunidades Autónomas explicándo-
les que la Farmacia solo puede hacerse
cargo de la parte del descuento que les
corresponde.
Otro aspecto es que la información por
provincias de lo que las farmacias han
facturado a cada laboratorio es una
información muy sensible, y para la
patronal podría entrar en colisión con
la Ley de Protección de Datos.
Finalmente, para FEFE la propuesta no
aclara cómo se realizará el descuento,
si será sobre el PVP con o sin IVA, así
como las repercusiones que la aplica-
ción de los descuentos tendrían sobre
este impuesto.
Con todo esto, la propuesta de FEFE es
que la aplicación del descuento se rea-
lice en cascada en el momento de emi-
sión de la factura, o bien que cada
agente del sector realice su parte del
descuento al SNS directamente.
Posibles medidas jurídicas a adoptar
por FEFE
Por otro lado, FEFE ha declarado que
sus asesores legales están estudian-
do si los RDL de recorte del gasto
aprobados por el Gobierno se ajus-
tan a la normativa europea. De no
ser así, se emprenderían acciones
legales al respecto.
Otras acciones jurídicas que empren-
derá la patronal farmacéutica ten-
drán lugar a partir de septiembre,
cuando los RDL ya habrán sido apli-
cados en su totalidad. A partir de
ese momento FEFE gestionará todos
los recursos individuales de las ofici-
nas de farmacia que consideren que
los RDL no se ajustan a Derecho y se
sientan discriminadas.
Igualmente, FEFE apoyó la manifes-
tación de protesta contra las medi-
das de recorte que tuvo lugar el 26
de junio en Madrid, convocada por
los Colegios Oficiales de Madrid y de
Valencia, la Plataforma para la
Defensa del Modelo Mediterráneo
de Farmacia y el Club de Opinión
Farmacéutico de Málaga.
Para FEFE, la dispensación en unido-
sis no aporta ventajas
Respecto a otra de las medidas
introducidas por el RDL 8/2010, la
dispensación en unidosis en los gru-
pos de medicamentos y/o patologías
que se determinen en seis meses por
la AEMPS, la postura de FEFE es que
los envases comercializados en la
actualidad ya se ajustan a la dura-
ción de los tratamientos. Los enva-
ses, siguiendo las indicaciones de la
AEMPS, contienen el tratamiento
medio mínimo necesario destinado a
ser efectivo contra las patologías
para las que es prescrito. Además, la
receta electrónica ya ajusta el núme-
ro de envases al tratamiento.
Como prueba de que la unidosis no
añade mejoras significativas, la
patronal recuerda que en 2004 ya se
probó la unidosis con antibióticos en
diferentes CCAA y el resultado fue
un fracaso porque la prescripción de
los médicos se correspondía exacta-
mente con los envases comercializa-
dos.
Tabla 1.- Pérdida de beneficios por tipo de farmacia causada por los RDL 4/2010 y 8/2010
Fuente: Observatorio del Medicamento de FEFE.

Sectorial42
Juan Pedro Galiano, nombrado
nuevo presidente de Forética
L
a Junta Directiva de Forética ha
elegido a Juan Pedro Galiano,
Director de Reputación
Corporativa y Marca de Adif, como
nuevo Presidente de la asociación.
Sucede en el cargo a Alicia Granados,
Directora de Relaciones Externas y
Responsabilidad Corporativa de MSD,
quien ha ejercido la presidencia durante
los dos últimos años.
Forética también ha nombrado un nuevo
comité ejecutivo, que estará integrado
durante los próximos dos años por
Yolanda Erburu, Directora de
Comunicación, Fundación y RSC de
Sanitas, en la Vicepresidencia; Gemma
Giner, Responsable de Relaciones
Externas de Gas Natural Fenosa, al cargo
de la Secretaría General; Manuel Costa,
Jefe de Responsabilidad Corporativa y
Relaciones Institucionales de Ferrovial,
desempeñando el cargo de
Vicesecretario; y Miguel Calvo,
Consejero Delegado de Grupo Norte,
como Tesorero.
Los objetivos de Forética para los dos
próximos años, según Galiano, parten de
cuatro ejes de trabajo: “Potenciar la par-
ticipación y el diálogo con los socios; des-
arrollar áreas temáticas de trabajo para
profundizar en las diferentes dimensio-
nes de la RSC, incluyendo el impulso a la
RSE en organizaciones no empresariales;
fortalecer la relación y la colaboración
con las instituciones, así como la presen-
cia internacional de Forética; e impulsar
el conocimiento y la investigación en
materia de RSE, desde el rigor y el senti-
do práctico que siempre ha caracteriza-
do a Forética”.
Proyecto “Innovación responsable y
sostenible”, junto con Philips y Zeltia
Por otro lado, Forética, con la colabora-
ción de Philips y Zeltia, y el partenariado
de CR Works y RDiPress, ha puesto en
marcha el proyecto “Innovación respon-
sable y sostenible”, que pretende impul-
sar la innovación vinculada a la RSE
como factores clave para la productivi-
dad y la competitividad empresarial.
Se trata de un proyecto a tres años con
una aproximación científica a los víncu-
los entre Innovación y Responsabilidad
social como tándem de la competitivi-
dad. La primera fase culminará a finales
de este año con la publicación de un
informe de investigación en torno a esta
temática, junto con un análisis DAFO de
la I+RSE en España y un diagnóstico de la
innovación en nuestro país. El informe
ofrecerá asimismo un estudio compara-
do de casos de éxito y los resultados de
los mapas geográficos, sectoriales y
empresariales en España.
El objetivo último de la iniciativa es incor-
porar en las organizaciones una cultura
de innovación basada en la sostenibili-
dad. Así, las siguientes fases se centrarán
en la gestión (herramientas de medición
e implantación de la I+RSE) y en el inter-
cambio de estrategias empresariales.

Anefp44
Celebrada la XXXIII Asamblea
General de anefp
L
a XXXIII Asamblea General de la
Asociación para el Autocuidado
de la Salud (anefp) contó con la
presencia de Alfonso Jiménez Palacios,
director general de Farmacia y
Productos Sanitarios del Ministerio de
Sanidad y Política Social, además de
Jaume Pey y Rafael García Gutiérrez,
presidente y director general de anefp,
respectivamente.
El director general de Farmacia recordó
que nos encontramos en un momento
difícil, ya que el descenso del 3,6% del
PIB en 2009 y la consiguiente bajada en
los ingresos fiscales hace que “los próxi-
mos dos o tres años” sean complicados
en cuanto a la financiación del Sistema
Nacional de Salud, por lo que “habrá
que ser extremadamente serios y rigu-
rosos con el gasto público”, explicó.
Con todo, Jiménez mostró su convenci-
miento de que “el sector del autocuida-
do de la salud es un mercado al que le
espera un excelente futuro”, y afirmó
que desde el Ministerio “van a adoptar
medidas que favorezcan el desarrollo de
este sector, siempre y cuando no supon-
ga un incremento del coste directo para
los usuarios”.
Hizo hincapié en que el sistema sanitario
español es de los mejores del mundo y,
por lo tanto, “no podemos permitirnos
ponerlo en riesgo, nuestro objetivo prio-
ritario es consolidarlo y hacerlo sosteni-
ble”. De ahí la necesidad de realizar un
gran esfuerzo en el uso racional de los
recursos y de adoptar medidas urgen-
tes, como acordó el Pleno del Consejo
Interterritorial del SNS el pasado 18 de
marzo y que se materializaron en el Real
Decreto-Ley 4/2010. Jiménez apuntó
que, además de estas medidas urgen-
tes, también se requieren medidas a
medio y largo plazo. Para ello se está
ultimando el II Plan Estratégico de
Política Farmacéutica, que pretende
abordar el futuro de la política farma-
céutica en España desde todos sus
ámbitos: prescripción, promoción,
investigación, seguridad, calidad, adhe-
De izda. a dcha.: Jaume Pey, presidente de anefp; Alfonso Jiménez, director general de
Farmacia y Rafael García Gutiérrez, director general de anefp

Anefp46
sión y seguimiento de los tratamientos,
información y formación de la pobla-
ción, etc.
El director general de Farmacia manifes-
tó que, en la coyuntura actual, es más
necesario que nunca un esfuerzo colec-
tivo, tanto por parte de los usuarios, que
deben hacer un uso racional y equilibra-
do del SNS, como del resto de agentes:
profesionales sanitarios, gestores,
empresas y autoridades sanitarias. “Nos
enfrentamos a un periodo en el que el
crecimiento de la factura farmacéutica
no debiera ser posible, y ello solo se va a
lograr si abordamos políticas farmacéu-
ticas globales”, aseguró. Además, seña-
ló que es fundamental que todos los
agentes trabajen con un amplio nivel de
consenso, y reiteró que “son momentos
para apretarse el cinturón y remar todos
juntos en la misma dirección, de tal forma
que podamos fortalecer y preservar nues-
tro sistema sanitario público”.
Petición de autorización de las marcas de
gamas
Respecto al mencionado Real Decreto-
Ley 4/2010 de medidas racionalizadoras
del gasto sanitario, Jaume Pey explicó en
su intervención que supone una amenaza
a la viabilidad económica de muchas com-
pañías farmacéuticas, por lo que se verán
obligadas a buscar nuevas oportunidades
de negocio para su supervivencia.
Una de estas oportunidades es el desarro-
llo de marcas de gama, por lo que Pey
pidió al director general de Farmacia que,
desde la colaboración y el diálogo con la
administración sanitaria, se eliminen las
barreras administrativas que pudieran fre-
nar esta posibilidad.
“Tenemos que superar los obstáculos
administrativos que dificultan la incorpo-
ración de nuevos productos al arsenal
terapéutico del autocuidado de la salud”,
añadió el presidente de anefp. Para ello,
apuntó como imprescindible agilizar las
variaciones necesarias para adecuar los
medicamentos a su nueva situación (fór-
mulas, concentraciones, fichas técnicas,
etc.) y revisar la existencia de medicamen-
tos con los mismos principios activos, las
mismas dosis y las mismas indicaciones en
autocuidado y como medicamentos de
prescripción.
Inclusión de los medicamentos sin pres-
cripción médica en la receta electrónica
Por su parte, Rafael García Gutiérrez,
director general de anefp, insistió en la
necesidad de que los medicamentos no
sujetos a prescripción médica estén inclui-
dos en la receta electrónica y formen
parte del historial farmacoterapéutico del
paciente.
Asimismo, la Asociación para el
Autocuidado de la Salud abogó por la
elaboración de un nuevo Real Decreto
de publicidad de medicamentos que
incorpore las disposiciones del código
comunitario pendientes de trasposición
a la normativa española desde 2004.
Renovación del Consejo Directivo
Para finalizar, durante la Asamblea
General se renovó el Consejo Directivo
de anefp, que ha quedado formado por
las siguientes compañías:
- Alcalá Farma.
- Almirall.
- Angelini Farmacéutica.
- Arkochim.
- Bayer Healthcare.
- Boehringer Ingelheim.
- Casen-Fleet.
- Cinfa.
- Esteve.
- Esteve Farmacia.
- Fardi.
- Farmaindustria.
- Farmasierra.
- Gelos.
- GSK Consumer Healthcare.
- Inibsa.
- Lacer.
- McNeil Consumer Healthcare.
- Meda Pharma.
- Merck.
- Novartis Consumer Health.
- Procter & Gamble.
- Rottapharm.
- Rovi.
- Salvat.
- Sanofi Aventis.
- Schering-Plough.
- Uriach Aquilea OTC.
- Zambon.
El director general de
Farmacia, Alfonso Jiménez
Palacios, manifestó que, en
la coyuntura actual, es más
necesario que nunca un
esfuerzo colectivo, tanto
por parte de los usuarios,
que deben hacer un uso
racional y equilibrado del
SNS, como del resto de
agentes: profesionales
sanitarios, gestores,
empresas y autoridades
sanitarias

Anefp48
D
urante la inauguración de su 46º
Encuentro Anual, celebrado del
9 al 11 de junio en Dubrovnik
(Croacia), la Asociación Europea de la
Industria del Autocuidado (AESGP)
reconoció el trabajo de Rafael García
Gutiérrez, director general de anefp,
por su contribución, a lo largo de más de
30 años, al desarrollo del sector de los
medicamentos sin receta en Europa.
Tanto el presidente como el director
general de la asociación europea, Hans
Regenauer y Hubertus Cranz, respecti-
vamente, resaltaron el apoyo y la cola-
boración que el director general de
anefp siempre ha brindado a la AESGP,
no solo con una activa participación en
los distintos comités, sino también a tra-
vés de la organización de tres encuen-
tros anuales de la asociación europea y
de numerosas reuniones de miembros.
Bajo el lema “Conectando con el auto-
cuidado: su futuro en la nueva Europa”,
el 46º Encuentro Anual analizó la situa-
ción del sector del autocuidado en
Europa y los cambios más relevantes
que se están produciendo. Así, una de
las mesas redondas trató las medidas
que actualmente se están discutiendo
para su inclusión en el paquete farma-
céutico (Pharma package) y que hacen
referencia, principalmente, a la falsifica-
ción de medicamentos y la farmacovigi-
lancia.
También se analizaron las iniciativas más
destacadas desarrolladas por las distin-
tas asociaciones nacionales para contri-
buir al desarrollo del sector, incluyendo
algunas puestas en marcha por anefp en
el pasado ejercicio, como la convocato-
ria del Premio Autocuidado de la Salud,
o la organización de las jornadas infor-
mativas sobre la comunicación al públi-
co de los productos de autocuidado y
sobre la nueva reglamentación de los
productos sanitarios.
Otros temas abordados fueron los cam-
bios en la distribución de los productos
de autocuidado, o los beneficios que
produce en los distintos stakeholders
una mayor accesibilidad de los medica-
mentos sin receta: pacientes, médicos,
autoridades sanitarias y farmacéuticos.
La regulación de las alegaciones de
salud en alimentos, la utilización de los
nuevos canales digitales de comunica-
ción para los productos de autocuidado
o las estrategias para tener éxito en el
sector, entre otros asuntos, también
han tenido cabida en el encuentro.
Jaume Pey, reelegido presidente de
anefp
En otro orden de temas, el Consejo
Directivo de anefp ha reelegido recien-
temente como presidente a Jaume Pey,
director general de Laboratorios
Zambon para la Península Ibérica.
La AESGP reconoce el trabajo del
director general de anefp, Rafael
García Gutiérrez
Jaume Pey

Anefp50
L
a Asociación para el Autocuidado
de la Salud (anefp) organizó una
jornada informativa sobre
“Marketing Online en la Industria
Farmacéutica” el pasado 16 de junio, en
la cual Rafael García Gutiérrez, director
general de la asociación, animó a las
empresas del sector farmacéutico y,
concretamente, del autocuidado de la
salud, a aprovechar las oportunidades
que representan las redes sociales y la
web 2.0. No obstante, recordó la necesi-
dad de actuar “con responsabilidad, cri-
terio científico y sentido crítico”.
Fernando Rivero, socio director de mar-
keting de la consultoría Tatum y conse-
jero de la Asociación de Marketing de
España, explicó que el 25% de la pobla-
ción mundial, y casi el 50% en España,
utiliza habitualmente Internet, y que
esos usuarios utilizan cada vez más las
redes sociales como Facebook, Twitter,
Youtube o Tuenti. “Hasta hace poco, el
esfuerzo se centraba en dirigir el tráfico
online hacia las webs de las empresas,
pero ahora lo que realmente importa es
posicionarse en los canales con más
audiencia, especialmente en las redes
sociales”, observó. Recordó que el 78%
de los españoles basa sus decisiones de
compra en la información que recibe a
través de Internet aunque, en el caso de
la salud, solo el 6% de los españoles com-
pra medicamentos a través de la red, “y
mayoritariamente lo hace en páginas
web ubicadas fuera de España”, matizó.
Para Guillermo Vallejo, director de
Desarrollo de Negocio de la consultoría
estratégica ADESIS, las estrategias de
marketing 2.0 deben ofrecer contenidos
atractivos y de valor añadido para el
usuario, facilitar el intercambio de infor-
mación entre ellos, desterrar los viejos
modelos de publicidad intrusiva (ban-
ners y ‘pop-ups’) y desarrollar conteni-
dos específicos para cada red social.
Añadió que el impacto en el muro de un
amigo es un 30% más efectivo que un
anuncio en televisión y destacó que el
sector de la salud tiene grandes posibili-
dades de crecimiento en las redes socia-
les, aunque apuntó que “la industria far-
macéutica tiene unos valores muy
enfrentados a los de la web 2.0, por lo
que tiene que saber adaptarse a ellos”.
Para Enrique Benayas, director general
del ICEMD (Instituto de Comercio
Electrónico y Marketing Directo) y socio
fundador de Global Healthcare, “la web
2.0 permite crear oportunidades de rela-
ción con clientes reales y con clientes
potenciales”. Sin embargo, alertó de
que “no hay que estar presente de cual-
quier manera; hay que hacerlo bien, por-
que cualquier error se multiplica expo-
nencialmente”.
Por último, Ángel González, fundador y
director general de la firma de consulto-
ría Ideagoras, recordó que en España
hay más de 300 blogs activos que
hablan sobre salud y que los laborato-
rios tienen que aprender a tenerlos en
cuenta y a valorar la información que
ofrecen. “Hay una gran necesidad de
información sobre salud en las redes
sociales, pero los usuarios no van a bus-
car esa información en la industria far-
macéutica, sino a otras fuentes”, aña-
dió, y animó a las empresas del sector
del autocuidado a implicarse más en las
redes sociales y convertirse así en fuen-
tes de información de referencia.
Anefp anima a aprovechar las
oportunidades de la web 2.0 con
responsabilidad

Especial Business Intelligence52
ReuniónBusinessIntelligence
Las herramientas de Business
Intelligence transforman la
información en ventaja competitiva
Damián López
Director de Nuevas Tecnologías de
Euclides Bíndar
Rafael Mella
Experto en Business Intelligence en la
Industria Farmacéutica
Alfons Sánchez
Director de Business Intelligence de
Seidor Consulting
José Ignacio Zavala
General Manager Immunology de UCB
Pharma
María José Gómez
Directora de Marketing de Infonis
Ignacio Martínez
Excelencia Comercial de Grünenthal
España
El entorno del sector farmacéutico se vuelve cada vez más incierto: a la aparición de nue-
vos stakeholders, de nuevos canales de comunicación con ellos y de mayores exigencias de
entrada al mercado, se unen las últimas medidas de recorte de precios y márgenes. Para
adaptarse a estos cambios, los laboratorios requieren herramientas de Business
Intelligence (BI) que analicen tanto los datos internos de todos sus departamentos como
los datos externos a la compañía y que generen la información pertinente en cada situa-
ción, para poder tomar así decisiones fundamentadas. Así lo explican los expertos reunidos
por Pharma Market en este debate, procedentes de laboratorios y de compañías especiali-
zadas en implantar proyectos de BI. En él han tenido cabida el proceso de implementación
del BI en las compañías, la importancia de la formación de los usuarios, la evolución del BI
a lo largo de su historia, la integración de los dispositivos móviles en las soluciones o cómo
influye el nuevo modelo comercial, entre otros temas.

53
PhMk.: Si comparamos a la empresa con
el Sistema Nervioso Central (SNC), la
función del departamento de BI sería
similar a la de la formación reticular, una
red neuronal que se encuentra distribui-
da por el SNC y que participa en diversas
funciones; es decir, que sería un depar-
tamento de enlace entre todas las par-
tes de la compañía. ¿Cómo definirían BI
y qué función debe tener un departa-
mento de BI en un laboratorio?
¿Podemos considerarlo un departamen-
to reticular?
Alfons Sánchez (Director de Business
Intelligence de Seidor Consulting): Por
nuestra parte, entendemos toda la
parte del BI desde una aproximación de
proyecto. Una definición que me parece
muy acertada, de Gartner, dice que BI es
conseguir que la información de una
compañía se convierta en una ventaja
competitiva. Lo que estamos intentan-
do hacer es buscar la información de
detalle, llegar al dato adecuado para
posteriormente poder tomar decisiones
que nos permitan llevar a la compañía
hacia las cotas que ha definido desde un
punto de vista comercial.
Damián López (Director de Nuevas
Tecnologías de Euclides Bíndar): Creo
que la definición de BI es compleja, ya
que nació como algo simple, como un
análisis de los datos que existían en la
compañía, pero se ha ido complicando
cada vez más. Se ha ido complicando
porque nos hemos ido dando cuenta de
que el análisis de la información es muy
capilar: es decir, que no solo debe ser un
análisis de los datos económicos o datos
de venta, sino que debe analizar los
datos de todos los departamentos y,
más aún, los datos de fuera de la compa-
ñía. El BI actual debe permitir analizar la
información de la que dispone la compa-
ñía, ver lo que está sucediendo, ayudar a
tomar decisiones, ser capaces de ser
predictivos con respecto a qué va a
pasar en el futuro, pero también marcar
un nexo de unión entre todos los entor-
nos colaborativos de la compañía, dar
información al cliente, a proveedores,
recoger información de competencia,
etc. Con todo esto, considero que se ha
producido un salto en el BI a algo más
que a estar limitado a la información de
la propia compañía.
Ignacio Martínez (Excelencia Comercial
de Grünenthal España): Los departa-
mentos de BI han ido evolucionando al
tiempo que el entorno se ha hecho más
complejo. Desde los antiguos
Departamentos de Administración de
Ventas, se han convertido hoy en una
“factoría” donde la materia prima son
los datos del entorno y el producto final
son respuestas a las preguntas que el
Mercado nos hace en cada momento. El
concepto de Excelencia Comercial refle-
ja la función de consultoría interna que
realiza el departamento de BI para
todos los departamentos de la compa-
ñía que interactúan con clientes.
José Ignacio Zavala (General Manager
Immunology de UCB Pharma): Para mí
BI es el manejo de información dentro
de las compañías para ayudar a la toma
de decisiones comerciales. Este manejo
de la información, en un entorno tan
cambiante como el que está viviendo el
sector farmacéutico actualmente, cons-
tituye una ventaja competitiva clarísima
respecto a otras compañías, como decía
Alfons. Las empresas que sean capaces
de depurar mejor y más rápidamente su
información interna, de incorporar
todos los cambios externos que tienen
una influencia directa en el negocio y de
traducir esos cambios en estrategias, se
hallarán en una situación competitiva
superior: esta es la meta que busca el
departamento de BI.
También es cierto que en las empresas
se termina por integrar en este departa-
mento todas las funciones de soporte a
las diferentes unidades de negocio, con
lo cual es un departamento que lidia con
aspectos relacionados con servicios de
marketing, formación, investigación de
mercados, asumiendo labores en
muchas ocasiones de forecasting, sales
force efectiveness, etc.
Por ejemplo, es un hecho que las com-
pañías promocionamos cada vez menos
productos. Todos aquellos productos
que no están en promoción activa, los
productos maduros, requieren de una
gestión específica que muchas veces
entra también dentro de estos departa-
mentos, al no estar por lo general aso-
ciados a una determinada unidad de
negocio.
Por tanto, BI es un departamento multi-
funcional que tiene que estar enclavado
en el centro de la empresa, además de
manejando la información, dando servi-
cio a las diferentes unidades y departa-
mentos.
“Hace años existían en las organizaciones los
departamentos de Gestión de Datos, en los cuales
trabajaban programadores que extraían la información de
forma manual, con una serie de listados enormes y difíciles
de manejar. En cambio, la evolución de las herramientas
durante los últimos diez o quince años ha permitido que
esos departamentos de Gestión de Datos desaparezcan y
que ahora sean los propios usuarios quienes puedan
entender la tecnología sin ser usuarios tecnológicos”
Alfons Sánchez (Seidor Consulting)

María José Gómez (Directora de
Marketing de Infonis): Por mi parte, lo
simplifico mucho, creo que BI es una
herramienta que permite a las compañí-
as manejar la información para rentabi-
lizar su negocio a todos los niveles: ven-
tas, marketing, producción, etc.
Rafael Mella (Experto en Business
Intelligence en la Industria
Farmacéutica): Incidiendo en lo ya
expuesto, hoy en día nos encontramos
con toneladas de información, y lo que
necesitamos es un departamento que
analice, depure y transforme esa infor-
mación en conocimiento e inteligencia,
que sea capaz de dar a cada una de las
diferentes partes de la compañía la
información que necesita, cuando la
necesita, para una correcta toma de
decisiones, y todo ello en un entorno
cada vez más cambiante.
Por consiguiente, es uno de los departa-
mentos que más peso debe tener en los
próximos años en la industria farmacéu-
tica, porque puede provocar la diferen-
cia a la hora de tomar una decisión
correcta, realizar una planificación
correcta, definir escenarios alternati-
vos, etc. En resumen, BI es la transfor-
mación de información en conocimien-
to para la toma de decisiones y, por lo
tanto, la consecución de una ventaja
competitiva.
PhMk.: Más allá del nombre que se le
haya dado al departamento, lo que
parece claro es que de forma intuitiva
todas las compañías han tenido que
manejar estos conceptos de BI para su
toma de decisiones. En este sentido,
¿cómo ha cambiado el BI que se hace
ahora respecto al que se hacía antes?
¿Qué tecnologías están utilizando en
esos procesos?
A. S. (Seidor Consulting): Estoy de
acuerdo en que son procesos que se
han llevado a cabo en las compañías
desde siempre, ya que desde siempre
han tenido la necesidad de tomar deci-
siones y la forma más lógica y segura de
hacerlo es apoyarse en datos tangibles.
Sin embargo, los avances tecnológicos
han ido permitiendo que el BI sea ahora
mucho más próximo al usuario que reci-
be esa información. Hace años existían
en las organizaciones los departamen-
tos de Gestión de Datos, en los cuales
trabajaban programadores que extraí-
an la información de forma manual, con
una serie de listados enormes y difíciles
de manejar. En cambio, la evolución de
las herramientas durante los últimos
diez o quince años ha permitido que
esos departamentos de Gestión de
Datos desaparezcan y que ahora sean
los propios usuarios quienes puedan
entender la tecnología sin ser usuarios
tecnológicos. Es decir, que han ido sur-
giendo numerosas herramientas (el
mercado de BI está muy fraccionado),
que permiten que un usuario normal
con conocimientos funcionales sea
capaz de arrastrar objetos y crear un
informe por sí mismo. Esta es la gran
diferencia entre cómo se hacía BI antes
y cómo se hace ahora.
R. M. (Experto en BI): Tal y como decís,
posiblemente el espíritu del BI siempre
existió, pero hoy en día existen tres
grandes factores que marcan la diferen-
cia respecto al BI anterior: cada vez hay
más información, hay más competencia
y el entorno es más cambiante. En con-
secuencia, los laboratorios necesitan
saber cada vez más quién va a prescribir
sus productos, cómo funciona un flujo
de pacientes, cómo está organizada la
competencia, cuántos recursos tienen
respecto a la competencia, cuándo apa-
recen sus nuevas indicaciones y cuándo
aparecen en la competencia, cómo
puede afectar determinada medida de
contención del gasto, etc. Todo esto
hace que surja la figura de un “supera-
nalista”, que puede ser el analista de
mercado tradicional pero que ahora
debe tener un conocimiento mucho
más exhaustivo de muchos factores,
estar mucho más cercano al mercado y
organizar toda esa información de
forma ágil y eficiente.
PhMk.: En muchas compañías, BI se
suele asociar a CRM. ¿Cuál es su opinión
al respecto?
Mª J. G. (Infonis): Para mí son dos herra-
mientas distintas: un CRM permite reco-
ger información dispersa, de diferentes
puntos; por ejemplo, a nivel de ventas
hay compañías que tienen un CRM para
la red de ventas; mientras que el BI es la
capacidad de manejar todo ese rango
de información no solo para la red de
ventas sino para otros departamentos,
y el poder entregar y analizar esa infor-

55
mación para que los procesos de nego-
cio sean productivos y rentables.
Insisto, una cosa es la gestión de una
red de ventas, que te permite un CRM,
y otra cosa es el análisis de esa informa-
ción, que integra toda esa información
para poder sacar datos globales. La
ventaja del CRM es que permite bajar a
nivel de detalle para ver en qué punto
se está equivocando la compañía y
tomar decisiones, pero la función de BI
es manejar grandes volúmenes de
información para al final tener un dato
global, datos consolidados básicamen-
te.
D. L. (Euclides Bíndar): La confusión
entre BI y CRM se debe sobre todo a
que, originalmente, casi todas las com-
pañías han enfocado el BI en los depar-
tamentos comerciales, con lo cual se
han ido uniendo los conceptos. Pero la
realidad es que son dos herramientas
diferentes, el CRM sería una herramien-
ta más departamental y el BI más trans-
versal.
Mª J. G. (Infonis): Por ejemplo, por nues-
tra parte tenemos un cliente del sector
petrolero que no tiene CRM solo para la
red de ventas, sino que tienen un CRM
interno departamentalmente. Podemos
decir que el ideal del CRM es tener ata-
dos todos los cabos de la compañía y
luego el BI lo recoge y lo analiza. Pero el
error de base es que antiguamente los
CRM llevaban sus módulos estadísticos
de información, pero está focalizado
sobre todo en la parte de Marketing y
Ventas.
I. M. (Grünenthal España): El concepto
actual de CRM está muy relacionado con
el cambio producido en el modelo
comercial: antes solo había un cliente y
un interlocutor: Delegado y Médico. Hoy
hay muchos más clientes y muchos más
interlocutores por parte de la compañía,
que a veces incluso interaccionan con el
mismo cliente: delegado de visita médi-
ca, Departamento Médico, Marketing,
Market Access; así que hoy en día el
concepto de CRM es el de una herra-
mienta que permita que cada persona
de la compañía que está interactuando
con el cliente tenga la información 360º
de qué ocurre con ese cliente. Por tanto,
no es solo una herramienta para Ventas,
como dices.
Igualmente estoy de acuerdo en que el
CRM es solo una parte más del BI, a la
que hay que añadir la información finan-
ciera, de mercado externa, RRHH, etc.
Al mezclar toda esa información se
obtiene una entidad superior, al trans-
formar esos datos en respuestas que
ayuden a tomar decisiones de negocio.
El CRM es una pieza básica porque si no
la empresa trabaja en silos.
PhMk.: ¿Cuál sería la herramienta trans-
versal? ¿Cómo podemos explicar de
manera sencilla qué es un CRM?
I. M. (Grünenthal España): Hay un
núcleo central que es el Data
Warehouse, el núcleo que integra los
datos de la organización, que pueden
proceder del CRM, de SAP, datos de
mercado, etc. Este Data Warehouse
requiere una serie de herramientas, y
hay muchas en el mercado, para que se
puedan realizar estas funciones de
cruce de datos, que es el Data Mining,
por ejemplo si se quiere cruzar la infor-
mación financiera con la información de
visita médica, o la información de mer-
cado con targeting de clientes.
Lo importante es que a ese núcleo se le
hagan las preguntas correctas para
poder encontrar lo que estás buscando,
ya que muchas veces contiene millones
de datos. Lo fundamental es saber qué
preguntas son las clave para aportar una
ventaja competitiva a la organización.
Mª J. G. (Infonis): Simplificándolo aún
más, diría que el CRM es una herramien-
ta de gestión y el BI de análisis. La parte
de gestión contiene un número ingente
de datos, luego todo eso sube a un Data
Warehouse, a un BI, a un cuadro de
mandos, que integra esa información, la
analiza y saca aquellos datos que se
necesitan. No tienen nada que ver: BI no
gestiona, analiza.
A. S. (Seidor Consulting): Existe una
diferencia entre la parte física y la parte
lógica. Desde el punto de vista concep-
tual, la parte física es el contenedor de
la información, el Data Warehouse,
mientras que para mí el BI va bastante
más allá, es una metodología, una filo-
sofía, un concepto, no se dedica única-
mente a agrupar información dentro de
un único entorno. Discrepo un poco en la
parte del Data Mining, ya que considero
que es algo que está alejado del Data
Warehouse y es una base de datos distin-
ta.
Desde mi punto de vista el Data
Warehouse va a permitir incorporar
información de diferentes departamen-
tos (financiero, ventas, RRHH,…) para
verla de una única forma y poder vincu-
larla, mientras que la parte del Data
Mining va a permitir analizar cosas con-
cretas que no se pueden visualizar desde
el punto de vista del Data Warehouse.
Por ejemplo, en el sector farmacéutico
algo muy cotidiano es analizar los com-
puestos de diferentes productos para
ver si existen interacciones negativas
entre ellos. Para lograr esto hace falta
una base de datos muy localizada, exter-
na, que permita hacer ese análisis rápida-
mente y si se hace en el mismo entorno
del Data Warehouse, el rango de infor-
mación seguramente va a impedir reali-
zar ese análisis de una forma objetiva.
J. I. Z. (UCB Pharma): Por mi parte, estoy
de acuerdo en que es el avance tecnoló-
gico lo que ha permitido tener ya esas
herramientas transversales de gestión
de información integrada como el Data
Warehouse de una forma útil para las
empresas.
Para la toma de decisiones comerciales
necesitamos inputs de toda la actividad
que se está desarrollando en el campo y
los CRM dan una información muy valio-
sa a este respecto. También necesitamos
tener una idea muy clara de las inversio-
nes que se están realizando y de cómo se
están desarrollando las estrategias
desde el punto de vista de Marketing y
Ventas.

56
Lo que se está haciendo en muchas
compañías es incorporar una única
herramienta a nivel global de la que se
obtiene la información para la toma de
decisiones a nivel local y que integra
información de cada uno de los países
mediante el uso de unos indicadores
comunes (KPIs), de manera que desde
global hay una idea muy clara de hacia
dónde se dirige el negocio y qué tipo de
actividad se está realizando en el
campo.
PhMk.: Si las distintas áreas de la com-
pañía requieren informes diferentes,
¿es mejor contar con diversas solucio-
nes para ofrecer a cada una los datos
que necesita o una solución global
puede generar los diversos informes
para toda la organización?
I. M. (Grünenthal España): Esa solución
global es el ideal y hoy en día existe. En
primer lugar tienes que tener una base
de datos común y a su vez unos módu-
los específicos que se adapten a cada
área, ya que lo que necesita ver
Marketing es distinto que lo que necesi-
ta Ventas o Market Access. La base
debe ser global, común, mientras que lo
que se debe visualizar y cómo se visuali-
za varía en cada módulo que depende
de cada área, dando así un servicio
muy ad hoc a lo que necesita cada
área.
D. L. (Euclides Bíndar): El éxito de cual-
quier proyecto de BI es la centraliza-
ción de la información, hay que crear
un elemento común a toda la compa-
ñía, que esté por encima de cualquier
tipo de herramienta, ya sea un ERP, un
CRM, etc., y que recoja datos de los
diferentes sistemas, los vuelque a una
única plataforma y comparta la infor-
mación para toda la organización, pero
con distintas vistas, es decir, con dis-
tintos análisis o partes de la informa-
ción para cada departamento.
Si no existiese ese nexo común, ten-
dríamos dificultades a la hora de reali-
zar el análisis de los datos, porque ten-
dríamos distintos datos dependiendo
de los departamentos, y esto llevaría
al fracaso del proyecto de BI.
Mª J. G. (Infonis): Lo que sí debe
hacerse es adaptarlo a cada país, por-
que cada país tiene su propia idiosin-
crasia, ya que por ejemplo aquí en
España los delegados tienen 30 segun-
dos para hacer una visita y sin embar-
go hay otros países, como puede ser
Francia, en los que disponen de más
tiempo de visita. Efectivamente hay
que tener un sistema común, centrali-
zado, pero adaptarlo a cada país, a sus
particularidades, que en España inclu-
so llegan al nivel de las comunidades
autónomas.
D. L. (Euclides Bíndar): Estoy de acuer-
do, pero los datos son los mismos, lo
que existe es una vista diferente, una
forma diferente de analizar el dato.
J. I. Z. (UCB Pharma): Estaríamos
hablando del concepto de KPIs.
Mª J. G. (Infonis): Así es, eso ya está un
paso por encima del BI, la compañía
debería tener centralizado el cuadro
de mandos con los KPIs más importan-
tes de la compañía, que tienen que ser
los mismos en todos los países.
D. L. (Euclides Bíndar): Por eso esta-
mos hablando de distintos niveles, el
primer nivel de BI es tener el cubo, la
centralización de la información. Una
vez que tenemos esa información, lo
que tenemos que hacer es dotar a
cada departamento, cada área de la
compañía de su información, de sus
cuadros de mandos con sus KPIs
correspondientes, con sus comparati-
vas con la realidad, etc. El dato al final
debe ser el mismo, pero si no llegamos
a particularizar la necesidad de cada
departamento, no llegamos a nada.
A. S. (Seidor Consulting): En mi expe-
riencia sí percibo que, en la parte de
definición de procesos y de BI, las com-
pañías apuestan por una sola platafor-
ma, cuya principal ventaja es que
garantiza que la información es correc-
ta. Garantizar esto es una de las gran-
des dificultades que tienen estos pro-
yectos, y una de las formas que te dan
esta posibilidad de obtener el dato
correcto es mediante la trazabilidad
nativa desde el sistema transaccional
hasta el sistema de BI.
PhMk.: En cuanto a la implantación de
BI, ¿cómo ven al sector farmacéutico
respecto a otros?
I. M. (Grünenthal España): En mi opi-
nión, los departamentos de BI en el
sector farmacéutico vamos por detrás
respecto a otros sectores como teleco-
municaciones, banca o gran consumo,
que manejan cantidades de datos
“Hoy en día el concepto de CRM es el de una herramienta
que permita que cada persona de la compañía que está
interactuando con el cliente tenga la información 360º de
qué ocurre con ese cliente.
El CRM es solo una parte más del BI, a la que hay que añadir
la información financiera, de mercado externa, RRHH, etc. Al
mezclar toda esa información se obtiene una entidad
superior, al transformar esos datos en respuestas que
ayuden a tomar decisiones de negocio. El CRM es una pieza
básica porque si no la empresa trabaja en silos”
Ignacio Martínez (Grünenthal España)

57
mucho mayores que cuentan con
herramientas mucho más potentes.
Uno de los retos que existen ahora
mismo es que todavía no hay muchas
compañías que tengan todos los depar-
tamentos alineados, en un mismo CRM,
nos encontramos en esa fase todavía.
Mª J. G. (Infonis): Como dices, no todas
las compañías farmacéuticas están tec-
nológicamente muy avanzadas y es difí-
cil encontrar una compañía en la que
realmente todo esté integrado, a veces
la aspiración máxima es tener integra-
dos Ventas y Marketing, cuando lo que
hay que buscar es la integración de
todos los departamentos.
D. L. (Euclides Bíndar): Desde mi expe-
riencia, esta no es una realidad que
tenga lugar solo en el sector farmacéu-
tico, sino que se da también en otros,
es decir, que el BI va entrando en las
compañías, pero lo hace muy departa-
mentalmente. Están realmente avanza-
dos solo algunos sectores y en especial
las grandes compañías.
A. S. (Seidor Consulting): Evidentemente,
el sector telecomunicaciones ha tenido
un gran crecimiento en BI en los últimos
años, porque tiene un presupuesto supe-
rior y porque nace con la meta de estar a
la última. Por su parte, el sector de gran
consumo tiene mucha capacidad de análi-
sis y poca de integración.
En cuanto a cómo de evolucionado
está el sector farmacéutico, conviven
distintos niveles de desarrollo, tene-
mos clientes que tienen cuadros de
mando basados en balanced scorecard,
es decir un nivel de BI bastante profun-
do, y tenemos otros que están implan-
tando un sistema transaccional como
es un ERP, con lo cual están muy dife-
renciados entre ellos, pero tienen las
mismas necesidades, obtener informa-
ción para tomar las decisiones. ¿Otros
sectores están más avanzados?
Seguramente sí.
D. L. (Euclides Bíndar): Generalizar es
muy difícil y al tratar con distintos sec-
tores se comprueba que en todos hay
empresas muy avanzadas y otras que
están muy por debajo. Por término
medio, creo que el sector farmacéutico
no ha avanzado más en BI porque ha
sido un sector en el que las presiones
de competitividad de costes y de már-
genes han sido menores, han llegado
más tarde que en otros sectores. Esa
diferencia de tiempo en llegar a esta
situación de competencia de mercado
ha hecho que las herramientas de BI
quizá no hayan sido tan necesarias
como en el mundo de la distribución,
gran consumo, telecomunicaciones,
etc., donde la presión de la competen-
cia ha sido muy fuerte desde hace
muchos años y ha obligado a dar esos
pasos. En cambio, actualmente la com-
petitividad en el sector farmacéutico es
muy alta, se encuentra en la situación
en la que se encontraba hace cinco o
seis años el sector de la distribución.
De ahí que ahora todas las empresas
estén ya pensando en dar estos pasos,
porque son necesarios para la supervi-
vencia.
Mª J. G. (Infonis): Como dices es muy
difícil generalizar, pero no creo que la
industria farmacéutica esté tan atrás
respecto a otros sectores, es un sector
que afina mucho a nivel de micromar-
keting, es decir, acciones de marketing
a pequeña escala, y considero que está
posicionada correctamente dentro de
lo que es la tecnología. Por ejemplo, el
sector de gran consumo estaba tecno-
lógicamente muy avanzado, pero luego
se ha estancado en cierta manera. Es
cierto que hay sectores más avanza-
dos, como puede ser telecomunicacio-
nes, financiero, etc., y efectivamente
hay laboratorios que están más avanza-
dos y otros que menos, pero no creo
que esté muy atrasada, en general la
posicionaría correctamente.
Para mí el sector Farma también es muy
predictivo, ya que al fin y al cabo se
trata de predecir quién va a prescribir
determinados productos. Lo que suce-
de es que los sectores que hemos men-
cionado están muy por delante pero, en
el conjunto general, Farma es un sector
bien posicionado.
PhMk.: Uno de los factores clave para
que la adopción de las herramientas de
BI sea un éxito es conseguir que toda la
organización esté implicada. En su
experiencia, ¿la responsabilidad de los
proyectos de BI descansa en un solo
departamento o existe implicación por
parte de toda la compañía?
R. M. (Experto en BI): En el caso que
más conozco, que es el de Bristol-Myers
Squibb, la responsabilidad descansa en
un departamento, por la necesidad que
hemos comentado de que todo el pro-
yecto y la información estén centraliza-
dos. No obstante, efectivamente es
clave que todos los demás departamen-
tos estén implicados. Por ejemplo, una
de las áreas que incluye Business
Intelligence es Competitive
Intelligence, es decir, cómo está organi-
zada y qué está haciendo la competen-
cia, y para tener conocimiento de esto
la información procede de Ventas,
Médico o Market Access. Es fundamen-
tal que haya mucha gente introducien-
do información en esa plataforma y que
proporcione información de utilidad. El
éxito radica en que participe toda la
organización, que sea un proyecto de
toda la organización y que la inteligen-
cia que salga de ese departamento de
BI sea la información que tiene que ser,
en el formato adecuado, en el tiempo
adecuado y a los destinatarios adecua-
dos.
J. I. Z. (UCB Pharma): La implicación
depende mucho del grado de valor que
los integrantes de la compañía obtie-
nen de la herramienta de BI. En muchas
compañías, cuando se habla de BI se
piensa inmediatamente en investiga-
ción de mercados, hay una relación
directa, porque se entiende que BI es
un soporte para el forecasting, el análi-
sis de mercados. Pero en el momento
en que BI pasa a ser una filosofía de la
compañía, que lo que pretende es opti-
mizar el negocio, es cuando se empie-
zan a implicar todos los departamentos.

Cuando un departamento financiero ve
que no solamente tiene que ir realizan-
do un control exhaustivo de los gastos
e inversiones sino que esas inversiones
van ligadas a resultados y actividad de
delegados y empieza a ver la informa-
ción integrada, empieza a involucrarse
mucho. Coincido con Rafael en que la
mayoría de las empresas grandes que
han optado por la estructura de unida-
des de negocio, también han incorpora-
do departamentos centralizados de
operaciones comerciales o de BI. En
estos casos son estos departamentos
los que integran al resto de funciones
de soporte de la compañía y con las
herramientas tecnológicas adecuadas,
un Data Warehouse potente, es con lo
que se consigue cerrar el círculo y cons-
tituirse en un departamento competiti-
vo.
I. M. (Grünenthal España): Coincido en
que es un proyecto que debe implicar a
toda la compañía. El departamento de
BI funciona como nexo de unión entre
todos los departamentos de la compa-
ñía, porque tiene que agregar e integrar
la información procedente de todos
ellos y a su vez proporcionar informa-
ción a todos. Hay que implicar a todos
los departamentos en la construcción
del BI, porque toda la compañía es
usuaria de las herramientas de BI. En
consecuencia, es un departamento
totalmente transversal y que trabaja en
matricial con todas las áreas de la com-
pañía.
PhMk.: Cuando se pone en marcha un
proyecto de BI, ¿se da una formación
específica al usuario sobre cómo utilizar
las herramientas?
A. S. (Seidor Consulting): Desde el
punto de vista de la implantación, un
proyecto de BI siempre conlleva una
etapa de formación. Lo importante es
entender cuándo se realiza esta forma-
ción, al principio o al final. En nuestro
caso intentamos hacerla tanto al inicio
del proyecto como a su término. Al prin-
cipio hay una sesión informativa en la
que se intenta explicar, ya no tanto la
tecnología que se va a utilizar, porque
es algo que se aprenderá durante el
proceso de implantación, ya que nues-
tros proyectos se realizan de forma
conjunta con los clientes, sino que se
intenta explicar la filosofía de qué es lo
que se va a implantar. Evidentemente, a
la hora de analizar la información agre-
gada necesitas consensuar cuáles son
los indicadores y las analíticas que quie-
ren visualizar. Aquí tiene un gran peso,
y suele ser nuestra puerta de entrada a
algunos clientes, el departamento de
Control de Gestión, que seguramente
es el departamento que tiene más aper-
tura desde el inicio a todo lo que es rea-
lizar análisis analíticos. Posteriormente,
el departamento financiero, desde un
punto de vista de función presupuesta-
ria, de forecasting, es el que nos ayuda
a explicar cuál es el proyecto y poste-
riormente dotar de esa formación.
Por otro lado, después de la implanta-
ción del proyecto existe una fase de for-
mación más enfocada a la plataforma y
al día a día, a entender cómo se va a uti-
lizar el BI a partir de ahora y cuáles son
las palancas tanto tecnológicas como
funcionales de las que a través de la
implantación va a disponer el usuario
diariamente.
D. L. (Euclides Bíndar): Para mí un pro-
yecto de BI es un proyecto de implanta-
ción de TI y, por tanto, tiene que seguir
una metodología de un proyecto de BI.
Debe haber una fase de análisis, en la
que tenemos que intentar ver los obje-
tivos de la compañía y los objetivos glo-
bales de todos, más una parte de des-
arrollo y una parte de formación, que es
básica y fundamental, ya que si no
damos una formación importante a los
usuarios que van a utilizar la herramien-
ta, dejaremos una herramienta perfec-
tamente implementada pero de poco
uso.
Adicionalmente a la formación, tam-
bién es muy importante que haya un
soporte continuo. Al igual que en
muchos proyectos de TI, esto no es un
proyecto que se inicia y se acaba, sino
que tiene que vivir durante toda la vida
de la compañía y evolucionar con ella.
Por tanto, debemos dar un soporte
continuo al usuario para ayudarle a
sacar más provecho a la herramienta y
hacerla evolucionar, ya que lo que hoy
es importante para la compañía maña-
na no lo es, el análisis que estamos rea-
lizando hoy, la estructura de datos que
hemos preparado hoy, no nos sirven
para mañana. Debemos ser capaces de

59
concienciar a la propia compañía de
que tiene que ir evolucionando conti-
nuamente, tanto los usuarios para que
sean ellos mismos capaces de hacerla
evolucionar, como con un soporte de
una compañía tecnológica detrás.
J. I. Z. (UCB Pharma): Hay un factor
que es clave, ya que dependiendo de
cómo compre la herramienta el usua-
rio final, que en algunos casos es ade-
más quien tiene que facilitar los datos,
la herramienta tendrá éxito o no. En la
industria farmacéutica ese usuario
final muchas veces es el propio delega-
do de visita médica. Lógicamente,
quien más se beneficia de las herra-
mientas son los departamentos cen-
trales, pero el delegado, que es quien
introduce los datos, tiene que percibir
un valor en la herramienta de CRM, y
ese valor es su propia gestión a nivel
de territorio. Si concibe esta herra-
mienta como un elemento que le va a
permitir dirigir los esfuerzos a donde
haya más posibilidades de éxito en su
trabajo, tendremos un aliado. Sin
embargo, muchas veces no es así, por-
que el delegado no compra la herra-
mienta, ve en ella un obstáculo, no se
cree del todo la información que reci-
be. Por tanto, la fase de venta del CRM
a los usuarios es clave.
I. M. (Grünenthal España): Coincido
plenamente con lo dicho, la formación
es clave, porque lo que no se conoce
no se usa, y gran parte de los fracasos
de los proyectos de CRM se debe a la
falta de formación del usuario final,
que no ve los beneficios que tiene y
acaba por no utilizar el sistema.
Algo que considero imprescindible es
que, igual que estamos acostumbra-
dos a segmentar clientes, tenemos
que segmentar también la formación
de usuarios. Uno de los errores que se
suelen cometer al implantar un siste-
ma CRM es dar dos días de formación
para toda la red, sin reparar en que hay
usuarios muy avanzados y en cambio
hay otras personas que necesitan
mucha más formación.
Así pues, la formación debe ser conti-
nua, pero además tiene que segmentar-
se según el nivel que tengan los usua-
rios.
PhMk.: ¿Siempre existe una colabora-
ción entre el equipo interno de la com-
pañía y el proveedor externo a la hora
de llevar a cabo las implantaciones?
D. L. (Euclides Bíndar): Eso depende
mucho de la compañía, hay compañías
con departamentos que son capaces de
desarrollar el proyecto, otras que real-
mente no tienen departamento y exter-
nalizan todo el servicio y otras en las
que formamos un equipo mixto, que es
la situación ideal, ya que el conocimien-
to del negocio lo tiene el usuario inter-
no y el conocimiento de la tecnología
posiblemente lo tengamos las empre-
sas que estamos todo el día lidiando
con tecnologías diferentes, con lo cual
es el complemento perfecto.
Mª J. G. (Infonis): Además, las compañí-
as externas tenemos el conocimiento
de otros negocios, del mismo sector o
de otros sectores, por lo que podemos
aportar nuestro expertise.
D. L. (Euclides Bíndar): Pero realmente
quien tiene que implantar la solución es
el equipo interno, porque es el que
conoce el negocio. Los equipos exter-
nos lo que hacemos es empujar, ayudar,
dirigir, coordinar…, pero realmente no
implantamos, porque no tenemos la
información real del negocio.
PhMk.: ¿Cómo se ha avanzado en las
soluciones de BI para que el usuario
final saque rendimiento de ellas?
J. I. Z. (UCB Pharma): Esta colaboración
entre el equipo interno de las compañí-
as y el proveedor externo de soluciones
de BI es fundamental y debe estar basa-
da en los beneficios que aporta su
implantación.
Por ejemplo en el caso de un CRM, si
entendemos usuario final como el dele-
gado, este delegado quiere visitar al
cliente correcto, con la frecuencia ade-
cuada y con el mensaje apropiado. El
mensaje apropiado lo aporta el departa-
mento de Marketing, pero saber si está
visitando al cliente adecuado con la fre-
cuencia necesaria, lo puede prever un
CRM, y eso es una base clave para plani-
ficar su trabajo. En las compañías, cada
vez es más difícil hacer un forecast con
la suficiente exactitud, por el entorno
tan cambiante y por todas las variables
y eventos que influyen en un forecast.
La capacidad de integrar toda la infor-
mación útil para hacer una previsión de
ventas adecuada es un mensaje clarísi-
mo para un product manager. Si en esa
herramienta encuentra todos los even-
tos que impactan en su mercado, los
puede tener en cuenta, evaluar e incluir
para hacer su forecasting, tenemos otra
persona que se beneficia.
Otro ejemplo, si la herramienta de Data
Warehouse tiene la adecuada informa-
ción sobre las inversiones que se reali-
zan, las desviaciones sobre estas inver-
siones, etc., tendremos otro elemento
de control muy valioso para el departa-
mento financiero y para todas las perso-
nas que tienen que gestionar recursos.
Son pequeñas pinceladas con las que
inmediatamente los usuarios finales
ven un beneficio claro y facilitará su
colaboración durante el proceso de
implantación.
D. L. (Euclides Bíndar): Por mi parte, lo
simplificaría mucho más. Cualquier per-
sona de la organización, un responsable
de ventas, un delegado…, tiene que
realizar análisis de sus datos en muchas
ocasiones. Por ejemplo, si tiene que visi-
tar a un cliente, lo que hace es recoger
la información de las ventas: qué le ha
vendido, cuándo, cómo se lo ha factura-
do, cómo le paga, etc. Recoge esa infor-
mación de los sistemas, en muchas
compañías se la baja a Excel y, tras
varias horas dedicadas a preparar los
datos, tiene el resultado final.
Lo que tiene que permitir el BI es que
ese resultado le llegue a ese usuario
inmediatamente. Con lo cual, le está

60
quitando horas de trabajo, y no solo a
ese usuario sino a todos los usuarios
de la compañía. Está logrando también
que tenga la seguridad de que no se ha
equivocado, de que el dato es correcto
y el último. Este es el resultado final
del BI para un usuario de BI. Por detrás
está la tecnología, que permite auto-
matizar ese proceso, esa recogida de
datos y ese análisis de la información.
Pero el resultado final es que tiene que
tener el mismo dato que está utilizan-
do para su actividad de negocio pero
de forma inmediata y con la seguridad
de que el dato es correcto y el mismo
para toda la compañía. Con lo cual, el
usuario obtiene un beneficio y la com-
pañía un retorno de la inversión total-
mente directo, porque ese tiempo no
productivo de preparar la información,
el usuario lo puede dedicar a su verda-
dera actividad en la compañía, a lo que
realmente es productivo: vender, pro-
ducir, hacer análisis de mercado, hacer
análisis de clientes, etc.
R. M. (Experto en BI): Hemos hablado
de la fase de implantación, de forma-
ción interna, pero para mí es tan
importante o más la fase inicial de seg-
mentar todas las necesidades, reunirse
con todos los grupos de usuarios inter-
nos que va a haber, ver la información
interna y externa de la que se dispone
y definir qué dar a cada uno, con qué
formato, con qué periodicidad y grado
de detalle. Para mí esta fase de hacer
el inventario de necesidades es una
fase crítica y si no está bien hecha, la
fase de implantación y la herramienta
pueden ser fantásticas, pero el proyec-
to no funcionará.
I. M. (Grünenthal España): Así es, para
tener éxito en la implantación es muy
importante segmentar las necesidades
de cada una de las áreas, ya que no es
lo mismo lo que quiere ver un delega-
do que un gerente de área, un product
manager, medical liaisons… El error
que se comete muchas veces es pensar
que los datos para un gerente de área
es la agrupación de sus delegados,
cuando un gerente de área necesita
otras cosas como gestionar el coa-
ching, con los delegados, etc., y eso
también debe incluirse en el CRM. Hay
que sentarse con cada uno de los usua-
rios finales, que son muchos, y enten-
der cuál es realmente la información
relevante que necesitan.
PhMk.: ¿Quiénes son usuarios de BI
dentro de la compañía? Cuando se
implementa un proyecto de BI, ¿se
integra en el proyecto a todos estos
usuarios a la vez?
D. L. (Euclides Bíndar): Realmente,
todos los usuarios de la compañía son
usuarios de BI. Nos estamos centrando
mucho en los temas de ventas, pero
todos los departamentos son usuarios.
Mª J. G. (Infonis): Así es: financiero,
producción, RRHH, Call Center, etc.,
toda la compañía tiene que estar inte-
grada. Como comentaba al principio, el
BI es una herramienta para rentabilizar
el negocio a todos los niveles, por lo
cual si el departamento de producción
va por un lado, por ejemplo, y el de
RRHH va por otro lado, llegará un
momento en el que la compañía estará
desvinculada del objetivo final, que es
la cuenta de explotación por individuo
dentro de la compañía.
D. L. (Euclides Bíndar): Además, como
comentaba al principio, no solo hay
que contar con los datos de la compa-
ñía, sino también con los de fuera de la
compañía. Cada vez es más importante
dotar de información a los clientes,
que en el sector farmacéutico serían
los médicos, las farmacias o incluso el
usuario final. También a los proveedo-
res, porque cuanta más información dé
la compañía a sus proveedores, mayor
tiempo de reacción les va a dar y por
tanto le darán un mejor servicio, por lo
cual tengo un retorno directo de esa
inversión. Con todo esto, diría que el
espectro de usuario de BI es global, es
un entorno colaborativo.
En cuanto a cómo se hace la implanta-
ción, normalmente se realiza por
fases. Se trata de un proyecto tan
grande que si se realizase de forma
“Un proyecto de BI es un proyecto de implantación de TI y,
por tanto, tiene que seguir una metodología de un proyecto
de BI. Debe haber una fase de análisis, en la que tenemos
que intentar ver los objetivos de la compañía y los objetivos
globales de todos, más una parte de desarrollo y una parte
de formación, que es básica y fundamental, ya que si no
damos una formación importante a los usuarios que van a
utilizar la herramienta, dejaremos una herramienta
perfectamente implementada pero de poco uso.
Adicionalmente a la formación, también es muy importante
que haya un soporte continuo. Al igual que en muchos
proyectos de TI, esto no es un proyecto que se inicia y se
acaba, sino que tiene que vivir durante toda la vida de la
compañía y evolucionar con ella”
Damián López (Euclides Bíndar)

61
global fracasaría, por lo que debe ser
un proyecto evolutivo. Hay que tener
en cuenta que el BI es una nueva filo-
sofía dentro de la compañía, por lo que
no podemos hacer que la filosofía sea
solo de un departamento o de una per-
sona, sino que tiene que ser global. Es
cierto que es complicado hacer una
implantación global en unos tiempos
pequeños, no podemos hacer un pro-
yecto de BI para toda la compañía en
una única fase, sino que hay que ejecu-
tar distintas fases e ir implementando
aquellas áreas en las que el retorno de
la inversión o la necesidad sea mayor.
Por eso, en la mayoría de las empresas
se empieza por los departamentos de
Ventas. El siguiente paso, dependien-
do de la compañía, puede ser RRHH o,
en la situación económica actual,
muchos proyectos de BI se están cen-
trando en la parte financiera. De lo que
se trata al fin y al cabo es de entrar en
un departamento e ir abriéndolo al
resto de departamentos, hasta que al
final, en el momento en que toda la
compañía está integrada, ¿por qué no
sacarlo fuera? Cuanta más información
le da la compañía a su cliente, más cau-
tivo le tiene porque depende más de
ella.
I. M. (Grünenthal España): Hay un libro
que se titula Good to Great que hace un
seguimiento de varias compañías que
crecían muy por encima de la evolu-
ción promedio del Standard & Poor.
Cuando analiza el BI, asegura que lo
primero es la estrategia y las reglas de
negocio y que una vez definido esto
diseñamos nuestro sistema de BI.
Esto explica cómo muchas veces fraca-
san las soluciones paneuropeas en
CRM: las reglas de negocio en Suiza,
Inglaterra, etc. no son extrapolables
100% a España.
A. S. (Seidor Consulting): Estoy total-
mente de acuerdo en que es una apro-
ximación global a la compañía, pero
muchas veces al establecer las fases
quien te marca la estrategia es el inter-
locutor que tienes dentro de la compa-
ñía. Muchas veces para realizar una
implantación de BI entramos a través
del departamento de Sistemas
Informáticos, porque tiene una palan-
ca tecnológica muy fuerte. Este depar-
tamento tiene una visión tecnológica,
con lo cual quizá el primer objetivo del
proyecto no es el objetivo que persi-
gue la compañía sino el que persigue el
departamento de Sistemas a la hora de
integrar la información.
Los dos intentamos, en una primera
fase y dentro de una aproximación de
proyecto, realizar un mapa de proyec-
tos, una matriz para saber qué áreas
pueden ser las primeras para introdu-
cir el BI, desde un punto de vista de
impacto y facilidad, facilidad en cuanto
a que el usuario es más proclive a estos
proyectos desde un punto de vista tec-
nológico. Esa segmentación de las
fases del proyecto podemos realizarla
conjuntamente con el cliente. Hay que
tener en cuenta que algunas veces tie-
nes acceso a Dirección General para
intentar trasladarle esta estrategia,
pero no siempre es así. Hay casos,
generalmente de grandes compañías
multinacionales, en las que la
Dirección General es un Consejo de
Administración y difícilmente tienes
acceso a él.
Mª J. G. (Infonis): Sin embargo, esa
situación es la ideal, que sea el director
general de la empresa el que impulse
el proyecto, ya que es quien tiene los
KPIs de la compañía en la mente.
En el ejemplo que comentaba antes de
compañías petroleras, que están muy
avanzadas tecnológicamente, el pro-
pio director general está accesible
para este tipo de proyectos, y son
compañías enormes, pero te reúnes
con él porque es quien tiene en mente
los KPIs y la estrategia de la compañía.
En cambio, hay otras compañías más
rígidas, menos modernas desde el
punto de vista gerencial, en las que
como dices es muy complicado acce-
der al director y, curiosamente, son
menos avanzadas tecnológicamente.
J. I. Z. (UCB Pharma): Hemos hablado
ya anteriormente de los diferentes
departamentos y usuarios finales que
se benefician de las herramientas de
BI, pero seguramente el director gene-
ral sea el primer beneficiado en contar
con soluciones de este tipo, que permi-
ten una gestión integrada de la infor-
mación dentro de la empresa.
I. M. (Grünenthal España): En casi
todos los casos que conozco, los
departamentos de BI dependen preci-
samente de Dirección General puesto
“Además de la fase de formación, es tan importante o más
la fase inicial de segmentar todas las necesidades, reunirse
con todos los grupos de usuarios internos que va a haber,
ver la información interna y externa de la que se dispone y
definir qué dar a cada uno, con qué formato, con qué
periodicidad y grado de detalle. Para mí esta fase de hacer
el inventario de necesidades es una fase crítica y si no está
bien hecha, la fase de implantación y la herramienta pueden
ser fantásticas, pero el proyecto no funcionará”
Rafael Mella (Experto en BI)

que es la manera de poder integrar
todas las áreas y ser independientes,
que es algo importantísimo, por ejem-
plo cuando defines KPI´s.
PhMk.: Como vemos, el proceso de
implantación se suele realizar en
fases. ¿Qué tiempos se suelen requerir
y cómo se estiman los costes?
Mª J. G. (Infonis): En cuanto a los cos-
tes, es muy difícil hacer una estimación
ya que para definir un coste hay que
disponer de todos los parámetros.
I. M. (Grünenthal España): Por lo que
respecta al tiempo, existe una curva de
aprendizaje dentro de las compañías.
Por ejemplo, en nuestro caso hemos
realizado dos implantaciones y la
segunda ha sido mucho más fácil y ha
requerido menos tiempo que la prime-
ra.
Además, hay que tener en cuenta que
la implantación de BI es un proceso
continuo, normalmente son proyectos
en los que se firman contratos por
varios años, pero a lo largo de esos
años estás modificando, introduciendo
variables, etc. de forma continua. Por
tanto, al final el tema de costes es
complejo y depende de cuántas áreas
de la compañía se quieran integrar.
Mª J. G. (Infonis): En primer lugar, para
que se haga bien es básico que estén
todos los departamentos informatiza-
dos. A partir de esa base, si ya están
informatizados puede ser muy rápido.
D. L. (Euclides Bíndar): Para mí, más
que plazos y costes, la visión tiene que
ser de cuál es el ROI, si la inversión
realizada genera un ROI. Debemos ser
capaces de identificar diversos proce-
sos y actividades que, sustituyéndolas
con técnicas de BI el ROI sea directo.
Tenemos que considerar que dentro
de cada compañía existen varias per-
sonas que están generando informa-
ción para la dirección general, si eso lo
medimos en dinero, tenemos una can-
tidad importante. Si sustituimos ese
proceso por un proceso de BI, si auto-
matizamos el proceso, el retorno es
directo. Por último, eso lo extrapola-
mos a toda la compañía. Al final pode-
mos conseguir que un proyecto de BI
no sea un proyecto de costes sino de
reducción de costes.
Además, como decía Ignacio es un
proyecto continuo, no podemos pre-
tender que al finalizar la implantación
la herramienta se quede ahí sin más,
porque entonces el proyecto está
muerto, porque el negocio ha evolu-
cionado y lo que piden los delegados
comerciales, el director financiero, es
diferente, y hay que hacerlo evolucio-
nar, hay que mantener una reinversión
continua.
A. S. (Seidor Consulting): Como decís,
el coste y el esfuerzo de cada proyec-
to es totalmente variable, porque la
aproximación en cada caso es distinta.
Puede haber una aproximación desde
el punto de vista estratégico, en el
caso de un cliente que no tiene ningu-
na solución de BI implantada pero
tiene necesidad de ella. En este caso
planteamos la realización de un plan
de BI, que tiene un input y un output.
Como inputs tiene evidentemente el
plan estratégico y el plan de sistemas
y como outputs tiene un mapa de apli-
caciones y una serie de proyectos que
se pueden cuantificar.
Por otro lado, también se da el caso de
clientes que tienen una demanda
específica, como analizar la fuerza de
ventas, realizar una integración con
IMS, etc. Evidentemente, estos pro-
yectos no tienen tanto impacto desde
el punto de vista estratégico, pero
también son necesarios para la com-
pañía, con lo cual dependiendo de un
caso u otro, podemos estar hablando
de una implantación de meses a un
plan de años que se realice paso a
paso.
PhMk.: ¿Cómo se adaptan las solucio-
nes de BI a la necesidad cada vez
mayor que tienen los usuarios de acce-
der a los datos desde cualquier lugar?
¿Cómo se aprovechan los distintos dis-
positivos (PDAs, iPhone, iPad…)?
Mª J. G. (Infonis): Desde mi experien-
cia, esto es algo que ya se lleva hacien-
do desde hace mucho tiempo. La
movilidad es fundamental porque los
usuarios de BI recogen mucha infor-
mación en la calle.

63
A. S. (Seidor Consulting): Ahora existe
en todas las herramientas una tenden-
cia a aprovechar las plataformas exis-
tentes, a intentar que el usuario acce-
da a la información de forma nativa, de
la forma más fácil para él. Si tenemos
en cuenta que las plataformas más uti-
lizadas a día de hoy son redes sociales
como Facebook o Twitter, lo que han
conseguido estas herramientas es que
gente prácticamente sin ninguna for-
mación tecnológica, pueda acceder a
la información. Y eso es lo que persi-
gue la nueva ola de tecnología, la apro-
ximación al iPhone, dispositivos intuiti-
vos, que el usuario no tenga que reali-
zar el típico informe y distribuirlo por
Blackberry, sino que pueda manejarse
directamente con aplicaciones nativas
desarrolladas por los proveedores de
BI mediante dispositivos móviles.
I. M. (Grünenthal España): El uso de
estos dispositivos también permite
que en el “momento de la verdad” que
es la interacción con el cliente, la per-
sona que interactúa tenga la máxima
información, para realizar un trabajo
de mayor calidad.
Otra ventaja para la compañía y para el
usuario es que la información que se
recoge a través de estos dispositivos
está actualizada en tiempo real.
Finalmente, el usuario gana en que las
tareas burocráticas que tenía que reali-
zar después de las visitas, muchas
veces en su casa, las puede hacer en
los tiempos de espera del trabajo.
R. M. (Experto en BI): Como decíamos
antes, el modelo comercial está cam-
biando y va a cambiar muchísimo.
Surgen muchos más tipos de clientes
que los que había antes, además en la
propia compañía hay mucha gente dis-
tinta que interacciona con esos nuevos
clientes. Además, no solamente se inter-
acciona a través de ese delegado, sino
que se hace a través de muchos canales
alternativos. El visitador tiene que saber
que ese médico está clasificado con un
determinado potencial, si está abierto a
las nuevas tecnologías, si ha hecho un
curso en la página web de la compañía,
ha participado en congresos o incluso es
miembro de un Advisory Board de la
compañía. Ese es el marketing de cliente
y es a lo que se debería aspirar. Por
tanto, este tipo de herramientas son
absolutamente imprescindibles.
Mª J. G. (Infonis): Esto es igualmente
importante en la visita a farmacias, para
estar al tanto de si ha recibido el pedido,
si ha habido impagados, reclamaciones,
etc. Se realiza de forma online y hoy en
día es fundamental.
J. I. Z. (UCB Pharma): El uso de nuevos
dispositivos como los mencionados en
el punto de venta, que puede ser la far-
macia o la consulta, no solo deben per-
mitir capturar información relevante,
sino también interactuar con el cliente.
Todas estas herramientas, iPad, notebo-
ok, tablet PC, etc., han mejorado la cali-
dad del contacto de una manera enor-
me.
Con relación al acceso, un aspecto
importante en los CRM es que todavía
no todos tienen un entorno web y en
ocasiones utilizan bases de datos sindi-
cadas con servidores que exigen refres-
car la información, por lo que acaban
dando muchos problemas. Para la
movilidad es fundamental que la herra-
mienta trabaje en un entorno web.
Como decía, estos nuevos dispositivos
facilitan la vida del delegado y del
resto de usuarios y su uso se incremen-
tará en un futuro inmediato. Los das-
hboards y las herramientas de análisis
son muchísimo más cómodas de visua-
lizar debido a la mejor conectividad de
estos nuevos dispositivos y es por
tanto cada vez más fácil acceder a la
información necesaria desde cualquier
lugar.
Mª J. G. (Infonis): Así es, porque ade-
más te permiten trabajar de forma
online y offline. Todos los sistemas tie-
nen sus pros y sus contras: el offline
tiene la ventaja de que te permite dis-
poner del histórico y puedes visualizar
la información y sacar informes en ese
momento de cualquier tipo, mientras
que el online no tiene esa información.
De ahí que lo bueno que tiene la nueva
“El uso de nuevos dispositivos como iPad, notebook, tablet
PC, etc. en el punto de venta, que puede ser la farmacia o la
consulta, no solo deben permitir capturar información
relevante, sino también interactuar con el cliente. Todas
estas herramientas, han mejorado la calidad del contacto de
una manera enorme.
Estos nuevos dispositivos facilitan la vida del delegado y del
resto de usuarios y su uso se incrementará en un futuro
inmediato. Los dashboards y las herramientas de análisis son
muchísimo más cómodas de visualizar debido a la mejor
conectividad de estos nuevos dispositivos y es por tanto
cada vez más fácil acceder a la información necesaria desde
cualquier lugar”
José Ignacio Zavala (UCB Pharma)

64
tecnología que está viniendo es que
ofrece las dos posibilidades, disponer
de la información histórica, pero al
mismo tiempo trabajando online.
A. S. (Seidor Consulting): Una de las
grandes diferencias en cuanto a estas
tecnologías es la capacidad de infor-
mación. Hasta hace relativamente
poco tiempo permitían una visión más
reactiva, el delegado visualizaba lo que
estaba predeterminado, grupos de
informes o de indicadores. En cambio,
hoy en día las tecnologías permiten
que el delegado sea proactivo, es
decir, que pueda solicitar información
sin que tenga que estar predefinida en
base a un informe.
Hay mucha mayor facilidad para utilizar
estos dispositivos como si fuera una
búsqueda mediante un buscador en
Internet, que te permite introducir una
palabra, por ejemplo “Ventas”, y que
empiece a llegar todo tipo de informa-
ción relacionada, ya sea una métrica, el
nombre de un informe, etc. Es decir,
que la información y la calidad de la
información es distinta a la que hasta
hace bien poco se podía visualizar, que
era únicamente recibir información.
Mª J. G. (Infonis): Nosotros llevamos
mucho tiempo trabajando en este mer-
cado y llevamos ya más de 10 años tra-
bajando así.
I. M. (Grünenthal España): En nuestro
caso, cuando hicimos la segunda imple-
mentación apostamos por el sistema
mixto que se basa en una solución web,
que cuenta con laptop y PDA.
Realizamos un proyecto que se llamó
“Urban Legends” con IMS, del que se
extrajo el dato de que el 50% del tiem-
po de un delegado en la calle es tiem-
po de espera. En consecuencia, resulta
de enorme interés la posibilidad que
ofrecen dispositivos como la PDA para
preparar bien la visita con los datos
apropiados, y también de poder incor-
porar datos “frescos” después de la
visita.
PhMk.: ¿Cuál es su opinión sobre el
nuevo modelo comercial y cómo puede
contribuir el BI a adaptarse a él?
J. I. Z. (UCB Pharma): La diferencia prin-
cipal en el nuevo modelo reside en mi
opinión en una adaptación desde la
Atención Primaria a la especializada.
Cada vez es más difícil en los laborato-
rios mantener redes de ventas que per-
mitan una amplia cobertura en aten-
ción primaria y además sean rentables
en un entorno como el actual.
Últimamente todos los estudios de ren-
tabilización y optimización se analizan
en base a la venta impactable que
puede conseguir una red comercial
sobre un segmento de médicos, y ese
tipo de análisis ya se soportan mal en
muchos casos, porque están bajando
constantemente el margen a los pro-
ductos farmacéuticos. Los productos
de Primaria están sufriendo revisiones
de precios constantes, con lo cual
estos análisis de rentabilidad son cla-
ves.
No podemos visitar a todo el target,
por eso las optimizaciones se hacen
segmentando muy bien a qué médicos
te quieres dirigir y con qué frecuencia
les quieres visitar, y esto te permite
definir los delegados que necesitas. De
esta forma se están reestructurando
las redes de ventas.
Por su parte, las herramientas de BI
permiten tener una idea clara del
seguimiento en el campo de esas visi-
tas. Estamos contactando cada vez
con menos médicos, y tenemos que
obtener de ese esfuerzo comercial la
rentabilidad esperada, de lo contrario
todo el proceso de redimensionamien-
to de la red de ventas no sería efecti-
vo. Estas herramientas permiten hacer
un seguimiento de que se está hacien-
do el esfuerzo promocional conforme
a lo planificado.
Mª J. G. (Infonis): Por mi parte, entien-
do que el nuevo modelo de negocio se
dirigirá cada vez más al e-business, a la
visita virtual. Si continúan bajando los
precios, llegará un momento en el que
no se podrán mantener las redes de
delegados, por lo que habrá que hallar
otra manera de hacer las cosas. Otra
cuestión es cómo se va a hacer, cómo
se va a estructurar esto, es lo que aún
“El nuevo modelo de negocio se dirigirá cada vez más al e-
business, a la visita virtual. Habrá que hallar otra manera de
hacer las cosas, otra cuestión es cómo se va a hacer, cómo
se va a estructurar esto, es lo que aún no está claro.
Por mi parte, creo en las nuevas tecnologías, pero también
quiero creer que al final siempre habrá un factor humano
que será el que dé el último espaldarazo a la parte
tecnológica. El factor humano siempre estará ahí, pero de
una manera mucho menor que hasta ahora, quizá antes el
impacto de un delegado de visita médica era uno o dos
impactos al ciclo, y ahora sea semestral, pero quiero pensar
que va a seguir siendo fundamental que haya un último
escalón que sea la persona”
María José Gómez (Infonis)

65
no está claro, pero que al final tendrá que
ir por ahí el modelo de negocio, eso sí
parece evidente. Es el mismo caso que en
la visita a farmacia, que hace sus pedidos
por teléfono o vía web porque a las com-
pañías ya no les interesa desplazar un indi-
viduo hasta esa farmacia.
R. M. (Experto en BI): Sobre todo en los
países escandinavos, la visita médica es
prácticamente cero, y la tendencia va en
esa dirección. Según informes de IMS, hay
países en los que los porcentajes del
impacto que tiene la visita médica en el
éxito del fármaco están en torno a un 30-
40%. En países del sur de Europa, como
España, Italia o Francia, más latinos, quizá
vaya a tardar más, pero ahora mismo en
Reino Unido hay mucha más gente dedi-
cada a temas de Market Access que a red
de Ventas. Y en España, con las 17 comuni-
dades cada una con un marco regulatorio,
el panorama es realmente complejo.
Mª J. G. (Infonis): Además, en el caso de
los genéricos se van a ver muy afectados
por ese recorte del 25%, lo que también
repercutirá en sus redes de venta. En defi-
nitiva, el negocio en el futuro va a ir enfo-
cado al e-business.
R. M. (Experto en BI): Y esto va a hacer
que sea más necesario aún el BI, más aún
cuando aumenta el número de canales
con los que interaccionar con los clien-
tes y hay que medir cuáles son los que
funcionan y qué impacto tienen. Es un
panorama cada vez más complejo, pero
creo que el sector farmacéutico no está
preparado todavía para este análisis.
Mª J. G. (Infonis): Estoy de acuerdo,
sobre todo en mercados como el nues-
tro que, como has dicho, somos uno de
los países que seguimos dando impor-
tancia a la visita médica. No obstante,
en mi opinión no cabe otro camino que
reinventarnos.
J. I. Z. (UCB Pharma): Considero que los
cambios se irán incorporando de forma
gradual y que es un ejemplo más de que
las empresas que sean capaces de ir
adaptándose y preparando la compañía
para ese nuevo modelo serán las que
tendrán más éxito.
PhMk.: Produce cierto vértigo, especial-
mente en países latinos, pensar que
habrá una sustitución total de la perso-
na por la máquina. ¿Se puede entender
la industria farmacéutica sin la figura
del delegado en el medio-largo plazo?
Mª J. G. (Infonis): Por mi parte, creo en
las nuevas tecnologías, pero también
quiero creer que al final siempre habrá
un factor humano que será el que dé el
último espaldarazo a la parte tecnológi-
ca. El factor humano siempre estará ahí,
pero de una manera mucho menor que
hasta ahora, quizá antes el impacto de
un delegado de visita médica era uno o
dos impactos al ciclo, y ahora sea
semestral, pero quiero pensar que va a
seguir siendo fundamental que haya un
último escalón que sea la persona.
J. I. Z. (UCB Pharma): La tecnología
tiene que estar al servicio de las perso-
nas y no al revés. Las redes en mi opi-
nión serán cada vez más pequeñas, los
profesionales que las integren más
expertos y cualificados y la tecnología
estará al servicio de estos profesionales
para que el contacto con el cliente sea
el adecuado. Empieza a estar de moda
el e-detailing, que permite desde el
lugar de trabajo estar en contacto con
diferentes clientes. Existen páginas
web específicas en las que los delega-
dos y MSI de algunas compañías inter-
accionan con los médicos y comparten
información.
Las visitas serán concertadas, más lar-
gas y mucho más profesionales: por ahí
va a ir el futuro.
D. L. (Euclides Bíndar): Estoy de acuer-
do en que la tecnología no sustituye al
factor humano, pero sí es verdad que se
pierde mucho tiempo en desplazamien-
tos y tiempos de espera, y toda la nueva
tecnología, redes sociales, etc., lo que
permite es que haya una conexión, aun-
que no sea física sino virtual, más perso-
nal, dirigir mensajes mucho más focali-
zados a cada persona y en el momento
oportuno para cada persona.
Lógicamente, hacen falta herramientas
que doten de esa información. Así, por
un lado está el BI que incluye toda la
información, y por otro lado existen
nuevos elementos de comunicaciones:
redes sociales, videoconferencia, confe-
rencia vía ordenador, etc., que permi-
ten tener mayor cercanía con distintos
interlocutores y optimizar los tiempos.

L
a gestión inteligente y colaborati-
va se ha vuelto un imperativo para
la industria farmacéutica, enfren-
tada a fuertes presiones en tres frentes:
los clientes, que demandan productos y
servicios de alta calidad y al menor
coste; los accionistas, que exigen la
mayor rentabilidad posible; y las agen-
cias gubernamentales, que legislan de
forma rigurosa para proteger la salud de
los ciudadanos.
En este escenario, la inteligencia de
negocio –Business Intelligence- consti-
tuye una herramienta de uso obligado
para convertir la maraña de datos que
maneja este tipo de organizaciones en
información útil y precisa. Las farmacéu-
ticas necesitan reunir los datos disper-
sos por toda la organización para tomar
en cada momento las decisiones más
acertadas y oportunas.
De este modo, las empresas podrán
sacar el máximo partido a la informa-
ción generada tanto en el laboratorio
como en las distintas áreas del negocio,
desde marketing y ventas a producción
y finanzas. El objetivo último debe ser
minimizar los errores humanos, basar
las decisiones en información segura
que vaya más allá de las simples intuicio-
nes y ajustar en todo momento nuestra
oferta a las condiciones del mercado,
adecuando los niveles de stock y costes
a la demanda que generen nuestros pro-
ductos.
Definición del entorno
En los últimos tiempos, tras la reitera-
ción de alertas recibidas constantemen-
te sobre la crisis mundial que nos ame-
nazaba, el sector farmacéutico, uno de
los más atractivos y rentables de los últi-
mos años, no ha podido ser una excep-
ción al resto del entorno global y se ha
unido a la compleja problemática de
intentar ser lo más cuidadoso posible a
la hora de realizar sus inversiones. Esta
situación seguramente podría llegar a
agravarse tras la aparición de los Reales
Decretos-Leyes 4/2010, de 26 de marzo,
de racionalización del gasto farmacéuti-
co con cargo al Sistema Nacional de
Salud, y 8/2010, de 20 de mayo, por el
que se adoptan medidas extraordinarias
para la reducción del déficit público.
Evidentemente, este conjunto de noti-
cias, tanto a escala económica global
como en el nivel farmacéutico en parti-
cular, conlleva afianzar la necesidad de
ser oportuno y flexible a la hora de revi-
sar de forma adecuada y constante
nuestra cuenta de explotación. En ella
aparecen reflejadas de forma numérica
las necesidades propias y concretas a la
hora de analizar adecuadamente nues-
tro entorno (mercado existente, com-
petencia, segmentación de mercado,
cuota de mercado, posicionamiento glo-
bal en el sector), nuestros productos
(marca blanca, marca registrada, distri-
bución de otras marcas), nuestros clien-
tes (clientes existentes, clientes poten-
Herramientas Business Intelligence
específicas para el Sector
Farmacéutico: actuando
adecuadamente sobre la
información existente
Alfons Sánchez
Director Business Intelligence de Seidor Consulting

67
ciales) y, seguramente menos tangible
pero más importante, nuestra responsa-
bilidad social (repercusión de nuestra
compañía en la actividad social diaria).
En definitiva, todos aquellos indicadores
que hacen que nuestra compañía sea
atractiva de cara a nuestros accionistas,
nuestros directivos y nuestros trabaja-
dores, y que éstos estén vinculados a la
misión y visión que impulsó a la creación
de nuestra compañía, por lo que deben
ser revisados y evaluados constante-
mente para poder acertar en todas y
cada una de las decisiones que debamos
tomar.
Es en este momento cuando aparece el
concepto del Business Intelligence o la
capacidad de entender y analizar en
todo momento la actividad de nuestra
compañía focalizada en las grandes
áreas: Finanzas, Clientes, Productos,
Recursos Humanos y Ámbito Social.
Como solución y apoyo a la toma de
decisión, surge la necesidad de implan-
tar proyectos apalancados en una
estructura de datos correcta y una plata-
forma tecnológica coherente, capaz de
soportar el gran volumen de informa-
ción que nuestra compañía ha sido y es
capaz de generar diariamente a lo largo
de los últimos años.
¿Qué persigue el sector Farmacéutico a
día de hoy, y cómo el entorno Business
Intelligence apalancado en la tecnolo-
gía puede favorecer ese objetivo?
Tras analizar anteriormente el entorno
en el que se enmarca la problemática
empresarial y en concreto el sector far-
macéutico, es el momento de profundi-
zar en ciertas premisas concretas cuyo
valor impacta directamente en nuestro
día a día.
Si preguntáramos a un considerable
número de altos directivos “¿Cuál es la
motivación que mueve sus decisiones?”,
la respuesta más obvia seguramente
sería la de rentabilizar al máximo sus
operaciones. Pero, si le preguntáramos
a ese mismo grupo de directivos “¿Con
qué elementos de ayuda cuentan en su
organización para hacer tangibles sus
intuiciones?” (por otro lado, seguramen-
te correctas), y “¿qué posibilidades tie-
nen de minimizar el error a la hora de
apostar por una u otra decisión?” (cuya
responsabilidad se deriva en hacer cre-
cer su empresa y, por lo tanto, el sector
en el que se enmarcan), la respuesta a
éstas y otras preguntas se focalizaría
exclusivamente en la capacidad para
analizar la información mediante la
ayuda de sistemas más o menos des-
arrollados; una información que nos per-
mita aprender de experiencias pasadas
para poder entender las dificultades
futuras, obteniendo de esta forma una
clara ventaja competitiva. Esta necesi-
dad de análisis se concreta en la capaci-
dad de llegar al “DATO” adecuado que
soporte el indicador (KPI) que estamos
evaluando, independientemente del
área de nuestra compañía, y que sea
capaz de aportarnos una visión global y
correlacionada tanto con información
interna como externa.
Siguiendo con el ámbito de las pregun-
tas, nos aportaría un gran valor saber,
entre otros aspectos: ¿cuál es el produc-
to más rentable que producimos o distri-
buimos?, ¿cuánto nos cuesta fabricarlo?,
¿cuánto esfuerzo en tiempo de I+D nos
ha llevado elaborarlo?, ¿qué localización
es la más oportuna para implantar nues-
tras fábricas? Todo ello correlacionado
con otras preguntas como: ¿cuánto
impacto tiene en nuestra sociedad? Y,
por lo tanto, ¿cuánto estamos mejoran-
do el entorno en el que vivimos? De
nuevo, las respuestas a esta batería de
preguntas volverían a envolver el con-
cepto de análisis de la información
desde un punto de vista ágil, accesible,
Si preguntáramos “¿Con qué elementos de ayuda cuentan en
su organización para hacer tangibles sus intuiciones?” (por
otro lado, seguramente correctas), y “¿qué posibilidades
tienen de minimizar el error a la hora de apostar por una u
otra decisión?”, la respuesta a éstas y otras preguntas se
focalizaría exclusivamente en la capacidad para analizar la
información mediante la ayuda de sistemas más o menos
desarrollados; una información que nos permita aprender de
experiencias pasadas para poder entender las dificultades
futuras, obteniendo de esta forma una clara ventaja
competitiva

popular, auto explicable, capaz de apor-
tar luz a todas y cada una de ellas, con-
virtiendo nuestras intuiciones en palan-
cas sobre las que poder posicionar nues-
tras decisiones.
Es en este punto donde el concepto de
Business Intelligence, abrazado median-
te la tecnología adecuada, aporta cono-
cimiento y flexibilidad, permitiendo que
nos mantengamos en forma (“be lean”),
atentos y alerta a la situación actual
mediante informes y cuadros de mando;
acercando la información de detalle (el
“DATO”) a la propia intuición; dando
una posibilidad de certeza a las decisio-
nes, independientemente de si aborda-
mos ámbitos estratégicos, tácticos u
operativos, consiguiendo de esta forma
abstraernos de la responsabilidad deri-
vada y dando importancia a todas y cada
una de las actividades analizadas.
Evidentemente, la implantación de un
proyecto Business Intelligence dentro
del sector farmacéutico supone un cam-
bio profundo cuyo inicio se basa en la
necesidad de entender al detalle todas
las facetas de nuestra organización.
Esta necesidad impacta directamente
en nuestros activos más importantes -
las personas, los procesos, las platafor-
mas tecnológicas y la cuenta de explota-
ción- y conlleva un elevado esfuerzo que
dará resultados, desde un punto de
vista:
• Organizativo, gracias a un conjunto
de formas de hacer y actuaciones
que impulsarán a nuestra compañía
hacia un entorno más colaborativo,
participativo, abierto y, por lo tanto,
más rico y adecuado a la realidad.
• Productivo, focalizándonos en los
productos y distribuciones realmente
valiosas y atractivas tanto para el
mercado existente como en la aven-
tura de generar nuevos nichos.
Permitiéndonos avanzar en el des-
arrollo de nuevas tendencias I+D+i
mediante la búsqueda predictiva de
compuestos existentes o no, y de su
posible combinación.
• Económico, rentabilizando al máximo
nuestras inversiones teniendo una
visión clara y única de nuestros ingre-
sos y gastos.
• Social, entendiendo adecuadamente
y con responsabilidad la incursión de
nuevos conceptos que diferencien a
nuestra compañía y la posicionen en
un entorno privilegiado.
En definitiva, un nuevo marco de actua-
ción sobre el que empezar a sistematizar
el flujo de información que día a día se
genera.
Aproximación adecuada
La implicación en la creación de nuevos
sistemas y entornos analíticos de distri-
bución de información es primordial y
actúan elementos claves en la consecu-
ción del éxito, tales como la selección de
un partner adecuado. Seidor Consulting,
compañía de servicios de consultoría
capaz de aportar expertise y conocimien-
to específico en la organización de infor-
mación de detalle, aporta soluciones ver-
ticales específicas como SeidorFarma,
certificada por compañías de software
tan exigentes y reconocidas como SAP.
Seidor aglutina más de 20 años de expe-
riencia y 500 clientes activos distribuidos
tanto a nivel nacional como internacio-
nal.
Resulta asimismo clave la selección de
una plataforma tecnológica coherente,
modular y escalable en el tiempo, que
permita maximizar el coste inicial de las
licencias, junto al esfuerzo e impulso de
la dirección por liderar e implicarse en
todo el proceso. Sumados ambos facto-
res, podremos realizar proyectos exito-
sos en un rápido tiempo de implantación
y con un alto impacto en nuestras vidas.
La consecución o no de los éxitos se
focalizará en la aplicación de una meto-
dología adecuada de trabajo, que permi-
ta al grupo la detección analítica de
todos aquellos detalles o silos de infor-
mación que consigan aportar el valor
necesario a nuestras decisiones, obtener
la mejor implantación posible tanto a
nivel de procesos como de tecnología y
ser capaces de forma autónoma de crear
y distribuir la información analizada, que
servirá de punto de partida para futuras
discusiones relativas a la rentabilidad,
sostenibilidad y posicionamiento de
nuestra compañía.
68
Resultan claves la selección de un partner adecuado y de una
plataforma tecnológica coherente, modular y escalable en el
tiempo, que permita maximizar el coste inicial de las licencias,
junto al esfuerzo e impulso de la dirección por liderar e
implicarse en todo el proceso. Sumados ambos factores,
podremos realizar proyectos exitosos en un rápido tiempo de
implantación y con un alto impacto en nuestras vidas

69
PhMk.: ¿Por qué es importante la toma
de decisión?
S. J. A.: Actualmente, en el momento y
contexto en el que nos encontramos, la
toma de decisión es la clave del éxito del
mañana. De hecho, el hoy que conoce-
mos es consecuencia de las decisiones
de todos y cada uno de nosotros en el
pasado.
Por eso, y centrándonos en la industria
farmacéutica, cualquier sistema de
soporte a la decisión, como puede ser
una solución Business Intelligence, facili-
ta dentro de las organizaciones una
toma de decisión que ejecutaremos
hoy, pero que tendrá su impacto y con-
secuencias en los resultados del siguien-
te ciclo.
PhMk.: ¿Por qué consideran que es
necesario introducir innovación en la
toma de decisiones?
S. J. A.: Imaginemos por un momento la
situación de una persona que está con-
vocada a una reunión en la que se van a
determinar las mejores interacciones
para un target de clientes de su merca-
do.
Si esta persona dispone de un sistema
analítico, podrá preparar la reunión en
base a información que recupera del his-
tórico. Con estos sistemas puede concluir
que realizar unas acciones similares a las
que se hicieron en otro periodo y con las
que se conseguió aumentar cuota de
mercado, puede ser la mejor opción para
ejecutar ahora con este nuevo target.
Entrevista a Sergio Jiménez Arenas, responsable de
Innovación de Omega CRM
“La innovación en la toma de
decisiones es la clave del éxito del
mañana”

70
Con estos datos, la persona prepara una
presentación y acude a la reunión con los
resultados de su análisis. Pero ¿qué suce-
de si algún otro miembro de la reunión
cuestiona algunos de los criterios utiliza-
dos? Probablemente, la persona entrará
en una justificación del análisis que reali-
zó con la información de que disponía.
La cuestión es: ¿Y si se basó en una infor-
mación incorrecta? ¿Y si no tuvo en cuen-
ta todas las variables? ¿Y si ha llegado el
momento de hacerlo de forma diferente?
¿Y si el compañero llevaba razón?
Probablemente se haya tomado una deci-
sión buena, pero seguramente no la
mejor.
PhMk.: Entonces, ¿cómo propone
Omega CRM que debe prepararse una
reunión de toma de decisiones?
S. J. A.: El problema aquí no es la prepara-
ción, sino que los sistemas de soporte a la
decisión actuales no ofrecen herramien-
tas de simulación sobre la información
existente en la empresa.
Cualquier solución analítica te presenta,
de mejor o peor manera, una información
cruzada, una fotografía o unas tenden-
cias del pasado.
PhMk.: ¿En qué ayudarían las herramien-
tas de simulación sobre la información
existente?
S. J. A.: Básicamente, darían acceso a
jugar con la información, a buscar el equi-
librio entre los diferentes criterios que se
tiene disponibles para tomar una deci-
sión. En cambio, los sistemas analíticos
actuales no son facilitadoras del proceso
sistémico y mental de la toma de deci-
sión.
PhMk.: ¿Con estas herramientas se resuel-
ve el problema de cómo tomar siempre la
mejor decisión?
S. J. A.: Con estas herramientas se resuelve
el poder construir distintas casuísticas, dis-
tintos escenarios que, con los instrumen-
tos adecuados, se pueden llegar a compa-
rar y determinar cuál es el mejor. De esta
forma, los decisores podrían simular y
argumentar mejor sus decisiones sobre el
negocio.
PhMk.: Volviendo al ejemplo de la reu-
nión, ¿cómo se resuelve la puesta en cues-
tión de las decisiones?
S. J. A.: Ahí la clave es que, además de pre-
sentar su solución y las alternativas que
consideró, la persona debe contar con un
sistema de soporte a la decisión que le per-
mita manipular los criterios que utilizó para
demostrar que su solución es la mejor de
todas las posibles.
La solución pasa por hacer la mejor repre-
sentación del conocimiento posible y per-
mitir manipular este conocimiento en la
propia reunión.
PhMk.: ¿Cuentan con alguna propuesta en
este sentido?
S. J. A.: Efectivamente, la experiencia de
Omega CRM como consultora especializa-
daensolucionesCRMparagrandeslabora-
toriosnoshapermitidodesarrollarunsiste-
ma de soporte a la decisión capaz de resol-
verlaspreguntasquenuestrosclientesnos
han ido haciendo estos años.
La pregunta clave era, sin duda: ¿Qué deci-
siones debo tomar para fidelizar y que me
prescriban los stakeholders de la industria?
Nuestrarespuestaeraunanálisisexternoe
interno de la compañía con un plan ad-hoc.
Ahora la respuesta que damos es “Sibila
Intelligence”.
PhMk.: ¿En qué consiste esta solución?
S. J. A.: Dentro de los laboratorios existen
muchos puntos clave para la toma de deci-
sión, pero sin duda las que más preocupan
en estos momentos a la industria, son las
decisiones que deben adoptar las áreas de
Marketing y Ventas.
Estas áreas se encuentran presionadas
desde dos perspectivas, por un lado desde
el punto de vista de la propia organización
para la consecución de objetivos y, por
otro lado, por las complicadas regulacio-
nes de la industria.
Hemos encontrado la clave de representar
y manipular el conocimiento para retener y
captar clientes para los laboratorios, deci-
siones de Marketing y Ventas, y ya hay
clientes que nos lo están confirmando. En
este momento, se están tomando decisio-
nes con Sibila Intelligence gracias a las cua-
les, con menos inversión, se están consi-
guiendo mejores resultados entre clientes.

71
Artículos
S
in entrar en un análisis en pro-
fundidad acerca de la legalidad
de esta disposición desde una
perspectiva formal y de contenido,
debemos partir del hecho cierto de
que el Gobierno ha adoptado una
batería de medidas de gran calado
económico bajo la forma jurídica de
Real Decreto-Ley, a sabiendas de la
dificultad que supone la impugnación
directa de este tipo de norma y, en
consecuencia, la obligatoria imple-
mentación de la misma por los secto-
res afectados.
Por esta razón, vamos a analizar la
norma desde una perspectiva práctica,
centrando nuestra atención en las
medidas que afectan al suministro,
comercialización y facturación de
medicamentos y productos sanitarios,
ya que son sin duda las que más polé-
mica han suscitado en el sector, dejan-
do a un lado cuestiones como la dis-
pensación de unidades concretas o la
adquisición centralizada de medica-
mentos y productos sanitarios.
Descuentos en los medicamentos dis-
pensados en las oficinas de farmacia
con cargo al Sistema Nacional
El Real Decreto-Ley 8/2010 prevé la
deducción del 7,5% de los medicamen-
tos dispensados por las oficinas con
cargo al Sistema Nacional de Salud,
incluidas las Mutualidades. Esta misma
medida se aplicará a los medicamentos
huérfanos, aunque la deducción será
del 4%. No será de aplicación a medica-
mentos genéricos, ni a los medicamen-
tos incluidos en el Sistema de Precios
de Referencia, salvo que dichos medi-
camentos formen parte de conjuntos
inactivos.
Real Decreto-Ley 8/2010 por el que
se adoptan medidas
extraordinarias para la reducción
del déficit público
Remedio Ferreres Nos
Responsable del Departamento
de Derecho Sanitario y
Farmacéutico de Jausas
en la oficina de Madrid
La Dirección General de Farmacia y Productos Sanitarios ha
respaldado la propuesta consensuada, fijando el “modus
operandi” entre los diferentes agentes de la cadena
farmacéutica: el paso previo es la constitución de un fondo
por parte de Farmaindustria que servirá para realizar los
pagos a cuenta a cada Colegio Oficial de Farmacéuticos en
función de la información que facilite el Consejo General de
Colegios Oficiales de Farmacéuticos
Reflexiones legales acerca de las medidas que afectan al suministro, comercialización y fac-
turación de medicamentos y productos sanitarios

72
Resulta como mínimo curioso que el
Gobierno adopte una medida de estas
características y prevea su aplicación y
reparto entre todos los agentes de la
cadena farmacéutica sin fijar claramen-
te cómo se instrumentará esta deduc-
ción.
La polémica está, pues, servida. La apli-
cación de este descuento ha dado lugar
a numerosas discusiones entre los dife-
rentes sectores afectados y también
entre los miembros de los agentes
implicados; Industria, Distribución y
Oficinas de farmacia.
Sin embargo, esta carrera contra reloj -
ya que esta medida entró en vigor el
pasado 1 de junio de 2010- parece que
está llegando a su fin: los agentes afec-
tados han llegado a un consenso en esta
materia que posiblemente se instrumen-
tará a través de la correspondiente
Orden Ministerial.
La Dirección General de Farmacia y
Productos Sanitarios ha respaldado la
propuesta consensuada, fijando el
“modus operandi” entre los diferentes
agentes de la cadena farmacéutica: el
paso previo es la constitución de un
fondo por parte de Farmaindustria que
servirá para realizar los pagos a cuenta a
cada Colegio Oficial de Farmacéuticos
en función de la información que facilite
el Consejo General de Colegios Oficiales
de Farmacéuticos; cada mes se procede-
rá a la realización de una liquidación pro-
visional y se generará un nuevo ingreso
en función de los datos que facilite cada
Colegio Provincial a Farmaindustria; la
liquidación final se realizará periódica-
mente (trimestral o cuatrimestralmen-
te); los distribuidores aplicarán directa-
mente la deducción a los suministros
que realicen a las oficinas de farmacia.
Los laboratorios que no se adhieran a
este sistema deberán practicar en el ori-
gen al distribuidor la deducción de las
ventas de los medicamentos afectados.
La realidad es que este acuerdo era
imprescindible, ya que esta medida
había generado una situación de grave
inseguridad jurídica nada deseable e
incompatible con el ordenamiento jurí-
dico español. La Administración debe
garantizar a los agentes que participan
en la cadena farmacéutica un escenario
previsible que les permita desarrollar su
actividad con ciertas garantías de conti-
nuidad.
Otro extremo esencial en el que parece
que la Industria farmacéutica y la
Dirección General de Farmacia y
Productos Sanitarios han llegado a un
acuerdo es que el descuento previsto
por la norma no se aplique a medica-
mentos afectados por una reducción
gradual o a aquellos que han sufrido
reducciones al amparo del Artículo 93.6
de la Ley 29/2006 de Garantías y Uso
Racional de los Medicamentos y
Productos Sanitarios.
Deducciones en las compras de medica-
mentos con cargo al Sistema Nacional
de Salud
La norma prevé una deducción del 7,5%
sobre el precio de compra de medica-
mentos de uso humano fabricados
industrialmente que se formalicen con
cargo a los fondos públicos del Sistema
Nacional de Salud a través de servicios
de farmacia de hospitales, centros de
salud y de estructuras de atención pri-
maria, incluidas las Mutualidades. Esta
deducción se aplicará a todas los medi-
camentos cuya compra se formalice a
partir de 1 de junio de 2010.
En primer lugar, la deducción resulta
de aplicación, con carácter general, a
todos los medicamentos que se
adquieran por las entidades referidas
con independencia de su carácter de
financiado o no, siempre que su adqui-
sición se realice con cargo al Sistema
Nacional de Salud. La diferencia con la
medida comentada en el apartado
anterior obedece fundamentalmente a
que la prestación farmacéutica del
Sistema Nacional de Salud obliga a las
oficinas de farmacia a dispensar los
productos financiados, mientras que
en el ámbito hospitalario, centros de
salud y atención primaria es más
amplia, al comprender productos far-
macéuticos no financiados para su apli-
cación en el ámbito de las entidades.
En segundo lugar, esta previsión debe
calificarse como conflictiva, ya que su
interpretación no está exenta de polé-
mica, en gran medida debido a la utili-
zación de expresiones como “precio de
compra” o “medicamentos cuya com-
pra se formalice a partir del 1 de junio de
2010”, las cuales requieren necesaria-
mente una interpretación de conformi-
dad con la Ley 30/2007 de Contratos
del Sector Público.
Sin duda, una de las cuestiones que
más confusión ha generado es la defi-
nición de “precio de compra”. Nos
encontramos ante un concepto jurídi-
co indeterminado, en la medida que la
Una de las cuestiones que más confusión ha generado es la
definición de “precio de compra”. Nos encontramos ante un
concepto jurídico indeterminado, en la medida que la Ley de
Contratos del Sector Público no contempla esta definición,
aunque parece que la intención inicial era asimilarla al precio
de adjudicación, ya que conceptualmente tiene el mismo
significado: el precio al que la Administración compra los
productos y que no tiene por qué coincidir con el precio de
venta del laboratorio
Artículos

73
Ley de Contratos del Sector Público no
contempla esta definición, aunque
parece que la intención inicial era asi-
milarla al precio de adjudicación, ya
que conceptualmente tiene el mismo
significado: el precio al que la
Administración compra los productos
y que no tiene por qué coincidir con el
precio de venta del laboratorio.
Este precepto prevé la aplicación del
descuento sobre el “precio de compra”
sin contemplar si la oferta previa del
laboratorio contemplaba un descuen-
to sobre el precio de venta. No pode-
mos compartir una interpretación lite-
ral de este precepto, sino que debe
evaluarse caso por caso, ya que estas
entidades se podrían beneficiar de un
doble descuento (enriquecimiento
injusto), que no resulta acorde con el
ordenamiento jurídico.
Otra cuestión relevante es la correcta
interpretación del apartado segundo
de la Disposición Transitoria Cuarta,
que contempla la aplicación de esta
medida a “medicamentos cuya compra
se formalice a partir del 1 de junio de
2010”. Pues bien, una interpretación
conjunta del Real Decreto-Ley 8/2010
coherente con la Ley de Contratos del
Sector Público, en especial con el
Artículo 149 que regula la formaliza-
ción de los contratos, así como los
principios de seguridad jurídica y de no
retroactividad de las normas sanciona-
doras o limitativas de derecho que pro-
pugna el Artículo 9 de la Constitución
Española implica que la deducción en
el precio de compra solo debe aplicar-
se directamente a las peticiones de
suministro que se realicen a partir de 1
de junio de 2010 en determinados
supuestos. Concretamente, la deduc-
ción solo puede aplicarse en aquellos
contratos en los que no exista una
adjudicación formal previa al 1 de junio
de 2010 que establezca las condiciones
de suministro del medicamento, entre
ellas, el precio. Dicho en otras pala-
bras, la medida no se aplica retroacti-
vamente.
En los demás casos, el cauce legal para
modificar los precios contractuales es
la apertura de un expediente de modi-
ficación del contrato, de conformidad
con lo dispuesto en los Artículos 202 y
373 de la Ley de Contratos del Sector
Público, en el que deberá otorgarse
audiencia a la compañía suministrado-
ra.
Sin embargo, algunas de las entidades
beneficiarias del descuento están tra-
tando de hacer una interpretación
diferente e interesada de la referida
disposición, asimilando “medicamen-
tos cuya compra se formalice a partir
del 1 de junio de 2010” a las peticiones
individuales de suministro en el marco
de la ejecución de los contratos de
suministro suscritos y, en consecuen-
cia, exigiendo que se aplique el des-
cuento directamente al precio acorda-
do. Por consiguiente, el supuesto cam-
bio introducido por el Real Decreto-
Ley 8/2010 es susceptible de desembo-
car en un buen número de negociacio-
nes individuales.
Revisión del precio de los productos
sanitarios
El Real Decreto-Ley 8/2010 prevé una
reducción generalizada en un 7,5% del
precio de los productos sanitarios
incluidos en la prestación farmacéutica
del Sistema Nacional de Salud, tenien-
do también en cuenta a las
Mutualidades, reducción que llegará a
ser del 20% en el caso de los absorben-
tes de incontinencia de orina. Es decir,
la reducción afecta a los productos
sanitarios que tengan la condición de
financiados.
Esta medida establece un calendario
de aplicación en línea con el sistema
establecido en supuestos similares
para dar salida al stock del mercado.
Los fabricantes suministrarán con el
nuevo precio obligatoriamente a partir
del 25 de junio de 2010, los distribuido-
res pueden dar salida a su stock con el
precio anterior hasta el 15 de julio de
2010 y las oficinas de farmacia lo
podrán hacer hasta el 31 de julio de
2010.
A modo de conclusión
Nuestra reflexión final sobre las medi-
das contempladas en el Real Decreto-
Ley 8/2010, sin entrar a valorar las con-
secuencias económicas y sociales de
las mismas, es que carecen de la con-
creción y desarrollo necesario para su
implementación de una forma ordena-
da. De forma aún más preocupante,
estas medidas han generado una situa-
ción de grave inseguridad jurídica, acu-
ñada por la ausencia de una previsión
legal acerca del carácter transitorio
(transitoriedad que vendría avalada
por el instrumento empleado -el Real
Decreto-Ley-, concebido para situacio-
nes de urgente necesidad) o perma-
nente de las mismas.
Una interpretación conjunta del Real Decreto-Ley 8/2010
coherente con la Ley de Contratos del Sector Público implica
que la deducción en el precio de compra solo debe aplicarse
directamente a las peticiones de suministro que se realicen a
partir de 1 de junio de 2010 en determinados supuestos.
Concretamente, la deducción solo puede aplicarse en aquellos
contratos en los que no exista una adjudicación formal previa
al 1 de junio de 2010 que establezca las condiciones de
suministro del medicamento, entre ellas, el precio. Dicho en
otras palabras, la medida no se aplica retroactivamente

74
Artículos
L
as fuentes de información de
medicamentos se han convertido
en una herramienta imprescindi-
ble en el quehacer diario de profesiona-
les sanitarios y más, si cabe, desde la
aparición y normalización de uso de las
nuevas tecnologías, concretamente de
Internet, que ha propiciado que la difu-
sión de información científica y de
medicamentos crezca a un ritmo verti-
ginoso en los últimos tiempos.
Además, el hecho de que en la actuali-
dad podamos encontrar cantidades
ingentes de información de contenido
sanitario en la Red, hace que podamos
disponer de informaciones con una ele-
vada velocidad de renovación y que
Internet se considere ya uno de los
principales recursos de información
sanitaria existentes hoy día. Y es que,
aparte de permitir un acceso y actuali-
zación inmediata de la información, la
Red ofrece la posibilidad de que la
información de producción científica
indexada sea fácilmente recuperable
mediante conocidos motores de bús-
queda u otras fuentes de información.
Pero no todo son ventajas en Internet
y, en el lado contrario, la parte negativa
es que el volumen de información que
suministra es tan elevado que el proce-
so de selección y búsqueda de las mejo-
res evidencias puede ser trabajoso.
Por eso es necesario tener claras unas
pautas previas de búsqueda y definir
con claridad cuáles serán las herra-
mientas que vamos a emplear en la
Red, ya que de otro modo los resulta-
dos que obtengamos no serán los
esperados.
De esta forma, es aconsejable para el
usuario/consumidor de información
farmacológica ser crítico con la infor-
mación que recibe, exigiendo siempre
información de calidad. En el caso de
los proveedores de información, se
hace conveniente efectuar una seg-
mentación de la audiencia a quien se
dirigen estas informaciones.
Las fuentes de información farmacólogicas online, elementos clave
Gestión del medicamento en los
Servicios de Salud
Laura Parras
Comunicación Vademecum
En cuanto a las fuentes de información de medicamentos, la
primera fuente a la que hacemos referencia constituye una
fuente de información clásica cuando se estudian las
características generales de los fármacos y muy utilizadas por
estudiantes de Farmacia o Medicina. Nos estamos refiriendo a
los manuales y libros electrónicos que, como contrapartida,
tienen la desventaja de que se desactualizan fácilmente.
Algunos de estos manuales que permiten acceso a través de
Internet son de sobra conocidos, como el Martindale o el
Stockley

75
En última instancia, las administracio-
nes públicas deberían reforzar la legis-
lación para establecer sanciones en el
caso de descubrir informaciones frau-
dulentas o peligrosas. Todo para tener
acceso a un canal de información que
nos ofrece miles de posibilidades pero
que se pueden volver en nuestra con-
tra si no las empleamos adecuadamen-
te.
En cuanto a las fuentes de información
de medicamentos, existe un abanico
muy extenso de medios online que
proporcionan información exhaustiva,
precisa, pertinente y de calidad sobre
medicamentos; algunos más generales
y otros más específicos. La muestra es
tan amplia que conviene detenerse en
este punto para explicar e identificar
todas estas fuentes, ya que si tenemos
un esquema mental del panorama de
fuentes que ofrecen información
sobre medicamentos y de qué informa-
ción proporciona cada una en compa-
ración con el resto, siempre sabremos
dónde encontrar la información idó-
nea.
Fuentes online de información de
medicamentos
La primera fuente a la que hacemos
referencia constituye una fuente de
información clásica cuando se estudian
las características generales de los fár-
macos y muy utilizadas por estudian-
tes de Farmacia o Medicina. Nos esta-
mos refiriendo a los manuales y libros
electrónicos que, como contrapartida,
tienen la desventaja de que se desac-
tualizan fácilmente. Algunos de estos
manuales que permiten acceso a tra-
vés de Internet son de sobra conoci-
dos, como el Martindale o el Stockley.
Sin embargo, si se quieren conocer
datos básicos sobre un medicamento,
como indicaciones autorizadas, reac-
ciones adversas o posología del
mismo, una de las fuentes de informa-
ción de obligada consulta serán las
páginas institucionales del país donde
se va a emplear el medicamento. Así,
por ejemplo, en España contamos con
la página web de la Agencia Española
de Medicamentos y Productos
Sanitarios (AEMPS) y la del Ministerio
de Sanidad y Política Social, mientras
que a nivel internacional las de mayor
prestigio son las páginas de la
Organización Mundial de la Salud
(OMS) o la de la Agencia Europea de
Medicamentos (EMA).
En línea con lo anterior, encontramos
también los Formularios Nacionales de
Medicamentos, listados de medica-
mentos elaborados por organismos
públicos o privados en las que los
medicamentos se identifican por la
Denominación Común Internacional
(DCI).
Estos formularios son útiles en la medi-
da en que posibilitan establecer equi-
valencias para posibles intercambios o
sustituciones entre medicamentos,
simplificando el proceso de adminis-
tración y de compras dentro de la insti-
tución que los elabora. Existen nume-
rosos ejemplos de formularios nacio-
nales, pero su mayor inconveniente es
que son pocos los que permiten acce-
so desde la Red.
Bases de datos de medicamentos, la
fuente más empleada
Las bases de datos de medicamentos
son hoy una herramienta imprescindi-
ble de consulta farmacológica para
todos los profesionales sanitarios en
su labor diaria, puesto que contienen
información farmacológica y terapéuti-
ca de los principios activos y de las
especialidades farmacéuticas.
Además, estas bases de datos permi-
ten realizar la búsqueda a través de
distintas opciones (nombre o código
nacional del medicamento, indicacio-
nes, efectos adversos…).
En nuestro país no existen demasiadas
opciones a la hora de proponer bases
de datos de consulta de medicamen-
tos, siendo una de las más populares la
base de datos de Vademecum, que es
desde hace 50 años un referente en
este campo, y que está disponible de
manera gratuita para profesionales
sanitarios, tanto en formato impreso
como electrónico, a través de los múl-
tiples canales con los que cuenta la
marca, como su página web, su aplica-
ción para iPhone o su base de datos de
medicamentos integrada con los prin-
cipales proveedores de software en
centros de Atención Primaria y hospi-
talarios.
No obstante, si lo que nos preocupa es
que tenemos poco tiempo para buscar
una información fiable y eficaz sobre
un medicamento, podemos recurrir a
los boletines de medicamentos, que
constituyen una de las fuentes de
información más ágil, crítica, accesible
y especialmente útil para los profesio-
nales sanitarios por su rápida lectura y
sustancioso contenido. Suelen tratarse
de publicaciones con periodicidad
semanal, mensual o trimestral que se
encargan de elaborar informes de eva-
Las bases de datos de medicamentos son hoy una herramienta
imprescindible de consulta farmacológica para todos los
profesionales sanitarios en su labor diaria, puesto que
contienen información farmacológica y terapéutica de los
principios activos y de las especialidades farmacéuticas.
Además, estas bases de datos permiten realizar la búsqueda a
través de distintas opciones (nombre o código nacional del
medicamento, indicaciones, efectos adversos…)

Artículos76
luación sobre fármacos y tienen presen-
cia a nivel autonómico, nacional e incluso
internacional.
Guías, informes, CATs… ¿Qué es qué?
Junto con el resto de fuentes on line ya
citadas encontramos, además, las guías
de práctica clínica, los informes de agen-
cias de evaluación de tecnologías sanita-
rias (ETS), las revisiones sistemáticas, las
revistas de resúmenes o los temas valora-
dos críticamente (CAT), fuentes todas
ellas de contrastada confianza.
Las guías han sido ideadas para ayudar a
los profesionales sanitarios a tomar deci-
siones sobre la atención sanitaria más
apropiada, y a seleccionar las opciones
diagnósticas o terapéuticas más adecua-
das a la hora de abordar un problema de
salud o una condición clínica específica,
mientras que en los informes elaborados
por las Agencias de Evaluación y
Tecnologías Sanitarias encontramos
información exhaustiva sobre un medica-
mento concreto.
En el caso de las revisiones sistemáticas,
como la conocida Cochrane
Collaboration, se trata de estudios porme-
norizados, selectivos y críticos que inten-
tan analizar e integrar toda información
esencial existente en un momento dado a
partir de las fuentes primarias disponi-
bles. Por su parte, las revistas secundarias
o de resúmenes presentan resúmenes
estructurados de artículos originales de
revistas científicas que han superado
determinados criterios, según la metodo-
logía de trabajo original y la importancia
clínica de sus resultados y que van acom-
pañados de un comentario crítico elabo-
rado por un clínico experto en el campo
de la revista, el cual comenta las noveda-
des del estudio.
Al hilo de las anteriores se encuentran
también los CAT (Critically Apraisal
Topic), que son resúmenes elaborados a
partir de una pregunta clínica, que facili-
tan una respuesta en la toma de decisio-
nes.
Los medios de comunicación, grandes
plataformas de información
Asimismo, revistas y diarios electrónicos
también nos son útiles como fuentes de
información de medicamentos, sobre
todo cuando se tiene identificada la infor-
mación. Y es que, si se requiere un artícu-
lo científico original, para acceder al con-
tenido íntegro se pueden emplear direc-
torios de revistas electrónicas, a través
de los cuales enlazaremos con las edito-
riales de las revistas, ofreciendo en
muchos de los casos acceso gratuito a la
revista en versión electrónica.
De igual manera, la principal característi-
ca ventajosa de la que disponen los dia-
rios electrónicos es que constituyen una
de las fuentes más rápidas de difusión de
información sobre medicamentos y otros
recursos sanitarios. Además, el sector
sanitario ha permitido la implantación de
estos diarios gracias al desarrollo de las
nuevas tecnologías de la información, lo
que ha abierto a este sector una nueva
ventana de posibilidades de comunica-
ción hasta entonces insospechada.
Para cerrar este poblado esquema de
fuentes que proporcionan información
farmacológica, no debemos pasar por
alto la labor que en este sentido desem-
peñan los metabuscadores (herramien-
tas de acceso a la información más popu-
lares de Internet), las bases de datos
bibliográficas (útiles ante una pregunta
muy específica o novedosa sobre un
medicamento) y otras fuentes también
de uso común como blogs, páginas de
Universidades, tesis doctorales o socie-
dades científicas.
Resumiendo, todas las dudas que puedan
asaltar a los profesionales sanitarios acer-
ca de información farmacológica en el
desempeño diario de su profesión tienen
su respuesta en las fuentes que hemos
referenciado, ya que estas contienen una
información óptima sobre fármacos.
Aun así, no hay que olvidar que la llegada
y consolidación de Internet como sopor-
te de información ha supuesto la entrada
de un gran flujo de contenidos informati-
vos que pueden ser, a la vez, útiles y peli-
grosos si la calidad de la información no
es la esperada.
Es por ello que deberemos ser cautelosos
a la hora de decantarnos por una fuente
u otra y optar por aquella que responda a
nuestra pregunta concreta y que además
facilite información relevante, válida y de
fácil acceso para el usuario porque, en
definitiva, tan importante es el conoci-
miento de un tema como saber dónde
encontrar la información adecuada sobre
el tema en cuestión.
Fuentes
García M., Puig M., Mateu M.S., Bonet M.
“Fuentes de información de medicamentos”.
En: Carnicero J. (Coordinador). La gestión del
medicamento en los Servicios de Salud.
Informes SEIS (8). Pamplona: Sociedad
Española de Informática de la Salud, 2008.
http://www.seis.es
Si lo que nos preocupa es que tenemos poco tiempo para
buscar una información fiable y eficaz sobre un medicamento,
podemos recurrir a los boletines de medicamentos, que
constituyen una de las fuentes de información más ágil,
crítica, accesible y especialmente útil para los profesionales
sanitarios por su rápida lectura y sustancioso contenido.
Suelen tratarse de publicaciones con periodicidad semanal,
mensual o trimestral que se encargan de elaborar informes de
evaluación sobre fármacos y tienen presencia a nivel
autonómico, nacional e incluso internacional

77
A
unque se asemeja al título de
una comedia de Hollywood, lo
que trato de reflejar con esta
frase es la situación en la que nos vemos
envueltos actualmente, que no se ajusta
exactamente a la realidad de nuestro
mercado farmacéutico.
Aquí
Parece claro que el sector farmacéutico
tiene que centrarse cada día más en la
oficina de farmacia, especialmente en
averiguar y escuchar qué es lo que espe-
ra de la sociedad, de la administración,
de los laboratorios, etc., y viceversa, ya
que cuando disponga de este conoci-
miento será cuando realmente sepa
cómo dirigir y distribuir sus esfuerzos,
presupuestos, inversiones y estrategias,
tanto en la forma como en la cantidad.
No obstante, los datos con que conta-
mos actualmente, y el hecho de que la
oficina de farmacia está comenzando a
ser consciente de la confianza que el
consumidor tiene en su profesionalidad
y recomendación, hace que debamos
comenzar a pensar en dotar de más
recursos a las inversiones que hagamos
directamente en el punto de venta, eso
sí, no haciendo lo mismo que se venía
haciendo (solo descuento), sino siendo
más creativos y constructivos.
Cada laboratorio tiene su estrategia de
inversión, que define cómo repartir sus
presupuestos: publicidad (televisión,
radio, prensa, etc.), ofertas al comercio,
promociones al consumidor, etc., pero
los cambios que vive el sector farmacéu-
tico hacen que las decisiones que antes
eran correctas, ahora pueden no serlo
tanto.
Por ejemplo, la proliferación de canales
de televisión ha motivado que las inver-
siones que se hacían tiempo atrás y eran
tan efectivas, ahora no lo sean tanto, e
incluso puedan llegar a ser infructuosas.
En fin, toda esta combinación hace que
nuestra mirada se centre en el punto de
venta, porque es donde realmente se
producen las ventas de los productos
OTC en un porcentaje muy alto, y donde
tenemos mayor capacidad de maniobra.
Además, las recientes bajadas de pre-
cios y márgenes en los medicamentos
hacen que el farmacéutico se dé cuenta
cada vez más de que debe prestar más
atención a los productos OTC, que
actualmente representan un 25% de su
Aquí y ahora
José Luis Lence
Director de la División Oficina de Farmacia de CESIF
Toda esta combinación hace que nuestra mirada se centre en
el punto de venta, porque es donde realmente se producen las
ventas de los productos OTC en un porcentaje muy alto, y
donde tenemos mayor capacidad de maniobra.
Además, las recientes bajadas de precios y márgenes en los
medicamentos hacen que el farmacéutico se dé cuenta cada
vez más de que debe prestar más atención a los productos
OTC, que actualmente representan un 25% de su facturación
con 4 B de euros, ya que este segmento supone el futuro de la
farmacia, al igual que está pasando en otros países europeos

78
facturación con 4 B de euros, ya que
este segmento supone el futuro de la
farmacia, al igual que está pasando en
otros países europeos.
En resumen, es hora de focalizar la
mayor parte de la inversión en el punto
de venta.
Deberemos analizar muy bien cada
parte de dicha inversión y no dar nada
por sentado y, en algunos casos, ten-
dremos que actuar como si empezára-
mos de nuevo, abriendo la mente a
otro tipo de inversiones y colaboracio-
nes, que seguramente serán mucho
más productivas y rentables y serán
mejor valoradas por la farmacia a
medio y largo plazo.
Una de estas nuevas inversiones
puede estar en la formación.
Algo que he podido comprobar en los
cursos de formación en gestión comer-
cial que estoy impartiendo en diversos
Colegios Farmacéuticos, es el alto inte-
rés por parte de la oficina de farmacia
en adquirir conocimientos que hagan
su negocio más rentable. Esto lo
demuestra tanto el alto nivel de asis-
tencia a los mismos, como el hecho de
que el 49% de los asistentes declare
que quiere continuar recibiendo for-
mación en gestión comercial.
Ahora
Ante la actual situación de crisis econó-
mica, tanto las farmacias como los
laboratorios nos encontramos inmer-
sos en una espiral de miedo e inseguri-
dad colectivos, agravados aún más por
la aparición de los nuevos Reales
Decretos-Leyes: Real Decreto–Ley
4/2010, de 26 de marzo, de racionaliza-
ción del gasto farmacéutico con cargo
al Sistema Nacional de Salud, y Real
Decreto–Ley 8/2010, de 20 de mayo,
por el que se adoptan medidas
extraordinarias para la reducción del
déficit público, que, según el Consejo
General de Colegios Oficiales
Farmacéuticos (CGCOF), supondrá un
recorte económico para las farmacias
de 478 MM de euros y una reducción
de un 16% de sus beneficios brutos,
además de una reducción de ventas
para los laboratorios.
Estamos viendo que otros mercados
están cayendo un 20%, que entidades
financieras de primera fila quiebran…;
este conjunto de indicadores económi-
cos negativos nos inclina a ser pesimis-
tas ante la situación actual y, conse-
cuencia de ello, estamos reduciendo
drásticamente las inversiones.
No obstante, la situación del mercado
de Consumer Health (OTC y
Parafarmacia) es mucho más alentado-
ra, prometedora y esperanzadora, ya
que los datos de IMS de Sell-Out nos
muestran que el mercado creció un
1,2% en valor en el 2009, en lo que lleva
de año hasta abril un 4,8% y, si mira-
mos los últimos 12 meses acumulados
a abril, un 6,5%.
Por tanto, es hora de cambiar el chip,
porque permanecer anclados en el
pasado que hemos vivido no conduce
a nada, al contrario, nos predispone
negativamente. Del mismo modo, pen-
sar que el futuro será de una manera u
otra tampoco conduce a ninguna parte
porque en realidad no existe. Por
tanto, lo que nos queda es el presente,
que es lo único que tenemos cierto y
sobre lo que podemos actuar y manio-
brar. Es hora de centrar la mirada en
nosotros mismos, en nuestras capacida-
des, en nuestro mercado, y de ser
valientes y entusiastas a la hora de inver-
tir en la actualidad, porque eso hará que
lo hagamos mucho más sólido, más
estable, más rentable y, lo más impor-
tante: estaremos fabricando un futuro
más prometedor y esperanzador.
Además, si la farmacia ve que los labo-
ratorios apoyan y apuestan por des-
arrollar-rentabilizar su negocio, ayuda-
rán a estos en la misma medida, y eso
hará que haya una mejor sostenibilidad
del mercado farmacéutico. Es hora de
la inversión y la colaboración.
Está en nuestras manos diseñar cómo
queremos que sea nuestro negocio y
mercado. Por tanto, no dejemos para
mañana lo que podemos hacer hoy.
El mercado farmacéutico, aunque ha
experimentado grandes cambios en
los últimos años, todavía no ha alcan-
zado su punto álgido de desarrollo
sino que, si lo comparamos con la vida
de un producto, se encuentra todavía
en su fase inicial.
Es hora de cambiar el chip, porque permanecer anclados en el
pasado que hemos vivido no conduce a nada, al contrario, nos
predispone negativamente. Del mismo modo, pensar que el
futuro será de una manera u otra tampoco conduce a ninguna
parte porque en realidad no existe. Por tanto, lo que nos
queda es el presente, que es lo único que tenemos cierto y
sobre lo que podemos actuar y maniobrar. Es hora de centrar
la mirada en nosotros mismos, en nuestras capacidades, en
nuestro mercado, y de ser valientes y entusiastas a la hora de
invertir en la actualidad, porque eso hará que lo hagamos
mucho más sólido, más estable, más rentable y, lo más
importante: estaremos fabricando un futuro más prometedor
y esperanzador
Artículos

79
Entrevista
PhMk.: Las compañías farmacéuticas
confían cada vez más en las CROs para
llevar a cabo sus tareas de investigación y
de ensayos clínicos, lo que ha conducido
a un aumento en su número. ¿Qué facto-
res han influido en esta tendencia?
À. B.: En ADKNOMA creemos que son
básicamente tres: en primer lugar, la
reducción de costes para la industria far-
macéutica; en segundo lugar, la externali-
zación de funciones no pertenecientes a
su core-business; y, por último, un incre-
mento en el soporte a la investigación
promovida por terceros (investigadores,
grupos, etc.).
Sin embargo, quería matizar que, aunque
es cierto que hace un tiempo hubo un
incremento considerable de CROs, actual-
mente, debido a los requerimientos regu-
latorios y financieros de la industria far-
macéutica, esta tendencia se ha reducido.
En la actualidad las CROs de referencia en
nuestro país deben contar con un servicio
integral (diseño, gestión, monitorización,
nuevas tecnologías y explotación de
resultados) tanto a nivel científico como
de asesoría regulatoria y estratégico-tácti-
ca para el desarrollo de productos.
PhMk.: ¿Cómo está influyendo la crisis
económica?
À. B.: La crisis económica está influyendo
en la industria farmacéutica al igual que
en el resto de sectores. Ha habido una
reducción del presupuesto general dedi-
cado a promover proyectos de investiga-
ción. El departamento de Compras de los
laboratorios ha pasado a tener un peso
determinante en la contratación de este
tipo de servicio. Actualmente la industria
está priorizando el corto plazo y eso tam-
bién influye.
PhMk.: ¿En España también se ha produ-
cido un incremento en la contratación
de estos servicios? Entonces, ¿a qué atri-
buye la baja productividad de la I+D+i (el
bajo número de nuevas especialidades
aprobadas)?
À. B.: Actualmente estamos en un
momento de cambio. Han surgido un
gran número de empresas con base bio-
tecnológica, la terapia génica está
cobrando un peso mayor y se está traba-
jando en el desarrollo de tratamientos “a
la carta”. Por otro lado, tanto los tiempos
como los costes de desarrollo de nuevos
productos se han incrementado enorme-
mente y eso, sin duda, afecta al aumentar
el ratio riesgo-inversión que tiene que
asumir la Industria Farmacéutica tradicio-
nal.
La baja productividad de la I+D+i es debi-
da a que ya no basta con demostrar efica-
cia sino que la superioridad debe ser
“manifiesta”. Por tanto, el retorno de la
inversión debería ser también alto, y
“No solo podemos, sino que
debemos establecer un tejido
productivo y asistencial que
incentive y facilite la investigación
clínica en nuestro país”
Àlex Banús
Director General de Adknoma Health Research

Entrevista80
actualmente existe mucha incertidum-
bre en ese sentido, ya que el proceso de
negociación de precio y los posteriores
ajustes del mismo no son todo lo trans-
parentes y predecibles que deberían
ser.
PhMk.: ¿Qué criterios se tienen en cuen-
ta a la hora de tomar la decisión de con-
tratar servicios de una CRO?
À. B.: En primer lugar se valora la expe-
riencia previa con la CRO, así como la
especialización terapéutica y las refe-
rencias. El know how de la compañía
también es uno de los factores relevan-
tes a la hora de contratar sus servicios.
Debido a la crisis, la reducción de costes
es otro de los criterios que tienen en
cuenta las empresas farmacéuticas.
Para terminar, la certificación de la cali-
dad de los servicios que presta la CRO
(ISO 9001:2008) es otro de los factores
clave en el proceso de decisión.
PhMk.: ¿Cuáles son las claves para que
haya una buena coordinación entre la
CRO y quien contrata estos servicios?
¿Qué departamentos son interlocutores
en estas actividades: departamento
Médico, Medical Affairs de investiga-
ción sobre proyectos locales, responsa-
ble de la Unidad de Negocio…?
À. B.: Es muy importante “hablar el
mismo idioma”, es decir, conocer los
servicios que se van a necesitar para
poder así llevar a cabo una previsión.
Otra de las claves es conocer los objeti-
vos del proyecto, tanto los clínicos
como los subyacentes, que harán que el
resultado sea adecuado y cumpla con
los requisitos del cliente. Hay que esta-
blecer un seguimiento del proyecto para
mantener los estándares de calidad en
todo su desarrollo.
Por último, en ADKNOMA consideramos
que es imprescindible establecer un pro-
ceso de contingencias para contemplar
todas las posibles opciones. Todas estas
razones son importantes y claves para
poder ofrecer servicios de calidad y rigu-
rosidad científica.
Respecto a qué departamentos son
interlocutores, aunque actualmente los
departamentos de compras se están
involucrando en este tipo de servicios,
los interlocutores son mayoritariamen-
te departamentos médicos o grupos
colaborativos de sociedades científicas.
PhMk.: ¿España es un país competitivo
en investigación clínica? ¿Es habitual
que participe en programas de investi-
gación internacional?
À. B.: Sí, somos un país muy competiti-
vo a nivel de investigadores, centros y
tecnología médica, pero no lo somos a
nivel administrativo y de orientación a
resultados. Especialmente no somos
competitivos en los objetivos de reclu-
tamiento de pacientes.
Sobre lo segundo, actualmente es bas-
tante habitual. Sin embargo, cada vez
más entre las variables que se contem-
plan a la hora de incorporar a un país u
otro pesan aspectos relacionados con
los trámites administrativos, regulación
del país, obtención de objetivos de
reclutamiento, etc. y, por desgracia,
debido a las trabas y al incremento
constante de burocracia estamos dejan-
do de ser atractivos para las compañías,
lo que nos está haciendo perder
muchos proyectos de investigación que
se realizan en países que ofrecen
muchas más ventajas que España.
PhMk.: ¿Qué requisitos se necesitan
para que un centro clínico o un grupo
de investigación sea incluido en estos
programas globales?
À. B.: Para ADKNOMA, la clave es el
seguimiento constante y la implicación
de todo el equipo de investigación del
centro. Para que tenga éxito hay que
involucrar no solo a los investigadores
sino a todo el equipo del centro (inves-
tigadores, enfermer@s, Data
Managers, etc.). Además, tener expe-
riencia previa con el centro permite ges-
tionar el proyecto de la forma más ópti-
ma y esto siempre ayuda en pro del pro-
yecto.
PhMk.: ¿Cuáles son las novedades en
cuanto a los métodos de captura electró-
nica de datos?
À. B.: Los sistemas de captura electrónica
de datos lo que nos permiten es tener un
estado “en tiempo real” de nuestros pro-
yectos de investigación, para poder
tomar decisiones ágiles para poder corre-
gir posibles desviaciones en cuanto a
reclutamiento y calidad de los datos reco-
gidos. Es evidente que la calidad es otro
de los factores que más se benefician de
los sistemas de captura electrónica de los
datos al establecer reglas, filtros y márge-
nes que limitan y en muchos casos impi-
den la generación de las famosas queries.
Finalmente, al trabajar con datos en bases
de datos, de mayor calidad, los tiempos
invertidos en la depuración y explotación
de los mismos también se reducen consi-
derablemente.
PhMk.: ¿Cuáles son las principales dificul-
tades para un reclutamiento de pacientes
ágil en un estudio? ¿Hay sistemas para
incentivar la inclusión? ¿Hay una regula-
ción clara en cuanto a límites y control de
las retribuciones para los sujetos que par-
ticipan en un estudio? ¿Y en cuanto a la
retribución a los investigadores?
À. B.: De todos es conocido que hay una
enorme falta de recursos por parte de los
centros en cuanto al soporte a la investi-
gación clínica realizada por sus facultati-
vos (los Data Managers en los centros son
un bien preciado y no siempre suficiente-
mente valorado). Estos recursos son
imprescindibles si se quiere realizar un
reclutamiento proactivo de pacientes en
los proyectos de investigación. La base
científica de los proyectos y la implicación
del equipo investigador son las mejores
armas para estimular el reclutamiento en
los proyectos de investigación de nuestro
país.
PhMk.: ¿Qué criterios se siguen para
seleccionar un centro en una investiga-
ción?
À. B.: Como hemos comentado anterior-
mente, la experiencia previa con el cen-

81
tro tiene un gran peso específico a la hora
de seleccionar un centro en una investi-
gación. La experiencia conlleva el conoci-
miento de la capacidad de los investigado-
res de involucrarse y permite detectar si
los recursos que ofrece el centro “casan”
con las necesidades de nuestro proyecto.
Este proceso, también llamado “feasibi-
lity”, es fundamental, no solo por propor-
cionar información sobre el centro y sus
recursos sino porque también nos pro-
porciona información sobre posibles estu-
dios competidores que puedan llevarse a
cabo en el centro y que podrían afectar al
reclutamiento de nuestro proyecto.
PhMk.: ¿Quién decide los centros que
deben participar, es una selección local o
dirigida por departamentos de la
Central?
À. B.: Por regla general la selección de los
centros es una decisión compartida entre
el laboratorio promotor y el Comité
Científico en base al “feasibility” y a la
experiencia previa con el centro en pro-
yectos previos.
PhMk.: ¿Cómo se percibe la gestión de
una CRO en nombre de un laboratorio
farmacéutico? ¿Cómo es la relación que
se crea entre la CRO, el laboratorio y los
investigadores?
À. B.: Dentro de los proyectos de investi-
gación clínica está totalmente asumido el
papel que tiene una CRO que, al fin y al
cabo, les está ofreciendo un servicio de
calidad para mejorar sus resultados y
pone a su disposición una serie de recur-
sos expertos de los que el laborato-
rio/promotor no dispone. Los roles se
establecen rápidamente: el laborato-
rio/grupo colaborativo se convierte en
Promotor– Supervisor, los investigadores
son los científicos, mientras que las CROs
pasan a ser los ejecutores a través de la
prestación de sus servicios.
PhMk.: ¿Cómo se protege la calidad y la
confidencialidad de los datos en una
investigación? ¿Qué novedades ha intro-
ducido el Código Tipo de Farmaindustria
de Protección de Datos Personales en el
Ámbito de la Investigación Clínica y de la
Farmacovigilancia aparecido el año pasa-
do?
À. B.: La calidad se garantiza utilizando
personal y procedimientos normalizados
y certificados; la confidencialidad estable-
ciendo procedimientos de disociación y
de nivel alto por LOPD. Aunque no todos
los laboratorios tienen claro que se han
de adherir al Código Tipo, las CROs ya lle-
vamos tiempo aplicando procesos de
disociación próximos al Código Tipo.
PhMk.: Dentro del Outsourcing de I+D,
una tendencia que crece es la de realizar
los ensayos en otros países (offshoring),
una práctica que encuentra varias críti-
cas. ¿Cuáles considera que son las venta-
jas de optar por un Outsourcing de ensa-
yos clínicos a nivel local y cuáles la del
Outsourcing en otros países? ¿Cómo se
justifica la elección de un país?
À. B.: El desarrollo de proyectos de inves-
tigación en países en desarrollo (países
BRIC y Europa del Este básicamente) ha
experimentado un incremento importan-
te en los últimos años. Es evidente que
suponen un importante ahorro de costes
para la Industria Farmacéutica y un recor-
te en los tiempos de reclutamiento y con-
secuentemente de ejecución de los pro-
yectos.
Frente a esto, a no ser que nos reoriente-
mos de una forma radical y urgente, no
tenemos nada que hacer.
En nuestro país contamos con excelentes
profesionales e instalaciones. La calidad
de la investigación que se realiza aquí es
referente a nivel internacional y, si conse-
guimos acortar los plazos de tramitación y
dotar a los centros de recursos orientados
a promover la investigación clínica, podre-
mos convertir a nuestro país en el referen-
te que se merece por el valor de sus inves-
tigadores.
PhMk.: Una de las críticas es si la calidad
de los estudios es igual si se realiza en
países en desarrollo en lugar de en zonas
desarrolladas. ¿Cree que los países emer-
gentes están suficientemente prepara-
dos para realizar investigación clínica de
calidad?
À. B.: No tengo por qué pensar lo contra-
rio: si la industria farmacéutica incremen-
ta sus operaciones en estos países y la
autoridades sanitarias las dan por buenas,
deben de cumplir los requisitos necesa-
rios para realizarlas con calidad.
No perdamos la dirección, no debería
importarnos si otros están o no cualifica-
dos sino si lo estamos nosotros, que lo
estamos y mucho y, sobre todo, qué
podemos hacer para mejorar y ser un país
más atractivo para el desarrollo de pro-
yectos de investigación. La actitud ha de
ser orientarnos hacia la mejora de nuestra
competitividad porque si no lo hacemos
perderemos el barco y sin él será muy difí-
cil llegar a buen puerto. Estamos a tiempo
y no solo podemos, sino que debemos
establecer un tejido productivo y asisten-
cial que incentive y facilite la investigación
clínica en nuestro país.
PhMk.: En los países con sistemas sanita-
rios débiles, se plantea si resulta ético
contar con la población para realizar
estudios cuando seguramente luego no
pueda tener acceso a ese fármaco una
vez obtenga la aprobación. ¿Cómo se
puede contribuir a solventar este proble-
ma?
À. B.: La problemática de ciertos países
radica en la explotación que se hace de
sus recursos y la desigual repartición de
los mismos. Existe un grave problema res-
pecto al acceso a los fármacos en ciertos
países. Pero no es tan sencillo como para
intentar solucionarlo en unas breves líne-
as. Es evidente que la industria farmacéu-
tica ha hecho y hace un gran esfuerzo en
este sentido. En ADKNOMA creemos que
las empresas debemos retornar a la
sociedad parte de lo que la sociedad nos
proporciona en pro de un bien común y
general. La falta de acceso a la sanidad es
una de las mayores lacras de nuestro
tiempo y es responsabilidad de todos (no
solo de la industria farmacéutica) poner
remedio.

Mercado82
E
n el entorno actual, con menos
aprobaciones de moléculas nue-
vas, resulta crucial para la indus-
tria farmacéutica que los lanzamientos
que realice tengan éxito, y esto solo
puede lograrse mediante una cuidadosa
planificación y un análisis exhaustivo de
todas las variables. Así lo aseguró
Martin Heldt, Director de Ventas y
Consultoría de IMS Health, durante la
presentación del informe “Launch
Excellence 2009”, elaborado por la con-
sultora tras analizar a nivel internacional
los lanzamientos realizados por los labo-
ratorios en los últimos años. El informe,
que es el tercero tras los realizados en
2007 y en 2008, recoge las claves que
marcan la excelencia en el lanzamiento
de un medicamento, ya que “es un
aspecto en el que existe un gran poten-
cial de mejora”, aseguró Heldt.
Los lanzamientos contribuyen menos al
crecimiento del mercado
En primer lugar, el estudio refleja la evo-
lución de los lanzamientos en los últi-
mos años. Se observa que la contribu-
ción de los lanzamientos al crecimiento
del mercado en los países que forman el
Top-8 (EEUU, Canadá, Japón, Alemania,
Francia, Italia, Reino Unido y España)
está descendiendo. Quitando a EEUU y
a Canadá, la contribución de los lanza-
mientos al crecimiento de los productos
de marca ha pasado de un 4,1% en 2003
a un 2,6% en 2008.
Las causas son que el número de molé-
culas nuevas aprobadas está cayendo;
los retrasos en la aprobación; la aproba-
ción con una indicación más limitada
que la prevista; los reveses en los ensa-
yos clínicos; las dificultades comerciales
y la retirada de productos recientemen-
te lanzados por razones de seguridad.
Así, el estudio indica que solo 12 de
entre unos 30 productos lanzados entre
2006 y 2008 que tenían potencial para
convertirse en blockbusters lo han
logrado, ya que los demás no han cum-
plido con las expectativas por las causas
citadas.
Ocho lanzamientos excelentes en 2009
(0,6% del total)
A continuación, Heldt explicó los crite-
rios que ha seguido IMS para definir un
lanzamiento exitoso. En primer lugar, el
producto debe conseguir el primer o
segundo puesto en cuota de mercado,
después de dos años en el mercado.
Además, este liderazgo del mercado
debe lograrse de una manera eficiente
respecto a la promoción realizada. Por
último, debe conseguirlo en el menor
tiempo posible, es decir, maximizando
la ventana de oportunidad. Por añadidu-
ra, estos filtros deben pasarse en al
menos dos países.
Comparando los datos del estudio con
los dos anteriores, vemos que en 2007
se estudiaron 4.225 lanzamientos, de los
cuales 88 (un 2%) se pueden considerar
excelentes en uno o más países y 35
(0,8%) en dos o más países. En 2008 se
analizaron 3.081 lanzamientos, 68 (2%)
destacaron en uno o más países y 21
(0,7%) en dos o más países. Finalmente,
en 2009, de 1.388 lanzamientos observa-
dos, 19 (1%) destacaron en uno o más
países, y 8 (0,6%) en dos o más países.
Una de las conclusiones del primer estu-
dio fue que la ventana de oportunidad
del lanzamiento estaba en torno a los
seis meses. En el segundo estudio se
detectó un cambio fundamental en el
entorno de los stakeholders, los lanza-
mientos que tenían más éxito eran los
que incluían al pagador de una forma
más sofisticada. Además, se vio que la
ventana se oportunidad era aún más
reducida, alrededor de tres meses.
La planificación y la excelencia en
los procesos, fundamentales para
lanzar con éxito un medicamento

83
En cuanto al estudio de 2009, la princi-
pal conclusión es la importancia que
adquiere la preparación antes de lanzar
el producto: “Hay que definir una lista
de tareas, exhaustiva y con estándares
de calidad”, aseguró Heldt. También es
imprescindible definir los KPIs y los pla-
nes de contingencia. Otro factor clave
es monitorizar de forma continua el pro-
ceso, puesto que al ser tan corta la ven-
tana de oportunidad, no bastaría con
analizar los datos cada mes, sino que
habría que hacerlo semanal o incluso
diariamente. Para ello sería interesante
tener una herramienta con un dashbo-
ard que permita visualizar la situación a
todos los niveles y usuarios. En cuanto al
departamento de Marketing, que antes
se ocupaba prácticamente de todo en
los lanzamientos, ahora debe ser coordi-
nador del proyecto. También resulta
fundamental contar con el compromiso
del senior management y es interesante
contar con un sistema de incentivos ali-
neado para toda la organización.
Un prejuicio que desmienten las tres edi-
ciones del estudio es que las compañías
grandes son las únicas que pueden reali-
zar lanzamientos excelentes: también
pueden hacerlo los laboratorios peque-
ños y medianos, ya que no depende del
tamaño sino de la excelencia en proce-
sos y de la optimización de la ventana de
oportunidad.
Los estudios también han demostrado
que no solo los productos realmente
innovadores, aquellos que introducen
una mejora terapéutica muy clara, pue-
den ser lanzamientos excelentes, pues-
to que dos tercios de los lanzamientos
excelentes analizados introducían solo
pequeñas mejoras.
Cómo adaptarse a los cambios en el
entorno
El estudio confirma que las reglas para
el éxito de los lanzamientos han cambia-
do, principalmente en tres aspectos:
diferentes responsables en la toma de
decisión; diferentes enfoques de entra-
da al mercado y diferentes escalas de
tiempo.
Respecto a los diferentes responsables
en la toma de decisión, el informe mues-
tra que en la mayoría de países las visitas
pierden impacto en las ventas. En países
como España, Italia y Japón, sigue exis-
tiendo relación entre visitas y cuota de
mercado, pero en Alemania, Francia,
EEUU y Canadá ya no está tan clara
como antes y la tendencia es a que des-
aparezca, como sucede en Reino Unido.
Esta nueva situación hace que los labo-
ratorios deban considerar qué impor-
tancia tiene en cada país cada nivel de
toma de decisión y adaptar en conso-
nancia el esfuerzo de sus recursos. Lo
óptimo sería que los laboratorios crea-
ran mapas con la influencia de cada sta-
keholder para cada uno de los procesos
y para cada región. De este modo, cada
vez tendrán más importancia los roles
enfocados a conseguir la aceptación a
nivel regional y local, mientras que los
roles enfocados a conseguir la aproba-
ción nacional se mantendrán en un nivel
similar y los enfocados a conseguir la
adopción contarán con menos recursos.
Heldt explicó que las compañías están
variando sus estructuras para adaptarse
a estos cambios, destacando dos mode-
los: el regionalizado y el enfocado en el
cliente. Este segundo modelo sigue una
estructura matricial entre departamen-
tos y clientes, según la cual cada depar-
tamento se corresponde con un grupo
de clientes y es el encargado de diseñar
la estrategia para dicho grupo.
En cuanto a los nuevos enfoques de
entrada al mercado, la situación más fre-
cuente de los lanzamientos será entrar
en una clase ya existente y generificada
con mejoras sobre tratamientos ya exis-
tentes. Esto implica que el producto se
utilizará en segunda línea cuando falle la
primera línea de genéricos o bien en
segmentos de pacientes para quienes
no es adecuado el genérico de primera
elección.
En consecuencia, antes del lanzamiento
habrá que definir muy bien el nicho de
pacientes en el que el nuevo producto
es superior al genérico. Los laboratorios
deben identificar mejor los requisitos
que no satisfacen las primeras líneas de
tratamiento, para a partir de ahí cons-
truir una posición diferenciada en
segunda línea que aporte un valor añadi-
do para los pagadores y prescriptores.
Asimismo, resulta clave trabajar en la
mejora del diagnóstico de los pacientes
para saber qué tratamiento debe recibir
cada uno.
Otra situación son los lanzamientos que
entran en clases aún protegidas por
patentes. En este caso, se dan cada vez
más modelos en los que, para acelerar la
primera prescripción, pueden requerirse
acuerdos específicos con las autorida-
des sanitarias, como son los modelos de
coste compartido, por ejemplo. La ter-
cera opción son los lanzamientos que
crean clases, que aún ofrecen oportuni-
dades de expansión.
Finalmente, en cuanto a las diferentes
escalas de tiempo, el estudio muestra
que menos del 25% de los lanzamientos
mejora significativamente su trayectoria
de cuota de mercado después de seis
meses, y que la mayoría de los cambios
en trayectoria coinciden con nuevos
datos clínicos, indicaciones o formula-
ciones, nunca se han debido a cambios
en la estrategia comercial.

Mercado84
I
MS Health estima que el impacto del
Real Decreto-Ley 8/2010, de 20 de
mayo, unido al Real Decreto-Ley
4/2010, de 26 de marzo, puede suponer
hasta un 14% sobre el total del mercado
farmacéutico. Esto sitúa a la industria far-
macéutica en una posición muy compro-
metida, en la cual debe reaccionar de
forma ágil si quiere mantener su competi-
tividad. La consultora señala tres repercu-
siones clave de las medidas de recorte del
gasto que establecen ambas normas, así
como tres acciones que los laboratorios
deberían llevar a cabo para superarlas de
manera óptima:
- Presión sobre los márgenes: Adaptar e
innovar el modelo comercial con enfo-
que ROI.
- Incertidumbre sobre futuras medidas:
Flexibilizar la estructura de costes a tra-
vés de outsourcing.
- Riesgo de exportaciones paralelas:
Optimizar la gestión del canal de distri-
bución.
En cuanto al primer punto, para IMS el pri-
mer paso que deberían dar los laborato-
rios sería analizar detalladamente el
impacto de las medidas en cada producto
y, en consecuencia, recalcular las previsio-
nes de ventas para el periodo 2010-2015.
Igualmente, hay que redefinir la estrate-
gia comercial multicanal y contemplar
otras alternativas de promoción además
de la red de ventas propia. Por ejemplo,
se puede recurrir al alquiler de redes de
ventas para productos y clientes poco
rentables, o abrir nuevas vías de comuni-
cación con pacientes, médicos y farma-
cias a través de plataformas de Internet.
Asimismo, hay que evaluar cómo centrar
los esfuerzos comerciales en los clientes
de alto potencial y/o buscar canales alter-
nativos menos costosos para los clientes
de bajo potencial. También se debería
estudiar la estrucrua central de soporte a
la red de ventas para asegurar su eficien-
cia y su rentabilidad. Con todo esto, la
empresa debe definir una nueva estrate-
gia comercial multicanal que optimice el
retorno de la inversión del portfolio de
productos.
Ventajas del outsourcing
Por lo que respecta al outsourcing, la con-
sultora señala que externalizar, en parte o
totalmente, funciones como Business
Intelligence, Planificación Estratégica,
Investigación de Mercado o Gestión de la
Red de Ventas puede aportar muchas
ventajas a los laboratorios:
-Resultados de alta calidad mediante el
uso de recursos especializados.
- Máxima agilidad en las entregas con la
implantación de procesos optimizados.
- Recursos internos dedicados a tareas
de alto valor añadido (interpretar infor-
mación, sacar conclusiones...).
- Flexibilizar los costes fijos al convertir-
los en variables.
- Opciones viables de “up-scaling/down-
scaling” de los servicios dependiendo
de las necesidades de la empresa gra-
cias a la flexibilización de costes que la
externalización de los mismos supone.
- Implementar nuevas iniciativas allí
donde la organización actual no haya
desarrollado las capacidades necesa-
rias internas.
Finalmente, los laboratorios requerirán
un control del canal de distribución más
sofisticado, que asegure el correcto sumi-
nistro de los fármacos y evite la aparición
del comercio paralelo.
Innovar en el modelo comercial,
recurrir al outsourcing y optimizar
la distribución, claves de IMS para
sobrevivir a los recortes

Innovación en Gestión Empresarial86
L
a Asociación Española de
Empresas de Biotecnología
(Asebio), junto con la Sociedad de
Desarrollo de Navarra (Sodena), está
trabajando en la próxima edición de
BioSpain, feria del sector biotecnológi-
co que tendrá lugar del 29 de septiem-
bre al 1 de octubre en Pamplona. En
esta ocasión, destaca una mayor partici-
pación a nivel internacional, con 160
compañías ya confirmadas (un 33% más
que en la edición de 2008) procedentes
de España, Bélgica, Canadá, Francia,
Alemania e India.
Además, BioSpain 2010 contará con tres
ponentes plenarios de prestigio interna-
cional: Carlos Cordón-Cardó, vicedirec-
tor del Departamento de Patología de la
Universidad de Columbia; Larry Fritz,
presidente y CEO de Covella
Pharmaceuticals y socio de la firma de
capital riesgo Westfield Capital
Management, y Conny Bogentoft, CEO
de Karolinska Development AB.
Al igual que en las ediciones anteriores,
en el seno de BioSpain 2010 se celebra-
rá Biotec 2010, el congreso científico
organizado por la Sociedad Española de
Biotecnología (Sebiot). Asimismo, se
celebrarán encuentros bilaterales entre
representantes de más de 650 empre-
sas; el Foro de inversores, en el que 30
compañías presentarán sus planes de
negocio con el fin de captar nuevas vías
de financiación; la mesa redonda inter-
nacional “Opportunities and Challenges
in Global Biomarkets” y un amplio pro-
grama de sesiones paralelas sobre
temas como: Medicamentos huérfanos
y enfermedades raras; Alzheimer y
otras enfermedades neurodegenerati-
vas; Mercado Alternativo Bursátil para
las compañías en crecimiento; o ¿Cuáles
serán los próximos avances de la biotec-
nología?, entre otros.
Asebio rechaza el RDL 8/2010, que difi-
culta la sostenibilidad del sector biotec-
nológico
En otro orden de temas, Asebio consi-
dera que las medidas materializadas en
el Real Decreto-Ley 8/2010, de 20 de
mayo, son desproporcionadas y ponen
en peligro la sostenibilidad del sector
biofarmacéutico, que representa más
del 20% de toda la I+D que se realiza en
España y que está experimentando uno
de los mayores incrementos anuales en
creación de empresas biotecnológicas y
en creación de empleo, 22% y 18% res-
pectivamente, según los últimos datos
del Instituto Nacional de Estadística.
Asebio considera que deberían excluir-
se de estos recortes los productos más
innovadores, como son los biotecnoló-
gicos: anticuerpos monoclonales,
hemoderivados, etc. Sobre todo, debe-
rían salir los medicamentos huérfanos
porque, aunque sufren una reducción
más limitada (4%), son especialmente
sensibles a estas medidas, ya que su
investigación requiere de un esfuerzo
adicional al estar indicados para un
grupo reducido de pacientes. La patro-
nal biotecnológica señala que estos pro-
ductos se han excluido incluso en los
recortes sanitarios producidos en
Grecia.
Por último, Asebio asegura que, tenien-
do en cuenta que en el tejido biotecno-
lógico español predominan las peque-
ñas y medianas empresas (el 90,5% de
las empresas poseen menos de 250
empleados), esta actuación supone un
varapalo para la sostenibilidad de este
entramado innovador.
Mayor presencia internacional
en BioSpain 2010

Cuestiones de Investigación de
Mercados en el Sector
Farmacéutico
Hernán Talledo
Grupo Epistéme

Aula88
H
ablar de posicionamiento es,
cuando menos, entrar en un
terreno resbaladizo de defini-
ciones. Vamos pues a ser pragmáticos y
mencionar, sin ánimo de definir, algu-
nas ideas previas del término “posicio-
namiento” con el ánimo de poner un
pequeño marco de lo que vamos a tra-
tar posteriormente. Bien es verdad que
nuestro objetivo no es teorizar sobre el
término, sino comentar algunas técni-
cas para la medida del posicionamien-
to.
Cuando hablamos de posicionamiento
estamos hablando de lugar, de posi-
ción, pero siempre en la mente de
nuestros clientes. En nuestro caso pen-
samos en el lugar que ocupamos en la
mente del médico, o del decisor de la
compra en otros casos. En palabras de
Ries y Trout1
, “el enfoque básico del
posicionamiento no es crear algo
nuevo y distinto, sino manejar lo que ya
está en la mente; esto es, restablecer
las conexiones existentes”. El posicio-
namiento surge como idea o concepto
para penetrar en la mente de nuestros
clientes dada una sociedad enorme-
mente saturada de elementos de
comunicación, que es precisamente
donde vivimos y donde actuamos.
Nuestros clientes reciben muchos,
demasiados imputs de comunicación y
en esa batalla tendremos que ingeniar-
nos para estar los primeros.
Al hablar de posicionamiento y de ima-
gen, vemos que son dos conceptos que
inevitablemente van de la mano, ya
que el segundo involucra al primero,
pero debemos tener en cuenta que la
imagen no es absoluta sino relativa,
siempre la imagen de los productos en
un mercado está en consonancia con
los demás, siempre nos posicionamos
en comparación con otro u otros pro-
ductos/servicios.
Ahora bien, desde un punto de vista
práctico, nos planteamos qué pode-
mos hacer para medir el posiciona-
miento, la imagen, la comunicación,
etc. Deberemos recurrir a técnicas con-
Cuestiones de Investigación de
Mercados en el Sector
Farmacéutico
Módulo I
El posicionamiento
Hernán Talledo
Director General de Grupo Epistéme para España y
Latinoamérica y Profesor de Investigación de
Mercados en la Universidad Complutense de Madrid

89
1
Ries, Al; Trout, Jack. POSICIONAMIENTO: la batalla por su mente. McGraw Hill, México, 2002
cretas que nos brinda la estadística
aplicada a la investigación de merca-
dos. Sin embargo, las técnicas solo
nos brindan soluciones a las instruc-
ciones que le damos con respecto a
los datos, los ingredientes los tene-
mos que poner nosotros. Por poner
unos pequeños ejemplos, algunos de
los ingredientes que deberíamos
introducir para medir imagen y posi-
cionamiento podrían pasar por los
siguientes elementos:
• Elementos racionales:
- Características técnicas de los pro-
ductos: tiempo de permanencia
en sangre, vías de eliminación,
etc.
- Beneficios que reporta o proble-
mas que soluciona: tiempo de per-
manencia en sangre=toma única
diaria/semanal.
- Intención de prescripción.
- Perfiles de pacientes para los que
va indicado el producto.
- Etc.
• Elementos emocionales:
- Simpatía.
- Tenacidad.
- Seriedad.
- Actualidad.
- Innovación.
- Etc.
Los anteriores son unos mínimos cam-
pos de actuación que deberemos
poner en marcha para obtener una
medición de ellos y saber qué está
pasando en la mente de nuestro clien-
te y poder trazar una estrategia en
consonancia con la percepción que de
nosotros está teniendo. Dicho de otra
forma, cómo nos está interpretando.
Para abordar la cuestión de cómo
medir el posicionamiento, la imagen y
otros elementos de comunicación exis-
ten diversas técnicas. No vamos a
hacer un inventario exhaustivo de las
mismas ya que entendemos que este
no es el lugar para hacerlo. Pero sí pro-
ponemos un pequeño marco de las
técnicas más comunes o utilizadas y
luego nos centraremos en dos de ellas.
Algunas Técnicas para estudiar la
Imagen y el Posicionamiento
Hablaremos de tres técnicas, o mejor
dicho de dos grupos de técnicas
(mapas de similitudes y mapas de
percepción y preferencias) y de una
técnica concreta que es el análisis
factorial de correspondencias. Estas
tres corrientes han determinado
buena parte de las técnicas de medi-
da de la imagen y el posicionamiento,
con independencia de otras muchas
que no comentaremos aquí.
• Creación de mapas basados en
similitudes: denominado “escala-
do multidimensional”, tienen una
considerable importancia históri-
ca. Los datos para estos mapas
son juicios de similitud global de
pares de productos más que valo-
raciones de atributos de produc-
tos. La creación de mapas basada
en las similitudes se utilizó en las
primeras aplicaciones de investi-
gación de mercados, aunque en
los últimos años ha pasado a ser
un método cada vez menos utiliza-
do, al menos en Europa ya que en
USA tuvieron y aún tienen aplica-
ción. Una desventaja de estas téc-
nicas es que los juicios sobre simi-
litudes son menos útiles en gene-
ral que las valoraciones de los pro-
ductos para cada atributo, ya que
nos brindan poca información
sobre los atributos relacionados
con los productos.
• Análisis Factorial de
Correspondencias: un método de
creación de mapas que fue original-
mente desarrollado como una herra-
mienta para tratar frecuencias más
que valoraciones. Uno de los tipos
de datos para el que sería adecuado
el análisis de correspondencias es
una tabla de frecuencias de atribu-
tos y productos, que contiene el
porcentaje en que se juzga cada atri-
buto para cada producto. A veces el
análisis de correspondencias tam-
bién se aplica a tablas de medias.
Una gran ventaja del análisis de
correspondencias (binario o simple)
es que se usa con datos acumulados
y no requiere que los datos estén
disponibles para los entrevistados a
nivel individual. No obstante, la téc-
nica de Análisis factorial de
Correspondencias Múltiples tiene la
ventaja de poder utilizar todos los
individuos de una muestra sin tener
que recurrir solo al resultado acu-
mulado de todos los entrevistados.
Una desventaja es que existe cierto
desacuerdo entre los expertos
sobre cómo deberían interpretarse
La técnica para la creación de mapas compuestos de
productos analiza los datos sobre las percepciones y las
preferencias para crear un “mapa del producto”. Un mapa del
producto es una representación gráfica de las maneras en las
que las personas perciben los productos en términos de
atributos subyacentes, así como un medio para comprender
sus preferencias. Los mapas de Percepción y Preferencias
utilizan datos de percepciones de las personas (valoraciones
de atributos de productos) y sus preferencias (elecciones
entre productos)

Aula90
sus mapas. Está claro que se pueden
deducir relaciones entre los produc-
tos y relaciones entre los atributos.
Sin embargo, los expertos están
divididos sobre la idoneidad de
hacer deducciones sobre cómo
están relacionados los productos
con los atributos, lo cual es una
cuestión crítica en muchos estudios
de creación de mapas.
Utilizamos el término “productos”,
pero se puede referir a cualquier
recopilación de objetos, conceptos,
u otras ideas que se pueden descri-
bir en términos de características o
atributos. Por ejemplo:
- Productos OTC (analgésicos,
antiácidos, vitaminas, etc.).
- Productos éticos y hospitalarios
(oncología, sida, hipertensión,
etc.).
- Instituciones (hospitales, empre-
sas/laboratorios, seguros priva-
dos de salud).
- Servicios (programas de asociacio-
nes de pacientes).
- Personas (redes de ventas de
laboratorios).
• Mapas de Percepción y
Preferencias: la técnica para la crea-
ción de mapas compuestos de pro-
ductos analiza los datos sobre las
percepciones y las preferencias para
crear un “mapa del producto”. Un
mapa del producto es una represen-
tación gráfica de las maneras en las
que las personas perciben los pro-
ductos en términos de atributos
subyacentes, así como un medio
para comprender sus preferencias.
Los mapas de Percepción y
Preferencias utilizan datos de per-
cepciones de las personas (valora-
ciones de atributos de productos) y
sus preferencias (elecciones entre
productos).
A continuación desarrollaremos dos
ejemplos y sus posibles interpreta-
ciones basándonos en las técnicas
de:
- Análisis Factorial de
Correspondencias.
- Análisis de Mapas de Percepción y
Preferencias.
El Análisis Factorial de
Correspondencias
Este tipo de análisis constituye uno de
los más clásicos y frecuentes utilizados
para crear mapas de posicionamiento o
mappings y que nos ilustran gráficamen-
te acerca de cómo estamos en un mer-
cado. Constituyen auténticas fotografí-
as de nosotros mismos (de nuestros
productos) y de nuestra competencia.
Una de las preguntas más frecuentes es:
¿De dónde vienen estos mapas o map-
pings? Pues hablando de investigación
de mercados, claramente vienen de una
encuesta y van incluidos entre las múlti-
ples preguntas que siempre hacemos en
los cuestionarios. Tienen una serie de
reglas que hay que cumplir en cuanto el
formato de cómo se hacen las pregun-
tas para llegar al resultado final, pero
todo esto lo vamos a ver sucintamente a
continuación.
El tipo de preguntas
Generalmente seleccionamos una bate-
ría de atributos o ítems como las que
aparecen en el Cuadro nº 1 (aprovecha-
mos el ejemplo que vamos a presentar
y mencionamos en dicho cuadro el
nombre que llevará cada atributo en el
mapa).
Obviamente estos atributos tendrán
que estar referidos a unas marcas, que
en este caso denominaremos A, B, C, D,
E, F y G, ya que el ejemplo es simulado
y no un caso real.
¿Qué y cuántos ítems y marcas poner?
Pregunta difícil y respuesta aún más. Si
decimos que los necesarios, estamos
evadiendo la respuesta, pero desafor-
tunadamente es así. “No por mucho
madrugar amanece más temprano”,
dice el refrán: si trasladamos este
refrán al tema que nos ocupa, entende-
mos que no por poner demasiados atri-
butos y/o demasiadas marcas el análisis
va a salir mejor. Pero esta es una ten-
dencia que podemos descomponer en
dos partes y aportar la crítica desde
nuestra experiencia:
• Los atributos hay que obtenerlos de
un estudio cualitativo. Esto constitu-
ye una garantía de que han sido
obtenidos de lo que perciben nues-
tros clientes y no han sido diseñados
Cuadro 1.-
Proporcionar protección renal PROT RENAL
Disminuir el riesgo cardiovascular DISM RIESGO CV
De primera elección en hipertensos diabéticos 1ª EHTA DIABETICOS
No alterar el metabolismo lipídico NO ALT LIPIDICO
Prevenir nuevos casos de diabetes PREV DIABETES
Reducir morbi-mortalidad REDU MORBI-MORT
Duración 24 horas 24 HORAS
Reducir eventos cardiovasculares REDUC.EV CV
Ayudar a la remodelación vascular REMO.VASCULAR
Mejorar la disnea MEJ DISNEA
Mejorar el edema MEJ EDEMA
Buena tolerabilidad TOLERA
Rapidez de acción antihipertensiva RAPIDEZ HTA
Regresión de la hipertrofia ventricular izquierda REGRE HVI
Sinergia de combinación con otros antihipertensivos SINER OTROS
Favorecer el remodelado ventricular FAVO.REMO.VENTRI
Con indicación en insuficiencia cardiaca INDICACION IC
Proporcionar protección renal PROT RENAL
Atributos Etiqueta en el mapa

91
por nosotros, situación en la que la
subjetividad es evidente.
• Las marcas también tienen su encaje
en un material cualitativo. Parecería
un poco contradictorio que estemos
estudiando nuestro producto y su
competencia y tengamos que valer-
nos de un estudio cualitativo para
incluirlas. Conviene ser cauto en
este punto. Cada individuo maneja
un contexto de marcas relativamen-
te diferente a los demás, especial-
mente en el caso de que el mercado
esté compuesto por muchas mar-
cas. Cuando el mercado es muy res-
tringido y las marcas son en exceso
evidentes. La cuestión anterior es
muy fácil, pero en el caso contrario
la tendencia que tenemos es la de
poner muchas marcas extralimitán-
donos en el contexto real en el que
se mueve la percepción de nuestros
clientes.
Un ejemplo sencillo sería el conside-
rar las marcas de diferentes antibió-
ticos. Hay antibióticos que tienen
varias indicaciones o que su aplica-
ción es en diversas patologías infec-
ciosas, pero a lo mejor su posiciona-
miento está en unas pocas indicacio-
nes, por ejemplo en vías respirato-
rias. La pregunta es fácil y difícil a la
vez: ¿qué marcas deberíamos poner
en nuestro análisis, todos los anti-
bióticos con eficacia en infecciones
de vías respiratorias o solo aquellos
en los que la percepción de los pres-
criptores es de vías respiratorias? La
respuesta parece obvia, deberíamos
estudiar aquellos antibióticos que
entran en el espectro de percepción
de vías respiratorias. El problema lo
encontramos en decidir qué antibió-
ticos estudiamos. Para ello nos es
útil, y sobre todo objetivo, basarnos
en el resultado de un estudio cuali-
tativo que maneje la percepción del
espectro de marcas en cuestión.
• El análisis factorial no resuelve lo
suficientemente bien los problemas
de contexto de atributos y marcas.
Dicho de otro modo, si ponemos en
el cuestionario marcas y/o atributos
que no entran en el mapa mental de
nuestro entrevistado, o bien este no
contesta porque desconoce la infor-
mación o se ve casi obligado a res-
ponder ya que encuentra las pre-
guntas en el cuestionario. Más ade-
lante hablaremos de otra técnica
(Mapas de Percepción y
Preferencias) que es más flexible en
este punto porque la técnica se
adapta al contexto del entrevistado
y hace posible que el entrevistado
solo conteste aquellas marcas y/o
atributos con los que está realmen-
te familiarizado y dispuesto a apor-
tar información.
Bien, nuestro análisis ya va tomando
forma y teniendo en cuenta que necesi-
tamos atributos y productos, la infor-
mación de entrada que necesitamos
para nuestro análisis es la que vemos
en el Cuadro nº 2.
Cada una de las celdillas, por ejemplo
“Proporciona protección renal”, y las
marcas A, B, C, D, E, F y G, deberían
cumplimentarse con algún tipo de
dato. Aquí viene una nueva aportación
a la construcción de los mapas de posi-
cionamiento, que es: ¿Qué tipo de dato
debe ir en las celdillas?
Tipo de variables
El dato que debe ir en cada celdilla es
un dato agregado de toda la muestra.
Este tipo de dato puede variar en fun-
ción del problema o de las preferencias
del investigador. Inicialmente esta téc-
nica se diseñó para tablas de contin-
gencia, es decir para tablas de porcen-
tajes. En este sentido la pregunta
podría ser: “Dr./Dra., dígame por favor,
para cada característica, cuál o cuáles
son las marcas que Vd. cree que cum-
plen mejor dicha característica”. Como
resultado de preguntar de esta mane-
ra, recogeríamos una tabla llena de
porcentajes, ninguno superior a 100 ni
inferior a cero, ya que no todos los
entrevistados contestarían a todos los
atributos y marcas.
Otra forma de preguntar podría ser:
“Dr./Dra., por favor, valore en una esca-
la de 1 a 10 puntos cada característica y
marca”. Cuanto más cerca al 10 sea su
puntuación significa que le da más
valor a la característica y marca y lo
contrario cuanto más cerca esté de un
punto. En este caso haciendo un
recuento de toda la muestra, tendre-
mos una tabla de medias aritméticas,
que es otra forma bastante frecuente
de preguntar.
Proporcionar protección renal
Disminuir el riesgo cardiovascular
De primera elección en hipertensos diabéticos
No alterar el metabolismo lipídico
Prevenir nuevos casos de diabetes
Reducir morbi-mortalidad
Duración 24 horas
Reducir eventos cardiovasculares
Ayudar a la remodelación vascular
Mejorar la disnea
Mejorar el edema
Buena tolerabilidad
Rapidez de acción antihipertensiva
Regresión de la hipertrofia ventricular izquierda
Sinergia de combinación con otros antihipertensivos
Favorecer el remodelado ventricular
Con indicación en insuficiencia cardiaca
Atributos Marcas
A B C D E F G
Cuadro 2.-

Aula92
Si se permite mi opinión, esta última
resulta un tanto tediosa para responder
ya que, si nos ceñimos al ejemplo cada
entrevistado debería contestar a 119
datos, o sea 17 atributos por 7 marcas.
De la forma anterior, con porcentajes,
el entrevistado no rellena todas las cel-
dillas sino solo aquellas que considera
debe contestar con lo cual el trabajo es
menos tedioso, más realista y no tiene
que pensar 119 veces en una escala de 1
a 10. Una situación añadida a la forma
de preguntar con escalas, es el sesgo
que se produce a la hora de responder.
Casi siempre se responde hacia un lado
de la escala y las medias de puntuación
difieren poco entre sí y por consiguien-
te resultan poco discriminantes.
Al margen de lo anteriormente comenta-
do, puede añadirse el hecho de que el tipo
de variable empleada en un caso es nomi-
nal (porcentajes) y en el otro es escalar
(escalas) y delimitaría el uso de otras téc-
nicas estadísticas que se quisiera utilizar.
El mapa
Ya tenemos los primeros pasos y entra-
mos en la fase de cálculo de nuestro
mapa que es el objetivo al que nos
vamos a dirigir. No vamos a explicar el
aparato matemático que subyace al
análisis factorial de correspondencias
por complejo y porque nos centramos
en la divulgación del uso de la técnica y
no de la técnica en sí misma. Solo decir
que se trata de un mapa de distancias
entre objetos, marcas y/o atributos, y
es el cálculo que se hace entre perfiles
de filas y perfiles de columnas (atribu-
tos X marcas). El Cuadro nº 3 refleja la
tabla de entrada de datos que vamos a
emplear en nuestro ejemplo. Se ha aña-
dido un dato más que es el “producto
ideal”, que ya comentaremos más ade-
lante cómo tratarlo.
Esta matriz de datos nos daría el mapa
de posicionamiento que muestra el
Gráfico nº1.
Interpretación de las distancias y el
centro: una interpretación intuitiva y
visual
Como puede verse, el mapa está dividi-
do en cuatro cuadrantes. Esta visión
geométrica nada tiene que ver con los
ejes cartesianos. Recordemos que es
un mapa de distancias, así que no hay
positivos ni negativos. Si le damos la
vuelta al mapa en cualquier sentido, lo
de la derecha a la izquierda o lo de arri-
ba hacia abajo o viceversa, las posicio-
nes relativas de los atributos y los pro-
ductos no cambian; dicho de otra
manera, las distancias siguen siendo las
mismas. ¿Qué debemos, entonces,
tener en consideración? Al menos los
siguientes conceptos:
• Si las marcas están cercanas, tal es el
caso de F y C, son frontalmente
competitivas. Posiblemente una sus-
tituiría a la otra si un médico piensa
Cuadro 3.- Matriz de entrada de datos (medias aritméticas de puntuación).
PROT RENAL 8,49 7,69 7,90 7,43 7,78 7,49 7,74 7,58
DISM RIESGO CV 8,81 8,42 7,63 7,42 8,40 7,44 7,58 7,99
1ª EHTA DIABETICOS 7,59 7,20 7,44 6,95 7,17 7,21 7,13 7,00
NO ALT LIPIDICO 7,46 7,63 7,42 7,30 7,39 7,32 7,37 7,38
PREV DIABETES 6,64 6,08 6,69 5,90 5,99 5,92 6,00 6,04
REDU MORBI-MORT 8,71 7,67 7,55 7,46 7,69 7,35 7,67 7,48
24 HORAS 8,46 7,67 7,66 7,59 7,59 7,99 7,62 7,64
REDUC.EV CV 8,63 7,70 7,52 7,41 7,74 7,91 7,61 7,49
REMO.VASCULAR 7,57 6,89 6,81 7,01 6,81 6,79 6,83 6,76
MEJ DISNEA 7,01 6,40 6,30 6,27 6,74 6,32 6,34 6,35
MEJ EDEMA 6,94 6,50 6,49 6,41 6,46 6,42 6,49 6,47
TOLERA 8,57 8,09 8,00 7,89 8,04 7,99 8,03 7,96
RAPIDEZ HTA 7,52 7,32 7,26 7,24 7,29 7,20 7,29 7,45
REGRE HVI 8,17 7,45 7,75 7,26 7,66 7,23 7,39 7,29
SINER OTROS 7,99 7,83 7,78 7,67 7,81 7,81 7,88 7,68
FAVO.REMO.VENTRI 7,82 7,21 7,11 7,05 7,11 7,06 7,06 7,10
INDICACION IC 8,11 7,68 7,33 7,17 7,64 7,29 7,43 7,35
POTENCIA HTA 8,59 7,80 7,65 7,56 7,71 7,61 7,77 7,83
MAN.CIF.TENSIO 8,86 7,94 7,80 7,73 8,19 7,75 7,82 7,73
IDEAL A B C D E F G
Gráfico 1.-

93
en los atributos cercanos a ambas
marcas.
• Cada marca vendrá definida por los
atributos que estén más cercanos a
ellas. Por ejemplo, de las marcas F y
C podríamos decir de ambas que:
- Ayudar a la remodelación vascu-
lar.
- Sinergia de combinación con otros
antihipertensivos.
- Buena tolerabilidad.
- Rapidez de acción antihipertensi-
va.
- Mejorar el edema.
- Favorecer el remodelado ventricu-
lar.
• Lo anterior no implica que disminu-
yan el riesgo cardiovascular, atribu-
to que está en el lado opuesto (a la
izquierda); sencillamente indicaría
que los fármacos F y C participan
menos de este atributo y que mar-
cas como D y A están más cerca de
este atributo y por lo tanto mejor
definidos por este, y a la vez D y A
estarían menos definidos por los
atributos que rodean a las marcas F
y C. Es decir, el mapa es una simplifi-
cación de la realidad, no excluye
atributos, pero nos indica cuáles son
las características que más resaltan
en cada marca, sin indicarnos la par-
ticipación exhaustiva de otros atri-
butos aunque estos estén más aleja-
dos. De la misma manera, podría-
mos definir cada uno de los produc-
tos que están en el mapa.
• Quizás nos sorprenda que haya
zonas poco pobladas de atributos y
productos y además zonas donde se
encuentren atributos solos y con
productos un tanto alejados. Tal es
el caso del área que se encuentra
debajo de los productos A y D. Son
huecos aún no ocupados por nadie y
que constituyen una opción estraté-
gica para posicionarse. Podemos
migrar a esas zonas libres de pro-
ductos, siempre y cuando la percep-
ción de nuestros clientes admita
esta nueva situación o seguir donde
estamos. Aquí ya entramos en las
decisiones estratégicas de cada
compañía.
• También nos queda la incógnita de
los ejes. A este respecto diremos
dos cosas:
- Cuanto más cerca al centro (inter-
sección) nos encontremos, menos
peso tendrán marcas y atributos,
o sea que lo ideal sería estar en
situaciones alejadas del centro.
- Cada eje, aquí llamado factor,
tiene un peso que contiene una
cantidad determinada de informa-
ción al que llamamos varianza
explicada. En nuestro ejemplo el
primer factor (eje horizontal) acu-
mula el 47,02% de la varianza expli-
cada y el segundo factor (eje ver-
tical) el 30,27% de la varianza expli-
cada. El resultado de los análisis
factoriales de correspondencias,
arrojan varios ejes o factores
hasta completar el 100% de la
varianza explicada, pero general-
mente con los dos primeros ejes
podemos explicar buena parte de
Cuadro 4.-
Atributos Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6
PROT RENAL 0,45 5,94 0,03 6,74 2,21 2,54
DISM RIESGO CV 62,98 2,88 0,15 10,04 3,57 31,63
1ª EHTA DIABETICOS 4,38 2,13 8,98 0,13 0,12 39,48
NO ALT LIPIDICO 0,04 0,16 3,67 7,93 3,02 44,28
PREV DIABETES 12,03 39,91 0,01 8,26 3,85 18,45
REDU MORBI-MORT 0,47 0,00 8,14 11,01 9,08 17,53
24 HORAS 6,03 13,00 5,26 7,72 8,70 20,23
REDUC.EV CV 0,29 11,74 25,58 0,05 0,01 27,34
REMO.VASCULAR 1,61 4,27 23,74 1,71 4,50 113,53
MEJ DISNEA 3,83 0,64 1,34 26,51 34,00 15,07
MEJ EDEMA 0,70 0,63 4,16 0,00 0,77 6,61
TOLERA 0,23 1,49 0,68 0,03 0,08 17,14
RAPIDEZ HTA 0,07 1,34 14,66 1,55 12,40 1,32
REGRE HVI 0,14 12,81 0,47 14,97 6,29 46,38
SINER OTROS 0,89 2,25 0,01 2,47 4,36 13,88
FAVO.REMO.VENTRI 0,15 0,82 4,10 1,65 1,57 29,96
INDICACION IC 5,70 0,06 0,41 0,38 11,37 22,77
Atributos Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6
PROT RENAL 0,07 0,63 0,00 0,16 0,03 0,02
DISM RIESGO CV 0,94 0,03 0,00 0,02 0,00 0,02
1ª EHTA DIABETICOS 0,52 0,16 0,23 0,00 0,00 0,23
NO ALT LIPIDICO 0,01 0,04 0,31 0,44 0,08 0,83
PREV DIABETES 0,30 0,65 0,00 0,03 0,01 0,02
REDU MORBI-MORT 0,11 0,00 0,42 0,38 0,15 0,20
24 HORAS 0,35 0,49 0,07 0,06 0,04 0,06
REDUC.EV CV 0,02 0,55 0,41 0,00 0,00 0,10
REMO.VASCULAR 0,15 0,25 0,47 0,02 0,03 0,51
MEJ DISNEA 0,38 0,04 0,03 0,38 0,24 0,07
MEJ EDEMA 0,37 0,22 0,48 0,00 0,03 0,17
TOLERA 0,19 0,79 0,12 0,00 0,00 0,69
RAPIDEZ HTA 0,01 0,14 0,52 0,04 0,14 0,01
REGRE HVI 0,01 0,73 0,01 0,19 0,04 0,20
SINER OTROS 0,29 0,48 0,00 0,12 0,10 0,23
FAVO.REMO.VENTRI 0,09 0,32 0,54 0,14 0,07 0,88
INDICACION IC 0,80 0,01 0,01 0,01 0,11 0,16
Contribuciones Absolutas
Contribuciones Relativas

Aula94
la realidad, en nuestro caso el
77,29%, que es una explicación
bastante elevada.
Eso no quita para que la explica-
ción la podamos dar con más fac-
tores o ejes, pero sería más com-
plicada, así que mejor emplear el
principio de la parsimonia y expli-
car las cosas desde el punto de
vista menos complejo. Cada eje es
independiente del siguiente (orto-
gonales), así que podríamos hacer
el ejercicio de proyectar los pro-
ductos y los atributos sobre cada
uno de los ejes y veríamos el mapa
en una sola dimensión pero con
dos puntos de vista distintos.
- El mapa aparentemente nos
resuelve de un vistazo las percep-
ciones de un mercado, pero en
más de una ocasión esta visión
puede resultar engañosa si no
recurrimos a los datos que hay
por detrás del gráfico. Cada factor
se verá afectado por lo que ha
contribuido cada producto o atri-
buto a su formación y esa infor-
mación está plasmada en núme-
ros.
Las contribuciones: absolutas y relati-
vas
Tenemos dos grupos de datos que nos
van a dar una visión más profunda y
detallada del peso de cada uno de los
atributos y productos en nuestro análi-
sis. Hablamos de las contribuciones
absolutas y las relativas:
• Las Contribuciones Absolutas se
pueden interpretar como los pesos
que tiene cada atributo o producto y
que han contribuido a la formación
de cada uno de los factores o ejes.
Según el programa que se utilice
estará en tanto por ciento o tanto
por uno, pero es de muy fácil inter-
pretación.
• Las Contribuciones Relativas son
sencillamente la calidad de repre-
sentación de cada unos de los pun-
tos, bien sean atributos o produc-
tos. Su valor está entre cero y uno
entendiéndose que cuanto más
cerca del uno estén mayor es la cali-
dad de representación del punto y
viceversa. En el Cuadro nº 4 vemos
los resultados del ejemplo que esta-
mos analizando con sus contribucio-
nes absolutas y relativas.
Por cuestiones prácticas solo vamos a
hablar de las contribuciones de los atri-
butos, pero igualmente se debería
hablar de las contribuciones de los pro-
ductos.
En el factor 1 los atributos que más
peso tienen son: “Disminuye el riesgo
cardiovascular” y “Prevenir nuevos
casos de diabetes”. Si nos volvemos a
fijar en el mapa (Gráfico nº 1), están en
polos opuestos y por los valores que
tienen determinan ampliamente el sig-
nificado de este eje, desdibujando el
significado inicial que teníamos. Hemos
puesto este caso para comprender
cómo el gráfico puede ser un tanto
engañoso o al menos tenemos que
tener en cuenta estos dos puntos tan
importantes a la hora de llegar a con-
clusiones, aunque nuestra primera
aproximación visual pueda ser válida.
En el factor 2 sigue predominando el
atributo “Prevenir nuevos casos de dia-
betes”, pero se diferencian del primer
factor en “Duración 24 horas” y
“Reducir eventos cardiovasculares”.
El lector podrá deducir fácilmente los
puntos, atributos o productos que
están suficientemente bien representa-
dos en ambos factores inspeccionando
el Cuadro nº 4 en el apartado de las
contribuciones relativas. Puede darse
el caso de que un atributo o producto
tenga una contribución absoluta eleva-
da y una contribución relativa baja. Eso
quiere decir que la contribución a for-
mar el factor ha sido importante, pero
no estamos trabajando con un elemen-
to suficientemente bien representado.
Por ejemplo, es el caso de “Prevenir
nuevos casos de diabetes” que no está
demasiado bien representado en el fac-
tor 1 (0,30) mientras que está mejor
representado en el factor 2 (0,65).
Ya tenemos los factores descritos, pero
las contribuciones absolutas dan pie a
poner un nombre a cada uno de los
ejes, pudiendo ser estos nombres dife-
rentes a ambos lados de los ejes ya que
no hace falta que sea el mismo concep-
to y su contrario. Volvamos al Gráfico
nº 1. El “Prevenir nuevos casos de dia-
betes” es un punto con bastante peso
en ambos ejes y podría dar lugar al
nombre que le hemos puesto
(PREVENCIÓN) en el lado derecho del
factor 1 (horizontal), mientras que en el
lado izquierdo del mismo factor
“Disminuye el riesgo cardiovascular”
tiene un peso más que importante
Gráfico 2.-

95
(62,98%) y fácilmente da lugar al nom-
bre del lado izquierdo de este eje. De la
misma forma podemos ver las contri-
buciones absolutas de los atributos del
factor 2 y articular un nombre para
ambos lados del eje.
Los nombres que se les dan a los facto-
res son siempre discutibles y en ello no
hay un consenso fácil, todo es cuestión
de acertar mejor o peor y estar siempre
dispuesto a que los nombres no sean
sujeto de polémica, ya que lo más
importante es el concepto que se
encuentra detrás de ellos.
Queda un último punto de capital
importancia: los puntos suplementa-
rios.
Los puntos suplementarios
Hasta aquí hemos explicado atributos y
productos que entran en un mapa de
posicionamiento, pero la técnica del
análisis factorial de correspondencias
da para más cosas. Por ejemplo, ¿qué
pasa si necesitamos representar un
punto, atributo o producto, sin que
este entre a formar parte del análisis,
es decir que no calcule las contribucio-
nes absolutas pero si las relativas? La
solución son los puntos suplementarios
o variables inactivas. Escogemos el atri-
buto o producto que necesitamos
incluir sin que este forme parte de aná-
lisis y éste es proyectado desde fuera
del mapa y cae en lugares teóricos
donde podría haber caído si lo hubiése-
mos hecho participar de la formación
del mapa inicial.
Veamos un ejemplo. En los datos que
estamos mostrando existe un conjunto
de datos que han proporcionado unos
especialistas distintos que en el Gráfico
nº 2 están representados de color
verde y precedidos de la letra C. Son
especialistas que han contestado a los
mismos atributos y productos y lo que
nos interesa ver son las relaciones que
han establecido con los médicos ante-
riores cuyas respuestas están con los
símbolos azules y rojos. Solo proyecta-
remos los atributos.
Las líneas trazadas en unos pocos pun-
tos, entre los colores verde y rojo nos
indican el mismo atributo contestado
por dos especialidades distintas. De
esta forma podemos proyectar las res-
puestas de un conjunto de atributos
sobre otros alterando mínimamente
los valores del mapa pero teniendo en
un solo gráfico ambos conjuntos de
valores. En unos casos tales como
“Duración 24 horas”, ambos puntos
están muy próximos, indicándonos que
ambas especialidades podrían pensar
más o menos lo mismo en este atribu-
to, mientras que en “Disminuye el ries-
go cardiovascular”, la distancia es con-
siderable y deberíamos tener en cuenta
que las percepciones entre ambas
especialidades son diferentes.
Los Mapas de Percepción y
Preferencias
Hasta aquí hemos tratado de los mapas
de percepción. De los mapas anteriores
no se puede deducir qué atributo o
producto es más o menos preferido,
dado que es solo un mapa de percep-
ción, descriptivo y cuya geometría sola-
mente nos indica distancias. En esta
nueva técnica vamos a integrar la per-
cepción y las preferencias en un único
mapa, pero lo explicaremos básica-
mente con un ejemplo.
Supongamos que tenemos varios anal-
gésicos y queremos saber qué piensan
de nuestra marca en comparación con
otros analgésicos. Pediremos a una
muestra de médicos que nos valoren a
nosotros y a nuestros competidores
respecto a varios atributos, tales como:
• Actúa rápidamente contra el dolor.
• Actúa rápidamente contra la infla-
mación.
• Es selectivo en zona osteoarticular
afectada.
• Es un analgésico potente.
• Es un antiinflamatorio potente.
• Produce pocos o mínimos efectos
gastrolesivos.
• Es el fármaco con efecto analgésico
que yo empleo en primer lugar en
dolores leves.
dolores moderados.
dolores severos.
• Produce efectos gastrolesivos.
• Puede producir problemas cardío-
vasculares.
• Puede producir problemas trombo-
embólicos.
• Disminuyen el efecto de algunos
antihipertensivos.
• Interactúan con otros fármacos y
pueden potenciar su toxicidad.
• Pueden producir sueño.
• Es el fármaco con el que me siento
más seguro al prescribirlo.
• Confío plenamente en que va a fun-
cionar.
• Actúa con rapidez en el dolor y en la
inflamación.
Y además este teórico conjunto de
marcas:
• Ácido Acetil Salicílico.
• Paracetamol.
• Metamizol.
• Tramadol (50 mg).
• Alternancia Paracetamol y
Metamizol.
• Tramadol (37,5 mg) + Paracetamol
(320 mg).
• Aines (no Coxibs).
• Coxibs.
Si preguntamos con una valoración
(por ejemplo en una escala como
comentábamos en el análisis factorial
de correspondencias), podríamos cal-
cular el promedio de la valoración para
cada atributo de cada analgésico. Si los
ponemos en un gráfico de dientes de
sierra, podríamos observar las filas o
las columnas para detectar los puntos
fuertes y los débiles. Esto puede ser
una forma útil de examinar los datos,
pero existen ciertas dificultades:
1. Si hay muchos productos o muchos
atributos, el gráfico podría llegar a
ser muy grande y difícil de compren-
der.

Aula96
2. No todos los atributos son igual-
mente importantes. ¿Cuánta aten-
ción hay que prestar a cada uno de
ellos?
3. Dado que muchos atributos pueden
ser muy similares, o quizás redun-
dantes, ¿deberíamos combinarlos
de alguna forma?
4. Aunque podemos saber si nuestra
puntuación ha sido mayor o menor
que otros analgésicos respecto a un
atributo en particular, ¿cómo pode-
mos decir que el “mejor” nivel está
en un atributo como “Es un analgé-
sico potente”, donde más no signifi-
ca precisamente mejor?
Puede resultar muy útil condensar una
masa grande y potencialmente confu-
sa de datos en una imagen elocuente.
Esto es lo que hacen los mapas de per-
cepción y preferencias.
Los mapas de percepción y preferen-
cias crean un mapa del “espacio del
producto o de cada individuo, según la
técnica utilizada”. Éste muestra cómo
los productos son percibidos por los
entrevistados. Cada producto ocupa
un punto específico en el espacio. Los
productos que son similares están
situados próximos entre sí, mientras
que los que son muy diferentes están
alejados entre sí. Puede haber tantas
dimensiones como modos fundamen-
tales en los que los productos se ve
que difieren, aunque frecuentemente
un simple espacio bidimensional repre-
senta la mayoría de la información.
Los atributos se presentan como vec-
tores que irradian desde el centro del
espacio. Los atributos que están estre-
chamente relacionados se representan
por vectores casi paralelos, mientras
que los que no están relacionados se
representan por vectores en ángulos
rectos. Las valoraciones relativas de
los productos para cada atributo están
representadas por las relaciones entre
los puntos del producto y los vectores
del atributo. Esta representación gráfi-
ca hace posible visualizar la informa-
ción de la imagen de la marca de mane-
ra rápida e intuitiva. Este tipo de
mapas han demostrado ser herramien-
tas valiosas en el desarrollo de la estra-
tegia de marketing, así como en la
comunicación de ideas estratégicas.
La idea básica subyacente a los Mapas
Compuestos de Percepción y
Preferencias
Con frecuencia, los datos perceptuales
se han usado para crear mapas de pro-
ductos. Los datos perceptuales más
comunes son valoraciones de produc-
tos en cuanto a sus atributos descripti-
vos. Los métodos de creación de
mapas basados en el análisis discrimi-
nante o en el análisis de componentes
principales buscan las posiciones de
los productos en un espacio de pocas
dimensiones, así como las direcciones
para los vectores de los atributos. Las
posiciones del producto y las direccio-
nes del atributo se eligen de tal mane-
ra que las proyecciones de los produc-
tos para cada vector de atributo están
relacionadas con sus valoraciones de
ese atributo.
Los mapas basados en percepciones
son habitualmente fáciles de interpre-
tar y son buenos para transmitir ideas
sobre las imágenes del producto. Pero
no logran predecir las preferencias, tal
es el caso ya comentado del análisis
factorial de correspondencias.
Los mapas basados en preferencias
naturalmente ofrecen mejores resulta-
dos de la preferencia que los mapas
basados en percepciones. Sin embar-
go, a veces sus dimensiones son difíci-
les de interpretar.
Existe otro problema con los mapas de
percepción y preferencias. Casi todos
los productos se basan en datos acu-
mulados que combinan preferencias o
percepciones de muchos individuos.
Sin embargo, con frecuencia los indivi-
duos no están de acuerdo en la valora-
ción de los productos. Si esto es así,
con ningún mapa acumulado se puede
capturar las percepciones o preferen-
cias de los individuos con mucha preci-
sión. Los mapas de percepción y prefe-
rencias intentan superar estas dificul-
tades, creando mapas que utilicen
datos tanto perceptuales como de pre-
ferencias.
Gráfico 3.-

97
Los mapas de percepción y preferencias
utilizan datos perceptuales que consis-
ten en valoraciones de atributos de pro-
ductos, mientras que los datos de prefe-
rencia pueden ser proporciones de pre-
ferencia de las comparaciones por
pares, o las funciones de utilidad del
conjoint analysis para los productos
valorados.
Los mapas de percepción y preferencias
comparten varias características:
1. Se asume que cada entrevistado
tiene un único espacio perceptual,
determinado por sus propias valora-
ciones de los atributos de los produc-
tos.
2. Cada dimensión en el espacio indivi-
dual es una combinación ponderada
de sus valoraciones de los atributos
de los productos.
3. Sin embargo, es necesario que las
ponderaciones que definen las
dimensiones sean idénticas para
todos los entrevistados.
4. Las ponderaciones dimensionales se
determinan optimizando el ajuste
(sobre todo de los individuos) entre
las preferencias reales y las preferen-
cias inferidas de los espacios percep-
tuales individuales.
El mapa del producto global es solamen-
te el promedio de los mapas individua-
les. Puesto que también es una combi-
nación ponderada del promedio de las
valoraciones del producto, es en reali-
dad un mapa perceptual, aunque sus
dimensiones se eligen de manera que se
acomoden lo mejor posible a las prefe-
rencias. De este modo creamos mapas
que están sólidamente basados en atri-
butos descriptivos, pero que constitu-
yen la mejor representación de las pre-
ferencias individuales.
Hemos analizado mapas de percepción
y preferencias y podemos aportar estos
dos comentarios:
1. Cuando existen atributos para los
que difieren los productos, pero que
no son importantes a la hora de crear
Gráfico 4.-
Gráfico 5.-
Gráfico 6.-

Aula98
preferencias, los mapas compuestos
de percepción y preferencias son
mejores que los mapas perceptuales
convencionales a la hora de conside-
rar las preferencias.
2. Cuando todos los atributos están
implicados en la formación de prefe-
rencias, los mapas compuestos se
parecen mucho más a los mapas
basados únicamente en datos per-
ceptuales.
En conjunto, estos resultados sugieren
que los métodos compuestos pueden
proporcionar una garantía frente a una
elección poco acertada de atributos.
También, dado que los mapas com-
puestos proporcionan un vínculo relati-
vamente estrecho entre percepciones
y preferencias, estos se pueden usar
para pronosticar la demanda relativa
de productos nuevos o modificados.
Recogida y preparación de los datos
Los mapas compuestos de percepción
y preferencias tienen cuatro pasos para
poder obtener un mapa de posiciona-
miento:
1. Determinar hasta qué grado está
familiarizado el entrevistado con
cada producto (se puede preguntar
de varias formas) y como conse-
cuencia de este grado de familiari-
dad el propio programa se adapta al
entrevistado y posteriormente
selecciona un subgrupo de produc-
tos, con los que el entrevistado está
más familiarizado y continúa pre-
guntando solamente por esos pro-
ductos (ver Gráfico nº 3).
2. Determinan la importancia relativa
que tiene para el entrevistado cada
atributo y seleccionar un subgrupo
de atributos importantes, y sigue la
misma filosofía adaptativa que con
los productos (ver Gráfico nº 4).
3. Obtiene del entrevistado la valora-
ción de los productos seleccionados
respecto a los atributos selecciona-
dos. En el Gráfico nº 5 solamente
hemos puesto un ejemplo, pero en
la encuesta para cada ítem elegido
se preguntará por los productos
seleccionados y por cada uno de los
ítems o atributos seleccionados.
4. Para los productos valorados, pre-
senta un número de preguntas de
preferencia en forma de compara-
ción por pares. Se pide al entrevista-
do que elija la preferencia entre los
productos en cada par (ver Gráfico
nº 6).
Como resultado de todo el proceso
anterior, el mapa resultante es el que
se encuentra en el Gráfico nº 7. La
zonas de colores más oscuros nos indi-
can que hay una mayor densidad de
demanda en el mapa, es decir, que hay
una mayor concentración de indivi-
duos, ya que no olvidemos que esta
técnica se hace con la totalidad de los
individuos de la muestra, a diferencia
del análisis factorial de corresponden-
cias, que era la muestra agregada y no
los individuos.
Como comentarios finales, diremos que:
• Los Aines (no Coxibs) están un tanto
apartados de los demás, aunque cer-
canos a Metamizol, Tramadol,
Tramadol+Paracetamol y
Alternancia de Paracetamol y
Metamizol. Que el atributo que más
les define y es el más preferido es el
“Empleo en 1er
lugar en dolores
leves”. Al estar el anterior atributo
prácticamente en ángulo recto con
“Selectivo en zona osteoarticular
afectada”, “Pueden producir pro-
blemas cardiovasculares” y
“Pueden producir problemas trom-
boembólicos”, ambos conjuntos de
atributos no tiene nada que ver
entre sí (“Empleo en 1er
lugar en
dolores leves” con los otros mencio-
nados).
• Paracetamol y Ácido Acetil Salicílico
van de la mano con sus respectivos
atributos (con alguna lógica incohe-
rencia al ser un caso simulado).
• Coxibs está cerca de “Confío plena-
mente que va a funcionar” o
“Analgésico potente”, etc.
Hemos intentado cubrir dos técnicas
distintas con objetivos distintos pero
que nos ayudan a resolver la medida
del posicionamiento. Juzgue el lector
cuál puede ser más útil en cada caso.
Gráfico 7.-

Agenda100
Sales Excellence and Business Intelligence for
Pharma Australia
Fecha: 26 y 27 agosto 2010
Lugar: Sidney (Australia)
Organiza: Eye for Pharma
Información: Tel.: +61 (0)3 8669 0966
Fax: +61 (0)3 9827 4721
email: iwakeling@eyeforpharma.com
http://www.eyeforpharma.com/au
ODYSSEY 2010: The changing face of market
research
Fecha: 12-15 septiembre 2010
Lugar: Atenas (Grecia)
Organiza: ESOMAR (World Association of Opinion and
Marketing Research Professionals)
Información: Tel.: +31 20 589 7800
Fax: +31 20 589 7885
e-mail: a.alu@esomar.org
http://www.esomar.org
FERIAS, CONGRESOS, JORNADAS Y OTROS EVENTOS
CRM Evolution 2010. Conference & Exhibition
Fecha: 2-4 agosto 2010
Lugar: Nueva York (Estados Unidos)
Organiza: CRM Media
Información: Tel.: (609) 654 6266
Fax: (609) 654 4309
http://www.crmevolution2010.com
Key Opinion Leaders Relationship Summit
Fecha: 9 y 10 agosto 2010
Lugar: Filadelfia, Pensilvania (Estados Unidos)
Organiza: Exl Pharma
Información: Tel.: 212-400-6240
Fax: 888-221-6750
http://www.info@exlpharma.com
Forum for Life Sciences Professionals on
Research Informatics for Translational Science
Fecha: 28 y 29 julio 2010
Lugar: Filadelfia, Pensilvania (Estados Unidos)
Organiza: Center for Business Intelligence
Fax: 781-939-2490
e-mail: cbireg@cbinet.com
http://www.cbinet.com
Gartner Business Intelligence & Information
Management Summit
Fecha: 14 julio 2010
Lugar: Tokio (Japón)
Organiza: Gartner
Información: Tel.: +44 (0) 208 879 2430
e-mail: emea.registration@gartner.com
http://www.gartner.com
MicroStrategy World 2010 Cannes
Fecha: 5-8 julio 2010
Lugar: Cannes (Francia)
Organiza: MicroStrategy
Información: Tel.: 001.703.848.8787
e-mail: MicroStrategyWorld@microstrategy.
com
http://www.microstrategy.com/microstrategy
world/europe
TDWI World Conference
Lugar: San Diego, California (Estados Unidos)
Organiza: The Data Warehousing Institute™ (TDWI)
Información: Tel.: 425 277 9181
email: education@tdwi.org
http://events.tdwi.org/events/san-diego-
world-conference-2010/home.aspx

Agenda102
Pharma Competitive Intelligence Conference
& Exhibition
Fecha: 21 y 22 septiembre 2010
Lugar: Parsippany, Nueva Jersey (Estados Unidos)
Información: Tel.: 212.228.7974
e-mail: info@pharmaciconference.com
http://www.pharmaciconference.com
6th Annual Project & Portfolio Management
in the Pharmaceutical Industry
Lugar: Milán (Italia)
Organiza: Jacob Fleming
Información: Tel.: +420 257 222 800
Fax: +420 257 222 084
e-mail: events@jacobfleming.com
http://www.jacobfleming.com
Oracle Open World
Lugar: San Francisco, California (Estados Unidos)
Organiza: Oracle
Información: Tel.: +1.650.226.0812
e-mail: OpenWorldReg@eventreg.com
http://www.oracle.com/us/openworld/index.
html
The Virtual Partnering Event 2010
Lugar: Encuentro virtual
Organiza: Pharma Connections Worldwide y
GenericLicensing.com
Información: e-mail: info@pharmaconnections.com
http://www.pharmapartneringlive2010.com
DigiPharm Europe 2010
Fecha: 28 septiembre-1 octubre 2010
Lugar: Londres (Reino Unido)
Organiza: Health Networks Communications
Información: Tel.: +44 (0) 207 608 7044
Fax: +44 (0) 207 608 7040
e-mail:
pairving@healthnetworkcommunications.
com
http://www.terrapinn.com/2010/digipharm
BioSpain 2010
Fecha: 29 septiembre- 1 octubre 2010
Lugar: Pamplona
Organiza: Asebio, Gobierno de Navarra y Sodena
Fax: 948 223 420
e-mail: secretaria@biospain2010.org
http://www.biospain2010.org
SIMO Network
Fecha: 5-7 octubre 2010
Lugar: Madrid
Organiza: IFEMA
Información: e-mail: simonetwork@ifema.es
http://www.ifema.es/web/ferias/simonetwork
/default.html
Business Analysis Conference London 2010
Organiza: IRM UK Strategic IT Training LTD
Información: Tel.: +44 (0)20 8866 8366
Fax: +44 (0)20 8866 7966
e-mail: customerservice@irmuk.co.uk
http://www.irmuk.co.uk/ba2010

Agenda104
Data Warehouse & Business Intelligence
Conference Europe 2010
Fecha: 3-5 noviembre 2010
Organiza: IRM UK Strategic IT Training LTD
Información: Tel.: +44 (0)20 8866 8366
Fax: +44 (0)20 8866 7966
e-mail: customerservice@irmuk.co.uk
http://www.irmuk.co.uk/dm2010
SAS Forum España 2010
Fecha: 21 octubre 2010
Lugar: Madrid
Organiza: SAS
e-mail: eventos@spn.sas.com
http://www.sas.com/reg/offer/es/sfe10
Information On Demand 2010
Fecha: 24-28 octubre 2010
Lugar: Las Vegas, Nevada (Estados Unidos)
Organiza: IBM
Información: Tel.: 1-800-227-4374
e-mail: iod2010@meetingconsultants.com
http://www-01.ibm.com/software/data/2010-
conference
Predictive Analytics World
Fecha: 19 y 20 octubre 2010
Lugar: Washington DC (Estados Unidos)
Organiza: Prediction Impact y Rising Media
Información: Tel.: (717) 798-3495
e-mail: regsupport@risingmedia.com
http://www.predictiveanalyticsworld.com
The Pharma Marketing Summit 2010
Lugar: Zurich (Suiza)
Organiza: Eye for Pharma
Información: Tel.: +44 (0)207 375 7509
e-mail: thushani@eyeforpharma.com
http://www.eyeforpharma.com/marketing
The Multi Channel Pharma Marketing Event
Lugar: Princeton, Nueva Jersey (Estados Unidos)
Organiza: Institute for International Research
Fax: 941-365-2507
e-mail: register@iirusa.com
http://www.iirusa.com/mcpme/multi-channel-
pharma-marketing-event.xml
Congreso de AMIFE
Fecha: 18 y 19 noviembre 2010
Lugar: Madrid
Organiza: AMIFE (Asociación de Medicina de la
Industria Farmacéutica en España)
Fax: 917 499 503
e-mail: secretaria.sociedades@medynet.com
http://www.amife.org
PharmaVenue
Fecha: 29 y 30 noviembre 2010
Lugar: Barcelona
Organiza: Pharma Resources
Fax: 933 969 237
e-mail: info@pharmavenue.com
http://www.pharmavenue.com

Agenda106
Curso “Show Me the Numbers: Table and
Graph Design”
Fecha: 28 septiembre 2010
Lugar San Francisco, California (Estados Unidos)
Organiza: Perceptual Edge
e-mail: register@PerceptualEdge.com
http://www.perceptualedge.com/courses.php
Curso “Information Dashboard Design”
Lugar San Francisco, California (Estados Unidos)
Máster en Dirección Comercial y Marketing de
Industrias Farmacéuticas y afines
Fecha: Octubre 2010
Lugar: Madrid y Barcelona
Asunto: CESIF organiza dos versiones de este máster:
Executive Management, que dura 741 horas, e
International Management, bilingüe español-
inglés y con una duración de 1.138 horas.
Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria
Farmacéutica (CESIF)
Información: CESIF Madrid
Tlf. y Fax: 91 593 83 08
CESIF Barcelona
Tlf. y Fax: 93 205 25 50
http://www.cesif.es
Máster en Industria Farmacéutica y
Parafarmacéutica
Fecha: Octubre 2010
Lugar: Madrid y Barcelona
Asunto: CESIF imparte este máster que aborda
contenidos de especialización para las áreas
industrial, regulatoria, I+D y departamentos
científicos dentro de la industria farmacéutica.
Organiza: Centro de Estudios Superiores de la Industria
Farmacéutica (CESIF)
Información: CESIF Madrid
Tlf. y Fax: 91 593 83 08
CESIF Barcelona
Tlf. y Fax: 93 205 25 50
http://www.cesif.es
Curso “Introduction to Business Intelligence:
Designing a Successful BI Program”
Lugar: Nueva York (Estados Unidos)
Organiza: Learning Tree International
http://www.learningtree.com/courses/901.htm
FORMACIÓN
Curso “Now You See It: Visual Data Analysis”
Máster en Business Intelligence
Lugar: Máster virtual
Organiza: Universitat Oberta de Catalunya
http://www.uoc.edu
Programa de Especialización “Información,
empresa y mercado en sistemas de Business
Intelligence”
Lugar: Programa de Especialización virtual
Organiza: Universitat Oberta de Catalunya
http://www.uoc.edu
Seminario “Predictive Analytics for Business,
Marketing and Web”
Organiza: Prediction Impact
e-mail: training@predictionimpact.com
http://www.predictionimpact.com/predictive-
analytics-training.html

108
Tiempo libre en ...
Los profesionales de la biotecnología nacional e internacional
se darán cita del 29 de septiembre al 1 de octubre en BioSpain
2010, uno de los eventos más destacados del sector. Este año,
el lugar elegido como sede es Pamplona, una ciudad que
posee muchos rincones interesantes que visitar. Vamos a
conocer alguno de ellos.
En el centro de la Comunidad Foral de Navarra, en medio de
una cuenca rodeada de montañas, se encuentra Pamplona,
capital del Antiguo Reyno de Navarra.
Fundada en el año 75 antes de Cristo por el general romano
Pompeyo sobre el antiguo poblado vascón de Iruña, a lo largo
de los siglos ha sido lugar de paso de diversas culturas y para-
da capital del Camino de Santiago.
En la actualidad, con casi 200.000 habitantes, es una ciudad
acogedora, cómoda y moderna, rodeada de extensos parques
y salpicada de rincones cargados de encanto y de historia.
Rodeada de murallas y vigilada por torres y campanarios, en
su parte antigua descubrirá una ciudad medieval de estrechas
calles, plazoletas, iglesias y palacios.
Adéntrese en la ciudad y deje que las piedras le cuenten su his-
toria; sienta la cercanía de los pamploneses; déjese abrazar
por las murallas; deguste sus pinchos y su rica gastronomía;
olvídese de tópicos y sumérjase en una ciudad con solera que
ha convertido a sus Sanfermines en sinónimo de fiesta en
todo el mundo
Guía Turística
Pamplona es una de las ciudades españolas con mayor zona
verde por habitante, con grandes parques como los de La
Ciudadela, La Taconera, Media Luna y Yamaguchi, en los que
poder pasear y relajarse.
Conocida por el prestigio de sus universidades y centros hos-
pitalarios, también es una ciudad con una rica actividad cultu-
PamplonaPamplona
©Pamplona-Plaza del Castillo. Patxi Uriz

Tiempolibreen...110
ral en escenarios como el Auditorio Palacio de Congresos
Baluarte, Teatro Gayarre, Planetario y Escuela Navarra de
Teatro, además de salas de cine, galerías de arte y museos.
Los incondicionales del deporte también encontrarán en la
capital navarra y sus alrededores espacios en los que practicar
toda clase de deportes y frontones en los que ser testigos de
un buen partido de pelota.
Casco Antiguo
Recorrer el casco antiguo es un viaje milenario a través de la
historia de la ciudad: Desde que fuera fundada por Pompeyo
sobre un poblado de vascones, fueron muchas las civilizacio-
nes que a su paso dejaron huella. Hoy en día, aún se distin-
guen los principales burgos en los que se dividía la Pamplona
medieval y es una de las ciudades amuralladas mejor conser-
vadas de Europa.
El Casco Viejo alberga un diversificado conjunto comercial, en
proceso de peatonalización. En él se conjugan comercio, ocio,
cultura e historia. El cuadrante más comercial de esta zona lo
forman la Calle Mayor, Estafeta, Zapatería y Comedias, pero
en todo el conjunto de sus calles se puede encontrar la más
variada oferta comercial y de servicios. Más de 500 comercios,
cerca de 200 establecimientos de hostelería y un centenar de
actividades de servicios donde satisfacer todas las posibles
necesidades de ocio y compras para el visitante.
Catedral
Horario visita: laborables de 10 a 13 h. y de 16 a 19 h. Sábados
tarde, domingos y festivos cerrado. Verano (15 julio- 15 sep-
tiembre): horario ininterrumpido de 10 a 19 h.
Detrás de su fachada neoclásica, esconde un magnífico tem-
plo gótico, cuya nave alcanza los 28 metros de altura. En su
interior destacan el sepulcro de Carlos III el Noble y la capilla
de Barbazana. El claustro es una de la joyas del Gótico euro-
peo y constituye una visita obligada. Contiguo al claustro se
ubica el Museo Diocesano, que recoge una valiosa colección
de arte sacro procedente de todo Navarra.
Plaza del Castillo
Es el verdadero corazón de la ciudad, el mejor punto de parti-
da para un paseo, una tarde de compras o un encuentro con
los amigos en cualquiera de sus terrazas. Bonitos edificios
porticados circundan la plaza en la que destaca su kiosco cen-
tral.
Murallas
Todo el perímetro del Casco Viejo está formado por baluartes
y murallas que estimulan al paseante con sus vistas y zonas
verdes. El Redín es uno de los rincones más carismáticos.
Productos tradicionales y souvenirs
Reproducciones de la Comparsa de Gigantes y Cabezudos o
de San Fermín; las tallas de piedra o madera, las tradicionales
botas de vino de la marca “Las Tres Z.Z.Z.” o las adquisiciones
más típicas, como son el pañuelico rojo, un cartel de fiestas o
camisetas con motivos sanfermineros.
Es difícil resistirse a comprar algún producto de la preciada
gastronomía navarra, merece la pena parar en aquellos esta-
blecimientos con solera, que nos transportan a otras épocas y
en los que se puede optar por un buen queso, una botella de
vino navarro o por el conocido pacharán. Para los amantes del
dulce, nada mejor que las finas mantecadas de Salinas, las pas-
tas de Layana, las “Rocas del Puy” de Estella o los caramelos
de café con leche de la firma “Dos Cafeteras”. Si se quiere dis-
frutar de la mesa, en el Casco Antiguo se encuentran varios de
los restaurantes más destacados de la ciudad.
Plaza San José
Aquí se localizan varios anticuarios y el primer sábado del mes
tiene lugar el “Mercado de las Buenas Pulgas”, al que acuden
©Pamplona- Ciudadela y Baluarte. Larrion & Pimoulier
©Pamplona-Burgo-aérea

Tiempolibreen...112
vendedores y coleccionistas de toda la zona de influencia
(incluido el País Vasco francés). Antigüedades también en
Bajada Javier, Calle Mayor o San Lorenzo.
Plaza Consistorial
Es conocida internacionalmente, ya que en ella se dan cita
miles de personas para participar en el “chupinazo” (lanza-
miento del cohete anunciador de las fiestas de San Fermín, del
6 al 14 de julio). En torno al Ayuntamiento se encuentran
numerosas tiendas de recuerdos, productos tradicionales y
objetos de regalo.
Mercado de Santo Domingo
Tras la Casa Consistorial en la Plaza de Santiago se encuentra
el más antiguo de los mercados municipales. En la actualidad
está siendo reformado para albergar un bar-restaurante y un
moderno supermercado, además de los cerca de cincuenta
puestos de los más variados productos frescos que se carac-
terizan por su alta calidad.
Gastronomía
Algunos establecimientos de restauración han logrado pres-
tigio internacional gracias a un equilibrio entre tradición y
modernidad, y gracias también a la magnífica calidad de la
materia prima, que ostenta diversas denominaciones de ori-
gen.
No podemos olvidarnos de la alta cocina en miniatura que
constituyen los pinchos; una tradición popular que desde
hace unos años se presenta en forma de pinchos novedosos,
imaginativos y exclusivos cuya oferta más amplia y variada
se encuentra en la capital.
De pinchos por Pamplona
“Descubra la esencia de la alta cocina en miniatura con un pre-
supuesto reducido”
Pañuelico relleno de marisco en salsa de Chardonnay con
galleta de langostino, bocadito de rape al horno, sobre manto
de salsa verde, gulas y almejas… Suculentos mordisquitos
con los que se le hará la boca agua. Deguste 4 pinchos y 4
vinos en establecimientos de calidad en Pamplona por tan
solo 9€. Adquiera su bono on line (en la dirección
http://www.anavarra.com/navarra/32/pinchos) y déjese
embriagar por el Reyno de la buena mesa.
Fiestas
San Fermín
Del 6 al 14 de julio la palabra "fiesta" se escribe con mayúscu-
las en Pamplona. Llegan los Sanfermines. Cuando el "chupi-
©Pamplona-Chupinazo. Patxi Uriz
©Pamplona-San Fermín-Gigantes. Javier Noain
©Pamplona-Encierro. Oskar Montero ©Pamplona-San Fermín-Txistularis.
Antonio Olza
©Pamplona-San Fermín-Santo. Javier Noain

113
nazo" estalla, la capital se transforma en una explosión de
vida. Miles de personas de todo el mundo inundan esta ciudad
que se tiñe de blanco y rojo. La calle se convierte durante
unos días en un derroche de fraternidad, alegría, música y
juerga ininterrumpida al compás de las charangas y las peñas.
El Encierro es el único momento del día en el que la fiesta se
contiene y la tensión invade el recorrido minutos antes de que
los toros inicien su carrera tras los mozos. Un estallido de sen-
saciones culmina en la Plaza de Toros. La fiesta continúa con
el "caldico", el chocolate con churros, los Gigantes y
Cabezudos, el aperitivo, la corrida de toros o los fuegos artifi-
ciales, que dan paso a la algarabía nocturna.
El toro es uno de los protagonistas indiscutibles de los
Sanfermines. Los morlacos y los mozos se dan cita a las 8:00
h. de la mañana en el Encierro, el acto más conocido de las
fiestas de Pamplona. Por la tarde, tiene lugar la corrida, un
espectáculo en el que contrasta el silencio de los tendidos de
sombra con la desbordada algarabía de
las peñas en las gradas de sol. Al oscu-
recer, se celebra el Encierrillo. Bajo una
sorprendente calma y sin corredores,
se trasladan los toros desde los "corra-
les del gas", hasta los de Santo
Domingo, punto de inicio del Encierro.
El Encierro es el acto central de los
Sanfermines y convierte a estas fiestas
en un espectáculo inimaginable en
cualquier otro lugar del mundo. Nació
por una necesidad: trasladar a los toros
desde los extramuros de la ciudad al
coso taurino. El encierro tiene lugar del
7 al 14 de julio y comienza en los corrali-
llos de Santo Domingo cuando el reloj
de la iglesia de San Cernin marca las
ocho en punto de la mañana. Tras el
lanzamiento de dos cohetes, las reses
salen en tropel para recorrer tras los
mozos los 825 metros que separan la
puerta de los corrales de la plaza de
toros en un tiempo medio de entre tres
y cuatro minutos, aunque en ocasiones
excepcionales la carrera se ha prolon-
gado por encima de los diez minutos,
principalmente al haberse quedado
"descolgada" de la manada alguna de
las reses.
El Encierrillo: Es el traslado de los seis
toros la víspera de la corrida desde los
"corrales del gas" hasta los de Santo
Domingo, lugar donde empieza el
encierro. El encierrillo tiene lugar a las 11 de la noche y el reco-
rrido alcanza los 440 metros. A diferencia del encierro, es un
espectáculo que se contempla en silencio y se realiza sin
corredores. Para verlo es necesario un pase que se consigue
en el Ayuntamiento días antes del comienzo de las fiestas.
Grupo 7 Viajes
Oficina Central
Edificio ECU, C/ Medea, 4 - 3º A. 28037 MADRID
Tel: 902 902 747 /
Fax: 91 754 32 00
E-mail: g7medea@grupo7viajes.com

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