Plan de negocios tropicohol

EMPRENDIMIENTO DE NUEVOS NEGOCIOS SOSTENIBLES
TRABAJO APLICATIVO FINAL
Plan de negocio para destilado de caña con sabores de frutas tropicales -
Tropicohol
Tarapoto, Julio del 2015

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Índice
1. Pensamiento Emprendedor
1.1 Análisis del problema (background)
1.2 Descripción del problema
1.3 Idea de negocio
1.4 Motivación del emprendimiento
1.5 Análisis de la oportunidad-necesidad
1.6 Recursos necesarios
1.7 Equipo de trabajo
1.8 Características del emprendedor
1.9 Estrategia de innovación
1.10 Modelo de negocio
1.10.1 ¿Cómo creará valor la empresa?
1.11 Resumen
1.12 Conclusiones
2. Planificación del proyecto
2.1 Plan Estratégico
2.1.1 Misión
2.1.2 Visión
2.1.3 Valores
2.1.4 Objetivos estratégicos
2.2 Plan de Marketing
2.3 Plan de Operaciones
2.3.1 Ubicación del proyecto
2.3.2 Infraestructura
2.3.3 Maquinaria

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2.3.4 Disponibilidad de mano de obra
2.3.5 Disponibilidad de materiales e insumos
2.3.6 Dimensionamiento
2.3.7 Aspectos que debe tomar en cuenta el productor
2.3.9 Planeamiento y diseño del proceso
2.3.10 Conclusiones
2.4 Plan financiero
2.4.1 Ingresos
2.4.2 Egresos
2.4.3 Indicadores
2.4.4 Conclusiones
2.5 Resumen
3. Identificación de impactos
3.1 Económico
3.2 Ambiental
3.3 Social
3.4 Resumen
3.5 Control y seguimiento del Plan de Negocio
3.6 Conclusiones
Conclusiones y recomendaciones
Referencias
Apéndices

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Resumen Ejecutivo
La propuesta de valor está basada en la producción de un licor orgánico con sabores y
aroma de frutas amazónicas, que busca dar un valor agregado a los licores y futas tropicales y ser
reconocido como una marca de excelencia en la región San Martín. Previo a la realización de
plan de operaciones, financiero, y marketing; se cuenta con el equipo de trabajo con perfiles en
rol social, de acción y mental para ejecutar el proyecto. Además con la materia prima dentro de
la zona de influencia del proyecto.
El plan estratégico arroja como resultados una empresa sólida con una misión y visión
determinados, los objetivos estratégicos se encuentran alineados hacia la consecución de la
visión. Por otro lado el poder del comprador es moderado ya que el mercado de bebidas
alcohólicas está fragmentado, lo que reduce el poder del comprador. El ingreso de nuevos
competidores en el sector de las bebidas alcohólicas en la región San Martín, deberán contar con
el suficiente capital para establecer nuevas marcas en la zona, establecer canales de distribución
y evaluar si el acceso a los insumos necesarios para sus procesos son limitados o no;
determinando que la amenaza de nuevos competidores no es tan alta.
El plan de marketing marca los objetivos y estrategias para llevar a cabo el proceso de
ingreso y posicionamiento del producto en el mercado. La postura competitiva será la de
innovadores independientes a partir del desarrollo de un producto diferenciado resaltando tres
atributos del producto para el posicionamiento. El producto que se está desarrollando tendrá la
estrategia de precios de penetración pero siendo resaltado como un producto diferenciado con
atributos únicos. Para la estrategia de distribución se utilizará la de jalón con la intención de que
el consumidor final identifique los atributos del producto para lograr mayor participación en el
mercado, se ha considerado además la aplicación de tres estrategias para las ventas, además de
las estrategias de comunicación aprovechando al máximo las herramientas del internet.

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El plan de operaciones realizado nos ha permito concluir puntos importantes para la
creación del modelo de negocio, así tenemos que la empresa cuenta con la infraestructura
adecuada para el desarrollo del producto denominado Tropicohol, además se encuentra
estratégicamente ubicada cerca de las zonas de producción de la materia prima. Se cuenta
además con el personal profesional idóneo para el procesamiento del producto y con mano de
obra suficiente, disponiendo de la tecnología adecuada para una producción limpia.
De la evolución y análisis del desempeño financiero de la empresa, se ha concluido que el
proyecto, posee un VAN positivo de S/. 1, 924,155 y un TIR de 144.79%, permitiendo que se
adopten implementen estrategias para mitigar las externalidades negativas derivadas de sus
operaciones, en concreto la huella ambiental y el impacto del consumo de alcohol en la sociedad.
1. Pensamiento Emprendedor
1.1. Análisis de problema (background)
La diversidad amazónica ofrece múltiples posibilidades de transformación de sus
recursos naturales, sin embargo estas no son aprovechadas, en el caso particular de las
frutas tropicales pocas son las iniciativas que han permitido darle valor agregado a partir
de su procesamiento. Las opciones que nos brindan las frutas de la Amazonía son
diversas, una de ellas es la extracción de los aceites esenciales para ser utilizados como
saborizantes para las bebidas alcohólicas elaboradas a partir del destilado de caña de
azúcar. En la región San Martín se elaboran destilados de caña de manera artesanal sin
los cuidados que se requieren para contar con productos de alta calidad, la materia
prima que se utiliza provienen de campos que no consideran la sostenibilidad ni el
cuidado del medio ambiente ya que no realizan prácticas orgánicas para el cultivo de la
caña de azúcar. Por otro lado tenemos a los campesinos que cultivan las diferentes
frutas que las tierras de la Amazonía pueden ofrecer, sin embargo estas se comercializan
sin darle valor agregado.
1.2. Descripción del problema

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Escasa oferta de bebidas alcohólicas con sabores de frutas tropicales de la
Amazonía Peruana, a partir del destilado de caña de azúcar que cuenten con un alto
nivel de calidad. En la Figura 1 se describe el diagrama de causa y efecto para el
problema identificado, tomando el modelo de las 6M: mano de obra, materiales,
máquina, método, medio ambiente y medida.

Figura 1. Diagrama causa - efecto de proyecto Tropicohol: bebida alcohólica con sabores a frutas tropicales.
Escasa oferta de
bebidas
alcohólicas con
sabores a frutas
tropicales
Mano de Obra
MaquinariaMateriales
Medio ambienteMétodo Medida
Operarios
desconocen
producción orgánica
Personal
desmotivado
Diversidad
de frutas
amazónica
s
Capacidad
disponible
al 50%
Escaso manejo de
documentación proceso de
certificación orgánica
Estructura
de costos
Sistematizar
equilibrio empresa-
ambiente
No hay proyectos
de industrialización
de frutas

1.3. Idea de negocio
Incorporar sabores y aromas de frutas tropicales al destilado base de caña de
azúcar para obtener bebidas alcohólicas de alta calidad con certificación orgánica. La
razón principal del proyecto es ofrecer a los ciudadanos sanmartinenses y turistas una
bebida alcohólica diferente a las que ofertan en el mercado, que les permita sentir un
aroma y sabor a frutas tropicales, creando nuevos hábitos de consumo y diferentes
preferencias. Con la creación de este producto se contribuirá además a diversificar la
agroindustria y contribuir al desarrollo sostenible de la región. En la Tabla 1 se describe
las ideas de negocio que se generaron para el proyecto en la región San Martín, los
factores clave fueron y el puntaje propuesto fueron los que determinaron la selección de
idea de negocio.
Tabla 1.
Matriz de selección generación idea de negocio.
Factores claves Destilado de
caña con
sabores de frutas
tropicales
Panela + Stevia
(light)
Salón para uñas
atendido por
chicos
Boutique
ROTERMAR
Peso
%
PA Total PA Total PA Total PA Total
Utilidad >50% 25 4 100 4 100 4 100 4 100
No tener inventarios 5 2 10 2 10 4 20 1 5
Poco RR.HH. 10 2 20 2 20 2 20 1 10
Inversión en activos
fijos
20 1 20 1 20 4 80 3 60
Sector inc. demanda 10 4 40 3 30 3 30 3 30
Calidad en el
servicio
5 3 15 3 15 4 20 4 20
Desarrollo sostenible
y ambiental
10 4 40 4 40 1 10 1 10
Tendencia al
consumo de
productos naturales
15 4 60 4 60 1 15 1 15
Total 100 305 295 295 250

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1.4. Motivación del emprendimiento
La motivación principal es el conocimiento del negocio y la posibilidad de poner
en valor las frutas tropicales para la elaboración de un producto de alta calidad. San
Martín es una Región con gran portafolio de frutas amazónicas que la hacen única en el
país; sin embargo estas frutas no se industrializan y en la actualidad no existe un
mercado ganado, por otro lado San Martín es reconocido por elaborar bebidas
alcohólicas exóticas a base de raíces selváticas. Este proyecto plantea utilizar las pulpas
de frutas tropicales en la elaboración de una bebida alcohólica orgánica, oportunidad de
negocio que nos dará apertura comercial y generar empleo en la región.
1.5. Análisis de la oportunidad-necesidad
El crecimiento del mercado de productos orgánicos a partir de una demanda
sostenida de los mismos permite seguir en la búsqueda de nuevos productos para
satisfacer las necesidades de los clientes.
1.6. Recursos necesarios
En la actualidad se cuenta con los siguientes recursos:
- Planta procesadora
- Plantaciones de caña de azúcar orgánica
- Personal con conocimientos en la elaboración de destilados
Adicionalmente se presentan en la Tabla 2, la estructura de inversión del proyecto.
Lo que se hace necesario identificar para el nuevo producto son los proveedores de
frutas tropicales que utilicen técnicas de cultivo con enfoque orgánico y sostenible.

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Tabla 2
Estructura de inversión de proyecto Tropicohol: bebida alcohólica con sabores a frutas
tropicales.
Cantidad Costo S/Unid Total S/.
750000
242180
2 2800 5600
1 1200 1200
1 500 500
2 1500 3000
1 4000 4000
1 75000 75000
1 16000 16000
1 7000 7000
1 45000 45000
1 25000 25000
1 15000 15000
2 5000 10000
1 2400 2400
100 320 32000
12 40 480
9600
2 600 1200
3 400 1200
3 280 840
1 6000 6000
2 180 360
498220
1 2000 2000
1 12000 12000
1 4000 4000
1 400000 400000
1 4000 4000
Almacén de producto terminado 1 40000 40000
1 12000 12000
1 24220 24220
50000
1 30000 30000
1 15000 15000
1 5000 5000
800000
100000
900,000.00S/.TOTAL DE LA INVERSIÓN
ESTRUCTURA DE LA INVERSIÓN
Otros
Otros
INTANGIBLE
Publicidad de la marca
Participación en ferias gastronómicas
TOTAL DE INVERSIÓN FIJA
CAPITAL DE TRABAJO
Ducto de recepción de jugo
Ambiente de despulpado
Almacén para envases y embalajes
Area de despacho de producto terminado
Estantes
Despulpadora
Jabas para frutas
Escritorio
Sillas fijas
Mesa de computadora
Impresora
Teléfono celular
Motores
Alambique
Tanques fermentadores inox.
Utencilios de acero inoxidable
Descripción
INVERSIÓN FIJA
TANGIBLE
Maquinaria Y Equipo
Computadora
Destilería
Equipos de laboratorio
Muebles de laboratorio
Oficina administrativa
Molino
Decantadores inox.
Tanque receptor inox.
Barricas de roble
Filtro prensa
Muebles y enseres
Obras Civiles

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1.7. Equipo de trabajo
De acuerdo a la aplicación del cuestionario Belbin se ha identificado los tres tipos de
roles de equipo de trabajo:
1.- Roles mentales:
Dalia Ortega
a) Especialista – Producción y operaciones, recae en una profesional con experiencia
en el desarrollo de productos naturales, con conocimientos y dominio de la normativa
orgánica, de calidad y de seguridad alimentaria.
Erika Pinedo
a) Creativa; recae en una profesional con capacidad de aprendizaje continuo, con ideas
innovadoras. Gestiona la resolución de problemas difíciles en el momento en que se
presentan.
Luis Ballesteros
a) Monitor – evaluador - Administrador; Serio, perspicaz y estratega, percibe todas las
opciones. Juzga con exactitud.
Verónica Rojas
a) Creativa; recae en una profesional con capacidad de aprendizaje continuo, con ideas
innovadoras.
2.- Roles de acción:
Dalia Ortega
a) Implementador; una profesional muy comprometida con la organización,
disciplinada y con habilidades para convertir los protocolos de trabajo en productos
terminados.
Erika Pinedo
a) Impulsor; recae en una profesional con capacidad de aprendizaje continuo, con
ideas innovadoras.

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Luis Ballesteros
a) Finalizador; Esmerado y concienzudo. Busca los errores y las omisiones. Realiza las
tareas en el plazo establecido.
Verónica Rojas
a) Implementador; una profesional muy comprometida con la organización,
disciplinada y con habilidades para convertir los protocolos de trabajo en productos
terminados.
3.- Roles sociales
Dalia Ortega
a) Cohesionadora; Profesional altamente comprometido con su trabajo y con el equipo
de trabajo, promueve la unidad y solidaridad entre los colaboradores, con disposición
para resolver conflictos y problemas que se generan en el equipo.
Erika Pinedo
a) Coordinadora – Representante legal; Se encarga de aclarar las metas que hay que
alcanzar. Promueve la toma dedecisiones en el equipo y delega bien.
Luis Ballesteros
a) Cohesionador; Profesional altamente comprometido con su trabajo y con el equipo
de trabajo, promueve la unidad y solidaridad entre los colaboradores, con disposición
para resolver conflictos y problemas que se generan en el equipo.
Verónica Rojas
a) Buscador de recursos – Marketing y ventas; Profesional con mucha empatía,
sociable y comunicativo. Con aptitudes para relacionarse con el equipo y desarrollar
contactos fuera del equipo de trabajo.
La empresa que ejecutará el proyecto es Agroindustrias Horizonte Verde SAC,
empresa peruana fundada en el año 2010, cuyos inversionistas apostaron por el cultivo

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de caña de azúcar para la elaboración de azúcar y destilados con certificación orgánica.
La estructura de la empresa es familiar y está integrada de la siguiente manera:
Asamblea Familiar:
-Juan Antonio Navarro Grau y esposa
Consejo Familiar:
-Miguel Navarro Grau Valderrama
-Juan navarro Grau Valderrama
Junta de accionistas:
Presidente: Juan Antonio Navarro Grau
Directorio:
- Miguel Navarro Grau Valderrama
- Juan navarro Grau Valderrama
Gerente General:
-Dalia Ortega Yesquén
Figura 2. Estructura Organizacional de la Empresa Agroindustrias Horizonte Verde
SAC
Asamblea Familiar
Consejo Familiar
OficinaFamiliar
Junta de
Accionistas
Directorio
Jefe de
Comercialización
Gerente General
Jefe de
Calidad
Jefe de
Producción
ProtocoloFamiliar

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1.8. Características del emprendedor
Las características que se han determinado dentro de la organización para el
desarrollo del producto innovador son las siguientes:
a) Liderazgo
El equipo de trabajo está conformado por profesionales cuya contribución a la
idea de negocio está distribuida en los tres roles, lo que hace que el equipo tenga
liderazgo en el sector en el que se va a desenvolver y el mercado al cual está dirigido.
b) Trabajo en equipo
Los aportes del equipo de trabajo están orientados de forma coordinada hacia el
mismo fin.
c) Persistencia
Los miembros del equipo demuestran grandes ganas de sacar adelante el
negocio, conociendo las oportunidades que brinda el mercado de las bebidas alcohólicas
y que viene siendo copado por grandes empresas nacionales y extranjeras.
1.9. Estrategia de innovación
Producción y comercialización de destilado de caña de azúcar con sabores de
frutas tropicales, orientado a segmentos A y B por ser un producto de calidad Premium
a partir de la certificación orgánica. El proyecto de innovación es incremental, dado que
la capacidad de planta instalada actualmente está al 50% de su capacidad,
comercializando licor a partir de los destilados de jugo de caña orgánica, sin un valor
agregado como aroma y sabores tropicales; la innovación precisamente nace de estas
frutas que serán destiladas junto con el alcohol y se extraerán el aroma y sabor de forma
natural de la pulpa y de la cáscara, es decir el uso de la materia prima será al 100%.
1.10. Modelo de negocio (Descripción escrita de cómo funcionaría el modelo de negocios)
Elaboración de destilado de caña de azúcar con la incorporación de aceites esenciales de
frutas tropicales para la saborización del alcohol, este producto es elaborado a partir de

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productos con certificación orgánica por lo que se le considera como un producto
diferenciado que será distribuido en licorerías, tiendas especializadas en productos
orgánicos y supermercados, todo ello acompañado de una campaña de marketing que
permita introducir el producto y mantenerlo en el mercado.
1.10.1 ¿Cómo creará valor la empresa?
Ofrecer a los consumidores una bebida alcohólica con sabor y aroma a frutas
tropicales naturales, con identidad amazónica y con el sello de certificación orgánica,
con sabores totalmente diferente a las bebidas alcohólicas que se encuentran en el
mercado, abriendo nuevas y variadas opciones de consumo tanto al público en general
como en la gastronomía peruana.
Nuestro mercado son mujeres y varones, nacionales, de 40 años a más, que
disfrutan de reuniones sociales y familiares que demandan productos orgánicos de
elevada calidad.
1.10.1.1.2 Propuestas de valor
La propuesta de valor se basa en ofrecer al público bebidas alcohólicas
diferenciadas elaboradas a partir de la destilación de los mostos fermentados de caña de
azúcar saborizada con frutas tropicales de la Amazonía peruana, con sello de
certificación orgánica.
1.10.1.1.3 Canales
Participación en ferias gastronómicas nacionales e internacionales, distribuidores
nacionales, supermercados, tiendas de productos orgánicos, licorerías.
1.10.1.1.4 Relaciones con clientes
Se mantiene relaciones personalizadas mediante reuniones, visitas guiadas a
nuestros campos de cultivo y planta procesadora, mediante web, skype, y fan page.

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1.10.1.1.5 Fuentes de ingresos
La fuente de ingreso para las inversiones realizadas en la planta de
procesamiento ha sido de los socios accionistas, la reinversión en los cultivos y la
innovación en tecnologías limpias es por la venta de productos orgánicos. La fuente de
ingreso para el proyecto será principalmente lo recaudado por las ventas del producto.
1.10.1.1.6 Recursos clave
Colaboradores con experiencia en manejo de cultivos orgánicos, planta de
procesamiento de destilados de caña de azúcar, almacenes, laboratorio para análisis
físico químicos.
1.10.1.1.7 Actividades clave
Entre ellas tenemos: acopio de frutas tropicales, cosecha de caña de azúcar,
procesamiento de destilados de caña y comercialización
1.10.1.1.8 Asociaciones clave
Agroindustrias Horizonte Verde SAC, ha fortalecido su propuesta de valor a
través de una red de aliados estratégicos nacionales como Promperú quien promueve
nuestros productos en ferias gastronómicas y alimentarias; Mincetur quien promociona
nuestros destilados a través de los circuitos turísticos de la región San Martín.
1.10.1.1.9 Estructura de costos
Estructura de costos basado en producir un producto de elevada calidad, para lo
cual se estructuran en costos directos (materiales, mano de obra, gastos de fabricación,
otros) y costos indirectos (gastos administrativos, gastos de ventas, otros). A su vez
incluiremos, un análisis de costos para analizar el punto de equilibrio y la rentabilidad
estimada. Es importante analizar el punto de equilibrio, es decir, la cantidad de
productos que deben producirse y venderse para que la empresa no gane ni pierda
dinero.

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1.10.2 Presentación gráfica del modelo de negocio (Canvas)
Figura 3. Modelo de negocio del Tropicohol
1.11. Resumen
El presente plan de negocio servirá para incorporar un nuevo producto en un
negocio ya existente, la idea consiste en elaborar un destilado de caña con sabores de
frutas tropicales con la finalidad de obtener un producto de alta calidad y con
certificación orgánica que pueda ser comercializado inicialmente en el Oriente peruano.
1.12. Conclusiones
La propuesta de valor está basada en la producción de un licor orgánico con
sabores de frutas amazónicas. Se cuenta con el equipo de trabajo con perfiles en rol
social, de acción y mental, además con la materia prima dentro de la zona de influencia
del proyecto.

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2. Planificación del proyecto
2.1 Plan Estratégico
2.1.1 Misión
Producir, procesar y comercializar licores orgánicos, cumpliendo y mejorando
sus estándares de calidad, para satisfacer y superar las exigencias de nuestros clientes
directos e indirectos, promoviendo el desarrollo agroindustrial, económica, social y
medio ambiental en la región San Martín.
2.1.2 Visión
Al año 2020, ser la empresa líder en agroindustria orgánica en la Amazonia
Peruana, innovando tecnologías productivas amigables con la naturaleza, con un
modelo económico auto sostenible, comprometido con sus colaboradores y su
comunidad, encontrando un equilibrio empresa y medio ambiente.
2.1.3 Valores
 Todos somos responsables
 Somos éticos y transparentes
 Trabajamos con la comunidad
 Conservamos la naturaleza trabajando economías verdes
 Somos eficientes y solidarios.
2.1.4 Objetivos estratégicos
 Elevar la rentabilidad de la industria en todo el ámbito de la Amazonía Peruana.
 Mejorar la producción en el marco de la agricultura orgánica y los principios de
las buenas prácticas del biocomercio.
 Incrementar el valor agregado de los productos con mejoras tecnológicas y del
proceso de certificación orgánica del producto.

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 Fortalecer la imagen de la empresa como una organización que respeta el medio
ambiente y busca la convivencia armoniosa.
 Incrementar la cadena de distribución, hacia todo el oriente peruano.
 Generar alianzas y convenios con su público objetivo con la finalidad de
impulsar programas sostenibles.
 Incrementar los niveles competitivos de los colaboradores de la industria con
capacitación y entrenamiento constante.
2.1.5 Análisis del sector, mediante el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter
Este modelo de análisis fue creado por Michael Porter en 1980. El principal objetivo
de este modelo, es realizar un análisis detallado de la industria y el desarrollo de la
estrategia de negocio. Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero
las cinco fuerzas ayudan a determinar, además de qué produce la rentabilidad en cada
industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, así como cuales
son las restricciones (Porter, 1980).
Según Porter (2009), las cinco fuerzas son: (a) Poder de negociación de los
proveedores, (b) Poder de negociación de los compradores/consumidores, (c) Amenaza
de nuevos aspirantes/entrantes, (d) Amenaza de productos o servicios sustitutos, y (e)
Rivalidad entre los competidores existentes.
a) Poder de negociación de los proveedores.
Para la empresa en estudio, se identifican dos grupos de proveedores: (a)
Proveedores de materia prima, constituido por los agricultores de la región San
Martín que cosechan cocona y carambola, y la caña de azúcar con certificación
orgánica, donde el poder de negociación de los proveedores de cocona y
carambola es bajo. Para Antón (2013), el poder de negociación de los
proveedores va a depender del número de integrantes del sector, como es lógico
cuantos menos proveedores más poder ya que deben abastecer a todo el mercado

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ellos solos; característico en los productores agrarios que carecen de grandes
extensiones de tierra de cultivo, y además no tienen iniciativas de agrupación
entre ellos para reforzar su poder de negociación y (b) Proveedores de insumos,
que son las empresas productoras de botellas, etiquetas, embalajes (Soluciones
de Empaques, Microfiltración, entre otras) donde el poder de negociación está
limitado a pedidos mínimos de materiales ya que se trabaja con las empresas que
fabrican el envase y no con distribuidores.
Mientras menor sea la cantidad de proveedores que existan, mayor será la
capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos
pueden fácilmente aumentar sus precios.
El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar
estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en
todo caso, tener un mayor control sobre ellos.
b) Poder de negociación de los compradores.
Se identificaron dos grupos de compradores: (a) Los supermercados (La
Inmaculada, El Bigote, Omega Plaza), donde el poder de negociación es alto ya
que competimos con muchos proveedores y diversidad de productos. Los
supermercados cuentan con estrategias en la cuales nuestra empresa se tiene que
acoplar a éstas, y (b) Distribuidores (Bares/karaokes, discotecas y restaurantes),
donde el poder de negociación no es muy elevado, ya que a los distribuidores,
les interesa tener una gran variedad de bebidas para ofrecer a sus clientes.
Mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden
reclamar por precios más bajos; a su vez el volumen de compra de los
compradores tiene una relación directa con su poder de negociación. Mientras el
volumen de compra sea bajo, su poder de negociación será reducido.

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c) Amenaza de nuevos aspirantes/entrantes
Para analizar el nivel de amenaza de los competidores potenciales del sector, es
fundamental analizar las barreras de entrada, que para Porter (2009), son: (a)
Economías de escala, (b) Beneficios de escala por parte de la demanda, (c)
Costes por el cambio de clientes, (d) Requerimientos de capital, (e) Acceso
desigual a los canales de distribución, y (f) Política restrictiva del gobierno.
Las barreras más fuertes en el sector analizado son las economías de escala, que
para Anton (2013), son ventajas que obtienen las empresas ya instaladas en el
sector en forma de disminución del coste por unidad producida a medida que se
incrementa el volumen producido, los requerimientos de capital, que según
Porter et. Al, son los recursos financieros con los que cuenta una empresa para
invertir en instalaciones, campañas de publicidad, proyectos de investigación y
desarrollo, entre otros, y acceso desigual a los canales de distribución, que son
los medios para la distribución y ventas del bien o servicio, según Porter et.al.,
así tenemos a la empresa Backus, Santiago Queirolo y Cachaza, cuyas fortalezas
se respaldan en estas tres barreras.
d) Amenaza de productos o servicios sustitutos.
Cuando la amenaza de sustitutos es elevada, la rentabilidad de la industria se ve
afecta, limitan el potencial de rendimiento de una industria al colocar un techo
en los precios (Porter, 2009).
Entre los principales productos sustitutos, tenemos: (a) Cerveza, (b) Whisky, (d)
Pisco, (e) Vino, y (f) Ron.
Se puede considerar la amenaza de productos sustitutos como alta, ya que las
bebidas antes mencionadas se producen nacionalmente o son importadas sin
restricciones desde el exterior, teniendo un papel importante los precios de cada
bebida, ya que el poder adquisitivo de cada persona es completamente diferente.

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e) Rivalidad entre los competidores existentes.
La rivalidad de los competidores es demasiado alta, debido a dos razones
fundamentales: (a) al consumo masivo de estas bebidas y (b) la publicidad de las
empresas que participan en el sector, con el fin de cumplir sus metas propuestas
y ganar participación de mercado.
Entre los principales competidores, de la categoría licor, tenemos: (a) Ron
Cartavio, (b) Ron Pomalca, (d) Cachaza, (e) Santiago Queirolo, y (f) Tabernero.
En esta industria, es constante la entrada nuevos competidores con productos
sustitutos o alternativos. Esto permite la creación de nuevas estrategias de
mercado tratando de no afectar el precio en alcohol, cervezas, aguas ardientes y
otros.
2.1.6 Conclusiones
Como conclusión podemos decir que el poder del comprador es moderado ya que
el mercado de bebidas alcohólicas está fragmentado, lo que reduce el poder del
comprador.
Los nuevos participantes en el sector de las bebidas alcohólicas en la región San
Martín deberán contar con el suficiente capital para (a) establecer nuevas marcas en la
zona, (b) establecer canales de distribución de los productos que entrarán a competir y (c)
evaluar si el acceso a los insumos necesarios para sus procesos son limitados o no, por lo
que la amenaza de nuevos competidores no es tan alta.
2.2 Plan de Marketing
Se ha identificado el perfil del demandante como varones y mujeres 40 años a más que
disfrutan de reuniones sociales y familiares que consumen productos orgánicos. En la
Tabla 3 se muestran las razones que sustentan la definición del segmento.

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Tabla 3.
Descripción del segmento objetivo
Segmento
Objetivo
Varones y Mujeres de 45 años a más que disfrutan de reuniones sociales y
familiares que consumen productos orgánicos.
Razones de
Interés
Económico
 El gasto para el consumo de bebidas alcohólicas destiladas crece en los últimos
5 años.
 Se estima que el cliente potencial gastará S/. 75.00 promedio semanalmente
para la adquisición del destilado orgánico.
Razones de
Permeabilidad
 La existencia de certificadoras que acreditan la integridad del producto ante el
mercado nacional e internacional.
Razones de
Interés
Estratégico
 La tendencia actual es el incremento del consumo de productos orgánicos en el
mercado nacional.
 Las bebidas alcohólicas orgánicas destiladas representan una opción
diferenciada para éste sector creciente.
Ayuda en este análisis el conocer el comportamiento del mercado en función a los
beneficios que busca el consumidor al momento de decidir su compra de bebidas
alcohólicas destiladas, en la Figura 4 se muestra la mencionada segmentación, siendo
relevante el porcentaje de mercado que ocupan los beneficios de no resaca y no mal
aliento ya que ambas son atributos del producto de este proyecto.
Figura 4. Segmentación del mercado por principal beneficio buscado.

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En la Tabla 5 se puede observar las proyecciones del mercado potencial lo que sirve
para proyectar el crecimiento y las oportunidades del negocio.
Tabla 5.
Proyección de crecimiento del mercado potencial (principales indicadores de la
categoría)
2016 2017 2018
MERCADO – Tamaño (millones de litros) 7.94 8.33 8.75
MERCADO – Crecimiento anual de consumo % 5 % 5% 5%
MERCADO – Tamaño (Millones S/.) 174.68 183.26 192.50
MERCADO – Crecimiento anual de ventas % 5% 5% 5%
2.2.1. Producto: ¿Cuál es mi producto? ¿En qué beneficia mi producto a la sociedad?
El producto es una bebida alcohólica elaborada a partir de la destilación de los
mostos fermentados de caña de azúcar saborizada con frutas tropicales de la Amazonía
peruana, con sello de certificación orgánica. En la Tabla 6 se presenta la estrategia de
posicionamiento del producto a partir de los principales atributos identificados para este
fin.
Tabla 6.
Estrategia de posicionamiento
Posicionamiento
Atributo 1:
Tropicohol es una bebida alcohólica orgánica de jugo de caña,con aroma y sabor auténtico de frutas de
la Amazonía peruana.
Atributo 2:
El destilado orgánico no deja resaca y se puede disfrutar en cualquier día de la semana.
Atributo 3:
No deja mal aliento lo que permite consumirlo a cualquier hora del día.

18
Se contará con dos variedades de producto, destilado blanco y destilado añejo, teniendo
presentaciones para cada uno con un total de 3 SKU en total, el detalle se muestra en la siguiente
tabla.
Tabla 7.
Mezcla de productos para las líneas seleccionadas.
Línea Retail Línea a Granel
Destilado Blanco Botella de vidrio 750 ml Botellón de vidrio 4Lt
Destilado Añejo Botella de Vidrio 700 ml
Al ser un producto con certificación orgánica tiene un claro enfoque de cuidado del
medio ambiente a partir de prácticas amigables con el mismo, por otro lado beneficiamos a
los pequeños agricultores de frutas tropicales al tenerlos como proveedores de materia
prima, lo que les permite contar con ingresos para mejorar sus condiciones de vida. Al
contar con personal de la zona trabajando en la empresa y teniendo proveedores de materia
prima locales contribuimos al dinamismo de la economía en la región.
2.2.2. Situación del mercado.
En la Figura 6 se muestra el mercado en función a la composición del consumo por
variedades, siendo el pisco y el ron los que tienen el mayor porcentaje del mercado, es necesario
considerar que los datos que se muestran corresponden únicamente a licores destilados, teniendo el
destilado de caña una posición expectante y nada despreciable.

19
Figura 6. Composición del consumo por variedades.
Es importante conocer a los principales competidores de la variedad y cuál es la
participación que cada uno de ellos tiene en el mercado, los datos son a nivel nacional ya
que no existe información a nivel local.
Figura 7. Participación de mercado por competidor.
2.2.3. Participación de mercado. Comparar, principalmente, la situación de ventas, distribución,
imagen, marca,respecto a los principales competidores
Se pretende una participación de mercado del 3% y una penetración de consumidores de
28% al 2018 marcados por un crecimiento de 5% anual, todo ello debe ir acompañado de las
estrategias de marketing a ser implementadas desde el primer año de lanzamiento del producto.

20
Tabla 8.
Objetivos de crecimiento y penetración del producto en función al crecimiento del
mercado.
2014 2015 2016 2017 2018
MERCADO – Tamaño (millones de litros) 7.20 7.56 7.94 8.33 8.75
MERCADO - Cambio % 5% 5% 5 % 5% 5%
MERCADO – Tamaño en Millones S/. 158.40 166.32 174.68 183.26 192.50
MERCADO - Cambio % 5% 5% 5% 5% 5%
MARCA - Participación de mercado 0% 0% 2% 2.5% 3%
MARCA – Penetración en Consumidores 0% 0% 8% 18% 28%
MARCA – Cobertura en Minoristas 0% 0% 10% 15% 20%
MARCA – Ventas (millones de litros) 0 0 0.159 0.208 0.262
MARCA – Ventas (Millones, S/.) 0 0 3.975 5.20 6.55
MARCA – Contribución Marginal como
% de Ventas
0% 0% 30% 30% 30%
Se considera que la estrategia de precios de penetración es la más adecuada para eltipo de
producto y el tipo de consumidores a los que se tiene planificado alcanzar, más aun considerando
que en la región no existen diferencias marcadas entre las clases sociales, en la siguiente tabla se
muestran los detalles de la estrategia.

21
Tabla 9.
Detalles de la estrategia de precios seleccionada.
Estrategia Seleccionada Precio de penetración
Razones de Objetivos Producto nuevo con atributos especiales.
Razones de Fortalezas Certificación orgánica del producto.
Razones de Debilidades Altos costos en mano de obra para la cosecha de la materia prima, elevan
el costo de producción del producto.
Razones de
Oportunidades
Nuevas tendencias de preferencias de los consumidores por bebidas
alcohólicas orgánicas.
Razones de Amenazas La competencia informal que se halla en los principales mercados.
Tabla 10.
Posición relativa de precios en base a la estrategia seleccionada.
Marca Precio S/.
Nuestro Precio Tropicohol 12.00
Precio del Líder de
mercado
Santiago Queirolo 21.00
Precio del líder de calidad Cachaza 22.00
Precio más bajo en el
mercado
La Molienda 10.00
Precio más elevado del
mercado
Cachaza 22.00
2.2.4. Situación actual de mercadotecnia. Definir quiénes realizan las funciones de mercadotecnia en la
empresa.
En la actualidad la empresa que llevará a cabo el proyecto no cuenta con un área de marketing,
sin embargo, a partir del inicio de las operaciones para el proyecto Tropicohol se contará con un

22
personal encargado de la implementación del plan de marketing, siendo este personal una de las
emprendedoras que presenta este proyecto.
2.2.5. Objetivos y estrategias: Objetivos específicos (participación, nivel de ventas, distribución, etc.)
¿Cómo pienso hacer conocido mi producto? ¿De qué forma haremos llegar el producto a nuestros
clientes? ¿Cuál es mi mecanismo diferenciador con la competencia?
Los objetivos de participación y nivel de ventas se presentan en la Tabla 6, mientras que en la
Figura 8 se muestra el diseño de los canales de distribución planteada para el producto.
Figura 8. Diseño del canal de distribución.
La estrategia de distribución seleccionada para el producto es la de jalón que se ve
respaldada por las razones y factores que se detallan en la siguiente tabla.

23
Tabla 10.
Detalle de estrategia de distribución.
Estrategia de Jalón
Razones de Objetivos La decisión se basa en lograr que el consumidor final identifique los
atributos y el precio del producto, para lograr mayor participación en el
mercado.
Razones de Fortalezas Poseer capacidad financiera para negociar con distribuidores locales.
Razones de
Debilidades
Limitado número de distribuidores locales y nacionales.
Razones de
Oportunidades
Apertura de los distribuidores para asesorar a los clientes y consumidores
sobre los atributos del producto.
Razones de Amenazas Ingreso de bebidas destiladas de origen brasileños que compitan
directamente con nuestro producto.
Otros Factores –
Factores de Empresa
Respaldo financiero de los socios para ampliar los canales de distribución e
incrementar cartera de clientes.
Otros Factores –
Factores de mercado
Restricciones Municipales para la venta de bebidas alcohólicas en zonas y
horarios que afectan directamente el volumen de ventas.
Otros Factores –
Factores de Producto
Debido a la fragilidad del producto se trasladará en cajas de cartón
corrugado, acondicionados en palets con strech film.

24
Tabla 11.
Detalle de estrategia de ventas.
Estrategia 1 A través del Área de Trade Marketing se realizará degustaciones e
impulsación de la bebida alcohólica orgánica en: Supermercados, licorerías,
stand de aeropuerto y tiendas de productos orgánicos.
Estrategia 2 Capacitación a nuestros Distribuidores, Licorerías, Bares y Restaurantes
sobre las características y atributos de nuestra bebida alcohólica orgánica.
Estrategia 3 Realizar activaciones dirigidas al público objetivo en reuniones sociales,
discotecas, karaokes y bares.
Las estrategias de comunicación se detallan en las tablas que se muestran a
continuación.
Tabla 12.
Estrategias de e-marketing en redes sociales.
Acciones Denominación
Fan Page «Tropicohol» en
Facebook
Difusión del concurso «Contágiate y Diviértete».
Lanzamiento de cuenta de
Facebook
A través del TumundoTropicohol.
Lanzamiento de cuenta en
Twiter
#rutatropicohol

25
Tabla 13.
Estrategias de e-marketing en web.
Lanzamiento Web 2.0 www.tropicoholselva.com.pe
Blog y Foros Fundo Orgánico.
Lanzamiento de videos
web
Tour virtual «Tropicohol Selva»
Tabla 14.
Estrategias de promoción al consumidor final.
Acción 1 «Barman al rescate»
Acción 2 «Celebramos tu cumpleaños»
Tabla 15.
Estrategias de promoción a influenciadores.
Acción 1 Promover degustaciones en eventos realizados por
PromPerú.
Acción 2 Ruta Turística promovida por Mincetur
Tabla 16.
Estrategias de promoción de ventas a intermediarios.
Acción 1 Descuento por volumen de compra.

26
Acción 2 Arma tu colección de la ciudad de los tres pisos.
2.2.6 Conclusiones.
El plan de marketing marca los objetivos y estrategias para llevar a cabo todo el proceso para
el ingreso y posicionamiento del producto en el mercado. La postura competitiva será la de
innovadores independientes a partir del desarrollo de un producto diferenciado resaltando
tres atributos del producto para el posicionamiento. El producto que se está desarrollando
tendrá la estrategia de precio de penetración pero considerando que se trata de un producto
diferenciado con atributos especiales. Para la estrategia de distribución se utilizará la
estrategia de jalón con la intención de que el consumidor final identifique los atributos y
precio del producto para lograr mayor participación en el mercado,se ha considerado además
la aplicación de tres estrategias para las ventas, además de las estrategias de comunicación
aprovechando al máximo las herramientas del internet.
2.3 Plan de Operaciones
Los elementos a tratar en este capítulo para identificar la porción del mercado
que se pretende atender están relacionados a la ubicación de la planta de procesamiento,
infraestructura, maquinaria y equipo, materia prima e insumos para la fabricación de la
bebida alcohólica, la mano de obra, descripción del producto.
2.3.1 Ubicación del proyecto
La empresa se ubica en el sector Limoncillo a 4 kilómetros de la ciudad de
Lamas, en el departamento de San Martín. Lamas se ubica a 22 Km de la ciudad de
Tarapoto a 814 msnm, posee un clima sub tropical semihúmedo y su temperatura varía
entre 18°C a 24 °C, es una zona principalmente agrícola ganadera. La ubicación de
nuestro Planta de procesamiento fue tomada basándose en el análisis de los siguientes
puntos:
 Distanciamiento a los principales cultivos de caña de azúcar: el sector Limoncillo
ubicado en la Provincia de Lamas, es un sector tradicionalmente cañero, cuya

27
producción está destinada a la obtención de aguardiente y chancaca. En este mismo
sector se cultivan frutales como cocona, aguaje, carambola.
 Condiciones climáticas de la zona: las bondades climatológicas de la región San
Martín (precipitación anual promedio 1000-1200 mm., temperatura 24°C, horas
luz, etc.) que resultan casi las ideales para el desarrollo del cultivo.
 Costo de terreno, infraestructura, y maquinaria: la inversión es similar a la que se
realizaría en otras ciudades, con el beneficio adicional de exoneración de IGV, por
ubicar el proyecto en zona de Amazonía.
 Se tiene acceso a servicios básicos como agua energía eléctrica, señal telefónica e
internet. Así también las vías de acceso están en buen estado.
Figura 9. Imagen satelital de la micro localización de la planta en la provincia de Lamas
2.3.2 Infraestructura
Para este proyecto se cuenta con una planta de procesamiento de aguardiente de
caña construida de material duradero y resistente, con una distribución de ambientes que
facilita el desplazamiento tanto de equipo como de personal operario.

28
Figura 10. Imagen en 3D de la Planta procesadora de Tropicohol en la provincia de Lamas
2.3.3 Maquinaria
La maquinaria que se usara para la fabricación del licor de frutas tropicales son:
 1 molino de capacidad de 800 Kilos caña/día.
 2 tanques fermentadores de acero inoxidable de 2.3 m3 de capacidad.
 1 alambique de cobre de 300 litros de Tropicohol/ turno.
 1 filtro prensa de 100 litros/hora.
 1 envasadora/ tapadora manual mecánica.
2.3.4 Disponibilidad de mano de obra
La mano de obra para este proyecto no necesariamente debe ser calificada,
existiendo en la ciudad disponibilidad de este recurso, además contará con profesionales
con experiencia en la fabricación del producto:
 1 Supervisor se producción: Ing. Químico
 1 Supervisor de calidad: Ing. Agroindustrial
 2 operarios de planta
 1 operario de molino
 1 personal de limpieza y saneamiento
 1 vigilante
 1 auxiliar administrativo y logística.

29
2.3.5 Disponibilidad de materiales e insumos
La región San Martín, cuenta con un buen abastecimiento de fruta tropicales como
cocona, carambola, que serán las frutad de las cuales obtendremos el sabor y aroma para
nuestro licor de caña; esta frutas están disponibles toda la época del año y a precios muy
competitivos. De igual forma la caña de azúcar es un cultivo que se encuentra muy cercano
a la planta de procesamiento.
2.3.6 Dimensionamiento
Para la determinación de la capacidad de planta, ha sido muy importante evaluar la
capacidad de materia prima disponible cercana a la zona y la ampliación de cultivos, de tal
forma que la infraestructura pueda ser ampliada en el futuro. Se elaboró un análisis de
sensibilidad que nos permitirá determinar la cantidad de licor orgánico a producir en la
destilaría. Además de ello el tamaño óptimo de la planta obedece a la demanda del
producto en el mercado local, por la disponibilidad de materia prima y terreno para
ampliar nuevas áreas.
 Materia prima disponible: 50 Has de caña de azúcar con certificación orgánica.
 Rendimiento por Ha: 70 Ton
 Total caña de azúcar disponible al año: 3,500,000 kilos
 Rendimiento materia prima/ producto terminado: 10%
 Total producción teórica anual: 350,000 litros de licor orgánico
 Total producción mensual: 29,166 litros al mes
 Producción estimada al mes para el proyecto: 15,000 litros.
 Proyección para expansión en producción: 100%
El dimensionamiento de la infraestructura de planta obedece a la producción teórica
mensual, sin embargo la producción estimada menor obedece a los recursos económicos
para la adquisición de maquinaria y equipo. La proyección de Tropicohol en los próximos

30
años será de duplicar la producción, debido a la suficiente materia prima en la localidad y
al dimensionamiento de la infraestructura, se iniciará con la producción en un solo turno
diurno y con un solo equipo destilador.
a) Características: sus atributos y variables
 Características del producto: conserva un gusto y aroma particular inherente a las
frutas cultivadas en zona tropical.
 Características organolépticas el producto: color transparente, sabor y aroma
típico a frutales amazónicos.
 Infraestructura: Instalaciones seguras, diseño de planta de acuerdo a normativa y
las Buenas Prácticas de Manufactura BPM.
 Talento humano: Especialistas en procesamiento de destilados orgánicos y
calidad de producto.
b) Tecnología conocida y probada para producirlo
Se dispone de tecnología que nos permite el uso de residuos de la materia prima
(bagazo de caña) para la combustión del horno y generar la temperatura adecuada en la
destilación.
c) Conocimiento del personal (Know-how) para producirlo
Se cuenta con un especialista en procesamiento de licor de caña con frutas
tropicales, un especialista en cultivo de caña orgánica, un especialista en gestión de la
calidad.
d) Confiabilidad y Mantenibilidad ( Disponibilidad)
 Seguimiento post venta con la finalidad de obtener información que nos ayude a
mejorar la calidad y distribución del producto.

31
 Se dispondrá de turismo vivencial en el Fundo Limoncillo con la finalidad que el
público consumidor y clientes tengan acceso a los sembríos y elaboración del
producto.
2.3.8 Aspectos que toma en cuenta el cliente
a) Prestaciones
La planta procesadora tendrá instalaciones construidas de acuerdo a la normativa de
Higiene y seguridad alimentaria, además contará con certificación de calidad y los sellos
orgánicos.
b) Peculiaridades
 El establecimiento contará con los permisos de Defensa Civil, licencia de
funcionamiento y habilitación sanitaria de planta.
 El producto terminado contará con los sellos orgánicos.
 El producto terminado tendrá la certificación orgánica, no dejará residuos, pues
estos se reciclarán para utilizarlos como compost y combustible en el horno, en
ese sentido será un producto amigable con la naturaleza cuidando la biodiversidad
de la Amazonía.
c) Confiabilidad
 Los consumidores finales, podrán conocer nuestras instalaciones a través de
pasantías vivenciales y servicios de voluntariado.
 Se podrá tener acceso a fichas técnicas de productos, a la empresa y testimonios,
a través de la página web institucional.
 Se tendrá un formato de buzón de sugerencias, así como un registro de reclamos.
d) Conformidad con las especificaciones
Medición del nivel de satisfacción del producto y de atención al cliente a través de
encuestas periódicas a través de nuestra página web.

32
e) Disposición de servicio
Las órdenes de compra serán atendidas en un periodo máx de 15 días. Se contará
con un servicio post venta y de seguimiento al cliente a través de skype, e-mail.
f) Estética
Establecimiento de acuerdo a normativa de higiene y seguridad alimentaria. El
producto terminado se regirá a la normativa vigente y de acuerdo al empaque que solicita
el cliente. El personal de planta contra con la indumentaria establecida por la autoridad
sanitaria nacional DIGESA.
g) Calidad percibida
A través de las encuestas recibidas en nuestra página web, se podrá obtener
información de la calidad de nuestro producto.
2.3.9 Planeamiento y diseño del proceso
Los aspectos más importantes de los procesos de la empresa se resumen en la
Tabla 16. En la Tabla 17, se muestra en Diagrama de actividades del procesamiento del
destilado de frutas tropicales.

33
Tabla 16.
Procesos de la empresa Agroindustrias Horizonte Verde SAC
Indirectos Proceso Producto
-Agua:
Se utiliza el agua
subterránea del fundo, la
cual es tratada por
medios físicos y
químicos, para su uso en
las labores de limpieza.
-Energía:
Energía trifásica para el
accionamiento de
maquinaria como
trapiche y motores.
-Combustible:
Uso de bagazo de caña
como combustible en la
generación de calor.
Extracción de jugo
Filtrado y decantación del jugo
Fermentación
Destilación
Enfriamiento
Filtración
Embotellado
Encajonado
Almacenamiento
Es un producto obtenido
exclusivamente a partir
de los mostos de jugos de
caña de azúcar
certificada y de los
aceites esenciales de
frutas exóticas como
cocona, aguaje,
carambola; que han sido
sometidos a
fermentación alcohólica
y posterior destilación en
un alambique con
rectificador. El
aguardiente de caña
obtenido pasa por un
proceso de filtración
antes de ser envasado.
USOS PARA EL
CONSUMIDOR:
Como una bebida
alcohólica y en la
preparación de cocteles.
Directos Planta Trabajo
-Jugo de caña:
Materia prima para
elaboración del destilado.
-Pulpas de frutas:
Materia prima para dar el
gusto y aroma al
producto
-Envases y embalajes:
Material para envasado
con certificado de
calidad.
-Trapiche:
Cap. 800 Kg
caña/hr
-
Fermentador
es de acero
inox.
-Filtros
prensa.
-
Enchapadora.
-Administrador.
-Supervisor de
producción.
-Supervisor de
calidad.
-Operarios de
producción.
-Personalde
limpieza.
-Personalde
logística
-Vigilancia.

34
Tabla 17.
D.P.A. Flujo de Proceso Tropicohol
Descripción de la operación
Paso Detalle de la actividad
Operación
Transporte
Inspección
Demoras
Almacena
miento
Recursos
1 Recepción de M.P. Caña de azúcar, frutas
2 Almacenamiento de M.P. Infraestructura
3 Extracción del
jugo/despulpado
Molino/ despulpadora
4 Inspección del jugo Laboratorio
5 A Fermentación Mano de obra
6 Fermentación Tanques fermentadores
7 Inspección del fermentado Laboratorio
8 A Destilación Mano de obra
9 Destilación Alambique
10 A Enfriamiento Mano de obra
11 Enfriamiento Tanque enfriador
12 Control de calidad Laboratorio
13 A embotellado y encajonado Mano de obra
14 Embotellado y encajonado Envases y cajas
17 Almacenamiento Infraestructura
18 Embarque Mano de obra
2.3.10 Conclusiones.
El plan de operaciones realizado nos permite concluir puntos importantes para la
creación del modelo de negocio, así tenemos que la empresa cuenta con la infraestructura
adecuada para el desarrollo del producto denominado Tropicohol, además se encuentra
estratégicamente ubicada cerca de las zonas de producción de la materia prima, facilitando
el traslado de los mismos en menor tiempo. Se cuenta con el personal profesional idóneo
para el procesamiento del producto y con mano de obra suficiente, disponiendo de la
tecnología adecuada para una producción limpia.

35
2.4 Plan Financiero
2.4.1 Ingresos
Los ingresos anuales son de S/. 1,317,888 ya que se proyecta vender S/. 119, 808
mensual, producto de la venta de 9,984 botellas del producto a un precio de venta por
botella de S/12.00 cada una.
2.4.2 Egresos
Inversión: S/. 800,000 (compra de inmueble, maquinaria y equipo).
Gastos de Administración y ventas: S/. 201,133 (compra de inmueble,
maquinaria y equipo).
Costos Variables: S/. 348,517 (Materia prima, mano de obra directa y material
de empaque).
Costos Fijos: S/. 112,097 (gastos de fabricación y mantenimiento).
Utilidad: S/. 638,366.
Figura 10. Flujo de efectivo financiero Tropicohol
-400,000
-300,000
-200,000
-100,000
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NuevosSoles
Años
Flujo de Efectivo Financiero Neto

36
2.4.3 Indicadores
Indicadores de Rentabilidad
Aporte accionistas S/. 300,000
VAN 14%: S/. 1,924,155
TIR: 144.79%
Payback: 1 año
Otros Indicadores
Trabajadores beneficiados: 5
Producción: 119,808 unidades producidas anualmente
2.4.4 Conclusiones
El proyecto es financieramente viable, mostrando sólidos indicadores de
rentabilidad: VAN 6.41 veces mayor al aporte inicial de capital, TIR 10.34 veces
superior al costo de capital, periodo de recuperación de 1 año en un horizonte de tiempo
de 10 años. Asimismo, el proyecto beneficia a 5 trabajadores de manera directa, sin
considerar el empleo indirecto generado (e.g. proveedores, servicios externos, entre
otros), y permite colocar cerca de 120 mil unidades de un producto nuevo con alta
valoración en el mercado.
3. Identificación de impactos
3.1 Económico
El proyecto genera rentas acumuladas a lo largo de 10 años por S/. 4.48 millones
(S/. 438 mil en promedio al año) para sus accionistas, el cual es neto de todos los
tributos aplicables y la participación de los trabajadores en las utilidades. Se observan
indicadores económicos sólidos a nivel interno (tasa de retorno, valor presente, periodo
de recuperación) que acompañados a los factores externos (demanda enfocada en
personas con ingresos altos, estabilidad macroeconómica, entre otros), hacen que el
proyecto sea sostenible.

37
3.2 Ambiental
La empresa se encuentra bajo un sistema de producción orgánica, los desechos
de la agroindustria de los destilados de caña son fuente de materia prima de los procesos
de reciclaje, reutilización y producción orgánica. Las actividades del proceso son
susceptibles a degradar el ambiente, en su mayoría se encuentran asociadas a:
 Generación de efluentes líquidos (jugos de frutas, agua de limpieza)
 Generación de desechos sólidos no peligrosos (cascaras y bagazo de caña de azúcar)
Habiendo identificado los impactos de la Planta de Procesamiento, se obtiene que las
actividades más impactantes son:
 Lavado de equipos, ambientes y mantenimiento de hornilla; estas actividades generan
vertimientos con aportes de materia orgánica y química, consumo de agua y material
particulado.
 Arrume de residuos orgánicos; esta actividad genera aportes de materia orgánica,
generación de olores y traumatismo.
 Destilación; esta actividad genera la vinaza que es un producto con elevada materia
orgánica y olores fuertes.
Los factores ambientales que podrían resultar más afectados son:
 Agua; respecto a la calidad del agua superficial, debido a la remoción de materia
orgánica en las labores de limpieza, lo cual podría incrementar la concentración de
partículas en suspensión y de algunos contaminantes que alteren la calidad del agua.
 Aire; respecto a la generación de olores durante el vertimiento de residuos.
 El factor más beneficiado es el social, respecto a generación de empleo y prestación
de servicios.
Acciones que se desarrollarán para mitigar los impactos negativos

38
a) El sistema de reciclaje de efluentes para el tratamiento de agua fácilmente
biodegradable que primero realiza una separación física (tratamiento primario)
seguida de una digestión de las aguas (tratamiento secundario), para poder ser
reutilizadas. Con ello demuestra su compromiso de promover una gestión
adecuada de las fuentes de agua.
b) Reutilización de los residuos de materia prima, como biomasa o fuente de calor en
los hornos de proceso de destilación, con ello se reduce la huella de carbono y se
genera energía renovable.
c) El compostaje de la materia orgánica es otra alternativa para que los desechos
agroindustriales sean transformados en compuestos útiles que pueden ser
reincorporados al sistema de producción donde se originaron, bien sea para
fertilizar, mejorar o recuperar el suelo.
3.3 Social
La empresa producirá 5 empleos directos y varios empleos indirectos
(relacionados a proveedores y servicios prestados por terceros). Los trabajadores de la
empresa se encontrarán en planilla, gozando de todos los beneficios otorgados por las
leyes aplicables, con un salario competitivo y participando de los beneficios
económicos de la organización. Dado que el producto es una bebida con contenido
alcohólico, para contrarrestar las externalidades negativas generadas, la empresa
participará de campañas de consumo responsable de alcohol. En lo que respecta a
relacionarse con la comunidad en la que opera, la empresa organizara campañas de
relaciones públicas para aniversarios de la ciudad, donaciones, entre otros.
3.4 Internacional
En el futuro se podrá evaluar si la aceptación del producto en el mercado local
permite la expansión al mercado extranjero. La empresa podría enfrentar competencia
de productos similares de origen internacional.

39
3.5 Control y seguimiento del Plan de Negocio
El control estratégico será el proceso por el cual se establecerán los tipos
apropiados de sistemas de control en los niveles corporativo, de negocios y funcional
del proyecto, lo cual va a permitir que los gerentes logren niveles superiores de
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, e implementar su
estrategia en forma exitosa (Riascos, 2000).
El control y seguimiento se hará utilizando el Tablero de Control Balanceado
Balanced Scorecard (BSC), al respecto [Kaplan y Norton (2009.), citado por Riasco
(2000)] lo describió como un sistema de gestión gerencial que direcciona puntos de
atención en la organización; cuyo propósito será traducir las estrategias en medidas que
comuniquen la visión a la organización. En la Tabla 3 se muestra el BSC del proyecto
Tropicohol.
Tabla 18.
Tablero de Control Balanceado BSC del Proyecto Tropicohol
Pers
pec
tiva
OBJETIVOS DE
LARGO PLAZO 2020
OBJETIVOS DE CORTO
PLAZO 2017
MEDIDA Meta
2020
FINANCIERA
1. Elevar la rentabilidad
de la industria en todo el
ámbito de la Amazonía
Peruana.
1.1 Tener una rentabilidad
sostenida
Rentabilidad patrimonial -
ROE
20%
Rentabilidad operativa -
ROA
14%
Margen operativo 20%
1.2 Mantener el equilibrio
económico financiero
Índice de cobrabilidad 90%
Eficiencia administrativa 10%
CLIENTES
2. Incrementar la cadena
de distribución, hacia
todo el oriente peruano.
2.1. Incrementar el
número de distribuidores
Número de distribuidores 5
2.2 Incrementar oficinas
de reparto de producto
Número de oficinas de
reparto
5
3. Fortalecer la imagen
de la empresa una
organización que respeta
el medio ambiente y
busca la convivencia
armoniosa
3.1 Recordación y
valoración de marca
Encuesta de Recordación 70%
3.2 Reconocimiento de la
comunidad empresarial
3.3 Reconocimiento de la
opinión pública
4. Generar alianzas y
convenios con su
público objetivo con la
4.1 Socialización del
programa de
responsabilidad social
Convenios con
Municipalidad, ONG,
Instituciones del Estado
4

40
finalidad de impulsar
programas sostenibles.
4.2 Campañas de
consumo de bebidas
alcohólicas responsable
Charlas y seminarios 6
PROCESOS
5. Mejorar la producción
en el marco de la
agricultura orgánica y
los principios de las
buenas prácticas del
biocomercio.
5.1 Elevar la producción a
dos turnos diarios
Duplicar producción 100%
5.2 Elaborar los
procedimientos de
producción y prácticas de
gestión de residuos
Generar documentos y
registros
100%
6. Incrementar elvalor
agregado de los
productos con mejoras
tecnológicas y del
proceso de certificación
orgánica del producto
6.1 Diseñar equipos con
tecnologías limpias
Generar proyectos de
innovación tecnológica
70%
Aprendizajey
Conocimiento
7. Incrementar los
niveles competitivos de
los colaboradores de la
industria con
capacitación y
entrenamiento constante
7.1 Diseñar e implementar
plan de capacitación del
personal.
Documentos entregables 100%
7.2 Diseñar e implementar
programas de inducción.
7.3 Crear un sistema de
evaluación de desempeño
e incentivos
3.6 Conclusiones
El sólido desempeño financiero de la empresa permitirá que pueda implementar
estrategias para mitigar las externalidades negativas derivadas de sus operaciones, en
concreto la huella ambiental y el impacto del consumo de alcohol en la sociedad. El
Tablero de Control Balanceado ha permitido plasmar las estrategias y la visión del
proyecto, considerando medidas que nos permitirán cumplir con los objetivos de largo
plazo.

41
Referencias
Antón Calahorra, V. (2013). Análisis estratégico de la Empresa “Bodegas Riojanas SA”=
Strategyc analysis of the Company “Bodegas Riojanas SA”.
Porter, M. E. (1980). Cómo influyen las fuerzas competitivas en la formación de una
estrategia. Harvard Deusto business review, (1), 81-92.
Porter, M. E. (2009). Ser competitivo: edición actualizada y aumentada. Editorial Deusto.
España, 32-68.
Riascos, J. (2000). Gerencia de Estratégica. Control e las estrategias, Indicadores de gestión,
Balanced Scorecard. Asesorías Estratégicas ASESTRA. Recuperado de
https://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=9&cad=rja&u
act=8&ved=0CEAQFjAIahUKEwi5ssvb8LjHAhUJkw0KHYrTAPw&url=http%3A%2F
%2Fcmap.upb.edu.co%2Frid%3D1HQVXBCZ4-WKMTZP-
10J6%2FBalancedscorecard.pps&ei=m2vWVfn4E4mmNoqng-
AP&usg=AFQjCNFC3QSzTjuxrnfRZJCq7WApVcEQQA.

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