Pharma Market 52

Enfocarse en el paciente aportando valor a través de la
innovación,palanca clave para salir de la crisis
Enrique Garrido, Director de la revista Pharma Market
En unos momentos en los que la reducción del gasto farmacéutico público a tra-
vés de oficinas de farmacia dentro de tres años se situará en cifras similares a las
de hace 14 años, y en las que se prevén caídas de hasta el 3% en el ámbito hos-
pitalario, es vital para el Sector generar riqueza y garantizar la sostenibilidad del
Sistema Sanitario público aportando valor mediante la innovación, aunque tal y
como se apunta en el Informe IBAC 3.5, en este sentido,“sigue haciendo falta una
apuesta decidida por parte de laAdministración y los fondos de inversión privada”.
La innovación será de nuevo uno de los aspectos
clave junto con el criterio clínico en la enfermedad
e indicación/es de registro a la hora de que el
Informe de Posicionamiento Terapéutico de los
Medicamentos (IPT) decida si el medicamento se
financia o no, y en qué casos.
Desde la visión de Market Access se propone tra-
bajar conjuntamente responsables sanitarios e
Industria Farmacéutica en el Value – Driven Drug
Development para ser más eficientes en el
desarrollo de los fármacos, reducir el coste del programa de desarrollo y generar
evidencia de “acceso”.
Destinar dentro de los Planes de Marketing recursos para “analizar y realizar
estudios sobre adherencia terapéutica” es un paso hacia adelante en ese cambio
estratégico enfocado en el paciente, además de ser una decisión que implica a
todos los profesionales del Sector Sanitario. Por eso, Invertir en Adherencia es
ahorrar.Ahora bien, este enfoque en el paciente debe ser planificado según una
estrategia multicanal, en la cual no todos los canales son válidos para todos los
clientes. Es decisivo saber elegir el más idóneo y el momento más oportuno para
de esta manera poder aportarle soluciones de valor que le satisfagan.
“Debemos plantearnos que crear el compromiso con los clientes hoy requiere
involucrar a toda la organización... Ahora todos somos marketing”.
Deseamos que les guste este número y les animamos a seguir colaborando con
nosotros.
pharma-market.es 3
Editorial

Sumario
4 pharma-market.es
ALMARZA CALLEJAS, Concha
Marketing & Services
Directora IMS
BENÉITEZ PALOMEQUE, Manuel
Director General de CESIF
CASADO GOMEZ, Miguel Ángel
Pharmacoeconomics & Outcomes Research Iberia
MUGARZA BORQUE, Fernando
Director de Comunicación Corporativa
Grupo Zeltia
QUINTANILLA GUERRA, Francisco
Director General de Faes Farma
PEY, Jaume
Director General de ANEFP
RIBERA CASADO, José Manuel
Catedrático Emérito de Geriatría de la UCM
RODRÍGUEZ BARRERA, Mercedes
Vocal de PLGS
Pharmaceutical Licensing Group Spain
RODRÍGUEZ DE LA CUERDA,Ángel Luis
Director General deAESEG
ROMERO HEREDIA, Fernando
Comisión de Marketing AEFI
TAPIAS XIRAU, Gloria
Fundadora del Grupo RI&MA
TARRÉS FERRÁN, Montserrat
Presidenta de ACOIF
Editorial 3
Actualidad 6
INSTITUCIONALES (FARMAINDUSTRIAY ASEBIO) 10
RI&MA (Relaciones Institucionales y Market Access) 14
- “Early Market Access: caminando juntos en la definición deValor de los medicamentos”, G.Tapias, C. Mella y M. J. Chincolla
OAT (Observatorio de la Adherencia al Tratamiento) 18¡
- Entrevista a IsabelVallejo,Vicepresidenta de FEFE
ACOIF (Asociación de Profesionales de la Comunicación de la Industria Farmacéutica) 22
- “Comunicación Interna: un valor seguro en el que invertir”, C. Gómez de la Hoz, ResponsableVocalía Comunicación Interna
Especial 26
- Presentación del Informe IBAC 3.5
Market Access 30
-”Nuevas iniciativas para garantizar la sostenibilidad del SNS: incertidumbres y reflexiones”, M. de Cambra (MENARINI)
Marketing 36
- Desayuno de Redacción. Especial Marketing Multichannel
ComitéEditorial

pharma-market.es 5
La empresa editora declina toda responsabilidad
sobre el contenido de los artículos originales y las
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autores. Prohibida la reproducción total o parcial,
por cualquier método, incluso citando
procedencia, sin autorización previa de CESIF S.A.
Todos los derechos reservados.
-“¿Debemos aplicar nuevas herramientas de marketing?” (II PARTE), X. Olba (SANOFI IBERIA)
-”Marketing es evolución”, J. Cárdenes (SHIRE)
Médico y MSL 56
- “Papel del Medical Affairs en el actual entorno farmacéutico”,A. Fernández (TAKEDA)
- Entrevista a Elisa Salas, MSL de LILLY
RR. HH., formación, desarrollo y evaluación 64
- Entrevista a Telva Arroyo, Directora de RR. HH. de MERCK
Comercial 68
- “La venta con PNL (Programación Neurolingüística), C. Salas (BRICKFARMA)
- Entrevista a Teresa Sánchez, Brand Manager de TAKEDA
Business Development 76
- “Desarrollo de Negocio en un nuevo entorno”, J.Varela (MERCK)
La Brújula:Análisis de Cambios y Tendencias en Farma 80
- “La Adherencia Terapéutica: una decisión del paciente que implica a todos los profesionales del Sector Sanitario”,
A. M.Arboleda y K. Perry (ATLANTIS HEALTHCARE)
- “Uso real de dispositivos móviles entre los médicos españoles”, N. Noel y M. Detry (EC-EUROPE)
Tiempo Libre,Agenda y Libros 92
DIRECCIÓN
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direccion@pharma-market.es
REDACCIÓN
Sonkyong CHO KIM (Redactora Jefe)
redaccion@pharma-market.es
PUBLICIDAD
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MARKETING
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ISSN: 1886-161X
Staff

Actualidad
6 pharma-market.es
CESIF convoca un Programa Abierto de Especialización en Project
Management en Investigación Clínica
CESIF (Centro
de Estudios
Superiores de
la Industria
Farmacéutica)
impartirá la I
Edición del
P r o g r a m a
Abierto de Especialización Project
Management en Investigación
Clínica. Curso para la Obtención de la
Certificación en PMP® (Project
Management Professional) adaptado
a la Investigación Clínica. Alineado
con el PMBOK® del PMI® (Project
Management Institute) 5ª Edición, en
Madrid los días 27 de septiembre;
4, 18 y 25 de octubre; y 8 de
noviembre de 2013.
Este Programa Abierto de
Especialización está dirigido a todos
los Profesionales vinculados con pro-
yectos, especialmente en el ámbito
de la Investigación Clínica, tanto en
Laboratorios Farmacéuticos, CROs,
como Centros de Investigación que
deseen tener la mejor Formación
para obtener la Certificación de
PMP® en el menor tiempo posible:
Gestores y Directores de Proyecto
(Project Managers y Project
Directors), Clinical Study Managers
(CTMs), Project Leaders (PLs), Lead
CRAs / Senior CRAs (LCRAs / SCRAs),
Directores de Departamentos impli-
cados en la Investigación Clínica (PM
y CTM Line Managers, VPs),
Directores de Programa (Program
Managers), CRA Managers (CRAMs) y
Coordinadores y Médicos
Investigadores en Plataformas de
investigación y Ensayos Clínicos.
En los últimos años, el Gestor de
Proyectos (Project Manager) se ha
convertido en un rol cada vez más
reconocido y solicitado por gran
parte de las empresas. Debido a ello,
han surgido diferentes modelos de
estandarización de la profesión y se
han creado certificaciones en
Gestión de Proyectos (Project
Management) asociadas a los distin-
tos estándares existentes. La
Certificación Internacional más
extendida y de mayor desarrollo es la
de PMP®, otorgada por el PMI®.
Obtener esta certificación requiere,
aparte de los conocimientos deriva-
dos de la propia experiencia durante
la participación en proyectos, una
forma nueva de pensar que permita
incorporar fácilmente dichos conoci-
mientos, siendo muy recomendable
preparar el examen de certificación
con la guía de expertos ya certifica-
dos, de forma que se rentabilice el
esfuerzo y se minimice la tasa de
abandono.
Por otro lado, la mayoría de los cur-
sos de preparación para la obtención
del PMP® están orientados a profe-
sionales de sectores no relacionados
con la Industria Farmacéutica y aún
menos con los Ensayos Clínicos.
Teniendo en cuenta que el Desarrollo
de Medicamentos se realiza median-
te proyectos de investigación desde
hace décadas, viene siendo necesaria
la preparación de la certificación de
una forma “adaptada” a las especifi-
cidades de los Ensayos Clínicos,
cuyas características los hacen pro-
yectos especialmente complicados:
ambiente internacional, comunica-
ciones virtuales, diferencias cultura-
les, fuerte regulación y un largo etc.
Por eso, CESIF convoca este primer
curso en España de preparación para
la obtención del PMP® adaptado a
las necesidades de los profesionales
de la Investigación Clínica.
Objetivos del PAE
- Adquirir una sólida formación en
Gestión de Proyectos específica-
mente vinculados con
Investigación Clínica como parte
del desarrollo profesional de los
participantes.
- Facilitar la aplicación inmediata de
los conocimientos adquiridos a la
actividad profesional de los partici-
pantes.
- Conseguir una rápida asimilación y
preparación para la consecución de
la acreditación y calificación final
en el examen de obtención del
PMP®.
Para más información:
http://www.cesif.es

pharma-market.es 7
El Colegio Oficial de Farmacéuticos
de Madrid, la Cámara de Comercio
Alemana para España (AHK) e
International Formation Center
(IFC) han firmado un convenio de
colaboración para captar, seleccio-
nar y formar a farmacéuticos espa-
ñoles que deseen trabajar en el sec-
tor farmacéutico de Alemania.
La jornada contó con la participa-
ción de cerca de 40 profesionales
que mostraron su interés por los
perfiles de empleo más demandados
en el mercado alemán, las posibili-
dades de proyección en el sector o
los requisitos mínimos para partici-
par en esta experiencia. Gracias al
convenio firmado el pasado 24 de
junio, la AHK se ha comprometido a
fomentar las relaciones comerciales
entre España y Alemania, en este
caso concreto, dirigidas a poner en
contacto a los farmacéuticos
españoles y las empresas del sec-
tor farmacéutico alemán.
De esta forma, el IFC aportará la
metodología, el profesorado y el
soporte material necesario para el
buen desarrollo de los cursos que, en
un plazo de cuatro meses, dotarán a
los alumnos de conocimientos de
alemán con un diploma acreditativo
de nivel B1 -incluyendo un módulo
de lenguaje técnico farmacéutico-,
cultura y forma de vida alemanas,
así como del mercado de trabajo,
que les permita una mejor y más
rápida incorporación al entramado
productivo alemán.
Por su parte, el COFM se responsa-
bilizará de la captación de farma-
céuticos interesados en recibir esta
formación y pondrá sus infraestruc-
turas y aulas a disposición de los
cursos.
COFM y Alemania firman un acuerdo de colaboración para que
farmacéuticos españoles puedan trabajar en Alemania
El Gobierno vasco comienza a aplicar el copago farmacéutico
El Gobierno vasco empezó a aplicar
el copago farmacéutico a partir del 1
de julio, en cumplimiento del auto
del Tribunal Constitucional que sus-
pendió el decreto del Ejecutivo autó-
nomo que pretendía evitarlo. Las
aportaciones derivadas del copago
farmacéutico se situarán, según las
primeras estimaciones del Ejecutivo
vasco, entre los 16 y los 20 millones
de euros anuales.
A diferencia con lo que ocurre en
otras comunidades autónomas, en el
País Vasco, las personas que lleguen
al tope de aportación no tendrán que
adelantar más dinero y esperar pos-
teriormente a su reembolso. De esta
forma, los perceptores de las pensio-
nes más bajas pagarán un máximo de
ocho euros al mes y, en ningún caso,
tendrán que hacer aportaciones por
encima de esa cantidad".
Aplicación
Las rentas por debajo de los
18.000 € anuales seguirán coste-
ando, como hasta ahora, el 40% de
los medicamentos adquiridos con
receta oficial, y, desde esa cifra hasta
los 100.000 €, tendrán que costear
el 50%. Quienes superen los 100.000
€ de renta anual tendrán que abonar
el 60%.
En el caso de las personas pensionis-
tas, con carácter general, pagarán el
10% del precio del medicamento,
con un tope mensual por persona
establecido en función de su renta.
Quienes perciban menos de 18.000
€ pagarán un máximo de 8,14 € al
mes por persona. Si la pensión oscila
entre 18.000 y 100.000 €, un tope
de 18,32 € al mes, en el caso de ren-
tas por encima de 100.000 €, el tope
se establece en 61,08 € por persona
y mes.

Actualidad
8 pharma-market.es
Más de la mitad de los pacientes (53,6%) realiza búsque-
das en internet sobre temas de salud. Si bien, sólo el
22,6% tiene en cuenta esta información a la hora de
tomar decisiones sobre su salud, mientras que el 22,1%
consulta los datos con su médico de familia. Así lo refle-
jan los resultados de un estudio que ha analizado las
características del paciente que usa internet para cuestio-
nes de salud, presentado en el 33º Congreso Nacional de
la Sociedad Española de Medicina de Familia y
Comunitaria (semFYC), celebrado el pasado 8 de julio en
Granada.
Del estudio, que se ha realizado sobre 418 personas, tam-
bién se desprende que el perfil del paciente que busca
información en internet corresponde al de una perso-
na joven, con una media de 39 años y estudios supe-
riores. Asimismo, el 78,6% desea que su médico de fami-
lia le asesore sobre cómo realizar este tipo de búsquedas
de modo correcto.
Beatriz Jiménez, una de las autoras del estudio, afirmó:
“Las redes sociales y el paciente 2.0 hacen que nuestras
decisiones médicas como facultativos y nuestro nivel de
formación sea sometido de forma continua a valoración.
Por tanto, es imprescindible la actualización constante
por parte del personal sanitario para poder garantizar la
calidad del sistema y dar respuesta a un paciente que
forma ya parte activa de su salud y de las decisiones
médicas”.
A la hora de buscar información sobre salud en la web,
tanto hombres como mujeres lo hacen sobre todo por
temas relacionados con los síntomas de las patologías
(67,9%), seguido de consultas sobre tratamientos y efec-
tos secundarios (46,4%), nutrición (34,8%), terapias alter-
nativas (28,6%), pronóstico y complicaciones (27%).
Más de la mitad de los
pacientes busca información
sobre salud en internet
AESEG y la UFV firman un
acuerdo para fomentar la labor
de divulgación científico -
académica
La Asociación Española de Medicamentos Genéricos
(AESEG) ha firmado un convenio de colaboración con la
Universidad Francisco deVitoria para apoyar y fomentar la
labor de divulgación científico-académica en el marco de
la universidad española. Así, ambas instituciones estable-
cen un plan de actuación científico-técnico conjunto con
la finalidad de promover y fomentar sus fines, estable-
ciendo para ello una cooperación recíproca en actividades
de interés común.
El director general de AESEG, Ángel Luis Rodríguez de la
Cuerda, recordó que el ámbito académico y la divulgación
científica son dos aspectos de "gran relevancia" dentro del
plan estratégico de la patronal AESEG. "A través de la
firma de este convenido materializaremos la cooperación
con la Universidad Francisco de Vitoria con nuestra parti-
cipación en actividades de formación y difusión científica
en el ámbito de la sociedad española".
Entre otras actividades, la patronal AESEG participará en
cursos de especialización, seminarios de actualización
y másters, así como en el apoyo de actividades de
divulgación cuando sea requerido y acordado entre
ambas instituciones.Asimismo, ambas podrán proceder al
intercambio de publicaciones y colaboración técnica en la
realización de informes, dictámenes, estudios, proyectos y
publicaciones sobre aspectos concretos que incidan en el
desarrollo y la aplicación de la normativa del sector far-
macéutico.
"Gracias a esta firma, la AESEG y la Universidad Francisco
de Vitoria se podrán prestar asesoramiento, información,
ayuda y apoyo mutuo en cuantos asuntos sean de interés
común en el marco del convenio", afirmó el representan-
te de la Universidad Francisco de Vitoria, Fernando Caro.

pharma-market.es 9
AstraZeneca ha anun-
ciado el nombramiento
de Alfonso Rodríguez
Álvarez como nuevo
director de Relaciones
Institucionales y Acceso
al Mercado de la com-
pañía en España.
Rodríguez Álvarez, se
convierte de esta mane-
ra en el responsable de
las áreas de Acceso al
Mercado, Precios y
Health Economics.
Previamente desempeñó el cargo de Coordinador
Nacional de Relaciones Institucionales en Roche
donde desarrolló proyectos estratégicos junto con las
autoridades sanitarias para las áreas de atención pri-
maria, anemia y oncología, entre otras.
En cuanto a su experiencia en el sector público,
Alfonso ha ocupado puestos de gran relevancia para
nuestro sistema sanitario nacional a través de su labor
en el Ministerio de Sanidad como el de Subdirector del
Área de Reembolso y Uso Racional de los
Medicamentos y Dispositivos Médicos, Asesor
Técnico de la Subdirección deAsistencia Farmacéutica
y beneficios o Jefe del departamento de gestión de
beneficios farmacéuticos, entre otros muchos.
Alfonso Rodríguez Álvarez, nuevo director de RR. II. y Acceso
al Mercado de AstraZeneca
Para más información visite nuestra página web
Thorsten Poehl es nombrado Director General de
Boehringer Ingelheim España
Nombramientos
Desde el pasado 1 de
junio,Thorsten Poehl ejer-
ce como Director General
de Boehringer Ingelheim
España en sustitución
Albert Ros, quien pasa a
ser Jefe de la División
Corporativa PM JUSAC
(Japón, USA, Australia,
Nueva Zelanda y Canadá)
con base en Ingelheim,
Alemania.
Thorsten Poehl estudió Administración de Empresas
y Economía en la Universidad de Münster
(Alemania) y en la Universidad de Pau y Pays de
l'Adour (Francia), obteniendo el diploma en
Administración de Empresas. En el año 1992 inicia
su trayectoria profesional como International
Product Manager de B. Braun Aesculap, en Alemania.
Posteriormente, en 1993 se incorpora en Boehringer
Ingelheim donde asume responsabilidades dentro
del área de marketing en Alemania y Brasil. Su
carrera ascendente dentro de la compañía, le lleva a
ocupar el cargo de Director General de las sedes de
Boehringer Ingelheim en Ecuador, Noruega y
México. Desde mediados de 2010, asumía la posi-
ción de Jefe de la División Corporativa para la
Gestión Global del Talento en la central de
Alemania.

Farmaindustria
10 pharma-market.es
La Asamblea General de Farmaindustria aprueba sus
Cuentas y su Memoria Anual de actividades
Farmaindustria cele-
bró el pasado 20 de
junio su Asamblea
General Ordinaria en
Barcelona en el transcurso de la cual fueron aprobadas la
Memoria Anual de actividades de la Asociación y las Cuentas
del pasado ejercicio, y el Presupuesto para el actual.
En su discurso ante la Asamblea, la presidenta de
Farmaindustria, Elvira Sanz, se refirió a la compleja coyuntu-
ra que atraviesa actualmente el sector farmacéutico en
España, consecuencia de la crisis económica general, y de las
distintas medidas de reducción del gasto farmacéutico adop-
tadas por el Gobierno y las comunidades
autónomas, con la consecuente caída del
mercado y el lógico clima de desconfianza
del sector hacia las instituciones.
En concreto, explicó que el Real Decreto-ley
16/2012 así como los tres anteriores
(4/2010, 8/2010 y 9/2011) han provocado
una reducción del gasto farmacéutico
público a través de oficina de farmacia
sin precedentes.“Hemos llegado a un valor
que es tres cuartas partes de lo que era en
mayo de 2010 —máximo histórico—; y
acabaremos 2013 con una contracción del
gasto en farmacias del orden del 30%.
Dentro de tres años, sin medidas adicionales,
en este segmento llegaremos a cifras com-
parables con las de 2002, un salto atrás en el tiempo de 14
años”, señaló.
A esto sumó las reducciones en el ámbito hospitalario, puer-
ta natural de entrada del mayor número de fármacos inno-
vadores, partida que, tanto en 2011 como en 2012, apenas
creció y para la que se prevén caídas de hasta el 3% hasta
2016.
La presidenta alertó sobre las consecuencias que todo
ello está teniendo para las compañías farmacéuticas,
que se están descapitalizando, reduciendo su capaci-
dad de inversión en I+D+i, perdiendo músculo para
emprender el camino de la internacionalización y
teniendo que llevar a cabo recortes en materia de
empleo. No obstante, y a pesar de recalcar la situa-
ción extrema a la que ha llegado el sector, puso de
manifiesto el potencial que esta Industria sigue
teniendo para aportar en el proceso de construcción
de un nuevo modelo productivo para España y en su
colaboración con los esfuerzos del Gobierno por
garantizar la sostenibilidad del sistema sanitario.
“Nuestra contribución a la sostenibilidad del SNS es
incuestionable, pero nuestra aportación ha sido muy
elevada y ya no hay más margen para nuevos sacrifi-
cios, salvo los derivados de las medidas ya adopta-
das”, afirmó, advirtiendo de que no se puede seguir
actuando en la esencia de este sector, que es la inno-
vación, ni cercenando su mercado natural actuando
sobre los productos más novedosos.

En este sentido, e insistiendo en que el gasto farmacéutico ha
dejado de ser un problema para las arcas públicas, hizo hin-
capié en la necesidad de agilizar la aprobación de nuevos
tratamientos, alineando tiempos a los estándares europeos
y utilizando un procedimiento objetivo, transparente y pre-
decible, que respete los principios internacionales de evalua-
ción terapéutica, así como frenando el establecimiento de
nuevas barreras de acceso a la innovación por parte de las
comunidades autónomas y garantizar así la equidad en todo
el territorio nacional en materia de prestación farmacéutica.
Asimismo, expresó su confianza en, por un lado, poder dise-
ñar un escenario de estabilidad y certidumbre regulatorias
para los próximos años que permita compatibilizar la soste-
nibilidad de las cuentas públicas, con un acceso de los pacien-
tes a las innovaciones y un desarrollo de la actividad empre-
sarial; y, por otro, en la puesta en marcha de un instrumento
que posibilite el cobro automático de la deuda, y resolver así,
de forma definitiva, el problema de la demora en los pagos
que afecta a los hospitales públicos.
“Ha llegado el momento de construir, de generar riqueza, de
consolidar, garantizando la viabilidad de nuestro sistema sani-
tario público, pero garantizando también el acceso de los
españoles a los mejores tratamientos disponibles, los que
curan enfermedades, los que mejoran su vida notablemente y
los que nos permiten seguir avanzando por la senda de la
investigación” concluyó Elvira Sanz, resaltando las señas de
identidad del sector farmacéutico—innovación, calidad, com-
petitividad, flexibilidad— como herramientas de trabajo úti-
les para lograr un trato justo y equilibrado de las
Administraciones Públicas y que esta industria pueda recupe-
rar una posición dinamizadora en la economía española.
Por último, destacó la positiva relación y el grado de entendi-
miento alcanzado con el Ministerio de Sanidad,y el apoyo que
el sector ha encontrado tanto en la figura de su titular, Ana
Mato, como en el resto de su equipo.
farmaindustria.es

ASEBIO
12 pharma-market.es
El peso de la biotecnología en la economía española
se duplica durante los años de la crisis
La Asociación
Española de
B i o e m p r e s a s
(ASEBIO) presentó el
pasado 3 de julio en la sede del CSIC el Informe Anual ASE-
BIO 2012 que recoge los últimos datos del sector biotec-
nológico español, acto que contó con la presencia de la
Secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo e
Innovación, Carmen Vela Olmo. Entre los datos que más
destacan de este Informe se encuentra el peso de la factu-
ración de las empresas (dedicadas a la biotecnología y las
que se declaran usuarias) en el PIB español, que en 2011 ya
alcanzaba el 7,15%. La evolución en los años de la crisis,
desde 2008, ha sido espectacular, ya que por entonces,
suponía el 2,98%. Este porcentaje, unido al del crecimiento
del 23,7% del empleo hasta los 202.250 trabajadores en
2011, presentan un sector en plena evolución, capaz de cre-
cer en momentos difíciles.
Además, destaca el aumento de la cifra de negocios del sec-
tor, que alcanzó los 76.069 millones de euros en 2011, el
26,5% más respecto al año anterior, según datos del módu-
lo de biotecnología de la Encuesta sobre Innovación
Tecnológica en las empresas 2011 del Instituto Nacional de
Estadística recogidos en el Informe ASEBIO 2012.
En relación a la cifra de negocios, un 59,6% del total se atri-
buye a las empresas que consideran que la biotecnología es
una línea de negocio secundaria, mientras que un 29,93%
es generado por empresas donde la biotecnología supone
una herramienta necesaria para la producción y el 10,4%
restante tiene que ver con las empresas estrictamente bio-
tecnológicas.
El importante incremento de la facturación durante este
año tiene que ver con la incorporación de la biotecnolo-
gía a la actividad de grandes grupos industriales que,
hasta la fecha, no habían afirmado que realizaban activida-
des con esta tecnología. El número de empresas que reali-
zan actividades relacionadas con la biotecnología ascendió
a 3.025 en 2011, con una tasa de crecimiento del 76,4%.
De ellas, 660 empresas han desarrollado la biotecnología
como actividad principal y/o exclusiva, lo que supone un
aumento del 7% respecto al año anterior.
Sin embargo, a pesar de estos datos positivos, para estas
660 empresas los ratios de facturación, empleo e inversión
han descendido ligeramente. Este hecho muestra un cam-
bio de tendencia que preocupa al sector, y que en opinión
de ASEBIO, se explica por la dificultad de acceso a financia-
ción pública y privada. La patronal solicita políticas públicas
que acompañen a la consolidación del sector y lamenta la
pérdida de algunos instrumentos estatales y autonómicos
que estaban resultando útiles, como los promovidos desde
Genoma España.
Los primeros síntomas de este posible cambio de tendencia
son los datos negativos y preocupantes de la inversión
interna privada en I+D en biotecnología que ascendió a 537
millones de euros en 2011, un 5,3% menos que el año
anterior, lo que contrasta con el aumento de esta partida
del 11,2% registrado en 2010. El gran esfuerzo en I+D que
están haciendo las empresas que utilizan la biotecnología
en su negocio se está viendo afectado por la coyuntura eco-
nómica y por la escasez de financiación que ha provoca-
do que las empresas destinen menos fondos a esta par-
tida, básica para mantener nuestro nivel de innovación. Esta
caída es la primera en los últimos diez años, en los que
hemos llegado a tener crecimientos del 31,8% en 2005 o
del 46,6% en 2006.
La presidenta de ASEBIO, Regina Revilla, afirmó: “La biotec-
nología se encuentra en la encrucijada de un entorno de
cambio tecnológico, demográfico, económico y social. En
este contexto, con un flujo de capital privado todavía insu-
ficiente, necesitamos más que nunca el apoyo de la

pharma-market.es 13
Administración pública,
porque nunca hemos esta-
do tan próximos al éxito,
pero tampoco hemos visto
nunca tan de cerca la posi-
bilidad del colapso de
muchos proyectos técnica
y económicamente compe-
titivos, pero que necesitan
acceso a financiación, un
entorno regulatorio estable
y sensible a la innovación y los incentivos adecuados.”
La Fundación Parque Científico de Madrid, en colaboración
con ASEBIO, ha identificado, en el conjunto de España,
1.064 patentes en el sector biotecnológico en 2012, lo cual
representa un incremento del 15,4% con respecto al año
2011. El 72,37% de las patentes corresponden a solicitudes
presentadas y el 27,6% a concesiones. El sector empresarial,
con un 31% de las patentes, fue el principal agente que
patenta en España, seguido de la universidad (18%) y de los
Organismos Públicos de Investigación (12%). CIMA es la
entidad más activa en 2012, con 19 solicitudes y 8 conce-
siones, seguido por Laboratorios Esteve, que pasa de la ter-
cera a la segunda posición, desplazando a Lipotec a la ter-
cera posición. Conviene destacar a la empresa Almirall, que
este año pasa a la cuarta posición del ranking con 9 solici-
tudes y 6 concesiones y a Inkemia IUCT Group en quinta
con 12 solicitudes y 2 concesiones.
En cuanto a las publicaciones científicas de empresas
españolas en distintas revistas relevantes, se han computa-
do un total de 248 impactos en 2012, un 76% más respec-
to al año anterior (en 2011 el crecimiento fue del 6%), cuya
titularidad corresponde a 41 entidades. MSD pasa este año
a ocupar la primera posición con 43 publicaciones, seguida
por PharmaMar (Grupo Zeltia) con 30.
En 2012, se registraron un total de 213 alianzas (un 90%
más), de las que el 60% se hicieron con el sector público, el
44,13% con empresas biotec y el 23,94% con una empre-
sa usuaria. En cuanto al número de productos lanzados el
año pasado, se contabilizaron 132 nuevos productos y ser-
vicios en el mercado, con un crecimiento del 100% respec-
to a 2011.Además, se crea-
ron 64 nuevas empresas
biotecnológicas, mante-
niendo casi el mismo nivel
que en 2011.
Entre las operaciones lle-
vadas a cabo por parte de
entidades privadas, desta-
can en el último año las
ampliaciones de capital
protagonizadas por GenmedicaTherapeutics (12 millones de
euros), TiGenix (6,7 millones), AB-Biotics (cinco millones de
euros), nLife Therapeutics (cinco millones de euros) y Neol
Biosolutions (cuatro millones de euros), las adquisiciones de
Grifols de VCN Bioscience y Araclon Biotech y las salidas al
MAB de Bionaturis e Inkemia IUCT Group.
En el Índice ASEBIO/Vivia Biotech, aparecen como los facto-
res mejor valorados este año para el desarrollo del sector
biotecnológico en el país el nivel formativo de los trabaja-
dores y la disponibilidad de personal cualificado en el mer-
cado laboral. En cuanto a los factores dificultadores, aparece
con la mayor puntuación el apoyo de la administración
pública y la coyuntura económica. En el caso del apoyo de la
administración pública al sector biotecnológico, ha sufrido
una fuerte caída en su puntuación, del 21% con respecto al
año 2011.
Por tercer año consecutivo, las empresas asociadas aASEBIO
consideran la internacionalización como su prioridad para
el año 2013, seguida por la adquisición de conocimientos y
tecnologías y por aliarse con otra empresa usuaria.
El 89% de los socios de ASEBIO realizó alguna actividad
internacional en 2012, cifra algo superior a la de 2011. La
actividad que mayor crecimiento experimenta es el “licen-
sing out”, que pasa del 21% al 44%. Hay que destacar el
importante aumento de la implantación exterior de nuestras
empresas, pasando de tener 64 entidades en 26 países en
2009 a 136 en 41 países de los cinco continentes en 2012.
asebio.com
En cuanto a las publicaciones científicas
de empresas españolas en distintas
revistas relevantes, se han computado un
total de 248 impactos en 2012, un 76%
más respecto al año anterior (en 2011 el
crecimiento fue del 6%), cuya titularidad
corresponde a 41 entidades

RI&MA
14 pharma-market.es
Early Market Access: caminando juntos en la
definición deVALOR de los medicamentos
Gloria Tapias, Directora de Relaciones Institucionales de Ipsen Pharma
Carolina Mella, Gerente Regional de Relaciones Institucionales de Bristol-Myers Squibb
Mª José Chincolla, Head of Market Access de Esteve
Administraciones Sanitarias e Industria
Farmacéutica estamos siendo protagonistas
en el sector salud de la crisis económica glo-
bal. Las consecuencias más limitantes son las
medidas de austeridad financiera que ambos nos hemos visto obligados a aplicar a
nuestros negocios.
En este escenario se están generando una serie de medidas de restricción de la pres-
cripción (algoritmos de decisión terapéutica, políticas de intercambio terapéutico,
evaluaciones de Comités,subastas…) tendentes a“replantear y reposicionar”los fár-
macos innovadores a nichos de prescripción alejados y mucho más acotados que
aquellos para los que fueron diseñados sus ensayos clínicos y posteriormente apro-
badas sus fichas técnicas.
En la década de los 90, las compañías farmacéuticas podían garantizar el éxito de
un lanzamiento, en tanto en cuanto se pudiera demostrar que el medicamento era
seguro y efectivo. Hoy los responsables sanitarios quieren pruebas de que los nue-
vos medicamentos son más seguros, más eficaces y con unos costes asociados en
línea a los estándares de tratamiento por patología ya en el mercado. Su disponibi-
lidad a pagar es directamente proporcional al VALOR incremental percibido de
cada innovación. El resultado es que muchos medicamentos no pueden obtener un
acceso a los mercados para los que han sido desarrollados, ni aspirar a una tasa de
retorno de la inversión aceptable.
Entre 1998-2008 el NICE (National Institute for Health and Care Excellence, Reino
Unido) concedió el acceso restringido, o incluso nulo, a casi el 60% de las innova-
ciones presentadas. En esta misma línea en Alemania, IQWiG (Institut für Qualität
und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesenis, Alemania) desde su creación en
2004, ha clasificado al 70% de los medicamentos evaluados como de“beneficio no
demostrado”. En España tenemos varios ejemplos en este sentido.
La insatisfacción está servida: las unidades de Market Access hemos de poner los
mecanismos a funcionar y conjuntamente con los equipos científicos, marketing y
regulatorio de las compañías farmacéu-
ticas, generar evidencias para defender
elVALOR de nuestras innovaciones. Este
proceso se construye con reiteradas
frustraciones al no disponer, en muchos

pharma-market.es 15
casos, de las evidencias que los evaluadores y pagadores nos
demandan al no haber formado parte del diseño inicial de su
I+D. A cuántos no nos han dicho, por ejemplo, que “El com-
parador y las variables principal y secundaria no son ade-
cuados” o que “No tenéis estudios de morbi-mortalidad”.
¿Es posible coincidir, satisfactoriamente en el posicionamien-
to terapéutico de un fármaco, la Industria Farmacéutica y res-
ponsables sanitarios? ¿Podemos conocer anticipadamente su
disponibilidad a pagar por un fármaco innovador? o ¿sondear
la percepción de Reguladores y Evaluadores sobre su posición
terapéutica en fases precoces de su I+D? ¿Podría ello contri-
buir a gestionar mejor la incertidumbre que hoy representa
para las compañías farmacéuticas investigar nuevos fárma-
cos? Creemos poder dar respuesta afirmativa a todas ellas,
como dijo Obama, “Yes we can”.
Se trata de trabajar preliminar y conjuntamente los responsa-
bles sanitarios y la Industria Farmacéutica en definir lo que ya
se denomina VALUE-DRIVEN DRUG DEVELOPMENT o
“valor conducido en el desarrollo de fármacos”. Decidamos
juntos ya en las fases II y III aquellos parámetros que con pos-
terioridad, cuándo el fármaco se encuentre comercializado,
van a significar un reconocimiento de su VALOR TERAPÉUTI-
CO. Resolvamos juntos el/los comparadores más adecuados,
las variables a investigar, el
target de pacientes apropia-
do, diseñemos las evidencias
económicas necesarias para
garantizar una deseable dis-
ponibilidad a pagar…
En algunos casos, estos diá-
logos/consultas anticipadas
ya se realizan entre la
Industria Farmacéutica y las
entidades reguladoras como
la Food and Drug
Administration (FDA) o la
European Medicines Agency
(EMA). Sin embargo, en
demasiadas ocasiones, sus
requerimientos no coinci-
den posteriormente, con los
solicitados por las adminis-
traciones sanitarias responsables de su prestación farmacéu-
tica.
Caben destacar seis pruebas piloto llevadas a cabo por los diri-
gentes sanitarios europeos de ocho Estados Miembros. El pro-
yecto se inició a mediados de 2010 y finalizó a principios de
2012. El objetivo principal de estos proyectos piloto fue con-
tratar a un grupo de alto nivel de toma de decisiones para
mejorar la claridad y adaptación a las preguntas de lo que
constituye el VALOR de un medicamento y qué pruebas son
necesarias para demostrar el VALOR más eficaz. Se reunieron
los principales grupos involucrados en el proceso de acceso al
mercado de un medicamento: laboratorios innovadores, regu-
ladores (incluida la EMA), evaluadores de tecnologías sanita-
rias, pagadores, responsables de los presupuestos, expertos clí-
nicos, pacientes y representantes de los pacientes.
Cuatro laboratorios fueron los patrocinadores de la iniciativa.
Cada piloto se centró en uno o dos fármacos presentado por
una única empresa. El contenido de cada prueba fue confi-
dencial, mientras que los resultados del proceso se compar-
tieron abiertamente. Las pruebas piloto estaban formadas por
decisores y expertos independientes que tuvieran conoci-
mientos específicos sobre el contenido de los temas.

RI&MA
16 pharma-market.es
Estos pilotos fueron diseñados para reducir el riesgo de todos
los interesados, de perder el acceso a medicamentos innova-
dores simplemente porque no tenemos un sistema sanitario
capaz de recompensar este tipo de iniciativas. Por otro lado,
también se pretende aumentar la capacidad de respuesta de
desarrollo de fármacos a las necesidades del sistema de salud.
La crisis económica actual está acelerando la necesidad de
mayor entendimiento entre la Administración y la Industria.
Este tipo de iniciativas permiten ser más eficientes en el des-
arrollo de los fármacos y en la reducción del coste de los pro-
gramas de desarrollo (más eficaz el gasto en I+D). Esto nos
permite concentrar los recursos y mejorar la gestión de los
riesgos para todas las partes involucradas. En muchas ocasio-
nes, un medicamento se ha registrado a través de la EMA,pero
los responsables de su reembolso concluyen que los datos son
insuficientes para demostrar el valor terapéutico añadido. Se
evidencia la necesidad de construir un lenguaje común entre
todas las partes interesadas, los reguladores, pagadores y los
evaluadores de tecnología sanitaria. Los participantes deben
acordar la elección de los comparadores, la validación de los
criterios de valoración y generación de datos de los resultados.
Las pruebas piloto mejoraron el enfoque de los programas de
desarrollo de fármacos e identificaron mejor el VALOR de los
nuevos tratamientos. Por ejemplo, un equipo piloto cambió la
elección del comparador al ver que no era estándar para la
mayoría de los países implicados. Es importante pensar en
cómo vamos a diseñar ensayos para demostrar que el fárma-
co no sólo es eficaz, sino también la opción más rentable. Por
ello es importante abordar en las fases más tempranas, I y II,
las cuestiones descritas.
Los pacientes y los defensores de los pacientes proporcionan
un valor añadido para las pruebas. Para alguna de las partes
interesadas, por ejemplo los reguladores, la presencia de los
pacientes podría dificultar la toma de decisiones. Sin embar-
go, para otros agentes su presencia resultó valiosa.
Los beneficios para las farmacéuticas innovadoras fueron: la
reafirmación y finalización de los programas de desarrollo
basados en la retroalimentación del valor potencial de cada
fármaco; el rediseño de los estudios para cumplir los requisi-
tos de las partes interesadas; la reducción de costes mediante
la eliminación de estudios innecesarios; y una mayor alinea-
ción dentro de las empresas en cuanto a la consecución de los
requerimientos de todas las partes interesadas.
Los seis pilotos no sólo sirvieron como prueba para que un
grupo de expertos en la toma de decisiones pudiese colaborar
en la evaluación del VALOR de un nuevo fármaco, sino que
también se convirtió en un foro de inspiración para un deba-
te más amplio, además de ir más allá del concepto del medi-
camento y abordar las cuestiones más estratégicas del proce-
so.
La realización de las pruebas piloto demuestra ser un procedi-
miento idóneo para definir, entre todos los agentes del siste-
ma sanitario, el VALOR del medicamento, garantizando tam-
bién el retorno de la inversión realizada. Probablemente será
una tendencia para el compromiso entre las distintas unida-
des de acceso al mercado y el desarrollo de nuevas moléculas.
El nuevo entorno en salud obliga de forma creciente a las
compañías a proveer resultados en salud y valor de los pro-
ductos, por encima del producto en sí mismo, a unos sistemas
de salud muy preocupados por ofrecer mejoras a los pacien-
tes en condiciones aceptables y adaptadas a presupuestos
limitados. La innovación no significa lo mismo para las com-
pañías, proveedores en salud, pagadores o pacientes, por lo
que es necesario un lenguaje común y claro para todas las
partes para focalizar los esfuerzos en lo necesario.
Por eso, es fundamental conocer en las primeras fases del des-
arrollo de cualquier fármaco o tecnología sanitaria lo que el
pagador valora y necesita y organizar la generación de evi-
dencia en línea con lo que los evaluadores requerirán para el
acceso de ese producto en los distintos mercados.
Involucrar al pagador,evaluador y/o regulador en las fases pre-
coces del desarrollo de forma colaborativa, es un paso impres-
cindible que debe liderar Market Access para acertar y apor-
tar visión estratégica en la optimización de los procesos de
acceso, y con ello mejorar la eficiencia del portfolio de nues-
tras compañías.
La labor de Market Access en los tiempos que corren empieza
pronto, muy pronto, en el proceso.

Bibliografía
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your pipeline. Valentina Sartori, Michael Steinmann,
Matthias Evers, Petra Jantzer. Pharmaceutical and Medical
Products Practice. Feb 2011. Designed by McKinsey
London.
2.- Pilots of multi-country, multi-stakeholder consultations in
drug development: from proof of concept to tangible
benefits. European Healthcare Innovation Leadership
Network.Tapestry Networks. June 2012.
3.- EU pilot project to assess value of new drugs at an early
stage. Policy and Regulation. Script. Nov 2010.
4.- The Market Access Process. PME Pharmaceutical Market
Europe, produced in association with Galbraith Wight.
Claves del artículo
✒ Hoy los responsables sanitarios quieren pruebas de que
los nuevos medicamentos son más seguros, más efica-
ces y con unos costes asociados en línea a los estánda-
res de tratamiento por patología.
✒ ¿Es posible coincidir, satisfactoriamente, en el posicio-
namiento terapéutico de un fármaco, la Industria
Farmacéutica y responsables sanitarios?
✒ Es necesario trabajar preliminar y conjuntamente respon-
sables sanitarios e Industria Farmacéutica en definir lo que
ya se denominaVALUE-DRIVEN DRUG DEVELOPMENT.
✒ Este tipo de iniciativas permiten ser más eficientes en
el desarrollo de los fármacos y en la reducción del coste
de los programas de desarrollo.
✒ Es fundamental organizar la generación de evidencia en
línea con lo que los evaluadores requerirán para el acce-
so.

OAT
18 pharma-market.es
Invertir en adherencia es ahorrar
Entrevista a IsabelVallejo, Vicepresidenta de Relaciones Institucionales de FEFE
ph.mk: ¿Cuál es el obje-
tivo con el que nace el
OAT?
Isabel Vallejo: El princi-
pal objetivo del OAT es
poner de manifiesto un
problema de salud integral y real sobre el que quiere aportar
soluciones. Se ha detectado una falta de adherencia a los tra-
tamientos y a los cuidados de salud que llevan aparejados los
tratamientos y las patologías. Así como los hábitos de vida
saludable, que son tan importantes como el tratamiento, se
considera imprescindible que la adherencia cumpla su fun-
ción. Como ningún problema de salud es específico o es
patrimonio de ninguna profesión, todos debemos estar com-
prometidos con los pacientes y ayudarles a reestablecer la
salud que han perdido o mantener la que ya poseen. La pro-
fesión sanitaria debe actuar como un único ente cuando se
relaciona con un paciente. Por eso es importante que exista
una interrelación entre los distintos profesionales que tienen
responsabilidades sobre un paciente. El OAT se caracteriza
por ser multidisciplinar, donde médicos, enfermeros y farma-
céuticos se encuentran para aportar soluciones conjuntas a
los distintos problemas que se detectan, relacionados con los
pacientes y la adherencia a los tratamientos.
ph.mk: Hace unos meses salieron publicados unos datos en
los que se decían que 200 millones de recetas prescritas no
eran recogidas por las farmacias debido al precio, la falta de
convencimiento, información, copago, formación…
I. V.: Desde la entrada en vigor del copago, el número de
recetas dispensadas ha descendido notablemente. A día de
hoy, falta por determinar si esto es debido a un uso racional
del medicamento o a problemas económicos de los pacien-
tes. Procesos como la receta electrónica, la historia clínica
única y compartida o la tarjeta sanitaria también única, ayu-
darán en estos procesos, impedirán que se produzca un alma-
cenamiento de medicamentos no utilizados, y corregirán la
posible duplicidad en la instauración de los tratamientos.
Esperamos que estos proyectos se culminen a la mayor bre-
vedad posible y que exista una verdadera coordinación entre
las 17 CC. AA. y el Estado. No en todas está implantada la
receta electrónica y nuestras tarjetas sanitarias no son váli-
das en todo el territorio nacional. El proceso se está aplican-
do de abajo arriba y no de arriba abajo, que es como debería
ser, pero su culminación será fundamental en el futuro para
lograr mejores resultados en salud.

pharma-market.es 19
ph.mk: ¿Qué acogida tuvo la iniciativa que presentaron al
Ministerio de Sanidad el pasado mes de mayo?
I. V.: Después de un año de andadura queríamos presentar
este proyecto al Ministerio y ver cómo podríamos trabajar en
un futuro, además de ofrecerle nuestra colaboración y servi-
cios. El Ministerio es consciente del grave problema que
representa la falta de adherencia a los tratamientos y fue
muy receptivo tanto a la hora de valorar el propio OAT como
los proyectos en marcha.Asimismo considerará su participa-
ción activa en las actividades que realice el OAT. Tenemos la
percepción de que les gustaría encontrar puntos de encuen-
tro y reflexión conjunta entre las distintas iniciativas. Desde
el OAT quisimos hacerles saber que dada la importancia que
tiene la adherencia a los tratamientos, sería para nosotros un
objetivo que esta iniciativa se declarase de “interés sanitario”
y, para ello, estamos trabajando en la elaboración de toda la
documentación necesaria.
ph.mk: ¿Qué papel pueden tener los farmacéuticos en mejo-
rar la adherencia?
I.V.: Los farmacéuticos somos profesionales sanitarios próxi-
mos y cercanos al ciudadano y, por tanto, tenemos un papel
fundamental en el mantenimiento de su salud. Las farmacias
están a pie de calle y no es preciso pedir cita previa para
encontrar a un profesional que puede ayudar y resolver
dudas sobre su tratamiento, posología, efectos secundarios,
cuidados, hábitos de vida saludable, etc. Es el profesional más
accesible al paciente, además de ser especialista en los medi-
camentos y el autocuidado de la salud. El paciente tiene
derecho a la libre elección de farmacia, y tiene muy en cuen-
ta el valor añadido que les aportas cuando adquiere un medi-
camento o realiza una consulta. Quizá el Sistema desaprove-
che a estos profesionales, pero no es en el caso de los ciuda-
danos.
ph.mk: Por eso es tan importante la dotación de recursos
para abordar proyectos como el OAT. Así se reducirían las
urgencias, visitas, estancias, etc. El sistema de salud sería más
ágil y eficiente.
I.V.: Cuando se detecta un problema de salud o social, como
puede ser la falta de adherencia a los tratamientos, lo prime-
ro que se debería hacer es concienciar a la población median-
te la formación y la educación. También es muy importante
la labor de divulgación, no solo por nosotros los profesiona-
les, sino también, y muy importante, por los medios de
comunicación para que el conocimiento general permita la
mejor aplicación de estrategias comunes. Ya hemos visto los
resultados de concienciar, formar y educar en campañas
como las del alcohol, tabaco, drogas…, etc. La falta de adhe-
rencia es un problema de salud que también origina un pro-
blema económico. Concienciar y establecer canales de comu-
nicación que permitan aplicar soluciones a los problemas
detectados es un objetivo. Este tipo de proyecto necesita un
respaldo económico y social, y aunque nuestros recursos hoy
en día sean escasos, sí que contamos con un compromiso
muy fuerte entre los profesionales que formamos el OAT
para llevar adelante un proyecto de esta envergadura.
ph.mk: Si el Ministerio hiciese una campaña sobre la adhe-
rencia, al igual que ha hecho con los genéricos, se consegui-
ría ahorrar en costes.
I.V.: Estamos viviendo en una época de crisis económica y la
Administración está preocupada especialmente por mante-
ner el Sistema de Salud. Se está ocupando de lo urgente, que
es el gasto.Y está aplicando una serie de políticas que gene-
ren ahorro rápido. Desde todos los sectores sanitarios se ha
dicho que los recortes deben ser aplicados solo en momen-
tos coyunturales, pero no pueden ser la tónica general que
determine las políticas sanitarias porque muchas veces esos
ahorros generan más gastos. Tendríamos que evitar la visión
cortoplacista como única solución y planificar más a medio
y largo plazo. La adherencia terapéutica originará un ahorro a
largo plazo de una magnitud tremenda. Desde el momento
en el que un paciente no cumple su tratamiento y no tiene
los cuidados necesarios que le han recomendado, se generan
nuevos problemas de salud o se agravan los ya existentes,
que necesitarán nuevos tratamientos y generarán nuevos
gastos, no solo sanitarios, sino también sociales y empresa-
riales, horas de trabajo, bajas, proceso de rehabilitación, etc.
Por tanto, invertir en adherencia es ahorrar.
ph.mk: ¿Influye también sobre la adherencia el estado aní-
mico del paciente, la edad y su educación?
I.V.: Todo paciente es un todo en el que confluyen sus pato-
logías y su idiosincrasia, y además ese paciente se encuentra
en una sociedad que también condiciona e impone reglas.
Estar enfermo, ser crónico, sentirse mayor, el miedo a los
medicamentos, a los efectos secundarios, etc. son todas

OAT
20 pharma-market.es
cuestiones que condicionan a nuestra sociedad y que deter-
minan nuestro comportamiento ante la enfermedad y los
tratamientos. La adherencia es un problema de salud integral,
pero también es un problema social. Por tanto, nuestro tra-
bajo debe de ir dirigido a cumplir tratamientos, mejorar hábi-
tos y desterrar conceptos sociales que están afectando direc-
tamente a la salud de todos nosotros.
ph.mk: ¿Cómo puede ayudar la Industria Farmacéutica a
mejorar la adherencia terapéutica?
I.V.: La Industria Farmacéutica es esencial en la búsqueda de
los tratamientos más eficaces y efectivos para cada patolo-
gía, pero puede ayudarnos a trabajar más en el campo social.
La adherencia a los tratamientos es una responsabilidad
colectiva y todos debemos trabajar como si fuésemos uno
para que el medicamento, que es su herramienta esencial,
cumpla su función. Desde el OAT trabajamos en este proyec-
to porque consideramos que mejorar la adherencia y conse-
guir una mayor concienciación de este problema será renta-
ble para todos, especialmente para los pacientes. Se hacen
estudios de coste – efectividad, financiación dependiendo de
resultados, contratos programa, etc. Si el paciente no se toma
los medicamentos que debe y como debe, los datos dejarían
de ser representativos por una distorsión de la realidad. Se
podría desechar una buena herramienta por errores no pon-
derados en los datos objeto de análisis.
ph.mk: La adherencia terapéutica está teniendo cada vez
más presencia. De hecho, varios laboratorios ya la incluyen
dentro de su plan de Marketing a la hora de lanzar un pro-
ducto.
I. V.: La eficacia de un medicamento depende de él y del
entorno en el que es recetado y administrado. Como ya diji-
mos, el paciente receptor y su modo de vida o su comporta-
miento ante la enfermedad juegan un papel fundamental.
Conseguir que el medicamento cumpla su objetivo es priori-
tario, pero no será posible si no existe una adecuada adhe-
rencia a los tratamientos. Por tanto, que los laboratorios ya la
incorporen en su estrategia de posicionamiento es una evo-
lución positiva.
observatoriopacientes.com

ACOIF
22 pharma-market.es
Comunicación Interna: un valor seguro en el que
invertir
Carlota Gómez De La Hoz, Head of Communications de Bayer
Las organizaciones deben ser cada vez más
conscientes de la importancia de la comu-
nicación interna. No sólo porque compartir
información sea algo necesario para un
buen funcionamiento de las organizacio-
nes, sino porque una comunicación estratégica, también en el ámbito inter-
no de las empresas, es un aspecto clave para alcanzar los objetivos de nego-
cio así como los generales de la organización.
Las compañías que buscan motivar a su personal a la vez que alinearlos con
los objetivos empresariales encuentran en la comunicación interna un aliado.
En este contexto, la comunicación interna juega un papel determinante para
facilitar y fortalecer la implicación, el sentimiento de pertenencia, la identifi-
cación con la organización, la motivación y el compromiso de los empleados.
Éste es el punto de partida para lograr los objetivos económicos. Y de esta
forma contribuir a que los empleados entiendan el negocio y transmitirles
cómo de importantes son para la consecución de los mismos. Este aspecto
cobra aún mayor notoriedad si tenemos en cuenta el contexto de incerti-
dumbre como el actual. La incerteza sobre el presente y el futuro suele ser
muy a menudo fuente de desmotivación, consecuencia básicamente de la
falta total o parcial de orientación por parte de la empresa y del desconoci-
miento en un entorno francamente desafiante. Por ello, invertir en comuni-
cación interna, más aún en estos momentos, podemos decir que es un valor
seguro.
Desde ACOIF (Asociación de Comunicadores de la Industria Farmacéutica),
una de las líneas de trabajo más importantes que tenemos puestas en mar-
cha es trabajar para concienciar acerca del valor que la comunicación, tam-
bién interna, tiene para la Industria Farmacéutica, un sector afectado por las
duras medidas de recorte en materia de gasto farmacéutico que está vivien-
do especialmente en los últimos dos años. La comunicación es un valor en el
que las compañías no deben de dejar de invertir motivado por situaciones
coyunturales. Gestionar las conse-
cuencias de una inexistente o no
adecuada comunicación acaba sien-
do mucho más costoso, y no sólo en
términos económicos, sino también
en grado motivación y de clima
organizacional, a medio y largo
plazo.
La comunicación no es sólo recur-
sos… pero sin recursos no hay
comunicación
El primer paso, y el más importante,
es valorar y apostar por la comunica-
ción interna desde el máximo nivel
jerárquico de la compañía. Y como
consecuencia de ello, la dotación de
los recursos adecuados. La comuni-

pharma-market.es 23
cación no es efec-
tiva per se por el
hecho de disponer
de recursos. Más
no significa siem-
pre más calidad.
Pero los recursos
son en la mayoría
de ocasiones indis-
pensables para
lograr una comuni-
cación efectiva y
eficaz.
Para implementar
una comunicación
real, creíble y efec-
tiva es imprescin-
dible el compromi-
so de la dirección
de la compañía, y
esto es, de todo el
comité de direc-
ción. Si bien es
cierto que el máxi-
mo responsable tiene y debe poner su imprenta personal,
se debe minimizar el riesgo de adoptar políticas de comu-
nicación muy distintas cada poco tiempo. Por ello, el con-
tar con una base estable y sólida a partir de la cual cons-
truir el estilo comunicativo de una dirección es funda-
mental para evitar una ruptura de confianza y de credibi-
lidad de la dirección hacia sus empleados. Los vaivenes de
la dirección no deben afectar en esencia la política de
comunicación pero sí que cada dirección debe adoptar su
estilo de comunicación.
Cuando hablamos de comunicación interna hablamos
también de sensibilidad, de cercanía, de entendimiento,
de implicación, de compromiso. Para ello es imprescindi-
ble el liderazgo, no solo del máximo responsable de la
compañía, sino también de la dirección de comunicación,
quien debe aglutinar bajo un mismo mando la estrategia
de comunicación tanto interna como externa. Estas dos
esferas deben además ir de la mano, de modo que los
objetivos de una
complementen a
la otra y no correr
el riesgo de ene-
mistarse, yendo
una a remolque de
la otra.
La evaluación de
los resultados y la
orientación hacia
objetivos debe ser
la hoja de ruta de
los responsables
de comunicación.
Para evaluar los
medios más efec-
tivos a un coste
adecuado es nece-
sario dotarse de
mecanismos que
nos permitan
conocer la efecti-
vidad de la misma.
Obtención y aná-
lisis del feedback sumado a la estrategia definida, mensa-
jes y liderazgo complementan la ecuación. Toda esa com-
binación debería estar en el do’s de cualquier compañía.
Porque incluso cuando no comunicamos, la organización
está comunicando.
Escuchar al empleado
Como en todo, la comunicación no es solo lo que se quie-
re comunicar, sino lo que se entienda. Es por ello que
todo proceso de comunicación se basa en la teoría clási-
ca de emisor-recepctor-código-mensaje-feedback. Para
que la comunicación sea realmente efectiva es impres-
cindible escuchar al empleado. Hasta ahora, los sistemas
hacían complicado obtener este feedback (aunque no ha
sido excusa hasta ahora). Sin embargo, las nuevas tecno-
logías nos permiten que cada vez tengamos con mayor
facilidad y agilidad, y a un bajo coste, un sistema para
conocer la opinión y el feedback de los trabajadores.
En toda actividad, la medición es fundamental para cono-
Fuente.- Apoyo Comunicación Corporativa.

ACOIF
24 pharma-market.es
cer el desarrollo y éxito de la misma. Para ello es necesa-
rio dotarse de medios para valorar la efectividad tanto de
la estrategia como de la táctica. Sin embargo, y volvien-
do al punto inicial, es importante un liderazgo compro-
metido, capaz de virar el rumbo y tomar decisiones que
mejoren la comunicación si es que detectamos que no
estamos obteniendo la respuesta deseada. Por ello, esta-
blecer factores de medición es el primer paso de toda
mejora.
Comunicación y cul-
tura empresarial
La “cultura corporati-
va” es entendida como
un sistema de valores
compartidos. Es un
elemento que marca la
identidad y el compor-
tamiento de la organi-
zación. Y es que hay
que recordar que la
cultura organizativa no solo está basada en cuestiones
objetivas y racionales, sino que, sobre todo, se basa en
emociones, en lo que en la gran mayoría de ocasiones
está ligado el sentimiento y orgullo de pertenencia. La
comunicación es por ello un vehículo de transmisión de
esta cultura. La identificación del empleado con la orga-
nización puede llegar a ser destacablemente fuerte. Por
poner un ejemplo, en el caso de Bayer, el alto grado de
compromiso con la organización roza el 90%, según la
última encuesta de clima realizada en 2012 entre los
cerca de 2.500 empleados de la compañía en España y
Portugal.
Es más, como vehículo de la cultura corporativa, la comu-
nicación no es sólo imprescindible para reforzar la cultu-
ra de una empresa, sino que además lo es si lo que se está
buscado es llevar a cabo un cambio en la cultura empre-
sarial. Aquellas organizaciones que preparan un cambio
de cultura encontrarán en la comunicación interna el
principal activo para hacer posible ese cambio.
A través de la comunicación se comparten los valores
pero, y muy importante, se comparte el conocimiento. Y
es que éste no es un aspecto baladí, sino que ayuda a
reducir la complejidad, a facilitar los procesos y ser más
eficientes. Aspecto que suele ser a menudo un objetivo
empresarial que, sumado a los objetivos organizacionales,
hacen de ambos una combinación perfecta.
Canales: Intranet sigue siendo el rey
Disponer de un abanico lo suficientemente amplio de
canales de comunicación internos no solo es importante,
sino que es fundamental. Los canales de comunicación
deben adaptarse a las
necesidades de los
empleados y no al
contrario. La elección
del medio más ade-
cuado determinará en
gran medida el éxito
de la comunicación. A
ello se ha de sumar el
estilo comunicativo y
cómo no, el nivel de
agilidad y transparencia que implante la organización.
Por necesidades obvias, el papel es y seguirá siendo un
medio indispensable para muchas compañías, sobre todo
para aquellas cuyo modelo se siga asentando en un fuer-
te tejido industrial. Muchas organizaciones están sustitu-
yendo sus revistas corporativas offline por formatos digi-
tales. Si bien en algunas ocasiones no solo será necesario
por cuestión de costes, en otras además ayudarán a
transmitir los valores de su cultura corporativa, por ejem-
plo, en empresas en torno al mundo de las Tecnologías de
la Información y la Comunicación. No hay que olvidar
que en muchas otras organizaciones el acceso muy limi-
tado a la red mantiene y lo seguirá haciendo este clásico
de la comunicación interna.
Si bien es cierto que la intranet ha acabado por conso-
lidarse como el medio preponderante en las organiza-
ciones de un determinado tamaño, por su aspecto
visual, su instantaneidad y su capacidad de adaptación
no es arriesgado augurar a las intranets un gran futuro.
Eso sí, si sabemos aprovechar todo el potencial que
todavía nos pueden ofrecer, adaptando este importante
La comunicación no es sólo imprescindible para
reforzar la cultura de una empresa, sino que
además lo es si lo que se está buscado es llevar
a cabo un cambio en la cultura empresarial

pharma-market.es 25
canal a los usos y costumbres que requieren los tiempos
actuales.
Hacia una comunicación cada vez más social
Las redes sociales han invadido, no solo nuestra vida, sino
además nuestra esfera profesional. La sociabilidad digital
ya no es sólo una cuestión de las redes sociales externas,
sino que están llamadas a desarrollar un papel significati-
vo dentro de la empresa. De hecho, las intranets ya están
evolucionando en la mayoría de ocasiones hacia un
medio que podríamos considerar híbridos desde el punto
de vista social con la incorporación de comentarios, valo-
raciones, puntuaciones de artículos…entre otras funcio-
nalidades.
Sin embargo en algunas organizaciones algunas platafor-
mas 100% sociales ya se han hecho hueco. En Bayer, pla-
taformas como IBM Connections, bajo el nombre
Connections@bayer ha permitido que 110.000 emplea-
dos de todo el mundo tengan la oportunidad de dialogar
a través de foros, blogs y wikis.
Podemos decir que la comunicación se hace más partici-
pativa donde todos pueden compartir con todos. Ahora lo
importante también es priorizar, targetizar y ofrecer un
algo más que no se encuentra en los canales oficiales.
Solo así sabremos entre todos construir un canal útil y
eficaz, que sume y no que genere un “ruido” innecesario.
Los canales sociales pueden convertirse en el mejor de los
sistemas de simplificación: a través de ellos se comparten
ideas, proyectos y se genera un valor compartido que
puede ser valorado también en términos económicos.
Cualquier paso que avance en simplificar y crear siner-
gias, contribuye además a las cuentas de una empresa.
Las buenas noticias sí son noticia
Si empezaba hablando del entorno económico desafian-
te, me gustaría acabar con buenas noticias. Y es que bue-
nas noticias siempre las hay. En el seno de las organiza-
ciones más que nunca podemos decir que las buenas
noticias sí son noticia. La motivación se construye ade-
más celebrando cada éxito y compartiendo y reconocien-
do adecuadamente los éxitos. Si una palabra destacaría
sería el hacer partícipe a los empleados de todos los pro-
yectos de la compañía independientemente del área en
que trabajen. Los empleados son los principales embaja-
dores de la marca, de la visión, misión y de los valores de
la compañía.
Pero la comunicación juega un papel destacado en
momentos de difícil coyuntura económica. Lo más com-
plicado es comunicar las malas noticias, pero debemos
pensar que es cuando más necesario es, más receptividad
hay por la gran necesidad de información que existe.
En momentos tan desafiantes como el de ahora, el com-
partir no solo los datos estrictos de nuestro negocio, pero
además dar a conocer, y si se me permite, educar a los
empleados en torno a los asuntos que conciernen a la
compañía en todo momento, pero sobre todo en aque-
llos momentos de mayor dificultad, es sin duda un paso
significativo para el alcance de los objetivos.
.
acoif.com
✒ Para implementar una comunicación real, creíble y
efectiva es imprescindible el compromiso de la direc-
ción de la compañía.
✒ Es importante un liderazgo comprometido, capaz de
virar el rumbo y tomar decisiones que mejoren la
comunicación si es que detectamos que no estamos
obteniendo la respuesta deseada. Por ello, establecer
factores de medición es el primer paso de toda mejora.
✒ Los canales de comunicación deben adaptarse a las
necesidades de los empleados y no al contrario.
✒ Podemos decir que la comunicación se hace más parti-
cipativa donde todos pueden compartir con todos.

Especial Focus Group
Se presenta la tercera edición del Informe
IBAC 3.5, una iniciativa del Observatorio
Zeltia, CESIF, RDi y la Cátedra “Innovación,
Salud y Comunicación”
El pasado 22 de abril se presentó en Madrid el III Informe de
Biotecnología Aplicada a la Comunicación (IBAC 3.5), una
iniciativa del Observatorio Zeltia, el Centro de Estudios
Superiores de la Industria Farmacéutica (CESIF), RDi (Red de
Innovación) y la Cátedra “Innovación, Salud y
Comunicación” de la Universidad Rey Juan Carlos.
Para José María Fernández Sousa-Faro, presidente del Grupo
Zeltia, los objetivos de este trabajo han sido “examinar la
evolución de la información sobre temas tecnológicos en
los últimos doce meses, evaluar cómo le está afectando el
actual contexto económico y social, y proponer acciones y
soluciones a las dificultades detectadas. Apostamos por el
apoyo a la divulgación de la ciencia, la innovación y el cono-
cimiento”.
La primera parte del informe consta de las conclusiones
extraídas de un focus group realizado entre periodistas de
salud, ciencia y economía, científicos de empresas privadas
y centros de investigación públicos, y representantes de
compañías de capital riesgo especializado en el sector bio-
tecnológico español focalizado en salud. Todos ellos “han
apuntado mejoras a nivel nacional en los últimos años,
como la realización de importantes inversiones en I+D o el
incremento en los ingresos por contratos de licencia proce-
dentes de Oficinas de Transferencia de Resultados de
Investigación (OTRIs) y universidades (2,4 millones de euros
en 2011)”, explica el doctor Fernando Mugarza, director de
Comunicación del Grupo Zeltia. No obstante,“sigue hacien-
do falta una apuesta decidida por la innovación por parte
de la Administración y de los fondos de inversión privada”,
añade.
Según el informe, “es fundamental que las empresas y los
científicos, al igual que los medios de comunicación, trans-
mitan el beneficio social de los casos de éxito del sector
(fusiones, cierres de rondas de financiación, etc.)”, señaló el
doctor Mugarza. La razón es sencilla: “Aunque la situación
económica de España no sea positiva, la imagen de la inves-
tigación nacional sí que lo es”, afirma.
La información se hace accesible más allá del periodista
En el apartado del “Laboratorio de Nuevas Ideas en
Comunicación” se destacó la idea de que las redes sociales
ayudaban a tener una mayor penetrabilidad en la población,
aunque también podrían generar una desinformación grave
si no se identifican bien las fuentes. En este contexto, “la
figura del periodista se ha vuelto vulnerable, puesto que la
información se hace accesible a todo el mundo”. En gene-
ral, los medios sociales se ven como “una oportunidad para
saber cómo quiere recibir la información el conjunto de la
sociedad”. Con respecto a la figura del Community
Manager, se llega a la conclusión de que “debería estar en
26 pharma-market.es

manos de un periodista, porque es quien cuenta con
la capacidad analítica suficiente para hacer la criba de
informaciones y marcar las pautas”. Investigadores y
pacientes serían los dos colectivos que mejor se están
adaptando a esta nueva realidad.
La segunda parte del nuevo informe IBAC 3.5 consiste
en un exhaustivo análisis de las informaciones que
sobre el sector biotecnológico se han publicado a lo
largo de 2012 en diferentes medios escritos y online de
nuestro país. En el terreno cuantitativo, se han recogi-
do un total 11.595 informaciones. La base del análisis
está compuesta por 4.638 artículos.
En resumen, la audiencia potencial ha sido de
36.966.323 lectores.“Esto supone una media diaria de
13 noticias (frente a las 16 de 2011)”, señaló Francisco
Domingo, director del Máster en Biotecnología de la
Salud del CESIF.
Investigación y salud humana, principales focos
temáticos
“El 44% de las noticias proviene de Cataluña. Los labo-
ratorios (19%) y las empresas privadas (16%) siguen
constituyendo la principal fuente de información, y los
principales focos temáticos continúan siendo la inves-
tigación (32%) y la salud humana (15%)”, afirma.
Desde el punto de vista cualitativo, las informaciones
del sector de la biotecnología transmiten una imagen
neutra en el 52% de las noticias analizadas. Por su
parte,“el 43% de los impactos recogidos tiene un tono
positivo y los artículos negativos tan solo suponen un
5%”, concluye el experto.
El profesor Ángel Gil de Miguel, co-director de la
Cátedra “Innovación, Salud y Comunicación”, declaró:
“El Informe IBAC 3.5 es un referente obligado en el
mundo científico, ya que refleja de primera mano la
situación de la comunicación en el sector biotecnoló-
gico”. En esta tercera edición“todos los implicados ven
como eje clave el papel de los
medios de comunicación a la hora
de divulgar los conocimientos cien-
tíficos, los nuevos avances biotec-
nológicos y la repercusión que
estos tienen en el incremento de la
I+D+i española”. Por último, el
experto recordó que se trata de un
proyecto abierto y, por lo tanto,
“todo aquel que quiera sumarse
será bienvenido”.
El acto de presentación de la terce-
ra edición del informe IBAC 3.5 fue
presidido por Dña. Ana María
Sánchez España, jefa del Área de
Salud y Biotecnología de la
Subdirección General de Colaboración Público-Privada
de la Secretaria de Estado de Investigación, Desarrollo
e Innovación del Ministerio de Economía y
Competitividad, y contó con la participación de D.
Javier Olave, vicepresidente para Asuntos Sanitarios y
Asistenciales de la Asociación de la Prensa de Madrid y
ex director del periódico especializado Diario Médico.
cesif.es
zeltia.com
rdipress.com
pharma-market.es 27

Market Access – Sostenibilidad SNS
30 pharma-market.es
La Real Academia Española define “sostenibilidad” de la siguiente forma:
“Que puede mantenerse por sí mismo, como lo hace, p. ej., un desarrollo
económico sin ayuda exterior ni merma de los recursos existentes”. La bús-
queda de la sostenibilidad de nuestro Sistema Nacional de Salud constituye
un reto permanente que parece una entelequia. El sistema sanitario conce-
bido como un “todo” requerirá acciones globales para ajustar sus posibles
desequilibrios de forma que en su conjunto sea capaz de mantenerse con los
recursos asignados.
La publicación del Real Decreto Ley 16/2012 de 20 de abril, de medidas
urgentes para garantizar la sostenibilidad del Sistema Nacional de la
Salud y mejorar la calidad y seguridad de sus prestaciones, responde a
esta necesidad. Posteriormente, este Real Decreto Ley sufrió una corrección
de errores publicado en el BOE de 15 de mayo de 2012. Además requiere un
desarrollo legislativo posterior a través de disposiciones normativas, como las
ya adoptadas por el Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Sanidad.
En el marco de referencia de la importante crisis económica que nos afecta,
el RDL 16/2012 pretende afrontar una reforma estructural del Sistema
Nacional de Salud, tomando medidas de gran transcendencia:
1. Modificación del reconocimiento al derecho a la asistencia sanitaria.
2. Reforma de la cartera común de servicios del Sistema Nacional de Salud.
3. Medidas de cohesión y garantía financiera del SNS, Fondo de garantía
asistencial.
4. Medidas sobre la prestación farmacéutica.
5. Medidas en materia de recursos humanos.
En su conjunto, la puesta en marcha supondría un ahorro previsto de 7.000
millones de euros.
De acuerdo con el informe OECD (Organisation for Economic Co-operation
and Development), el estudio de diversos parámetros relativos al gasto sani-
Nuevas iniciativas para garantizar la sostenibilidad del Sistema
Nacional de Salud: incertidumbres y reflexiones
Mercedes de Cambra, Market Access Manager de Menarini
tario en comparación con otros paí-
ses miembros de la OECD muestran
una posición relativa de España res-
pecto al resto alineada con la media
de los países miembros.
Así por ejemplo, en España el gasto
sanitario en 2009 como proporción
del PIB alcanzó un 9,6%, un gasto
ligeramente superior al promedio
del 9,5% en los países de la OECD.
Sin embargo, España se encuentra
por debajo del promedio de la OCDE
en términos de gastos totales per

pharma-market.es 31
cápita, con un gasto promedio de 3076 USD en el
2009 (ajustado por poder de paridad de compra),
mientras el promedio en la OCDE alcanzó 3268 USD
en 2010. Por otro lado, en España la proporción de
financiación pública del sector salud alcanzó el 73.6%
en el 2009, una proporción ligeramente superior al
promedio en la OCDE de 72.2 %.
Si tomamos como referencia Europa, en concreto la
Unión Europea de los 15 (UE-15, el grupo de países de
la Unión Europea de semejante nivel de desarrollo eco-
nómico al de España), constatamos que el gasto públi-
co sanitario de España es uno de los más bajos. Según
Eurostat, en 2008, el primer año de la crisis, España se
gastaba sólo un 6,5% de su Producto Interior Bruto
(PIB), mientras que el promedio de la UE-15 era del
7,3%. Se llega a la misma conclusión cuando se anali-
za el gasto público sanitario por habitante: España se
sitúa, de nuevo, a la cola de la UE-15. (Annual govern-
ment finance statistics. Eurostat. 2011. Disponible en:
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/g
overnment finance statistics/data/database).
La necesidad de reducir el gasto público de forma
urgente repercute en el área de sanidad. En el RDL
16/2012 se proponen medidas de ahorro para dismi-
nuir el gasto sanitario que, sin embargo, no sólo no
debería alejarse de los valores medios ya alcanzados,
sino crecer a los niveles que nos corresponde de acuer-
do con el nivel de riqueza de nuestro país. Nuestro PIB
per cápita es ya el 94% del PIB per cápita promedio de
la UE-15.
El RDL propone las bases de una reforma estructural, por
lo que comprende un conjunto de normas muy amplio,
en este artículo reflexionamos acerca de algunas de ellas,
especialmente las que afectan al sector farmacéutico.
Sin duda, una de las medidas que suponen un cambio
radical con respecto a lo establecido hasta la publicación
de este RDL ha sido la determinación del concepto de
asegurado, que establece: "La asistencia sanitaria en
España, con cargo a fondos públicos, a través del Sistema
Nacional de Salud, se garantizará a aquellas personas
que ostenten la condición de asegurado". La principal
novedad es que vincula el derecho a la atención sanita-
ria con el aseguramiento y se excluye de la atención
sanitaria gratuita a quienes no cumpla esta condición.
¿Supone esto la exclusión de algunos colectivos de la asis-
tencia sanitaria? ¿En el caso de los emigrantes no regulari-
zados, cómo lo valoramos desde el punto de vista humani-
tario? ¿Qué consecuencias puede tener sobre la salud
pública? ¿Puede colapsar la actividad de los servicios de
urgencias? ¿Se delega en los profesionales sanitarios una
decisión que puede plantear importantes problemas éticos?
En el RDL 16/2012 se proponen medidas de ahorro
para disminuir el gasto sanitario que, sin embargo,
no sólo no debería alejarse de los valores medios
ya alcanzados, sino crecer a los niveles que nos
corresponde de acuerdo con el nivel de riqueza de
nuestro país. Nuestro PIB per cápita es ya el 94%
del PIB per cápita promedio de la UE-15
Gasto sanitario % PIB 9,6 9,5
Gastos totales per cápita 3076 USD 3268 USD
% de Financiación pública 73,6 72,2
Parámetro España Promedio países de la OCDE
Tabla 1.- (Organisation for Economic Co-operation and Development)
Data1012 (http://www.oecd.org/health/health-systems/oecdhealthdata2012.htm)

32 pharma-market.es
Otra novedad importante: se establece una cartera de
servicios común subdividida en tres modalidades, sujetas
a diferentes niveles de aportación del asegurado.
- Cartera básica: incluye los servicios de prevención,
diagnóstico, tratamiento y rehabilitación, que se dis-
pensan en centros sanitarios o sociosanitarios, así
como el transporte sanitario urgente. No requiere
aportación del asegurado.
- Cartera suplementaria: incluye las prestaciones far-
macéuticas, ortoprotésicas, productos dietéticos y
transporte sanitario no urgente. Todos ellos sujetos a
aportación del asegurado, a excepción de los parados
de larga duración.
- Cartera común de servicios accesorios: no se consi-
deran esenciales. Están sujetos a aportación del ase-
gurado.
Esta distribución de carteras sujetas a aportaciones por
parte del asegurado en función de la prestación sanitaria
recibida puede tener importantes consecuencias en
determinadas situaciones y procesos patológicos, supo-
niendo una carga económica que limite el acceso del
paciente al tratamiento que precisa. Consideremos un
paciente oncológico que para recibir quimioterapia
requiera ser trasladado en ambulancia, necesite trata-
mientos adyuvantes complementarios y requiera qui-
mioterapia oral de dispensación en la farmacia hospita-
laria. Además puede requerir prótesis y tratamientos
para la rehabilitación de secuelas, entre otros.
En lo que se refiere a la prestación farmacéutica, la
reducción de la factura farmacéutica ha sido un objetivo
prioritario como medida de reducción del gasto sanita-
rio, en el RDL 16/2012 se incluyen nuevas disposiciones
que afectan a:
- Prescripción, dispensación y sustitución de medica-
mentos.
- Precios aplicados: precios de referencia, precios selec-
cionados, precios más bajos, precios comunicados.
- Nuevo listado de medicamentos excluidos de la pres-
tación farmacéutica en el SNS.
- Criterios de financiación: coste efectividad, impacto
presupuestario y grado de innovación (avance terapéu-
tico indiscutible).
Se establece la financiación selectiva de medicamentos,
de manera que la decisión de financiación dependa,
entre otros factores, de la evaluación económica. Se crea
el denominado “Comité Asesor para la Financiación
de la Prestación Farmacéutica del Sistema Nacional
de Salud”, encargado de asesorar en la evaluación eco-
nómica para sustentar las decisiones de la Comisión
Interministerial de Precios de los Medicamentos.
Algunos aspectos que quedan por definir y suscitan ciertos
interrogantes: ¿Cómo se designarán los miembros? ¿Qué
carácter multidisciplinario tendrá? ¿Se conocerá cómo se
ha desarrollado la metodología de evaluación y cómo se
fija el precio y reembolso en base a esa evaluación? ¿Cuál
será el grado de transparencia de su actividad?
Otra de las medidas puestas en marcha es la elaboración
de los Informes de Posicionamiento Terapéutico de
los medicamentos (IPT). Este informe será el documen-
to base para decidir si un medicamento se financia o no
y en qué casos. El IPT debe posicionar en función de cri-
terios clínicos, el papel y grado de innovación del fárma-
co analizado en la enfermedad e indicación/es de regis-
tro.
A pesar de que hasta la fecha no se ha publicado oficial-
mente, el procedimiento aplicado o guideline para rea-
lizar el IPT, la Agencia Española del Medicamento y
Producto Sanitarios (AEMPS) ya ha publicado varios de
ellos, a los que se puede acceder en su web:
http://www.aemps.es/medicamentosUsoHumano/infor
mesPublicos/home.htm
Una de las funciones del IPT es servir de referencia para
los análisis coste-efectividad y de impacto presupuesta-
rio, cuyos resultados y conclusiones servirán para la
toma de decisión del precio y financiación del medica-
mento. Dentro del informe económico, se deberá incor-
porar la aportación de la compañía solicitante al
Producto Interior Bruto (PIB) como otro elemento a
tener en cuenta en la fijación del precio y reembolso.
Por otro lado, se plantea el objetivo de obtener un único
informe que sea asumido y reconocido por todo el

pharma-market.es 33
Sistema Nacional de Salud, definiendo la financiación en
todo el territorio nacional. Por este motivo se ha creado
dentro de la Comisión Permanente de Farmacia del
Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de Salud
(CISNS) un Grupo de Coordinación del Posicionamiento
Terapéutico (GCPT). Su función es la integración de los
informes de evaluación, elaborando un informe final con-
sensuado por todas las CC. AA.
Se crea un complejo entramado de informes, grupos de
expertos y comités que sugieren numerosas dudas:
• Nivel de transparencia de la elaboración del IPT e infor-
me económico complementario.
• De si existirá una comunicación previa a la publicación
del IPT para presentación de alegaciones.
• Metodología aplicada, guideline, a la elaboración de los
informes.
• Composición definitiva del Grupo de Coordinación de
Posicionamiento Terapéutico.
• Procedimiento que vertebra la coordinación de todas las
partes que intervienen.
• Plazos asignados a cada uno de los procesos.
• Parámetros definidos para la evaluación de la colabora-
ción al PIB de los laboratorios.
• Procedimiento para repercutir el grado de aportación al
PIB en la definición del precio.
• Grado de intervención de todas las partes interesadas,
como por ejemplo: pacientes, expertos clínicos, farma-
cólogos, farmacéuticos, sociedades científicas e indus-
tria farmacéutica y economistas de la salud, entre otros.
• Grado de compromiso de las CC. AA. con el resultado
final sobre la financiación que tome la Comisión
Interministerial de Precios.
• Si las CC. AA. pueden no aceptar el IPT y consecuente-
mente no aplicarlo.
Uno de los aspectos más polémicos introducidos en este
RDL es el establecimiento de una nueva regla en lo que
respecta a la aportación de los usuarios del SNS a la
prestación farmacéutica (copago) según su nivel de
renta, que de forma general se incrementa en todos los
casos. Además, se fija un nuevo tope para los fármacos
de aportación reducida que pasa de 2,67€ a 4,13€.
Se trata de una medida de ahorro tanto por sus efectos
disuasorios como recaudatorios. Se presupone que en
muchos casos los pacientes adquieren medicamentos
innecesarios por resultar poco o nada gravosos "a su bol-
sillo". Con esta medida se pretende que el usuario o
paciente no compre nada más que lo imprescindible.
Queda al buen juicio del paciente la decisión de que es
lo que no adquirirá con objeto de no malgastar su dine-
ro o porque se da la circunstancia de no disponer de
recursos económicos.
Debemos considerar además los nuevos grupos estable-
cidos de medicamentos no financiados por el SNS, que
en caso de necesidad deberán abonarse íntegramente
por el usuario.
Según un reciente informe realizado por Antares
Consulting para Cofares, del total del ahorro, 552 millo-
nes de euros generado de julio a diciembre de 2012 por
la entrada en vigor de estos nuevos tramos de copago,
los pensionistas aportaron 384, 22 millones, lo que supo-
ne un 68,88%. Los jubilados con pensiones inferiores a
18.000 euros son los que se están viendo más afectados
por esta medida. No era difícil pronosticar está situación
puesto que son los mayores los que concentran mayor
consumo de medicamentos, 77% del total de recetas
dispensadas en el año 2012.
El conjunto de medidas aplicadas desde hace ya varios
años para reducir el gasto en farmacia: la prescripción
Según un reciente informe realizado por Antares
Consulting para Cofares, del total del ahorro, 552
millones de euros generado de julio a diciembre de
2012 por la entrada en vigor de estos nuevos
tramos de copago, los pensionistas aportaron 384,
22 millones, lo que supone un 68,88%

por principio activo, el incremento de uso de genéri-
cos, la desfinanciación de fármacos, el sistema de pre-
cios menores, las cada vez mayores exigencias que se
aplican a los criterios de financiación y reembolso de
las novedades terapéuticas registradas en España, etc.,
posiblemente han llegado a su tramo final para gene-
rar importantes bolsas de ahorro. Esto da lugar a que
el efecto recaudatorio por copago sea la medida de
ahorro que en el futuro reporte mejores cifras al gasto
en farmacia del SNS.
El mismo estudio mencionado anteriormente hace las
siguientes estimaciones de las aportaciones de copago
para 2013: pensionistas 500 millones de euros y pobla-
ción activa 734,22 millones de euros. En gran medida,
el ahorro en gasto farmacéutico se sustentará por la
mayor aportación de los pacientes a través del copago.
Queda esperar al resultado del conjunto de medidas
ya establecidas y las que quedan por venir al amparo
del desarrollo del RDL 16/2012, si quedarán como un
paquete de medidas urgentes de ahorro a corto plazo
o serán realmente un punto de partida para hacer de
nuestro SNS un sistema sostenible.
La sostenibilidad del sistema dependerá de cuánto se
gasta y cómo se gasta, creando un sistema eficiente
evaluado con parámetros adecuados que permita
optimizar los recursos y eliminar bolsas de ineficien-
cia.
Tal como el RDL 16/2012 refleja:
"La creación del Sistema Nacional de Salud ha sido
uno de los grandes logros de nuestro Estado del bien-
estar, dada su calidad, su vocación universal, la ampli-
tud de sus prestaciones, su sustentación en el esque-
ma progresivo de los impuestos y la solidaridad con
los menos favorecidos, lo que le ha situado en la van-
guardia sanitaria como un modelo de referencia mun-
dial".
"Son necesarias reformas que permitan reforzar la
sostenibilidad".
"Será de esta manera como realmente se podrá garan-
tizar a los ciudadanos una asistencia sanitaria pública,
gratuita y universal".
La sostenibilidad de nuestro sistema debe preservar el
carácter de sistema sanitario de financiación pública
y universal que garantice el acceso a la asistencia
sanitaria completa de todos los usuarios.
menarini.es
34 pharma-market.es
✒ Según Eurostat, en 2008 (el primer año de la crisis),
España se gastaba sólo un 6,5% de su PIB, mientras que
el promedio de la UE-15 era del 7,3%.
✒ Uno de los aspectos más polémicos introducidos en
este RDL es el establecimiento de una nueva regla en lo
que respecta a la aportación de los usuarios del SNS a
la prestación farmacéutica (copago) según su nivel de
renta.
✒ Se crea el denominado “Comité Asesor para la
Financiación de la Prestación Farmacéutica del Sistema
Nacional de Salud”, encargado de asesorar en la eva-
luación económica para sustentar las decisiones de la
Comisión Interministerial de Precios de los
Medicamentos.
✒ Los Informes de Posicionamiento Terapéutico de los
medicamentos (IPT) serán el documento base para
decidir si un medicamento se financia o no y en qué
casos.

Desayuno de Redacción – Marketing Multichannel
36 pharma-market.es
La Estrategia Multicanal debería ser una
responsabilidad de la compañía entera, no solo del
departamento de Marketing
Enrique Garrido, Coral Domínguez, Lourdes Pérez,Antonio Ibarra y Beatriz Moratilla

pharma-market.es 37
ph.mk: Antes de empezar podríamos hacer un pequeño
análisis de lo que está pasando en el Sector Farmacéutico
y las tendencias. ¿Cómo está todo esto afectando a los
departamentos de Marketing?
Antonio Ibarra (Responsable de Marketing Multicanal
en Sanofi Pasteur MSD): Llevamos muchos años hablan-
do de los cambios en el Sector Farmacéutico. Estamos en
un momento de cambio pero no sabemos muy bien hacia
dónde. Lo que sí parece claro es que el cambio está afec-
tando a todos los departamentos. En este contexto, el
departamento de Marketing Digital está ayudando a lide-
rar el cambio y a configurar cómo la Industria
Farmacéutica puede afrontar dicha transformación en los
próximos años. Se puede afirmar, por tanto, que el
Marketing Digital es una de las respuestas a esta necesidad
de cambio que las compañías farmacéuticas líderes están
potenciando.
Lourdes Pérez (Responsable del Dpto. de eBusiness en
Janssen): Es una gran oportunidad. Hoy en día, la mayoría
de las compañías farmacéuticas se han visto obligadas a
reducir sus redes de ventas debido a temas presupuestarios
o porque muchos productos se tienen que dejar de pro-
mocionar antes de lo previsto. Aquí es donde surgen varias
oportunidades para nuestros departamentos: la multicana-
lidad. Además del conocido face to face, podemos contac-
tar con los clientes a través de otros canales. Es hora de
demostrar que estos canales funcionan y son rentables.
Beatriz Moratilla (Responsable del Dpto. de Marketing
Digital en Pfizer): Además, se están empezando a des-
arrollar aplicaciones de diagnóstico, en su mayoría, que
también podrían ser una oportunidad para la Industria
Farmacéutica. Que ésta no se dedique solo a vender medi-
camentos, sino que también lo vea como cambio de nego-
cio en las nuevas tecnologías.
L. P.: En el cambio van implícitas las nuevas tecnologías.
Realmente son las que marcan las reglas del juego, ya que
son las herramientas que nos van a ayudar a aplicar el con-
cepto de Multichannel (multicanalidad).
B. M.: Por eso, dividir entre el marketing puro de la promo-
ción y publicidad del portfolio de productos y las nuevas
tecnologías no tiene sentido. Se trata de una adaptación a
las necesidades de ahora.
Coral Domínguez (Responsable de Closed Loop
Marketing (CLM), web e e-mail en Lilly): Creo que esta-
mos ante dos cambios, uno interno y otro externo. Del
exterior está claro que debido a la crisis económica se han
aplicado una serie de recortes que al final está afectando
claramente a la Industria Farmacéutica. Nuestro principal
cliente era el médico, pero ahora también lo son la
Administración, las CC. AA., el farmacéutico, el paciente,
etc. Deberíamos trabajar, no solo en la promoción de nues-
tros productos, sino también en ofrecer soluciones a los
problemas que tienen los pacientes y los profesionales
sanitarios. Y esta situación hace que nos planteemos tam-
bién el cambio interno y busquemos nuevas alternativas
que se adapten a la situación y sigamos dando atención,
información y formación de calidad, donde los nuevos
canales digitales tienen un papel y recorrido muy intere-
sante.
ph.mk: ¿En qué momento se encuentra el Marketing
Digital o Multichannel: está empezando, está en auge…?
El Nuevo Modelo de Negocio ha traído varios cambios estratégicos, entre los cuales se encuentran el
empleo de las nuevas tecnologías utilizadas en el acercamiento al cliente.La crisis ha obligado a buscar
nuevas formas de comunicación con los diferentes stakeholders, pero no todos los canales son válidos y
útiles para los mismos clientes. Un departamento de Marketing eficaz debe saber gestionar toda la
información disponible, seleccionándola y diferenciándola según las necesidades que tenga el cliente,
ofreciéndosela en el canal más idóneo y en el momento más oportuno.Por eso,la Estrategia Multicanal
no es una competencia exclusiva del departamento de Marketing, sino de toda la compañía.

Desayuno de Redacción – Marketing Multichannel
38 pharma-market.es
¿Acabará desapareciendo la figura del Product Manager
una vez que la multicanalidad se haya asentado?
B. M.: Estamos en un proceso de asimilación y adaptación
de las nuevas tecnologías. El Product Manager (PM) nece-
sita a un experto en Multichannel que le ayude a integrar
todo para crear un plan multicanal. Ambos deberían sen-
tarse juntos para ver cómo encajar el plan, aunque sea
difícil. Lo ideal sería que hubiese un PM multichannel para
englobar la estrategia en su conjunto por marca y un e-
marketing manager que se encargue de la integración
multimarca.
L. P.: En los últimos años he notado un cambio en los nue-
vos PM. Ya no vienen con la misma formación que hace
algunos años. Ahora tienen determinados skills que antes
no tenían. En el futuro, ni siquiera se nombrará el concep-
to de “multicanalidad” porque ya estará integrado en el
trabajo diario del dpto. de Marketing, aunque aún nos
queda mucho camino por recorrer. Todos somos digitales
en algún sentido: todo el mundo navega por Internet,
entra en Facebook, etc., así que solo es cuestión de tiem-
po.
C. D.: Las personas de los dptos. de e-marketing están
cada vez más integradas en el dpto. de Marketing, y el
brand team ya no está compuesto solo por el Brand
Manager, Médica y responsables de Ventas. En algunos
casos, las personas de e-marketing pueden reportar direc-
tamente al Director de esa Business Unit. El futuro Brand
Manager deberá integrar las capacidades de e-marketing,
más que nada porque los propios clientes lo demandan.
Algunos clientes están encantados con las conferencias onli-
ne o webcast, a otros les gusta ver la retransmisión de con-
gresos online, o atender una sesión de e-detailing donde un
vendedor en línea les cuente la información del producto en
su propia casa o centro de trabajo dos o tres veces al año
porque es cuando está más predispuesto a escucharle. El
propio cliente ya ha cambiado y nosotros estamos cam-
biando. El Brand Manager tiene que pensar en todos esos
puntos de contacto y en cómo abordarlos.
L. P.: Sí, pero nos falta trabajar la parte presencial. Hay clien-
tes que no quieren que se les visite. Sin embargo, creo que
también existe un miedo a perder el vínculo tradicional de
las visitas. Como funcionan bien, no se quiere tocar y lo que
se hace es modificar el Marketing Digital.
A.I.: Falta también el salto hacia el Customer Centricity.
Llevamos mucho tiempo hablando sobre la dualidad entre el
producto y el cliente, pero seguimos muy centrados en el
producto cuando en realidad debemos y queremos centrar-
nos en el cliente.
C. D.: El nombre también ayuda a ver hacia dónde vamos.
Hemos pasado de hablar de un Marketing Plan o Brand Plan
a un Customer Plan. Creo que por ahí vamos bien orientados.
Otra cosa es que dentro de las compañías estemos alinea-
dos porque al final trabajamos con marcas. Por ejemplo, el
médico más característico con el que debemos trabajar de
manera más coordinada o integrada es el médico de aten-
ción primaria al que se le visita con más de un producto.
PhMk: ¿Por qué debemos elegir el Marketing Multichannel?
“Porque es donde están los clientes y debemos estar donde estén
ellos”
Beatriz Moratilla

pharma-market.es 39
B. M.: También necesitaríamos una buena base de datos
que nos diferencie quiénes prefieren la visita de los que
no. Con ella, el Marketing Plan estaría enfocado al cliente,
no al producto.
ph.mk: ¿Quiénes son los clientes internos y externos del
Marketing Multichannel?
C. D.: La Administración ha cambiado mucho y las CC. AA.
cada vez tienen más peso. No se trata de ir solo a por el
precio y el reembolso y el acceso puro y duro, sino que
hay una estrategia de acercamiento a las autoridades en
la cual hay una persona que va de la mano de la estrate-
gia de producto. El acercamiento sigue siendo mayorita-
riamente presencial y programado porque son clientes
con muy poco tiempo y están interesados en las grandes
novedades. Aún no son muy proactivos al uso de los cana-
les digitales con la Industria Farmacéutica, aunque puede
que todavía no hayamos tocado la tecla adecuada para
acercarnos.
B. M.: No debemos olvidar los constantes cambios políti-
cos. La figura decisoria de los hospitales ha cambiado en
casi todos ellos, por lo que se debe establecer otra vez el
vínculo de confianza.
L. P.: Quizá no hemos encontrado ese valor añadido para
atraerles al mundo digital. Si dispusiésemos de una aplica-
ción que mostrase, por ejemplo, la rentabilidad de un pro-
ducto o servicio, puede que entonces la cosa cambiase. Ya
existen aplicaciones para el médico y para el paciente,
pero nos faltan aplicaciones para las Administraciones,
que es un target importante. Creo que infravaloramos su
potencia real.
A.I.: Es prioritario establecer una estrategia digital o mul-
ticanal. La organización tiene que tener claro cómo enfo-
ca su relación con los clientes, cómo se integra en la estra-
tegia global de la compañía y quién la lidera. Resulta nece-
sario gobernar y coordinar los canales digitales.
C. D.: Podríamos tener la figura de consultores dentro de
la empresa. Nosotros, por ejemplo, intentamos hacer un
“proceso de evangelización interna”. Se trata de presentar
iniciativas, integración de canales, alinear lo que es pre-
sencial y digital.
ph.mk: ¿Sería un reto cambiar en las empresas el depar-
tamento de Marketing a departamento de Marketing
Digital, e-Marketing o Marketing Multichannel que dé
soporte a toda la empresa?
B. M.: En Pfizer se ha implantado el Multichannel
Marketing Department a nivel global. Se acaba constituir y
ahora están definiendo la estrategia que se aplicará en el
resto de filiales.
A.I.: El reto está en lograr eliminar la palabra “Marketing”
del concepto de multicanalidad. La estrategia multicanal
no es sólo responsabilidad del departamento de marke-
ting. El éxito se consigue cuando se logra involucrar y
hacer partícipes de la misma a la compañía entera. En
Sanofi Pasteur MSD hemos creado el “Multichannel
Strategic Team” que no es más que un equipo multidisci-
plinar y multidepartamental que trata de impulsar estos
nuevos conceptos en toda la empresa.
B. M.: Queremos que se produzcan todos estos cambios
en un momento no muy propicio para ello, en un momen-
to en el que las compañías están más pendientes de sus
recortes y beneficios, sobre todo en las grandes compañí-
as, cuando quizá sea el momento en el que más estrate-

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