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PLAN ESTRATÉGICO DE RELACIONES PÚBLICAS
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PLAN ESTRATÉGICO
DE RELACIONES PÚBLICAS
Dr. Javier Salla García
Ldo. Jorge Ortega Soriano
2008
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© 2008 JAVIER SALLA GARCÍA
© 2008 JORGE ORTEGA SORIANO
© 2008

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Prólogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Tema 1. Introducción
1. Los modelos de relaciones públicas de Grunig y Hunt. . . . . . . . . . . . . 17
2. Planificación estratégica: Sun Tzu,
Maquiavelo y Von Clausewitz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3. Principales motivaciones para planificar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4. Definición y características de plan
estratégico de RRPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5. El plan estratégico como potenciador de la
capacidad comunicativa de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
6. Las líneas que definen el plan estratégico de RRPP. . . . . . . . . . . . . . . 39
Tema 2. El plan estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
1. Fases y elementos que integran un plan
estratégico de relaciones públicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2. Análisis e investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3. Análisis externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4. Los entornos de la empresa y/o organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
[ Índice general ]
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[ ]
8
ÍNDICE
5. Análisis interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6. Misión y objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
7. Cultura organizativa: Definición, componentes culturales
y factores de cambio cultural. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
8. Recursos disponibles: Humanos, materiales y financieros. . . . . . . . . . 65
9. Los públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
10. Concepto de público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
11. Tipología de públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
12. Clasificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
13. Variables cualitativas en el análisis de públicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
14. Variables cuantitativas en el análisis de públicos. . . . . . . . . . . . . . . . . 78
15. Mapa de públicos: Diseño y análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Tema 3. Diagnóstico estratégico
1. Análisis de las fortalezas y debilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
2. Análisis de las oportunidades y amenazas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
3. Diseño y análisis D.A.F.O.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Tema 4. Formulación de objetivos
1. Reformulación de los objetivos iniciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
2. Objetivos a corto, medio y largo plazo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
3. Estrategias para conseguir los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Tema 5. Desarrollo y ejecución del plan estratégico de RRPP
1. Timing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
2. Asignación de responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Tema 6. Presupuesto, control y evaluación del plan estratégico de RRPP
1. Presupuestar un plan de RRPP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
2. Control y evaluación del plan de RRPP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
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9
ÍNDICE
Tema 7. Disposiciones legales relevantes para las Relaciones Públicas
1. Las leyes relacionadas con las nuevas tecnologías y las RRPP. . . . . . . 135
2. La Ley de Protección de datos Personales y la Ley de Servicios
de la Sociedad de la Información y el Comercio Electrónico. . . . . . . . . 144
3. .
Acciones profesionales más frecuentes que puede realizar un profesional
de la comunicación que puede ser afectada por la LOPD y la LSSICE. . 150
Tema 8. Relaciones públicas institucionales
1. Concepto y objetivos del protocolo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
2. Organización de actos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Tema 9. Anexos
1. Anexo. Contenido básicos de una invitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
2. Anexo modelo de cláusula de captación de consentimiento.
. . . . . . . . 187
3. Anexo modelo de clausulado para recabar consentimientos
en páginas web. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
4. Anexo modelo de convenio de confidencialidad.
. . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
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«Observar, reflexionar y aportar.
Si se ha de criticar, el objetivo será corregir y
mejorar imperando el espíritu constructivo.»
Son las premisas auto impuestas para la confec-
ción del presente trabajo, pues lo que se persigue
en última instancia es que pueda tener alguna
utilidad para alguien. Si son muchos mejor, aun-
que sólo sea en ilustrar lo que no se debe hacer.»
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[ ]
13
PRÓLOGO
La motivación de este libro
Como suele ocurrirle a muchos de los que dedicamos parte de nuestro tiempo
a la investigación, la docencia nos atrae en gran medida. Es una oportunidad
de compartir lo que uno cree saber con otras personas para divulgarlo y so-
meterlo a contrastación,intercambio de ideas,nuevos conceptos,etc.También
es un ejercicio saludable para obligarse a mejorar y buscar más conocimiento
promovido por la obligación de comparecer ante una clase y desear que sea lo
suficientemente provechosa para que los alumnos no tengan la sensación de
haber perdido el tiempo.Esa obligación te hace buscar,leer,indagar,estudiar…
por tanto, mejorar.
Para lograr que la clase no haya supuesto una cierta pérdida de tiempo
para los alumnos, tal vez lo más importante sea, antes de ponerte delante de
ellos y explicar lo que sabes de esa materia en concreto, reflexionar primero
acerca de que es lo que más les interesa y conviene. De esa forma, tratando
de ponerte en su lugar, es más fácil concretar aquellos conocimientos que
quieres transmitir desde el enfoque de que les va a resultar de utilidad para su
aplicación profesional.
En mis clases en la Universitat Autònoma de Barcelona intento hacer par-
ticipar a los alumnos lo más posible en las materias a tratar e incluso, en la
medida que la normativa lo permite, dilucidamos conjuntamente sobre que
conocimientos pueden resultar más útiles durante el semestre para profundi-
zar en aquellos que les resultarán de más provecho en su ya próxima incor-
poración al sector profesional, pactando los contenidos y determinando la
conveniencia de invitar a profesionales y expertos sobre temas concretos para
que nos den unas lecciones magistrales, siempre bienvenidas.
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Javier Salla García | Jorge Ortega Soriano PLAN ESTRATÉGICO DE RRPP
[ ]
14
Los alumnos notan cuando un profesor se ha preocupado de lo que les
interesa y suelen responder muy bien a las propuestas que pueda promo-
ver el docente. Resulta muy gratificante cuando las valoraciones que hacen
posteriormente sobre el profesor son positivas y se debe prestar atención a
las negativas para poder corregir deficiencias si las hubiese, que nos permita
construirnos mejor día a día.
Por todo lo anterior, cuando de forma complementaria a la docencia que
ya realizo en la citada universidad se me planteó la posibilidad de impartir
formación en una escuela superior de Relaciones Públicas sobre el plan estra-
tégico de esa materia,no pude negarme.Me ilusionó especialmente investigar
en un campo totalmente abierto como es la estrategia en materia de Rela-
ciones Públicas y compartir con los alumnos aquellos nuevos conocimientos
que pudiera adquirir sobre esa área en la que tengo cierta experiencia basada
en mis trabajos como director de proyectos fundamentado en la implemen-
tación de programas y estrategias de conocimiento en la organización en una
consultora de nuevas tecnologías y que ocupa otra parte importante de mi
dedicación profesional.
Al organizar el trabajo y revisar el programa de la asignatura (Plan estraté-
gico de Relaciones Públicas) encontré dificultades para localizar un libro de
referencia que proponer a los alumnos como pauta del curso y que siguiera
el temario tal y como exige la normativa de esa Escuela Superior. Por ello,
decidí confeccionar el presente libro en el que sigo el programa de esta asig-
natura y que toma el nombre de la misma, deseando que pueda resultar de
alguna utilidad tanto a mis alumnos, como a cualquier interesado en esta área
de conocimiento.
En la misma medida, agradeceré cualquier observación ya sea positiva o
negativa que contribuya a mejorar este libro y, por extensión a mi propia
persona.
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SUMARIO
1. Los modelos de relaciones públicas de Grunig y Hunt. . . . . . . . . . 17
2. Planificación estratégica: Sun Tzu,
Maquiavelo y Von Clausewitz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3. Principales motivaciones para planificar.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4. Definición y características de plan
estratégico de RRPP. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5. El plan estratégico como potenciador de la
capacidad comunicativa de la empresa.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
6. Las líneas que definen el plan estratégico de RRPP. . . . . . . . . . . . 39
[ Tema 1 | Introducción ]
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17
1.
Los modelos de relaciones
públicas de Grunig y Hunt
Una definición común, de las Relaciones Públicas puede ser el arte, técnica
y ciencia de gestionar la comunicación entre una organización y los públicos
clave para construir, administrar y mantener su imagen positiva. Es una disci-
plina planificada y deliberada que se lleva a cabo de modo estratégico.Tiene
la característica de ser una forma de comunicación bidireccional, puesto que
no sólo se dirige a su público (tanto interno como externo) sino que también
lo escucha y atiende sus necesidades, favoreciendo así la mutua comprensión
entre la organización y su público.
La Internacional Public Relations Association las define como: «Las Relacio-
nes Públicas son una función directiva de carácter continuativo y organizado,por medio
de la cual organizaciones e instituciones públicas y privadas tratan de conquistar y
mantener la comprensión, la simpatía y el apoyo de aquellos públicos con los que están
o deberán estar vinculados a través de la evaluación de la opinión pública sobre la obra
propia,a fin de concordar en todo lo posible las orientaciones y procedimientos propios y
obtener por medio de una información amplia y difundida, una cooperación productiva
y una realización más eficaz de los intereses comunes».
De forma muy genérica podemos describir las relaciones públicas como
la gestión de la comunicación entre una organización (también aplicable
a una persona) y los distintos públicos con que se relaciona para construir,
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18
administrar y mantener su imagen de forma que sea percibida como po-
sitiva.
Esta gestión de la comunicación que es deliberada, debe realizarse de con-
forme a una planificación estratégica,desde la función gerencial.Recordamos
que estrategia (término que proviene del griego y que se aplica a diferentes
contextos) en el ámbito de las relaciones públicas se podría definir como un
conjunto de acciones que deben conducir con éxito al logro de unos obje-
tivos y metas.
Con el propósito de servir de base a una correcta planificación estratégica,
se revisa los modelos propuestos por unos de los autores más destacables en el
campo de la comunicación corporativa y la comunicación política como son
los estadounidenses James Grunig y Tod Hunt, los cuales defienden a las rela-
ciones públicas como la gestión de la comunicación entre una organización
o personalidad y los públicos con que se relacionan.
Grunig y Hunt (1984) proponen cuatro modelos conforme a los cuales se
realizan las campañas de relaciones públicas. Estos cuatro modelos en los que
se sustenta la comunicación corporativa y que se van a comentar a continua-
ción son:
1. Propaganda
2. Información unidireccional
3. Comunicación asimétrica bidireccional
4. Comunicación simétrica bidireccional
1. Propaganda
Este modelo, conocido también como modelo de agencia de prensa y publicidad
según defienden sus autores, es claramente unidireccional ya que va de la
organización hacia los públicos a los que facilita la información sin retorno
directo de ésta. Se fundamenta en la adquisición de publicidad para la orga-
nización, acto social, personalidad, evento, etc. y es reconocido como la for-
ma más sencilla de estructurar las relaciones públicas en una organización.
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Tema 1 | Introducción
[ ]
19
ORGANIZACIÓN
PÚBLICO PÚBLICO
PÚBLICO PÚBLICO
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Flujo de información
Sin retorno
directo de
información
Esquema del modelo Propaganda
2 . Información unidireccional
Al igual que la anterior,también es unidireccional.Es decir,de la organización
a los públicos. El modelo de información unidireccional se caracteriza por la
presencia de expertos comunicadores que pueden ser internos o externos que,
en base a una estrategia positiva de la imagen de la organización construida
con este propósito, seleccionan unos medios de comunicación a los que di-
funden de forma programática, una serie de comunicados que favorecen la
imagen de esa organización, persona, evento social, etc.
ORGANIZACIÓN
Expertos RRPP
PÚBLICO PÚBLICO
PÚBLICO PÚBLICO
MEDIO DE
COMUNICACIÓN
MEDIO DE
COMUNICACIÓN
MEDIO DE
COMUNICACIÓN
Contrucción imagen positiva
Sin retorno
directo de
información
Expertos RRPP
Esquema del modelo Unidireccional
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20
3 . Comunicación asimétrica bidireccional
Este modelo es más sofisticado que los anteriores. Las relaciones públicas in-
cluyen otros campos de conocimiento tales como la Psicología (para estudiar
el comportamiento), sugiriendo la bidireccionalidad, es decir, posibilidad de
recibir información de los públicos a los que se dirige y tener en cuenta sus
posiciones. Lo que se conoce como buscar información en el público.
En ocasiones puede presentar conflictos éticos ya que,si bien en este caso se
tiene presente los intereses de los públicos, se puede utilizar esta información
para influirles y motivarles en beneficio propio.
ORGANIZACIÓN
Expertos RRPP
PÚBLICO PÚBLICO
PÚBLICO PÚBLICO
MEDIO DE
COMUNICACIÓN
MEDIO DE
COMUNICACIÓN
MEDIO DE
COMUNICACIÓN
Posibilidad de influir en los públicos
Con retorno
de información
Ciencias sociales,
psicologías, etc.
Esquema del modelo Asimétrico bidireccional
4 . Comunicación simétrica bidireccional
Defendida por los autores como el mejor modelo desde una perspectiva ética,
donde los mejores resultados tienen lugar a largo plazo, ya que la existencia
del diálogo entre las partes posibilita el alcanzar compromisos, logrando so-
luciones a los problemas teniendo en cuenta los intereses de cada una de las
partes, lo que indudablemente beneficia al conjunto.
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21
Este modelo tiene como principal característica que utiliza la investigación
llevada a cabo por expertos profesionales de la comunicación con el propósito
de facilitar la comunicación que parte de la organización ya sea comprensible.
En lugar de buscar los mensajes más persuasivos, con el riesgo de caer en la
manipulación, se busca la comprensión al haber investigado previamente los
intereses y características de los públicos.
Como podemos comprobar en base a los modelos anteriores, Grunig y
Hunt analizan la dirección y la gestión de la comunicación entre una orga-
nización y sus públicos desarrollada por unos profesionales de las relaciones
públicas que planifican, dirigen y ejecutan toda la comunicación de la or-
ganización, al tiempo que realizan tareas de investigación acerca del com-
portamiento de los públicos para aconsejar a los directivos sobre la toma de
decisiones y las políticas de la organización.
ORGANIZACIÓN
Expertos RRPP
PÚBLICO PÚBLICO
PÚBLICO PÚBLICO
COMPROMISOS, ACUERDOS, CONFIANZA
Ciencias sociales,
psicologías, etc.
Esquema del modelo Simétrico bidireccional
Grunig y Hunt (1984) defienden la comunicación simétrica bidireccional
como el mejor modelo y establecen en base a ese postulado, las formas más
habituales de relación que pueden suscitarse entre los diferentes públicos y la
organización y que pueden agruparse de la siguiente forma:
1. Situación preexistente
Donde se valora la situación preexistente derivada de la afectación de uno
con respecto a los otros,es decir,la valoración de cómo la organización ha
afectado a los públicos con los que se relaciona y éstos a la organización,
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22
así como el impacto de los públicos y la organización sobre otros públicos
y organizaciones.
De este estudio se desprendería como principal valor, la identificación de
públicos estratégicos de interés para la organización sobre los que elaborar
estrategias de aproximación y fidelización.
2. Elaboración de estrategias
Siguiendo el modelo simétrico bidireccional, la estrategia empleada por
la organización debe incluir la confianza como uno de los valores más
firmes en la construcción de la relación con sus públicos. Esa confianza
se fundamenta en la sinceridad, en la participación, la colaboración y la
cooperación conjunta de los públicos y la organización, así como un in-
terés recíproco sobre los intereses de cada una de las partes que beneficie
a ambas y no sólo a una.
3. Análisis de la relación
Valoración acerca del cumplimento del grado de simetría esperado, don-
de la distribución de compromisos sea equitativa, aceptando las partes
la pérdida de cierto grado de autonomía equilibrada con el grado de
satisfacción sobre los acuerdos obtenidos. Solo una correcta negociación
satisface a las partes que, sin ganarlo ni perderlo todo, encuentran un razo-
nable equilibrio.También es importante el mantenimiento de la confianza
establecida que se garantiza por medio de puntos de control pactados para
verificar el mantenimiento de los acuerdos alcanzados entre las partes. El
cumplimiento de estos acuerdos y su periódica revisión para mantenerlos
fortalecerá esa confianza y proporcionará satisfacción a los públicos y a la
organización.
La principal diferencia entre los cuatro modelos anteriores es la introduc-
ción del elemento «investigación» en los dos últimos.
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[ ]
23
RECUERDA

Las relaciones públicas pueden definirse como la gestión de la comu-
nicación entre una organización (también aplicable a una persona) y
los distintos públicos con que se relaciona para construir,administrar
y mantener su imagen de forma que sea percibida como positiva.

Estrategia (término que proviene del griego y que se aplica a dife-
rentes contextos) en el ámbito de las relaciones públicas se podría
definir como un conjunto de acciones que deben conducir con
éxito al logro de unos objetivos y metas.

Grunig y Hunt (1984) proponen cuatro modelos conforme a los
cuales se realizan las campañas de relaciones públicas y que son:
1. Propaganda
2. Información unidireccional
3. Comunicación asimétrica bidireccional
4. Comunicación simétrica bidireccional
2.
Planificación estratégica: Sun Tzu.
Maquiavelo y Von Clausewitz
En el punto 3 de este tema, estudiaremos las principales motivaciones para
planificar.Antes, esbozaremos una aproximación a la planificación estratégica
haciendo un breve repaso a los pensamientos más relevantes de algunos de los
estrategas más famosos que se conocen.
Es importante tener conocimientos de estrategia ya que, que si bien origi-
nariamente es un concepto claramente militar, innegablemente tiene aplica-
ción en el mercado profesional cuando hace referencia a lograr situaciones de
ventaja que le otorguen el logro de objetivos y metas a la organización que
pertenecemos.
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24
La estrategia en el ámbito de las relaciones públicas, como hemos visto
anteriormente se puede definir como un conjunto de acciones que deben
conducir con éxito al logro de unos objetivos y metas. Se puede decir que la
estrategia lo es todo. Se realizan planificaciones estratégicas de forma cons-
ciente o no para todas las circunstancias de la vida.
Para conseguir un trabajo, elaborando un currículum con los contenidos
que creemos servirán mejor al propósito del mismo y presentándolo a una
persona de aquella organización en la que queremos trabajar y que conoce-
mos creyendo que favorecerá nuestra candidatura. Planificamos en el amor,
en los negocios, en nuestra vida cotidiana y lo hacemos utilizando los recur-
sos disponibles, empleándolos de la mejor forma para obtener los resultados
deseados. Todo lo anterior es planificación estratégica. Tan correcta sea esa
estrategia, tan cerca estaremos de lograr lo que nos proponemos.
Si conseguimos desarrollar una metodología para elaborar nuestras es-
trategias (que como hemos visto son fundamentales para el logro exitoso de
nuestros propósitos) nos permitirá estructura mejor nuestros planes posibi-
litando resultados óptimos al utilizar de forma óptima los recursos de que
disponemos. Una identificación rápida de objetivos y metas, una ordenación
correcta de la ideas que tengamos en torno a ellos, análisis y clasificación de
las situaciones, anticipación de posibles resultados, acciones convenientes y
toma de decisiones configuran una estructura metodológica que puede ser-
virnos para lograr el éxito. La correcta aplicación de una elaborada estrategia
puede cambiarnos la vida.
Para elaborar esa correcta metodología que, como hemos visto, es tan
importante en nuestra vida, nada mejor que hacer una aproximación a los
pensamientos más relevantes de algunos de los estrategas de más reconoci-
do prestigio en la historia de la humanidad.Aunque existen muchos más, la
aproximación la haremos sobre Sun Tzu, Maquiavelo yVon Clausewitz.
Sun Tzu
Hablar de SunTzu, es hablar de su libro «El Arte de la Guerra». Muchos dicen
que se trata de la mejor obra de estrategia de todos los tiempos. SunTzu, fue
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25
un general de origen chino, que se calcula vivió alrededor del siglo V antes
de Cristo, es decir, hace más de dos mil quinientos años, si bien sus escritos
acerca de cómo afrontar situaciones de guerra inspiraron figuras futuras tan
relevantes como Napoleón, el propio Maquiavelo de quien hablaremos más
adelante, Mao Tse Tung y tantos otros militares de la época moderna ya que
las recomendaciones de SunTzu no han perdido en absoluto vigencia con el
paso del tiempo.
Su axioma «la mejor victoria es vencer sin combatir» muestra el profundo cono-
cimiento que de la naturaleza humana poseía SunTzu.,cuya esencia filosófica
se fundamenta en que «Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño. El supremo
Arte de la Guerra es someter al enemigo sin luchar».
En la cultura occidental, las estrategias contenidas en «El Arte de la Gue-
rra» han encontrado reflejo en todas las disciplinas de nuestra sociedad con
especial atención a los negocios y en cualquier lugar que este presente el
conflicto.
«El Arte de la Guerra» es una compilación de ensayos bélicos obra de Sun
Wu, uno de los discípulos de Sun Tzu. La compilación se agrupa en trece
tomos que se van a comentar a continuación.
Los trece tomos de «El Arte de la Guerra»:
1. Evaluaciones estratégicas
2. El inicio de acciones
3. Plan para el asedio
4. Disposición de la fuerza
5. Sobre la firmeza
6.Vacuidad y plenitud
7. Enfrentamiento directo e indirecto
8.Variación de las tácticas
9. Sobre la distribución de los medios
10. El terreno
11. Las nueve variedades del terreno
12.Ataque de fuego
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26
13. La utilización de espías
Principales reflexiones:
«Todo el Arte de la Guerra se basa en el engaño. El supremo Arte de
la Guerra es someter al enemigo sin luchar».

Si las tropas enemigas se hallan bien preparadas tras una reorganización,
intenta desordenarlas. Si están unidas, siembra la disensión entre sus
filas.Ataca al enemigo cuando no está preparado, y aparece cuando no
te espera. Estas son las claves de la victoria para el estratega.

Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, serás poderoso en cual-
quier lugar a donde vayas.

Si tus fuerzas son diez veces superiores a las del adversario, rodéalo; si
son cinco veces superiores, atácalo; si son dos veces superiores, diví-
delo.

La defensa es para tiempos de escasez, el ataque para tiempos de abun-
dancia. En consecuencia, un ejército victorioso gana primero y enta-
bla la batalla después; un ejército derrotado lucha primero e intenta
obtener la victoria después. Esta es la diferencia entre los que tienen
estrategia y los que no tienen planes premeditados.

Cuando induces a los adversarios a atacarte en tu territorio, su fuerza
siempre está vacía (en desventaja);mientras que no compitas en lo que
son los mejores, tu fuerza siempre estará llena.

Existen cinco clases de espías: el espía nativo, el espía interno, el do-
ble agente, el espía liquidable, y el espía flotante. Cuando están activos
todos ellos,nadie conoce sus rutas:a esto se le llama genio organizativo,
y se aplica al gobernante.
Nicolás Maquiavelo
Nicolás Maquiavelo nació y murió en Florencia (1469 – 1527). Estudió ju-
risprudencia y a los 25 años era secretario de la República de los Diez en el
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gobierno de la ciudad, mostrando gran habilidad para entender asuntos de
la administración, en una Italia dividida en pequeños estados que hacían la
guerra fuera y dentro de sus fronteras, con grandes conspiraciones, revueltas,
invasiones y rápidos cambios de gobiernos.
Dada la valía de Maquiavelo en la administración y su talento para com-
prender cuestiones de estado, realizó diversas misiones diplomáticas que
le confirieron gran conocimiento en cuestiones sociales y políticas su-
ficientes para estructurar una teoría política con base a sus experiencias
profesionales.
Es en este panorama político y social que Maquiavelo concibe «El príncipe»
en 1513 y es publicado póstumamente en 1532, una obra de trascendencia
universal que se caracteriza por las recomendaciones a través de las cuales un
gobernante puede consolidarse como tal y mantenerse en el poder. Esta obra
es considerada en diferentes referencias por algunos autores como amoral
pudiendo tener relación el hecho de que Maquiavelo fue secretario de César
Borgia quien le inspiró. Maquiavelo, dada la compulsión de la época, fue en-
carcelado y torturado bajo la acusación de haber conspirado contra los Medi-
ci y dedicó la obra a Lorenzo «» de Medici con el propósito se congraciarse
con él y recuperar el cargo de secretario que ya tuviera.
La obra está compuesta de una dedicatoria y veintiséis capítulos que se pue-
den agrupar en los siguientes temas:

Principados hereditarios

Principados mixtos

Acerca de ser amado o temido

Liberalismo o autoritarismo
Sobre la resistencia a los cambios
Los hombres viven tranquilos si se les mantiene en las viejas formas de
vida. La incredulidad de los hombres, hace que nunca crean en lo nuevo
hasta que adquieren una firme experiencia de ello. La naturaleza de los
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pueblos es muy poco constante: resulta fácil convencerles de una cosa,
pero es difícil mantenerlos convencidos.
La venganza
A los hombres se les ha de mimar o aplastar,pues se vengan de las ofensas
ligeras ya que de las graves no puede: la afrenta que se hace a un hombre
debe ser, por tanto, tal que no haya ocasión de temer su venganza.
Las recompensas
Quien cree que nuevas recompensas hacen olvidar a los grandes hom-
bres las viejas injusticias de que han sido víctimas, se engaña.
La Prudencia
El que no detecta los males cuando nacen, no es verdaderamente prudente.
La crueldad
Se puede hacer un buen o mal uso de la crueldad.Bien usadas se pueden
llamar aquellas crueldades (si del mal es lícito decir bien) que se hacen de
una sola vez y de golpe, por la necesidad de asegurarse, y luego ya no se
insiste más en ellas, sino que se convierten en lo más útiles posible para
los súbditos. Mal usadas son aquellas que, pocas en principio, van aumen-
tando sin embargo con el curso del tiempo en lugar de disminuir.
Las injusticias y los favores
Las injusticias se deben hacer todas a la vez a fin de que, por probarlas
menos, hagan menos daño, mientras que los favores se deben hacer poco
a poco con el objetivo de que se aprecien mejor.Los hombres,cuando re-
ciben el bien de quien esperaban iba a causarles mal, se sienten más obli-
gados con quien ha resultado ser su benefactor, el pueblo le cobra así un
afecto mayor que si hubiera sido conducido al Principado con su apoyo.
Castigos
Con poquísimos castigos ejemplares será más clemente que aquellos
otros que, por excesiva clemencia, permiten que los desórdenes conti-
núen, de lo cual surgen siempre asesinatos y rapiñas.
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Naturaleza humana
Se puede decir de los hombres lo siguiente: son ingratos, volubles, simu-
lan lo que no son y disimulan lo que son, huyen del peligro, están ávidos
de ganancia; y mientras les haces favores son todos tuyos, te ofrecen la
sangre, los bienes, la vida y los hijos cuando la necesidad está lejos; pero
cuando ésta se te viene encima vuelven la cara.Los hombres olvidan con
mayor rapidez la muerte de su padre que la pérdida de su patrimonio.
Von Clausewitz
Carl Von Clausewitz, nació en 1780 en Burg (Magdeburgo, Alemania) y es-
tudió en la Academia Militar de Berlín. Fue ayudante de campo del príncipe
Augusto de Prusia y luchó contra Napoleón en la batalla de Jena (1806)
siendo prisionero durante tres años de los franceses. También sirvió al Zar
de Rusia y enseñó en la misma Academia Militar de Berlín donde se había
formado como militar.
Entre otras contiendas, como la de Leipzig, presenció la Batalla deWaterloo,
alcanzó la dirección de la Academia Militar de Berlín, llegó a ser general y
jefe del Estado Mayor.A los 51 años, falleció en 1831 víctima de cólera. Estu-
dioso de tácticas militares,escribió un tratado de ocho tomos conocido como
De la guerra que se publicaría tras su muerte. Clausewitz decía: «la guerra es
la continuación de la política por otros medios».
Estructura de la obra:
Libro 1. Sobre la naturaleza de la guerra (8 capítulos)
Libro 2. Sobre la teoría de la guerra (6 capítulos)
Libro 3. Sobre la estrategia en general (18 capítulos)
Libro 4. El combate (14 capítulos)
Libro 5. Las fuerzas militares (18 capítulos)
Libro 6. La defensa (30 capítulos)
Libro 7. El ataque (22 capítulos)
Libro 8. Planificaciones de guerra (9 capítulos)
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«La guerra constituye un acto de fuerza que se lleva a cabo para obligar al adver-
sario a acatar nuestra voluntad.»
El objetivo es desarmar al enemigo.

La guerra nunca constituye un hecho aislado ni en un golpe insosteni-
do.

La guerra, con su resultado, no es nunca algo absoluto y el objetivo
político aparece y desaparece del primer plano.

En la suspensión de la acción militar parece existir únicamente una
causa que puede suspender la acción,y esto parece ocurrir siempre tan
sólo en un solo bando.

El ataque y la defensa son cosas de clase distinta y de fuerza desigual.
Debido a ello no pueden ser objeto de polaridad.

El efecto de la polaridad es anulado a menudo por la superioridad
que muestra la defensa sobre el ataque. Ello explica la suspensión de la
acción militar.

Los períodos frecuentes de inacción alejan aún más a la guerra del
ámbito de la teoría absoluta y la convierten todavía más en un cálculo
de probabilidades.

El azar esta presente en la guerra, convirtiéndola en un juego y es un
medio serio para alcanzar un objetivo serio.

La guerra es una mera continuación de la política por otros medios.

Todas las guerras tienen que ser consideradas como actos políticos.
Posibles analogías de algunos postulados
de los autores anteriores:
Una posible interpretación de este capítulo en la planificación estratégica de
las relaciones públicas la podemos ubicar en la necesidad del responsable de
conocer todo sobre su entorno.La necesidad de tener una misión loable,ética
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e ilusionante que aglutine los esfuerzos de toda la organización en dirección
a sus objetivos y metas.
Realizar un correcto análisis de la situación en cada momento, es decir,
saber cuando «el posicionamiento» de los diferentes públicos es favorable o
desfavorable a una acción determinada.
La valoración positiva radica en conocer los escenarios donde se desarrollan
las acciones para acertar en los momentos en que hay que actuar, cuando no
hacerlo o que acción será preferible.
Sobre el mando,las consideraciones son claras y un buen líder que diseñe la
estrategia del plan de relaciones públicas de una organización debe disponer
en las mayores medidas posibles de los elementos que figuran en este apartado,
es decir: Sabiduría, sinceridad, benevolencia, coraje y disciplina, sin obviar los
principios fundamentales, es decir, a las políticas de empresa y los recursos
disponibles para desarrollar todas las acciones que se precisan.
El auténtico éxito del profesional de las relaciones públicas radica en con-
seguir el posicionamiento favorable de su organización sin enfrentarse a los
públicos internos y externos con los que se relaciona y diseñar acciones que
permitan sumarlos a la visión de la organización.
Los enfrentamientos, si no se han podido evitar, no deben alargarse en el
tiempo y se debe buscar soluciones de compromiso que evite el desgaste de
las partes en tanto se replantean los aspectos que han generado el conflicto.
Para Sun Tzu, talvez las acciones enmarcadas en el plan estratégico de rela-
ciones públicas deberían posibilitar el logro de los objetivos y metas propues-
tos por la organización obteniendo la incorporación de los públicos relacio-
nados a la visión del proyecto.
Para Maquiavelo, quizás en los modelos de relaciones públicas se debe bus-
car un marco de conflicto que tras las soluciones aportadas por el profesional
de las relaciones públicas permita generar el marco de confianza que posibi-
litará el éxito de la misión de la empresa.
Posiblemente, Von Clausewitz interpretaría las fricciones y los acuerdos
como la presencia permanente pero no siempre presente delas políticas de la
empresa en el marco de las reilaciones con los públicos implicados.
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Nota: Las consideraciones aquí reflejadas no tienen más pretensión que ser meras propuestas
para el inicio del necesario y enriquecedor debate que permitirá la aportación de nuevos plantea-
mientos y visiones acerca de los postulados de tan insignes personajes en el campo de la estrategia
y su aplicación al terreno de las relaciones públicas.
3. Principales motivaciones para planificar
Objetivos y metas.Todas las organizaciones tienen la necesidad de alcanzar
los objetivos y metas que se han propuesto. Es lo que justifica y da razón de
ser a su existencia. Para eso se han creado y esos objetivos y metas pueden ser
económicos, materiales, sociales y/o personales.
Desde el momento que se establece la necesidad de crear una organización
para cualquiera de los objetivos y metas que podamos imaginar, es necesario
diseñar un plan que permita alcanzarlos. Ese plan debe contar con las direc-
trices y elemento s suficientes para el éxito de sus finalidades.
A modo de ejemplo sencillo pero que puede resultar muy ilustrativo por su
analogía y al que evocaremos a lo largo de este libro en distintas ocasiones por
ejemplarizante, imaginemos que sentimos la necesidad o las ganas de cons-
truir un barco en miniatura.Obviando que podamos construir todas las piezas
que lo integran, algo que sería probable pero talvez poco recomendable si no
disponemos de la suficiente habilidad para ello, lo habitual es dirigirse a una
tienda especializada y tras visionar los distintos modelos que ofrecen los fa-
bricantes, elegiremos el que más se adapte a nuestros requerimientos iniciales,
es decir, lo que teníamos pensado. Para este ejemplo, supóngase que optamos
por un precioso galeón del siglo xv, con sus mástiles, cañones, velamen y de-
más deliciosos detalles que nos hace imaginar cuan bello lucirá y cuanto nos
hará soñar, una vez terminado y colocado en la estantería o lugar designado
en nuestra casa o despacho profesional.
Una vez adquirido, nos dirigimos a nuestra casa y en un lugar que hemos
habilitado para ello, tendrá lugar el desarrollo de nuestro proyecto. Dada la
complejidad habitual para montar este tipo de construcciones, es fácil enten-
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33
der que la empresa nos llevará bastante tiempo, no solo unas horas, sino días,
semanas o puede que incluso más.
En este punto es importante reflexionar ya que, el éxito o fracaso de que
consigamos finalizar la construcción de nuestro galeón dependerá de que
hagamos la planificación adecuada. Puede ocurrir (pasa en muchas ocasiones)
que iniciemos la construcción con mucho entusiasmos y a la parición de las
diferentes dificultades que surgirán, nos cansemos, desestimemos continuar y
abandonemos el proyecto. Si éste fuera el caso, es recomendable hacer des-
aparecer toda muestra del mismo ya que el fracaso es siempre desagradable,
aunque se aprende mucho de ello, pero sólo los éxitos te permiten crecer.
Recordar con la visión de un proyecto a medias que no hemos sido capaces
de continuarlo, por las circunstancias que sean, nos hace dudar de nuestra
capacidad para realizar proyectos a medio o largo plazo y disminuye nuestra
propia autoestima.
Pero seamos positivos e imaginemos que eso no ocurrirá.Que estamos com-
prometidos con realizarlo y que vamos a conseguirlo.Lo que se acostumbra a
hacer en primer lugar es, una vez destapada la caja, localizar las instrucciones
de montaje. ¿Sería posible lograr montar el galeón sin esas instrucciones de
montaje? Talvez sí, pero es probable que no pudiéramos identificar todas las
piezas y que sobraran, montáramos antes elementos que deberíamos desmon-
tar después por no colocarlos en el orden necesario que impediría montar
otros elementos posteriores y un sinfín de dificultades que convertirían la
construcción del modelo en un esfuerzo sobre medido y comprometería el
éxito de la empresa, pudiendo incluso acabar en fracaso o en un final poco
exitoso alejado de la idea original.
Ya que el modelo viene con instrucciones de montaje, lo correcto es locali-
zarlas y planificar el trabajo en función de esas instrucciones.Ello nos permite
programar, distribuir los recursos, analizar donde podemos encontrar dificul-
tades y buscar información de forma previa para solventarlas cuando llegue
el caso, establecer hitos de control para cumplir con el programa en el plazo
que nos hayamos propuesto y tener el orden que nos permitirá progresar en
la consecución del proyecto.
Si atendemos a las instrucciones y a la planificación con orden y disciplina,
las posibilidades de finalizar la maqueta con éxito son realmente ciertas.
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34
El ejemplo anterior tiene su traslación a la vida personal en general y a la
profesional en particular. En el sentido de esta obra, un buen profesional de
las relaciones públicas justifica el acierto de la organización en su contratación
cuando piensa antes de actuar.
La necesidad de servir con profesionalidad a la organización a la que se
pertenece (para el ejemplo anterior, querer o necesitar hacer una maque-
ta) hará que el profesional de las relaciones públicas realice la planificación
adecuada para los objetivos y metas que se persiguen en base al análisis de la
propia organización,su entorno y análisis de futuribles (que busque o cree las
instrucciones). Una vez generada esa planificación, seguirá la ejecución de la
misma una vez realizada la programación de recursos y acciones a desempeñar,
estableciendo los hitos de control en el planning de tiempo para asegurarnos
de que se cumple el plan previsto en los plazos acordados teniendo como
colofón la aproximación a la utópica visión de la organización.
La solución de incidencias previstas e imprevistas serán resueltas con más
eficacia si el análisis y la planificación global han sido realizadas con el rigor
que merecen.
Todo es más sencillo cuando se sabe que hacer y a donde se va, por eso es
necesario planificar.Y vale para todos los aspectos de la vida.
RECUERDA

Objetivos y metas.Todas las organizaciones tienen la necesidad de
alcanzar los objetivos y metas que se han propuesto.

Es necesario diseñar un plan que permita alcanzar los objetivos y
metas.Ese plan debe contar con las directrices y elemento s suficien-
tes para el éxito de sus finalidades.

El profesional de las relaciones públicas debe realizar un correcto
análisis, una planificación adecuada que optimice los recursos dis-
ponibles y diseño de estrategias que favorezcan la aproximación a la
utópica visión de la organización.
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35
4.
Definición y características del
plan estratégico de RRPP
La planificación estratégica de relaciones públicas se podría definir como el
conjunto de acciones elaboradas por un profesional de las relaciones públicas
centradas en el análisis de situación de la organización a la que sirve, su en-
torno, los públicos con los que se relaciona y los recursos disponibles conve-
nientemente optimizados para determinar las líneas de actuación que permita
el logro de objetivos y metas en base a unas estrategias que se correspondan
con las políticas de la empresa.
Las principales características que podemos destacar de un plan estratégico
de relaciones públicas son:

Relacionar a la organización con su entorno

Vehículo de comunicación entre las partes

Adaptación a los cambios

El aprendizaje

La toma de decisiones

Progresión hacia la visión de la organización
Relacionar a la organización con su entorno
El plan estratégico de relaciones públicas encuentra su estado natural de con-
cepción en las correctas relaciones con los públicos con los que mantiene
contacto ya sean directos o indirectos.Que la organización se dirija con éxito
hacia el logro de sus objetivos y metas y sea al tiempo percibida como benefi-
ciosa por los públicos con los que se relaciona es el mayor logro al que puede
aspirar un plan estratégico de relaciones públicas.
Vehículo de comunicación entre las partes
El planeamiento estratégico se realiza con los propósitos ya mencionados que
tiene como finalidad última el logro de la visión de la organización. Debe in-
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cluir la elaboración del mapa de medios de comunicación donde se analizarán
las diferentes posibilidades de cada uno de ellos para optimizarlos y permitir
el conveniente intercambio de comunicación entre las partes,posibilitando el
conocimiento de aquellos aspectos negativos y potenciando los positivos para
obtener ventajas estratégicas.
Adaptación a los cambios
El desarrollo del plan estratégico de relaciones públicas, por tratarse de un
conjunto de acciones que interactuaran con su entorno, es generador de
cambios.Es el correcto análisis del D.A.F.O.lo que permitirá que los cambios
que se producirán se ajusten lo más posible a lo que se previó en la planifi-
cación para esas situaciones. Cualquier desviación, cambio, no contemplada
arrastra un importante componente de incorrección en el análisis inicial que
debe corregirse y evaluar al tiempo las posibles alteraciones futuras que pue-
dan producirse como consecuencia de esos cambios no detectados en todo
o en parte.
El aprendizaje
El desarrollo del propio plan estratégico implica un aprendizaje constante para
toda la organización y los públicos con que se relaciona. Las comunicaciones,
las noticias, los eventos que se organicen, etc. Constituirán una aportación de
conocimiento a todas las partes que les permitirá adoptar posicionamientos
futuros o responder de determinadas formas en base a los conocimientos ad-
quiridos y los nuevos que se presentarán.
La toma de decisiones
En correcta comunión con las estrategias basadas en el aprovechamiento óp-
timo de las capacidades y recursos de la organización determinados en el
D.A.F.O. La toma de decisiones entendida como la elección de la estrategia
que se aprecie más correcta ante el conjunto de posibles que cada situación
haya podido generar.
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37
Progresión hacia la visión de la organización
La ejecución del plan estratégico de relaciones públicas debe servir a la orga-
nización a la que pertenece y lograr la armonía con los públicos con los que
se relaciona con el propósito último de posibilitar que la empresa logre su
visión.Algo que en teoría debería ser utópico.
RECUERDA

Las principales características que podemos destacar de un plan es-
tratégico de relaciones públicas son:

Relacionar a la organización con su entorno.

Vehículo de comunicación entre las partes.

Adaptación a los cambios.

El aprendizaje.

La toma de decisiones.

Progresión hacia la visión de la organización.
5.
El plan estratégico como potenciador de la
capacidad comunicativa de la empresa
La necesidad de diseñar planes estratégicos de relaciones públicas en las orga-
nizaciones se considera como pieza fundamental para el logro de los objetivos
y metas que la organización persigue como razón de su propia existencia.
El plan estratégico se considera potenciador de la capacidad comunicativa
de la empresa por cuanto permite conocer y comprender a la propia organi-
zación y su entorno. Ello facilita el tráfico de comunicación detectando los
aspectos negativos de forma que permita su tratamiento adecuado para cam-
biarle el signo o compensar los efectos si no fuera posible su eliminación.
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El plan estratégico permite esclarecer y comunicar los objetivos y metas de
la organización de forma que sean percibidos de forma ventajosa para la or-
ganización, aprovechando el conocimiento de los públicos que el desarrollo
del plan estratégico proporciona al tiempo que debe proporcionar un flujo de
comunicación efectivo entre los diferentes públicos presentes.
La capacidad comunicativa de la empresa potenciada por el plan estratégico
proporciona beneficios en forma de confianza. Los distintos públicos reciben
y canalizan información en base a los análisis que el profesional de las relacio-
nes públicas ha debido prever en su análisis inicial y en sus hitos de control
emplazados a lo largo del plan estratégico.
Por tanto,los elementos de comunicación dentro del plan estratégico tienen
un papel muy relevante y deben cuidarse en extremo ya que los beneficios
que aporta son, además de los ya mencionados:
Permitir la participación de los públicos.

Incremento la información, la cual debe ser debidamente tratada y
analizada.

Facilita la integración de los equipos de trabajo presentes en la orga-
nización.

Facilita la toma de decisiones sobre las diferentes posibilidades estra-
tégicas presentes.
Recoge inquietudes y miedos.
Mejora la vinculación con los medios externos directos e indirectos.
Permite conocer los efectos del tratamiento de la información.
RECUERDA

El plan estratégico se considera potenciador de la capacidad comu-
nicativa de la empresa por cuanto permite conocer y comprender a
la propia organización y su entorno.
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El plan estratégico permite esclarecer y comunicar los objetivos y
metas de la organización de forma que sean percibidos de forma
ventajosa para la organización.

La empresa potenciada por el plan estratégico proporciona benefi-
cios en forma de confianza.
6.
Las líneas que definen el plan
estratégico de RRPP
Las líneas que definen el plan estratégico de relaciones públicas son aquellos
itinerarios maestros sobre los que se estructura la misión de la organización.
Esas líneas constituyen por si mismas, profundos campos de conocimiento e
investigación del que se desprenderán estrategias y acciones tendentes al logro
de los objetivos y metas propuestos por la organización.
Al elaborar el plan estratégico y analizar el entorno de la organización y los
públicos con que se relacionará,se deben localizar aquellos temas clave que le
van a afectar en el desarrollo de su misión y a las estrategias que se necesitarán
desarrollar.
Los temas claves, es decir los elementos que sustentarán las líneas que de-
finirán el plan estratégico de relaciones públicas, pueden ser variados y de
diversa índole. Es a través de un profundo análisis de la organización y de la
generación de distintos tipos de actividades de investigación y valoraciones
tales como organización de seminarios, conferencias, estudios de mercado,
encuestas y cualquier actividad que permita la obtención de cuanta más in-
formación concerniente mejor, como se obtiene los conocimientos suficien-
tes para determinar esas líneas sobre las que estructurar el plan estratégico.
Por lo general,las líneas estratégicas más habituales que se pueden encontrar
de forma común en las organizaciones son:
Misión de la organización.
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Públicos.
Medios de comunicación.
Actividades.
Aprendizaje.
Junto a las anteriores, pueden existir otras líneas estratégicas no menos im-
portantes y que atiendan a las especificidades propias de la propia organiza-
ción y de las actividades que desarrolla.
La siguiente lista tiene por objeto proporcionar unos patrones mínimos de
inicio de actuaciones que permitan determinar esas líneas definidoras del plan
estratégico de relaciones públicas:
Esclarecer propósitos y objetivos.
Determinar direcciones y prioridades.
Proveer un marco de acción para el desarrollo de las políticas.
Toma de decisiones.
Ayudar en la efectiva asignación de recursos.
Señalar temas críticos y riesgos, así como fortalezas y oportunidades.
Mayor confianza.
Mejorar la moral y motivación del personal.
Mejorar las relaciones.
Responder a situaciones inesperadas o sorpresivas.
Orientar el trabajo.
Introducción de disciplina.
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41
RECUERDA

Las líneas que definen el plan estratégico de relaciones públicas son
aquellos itinerarios maestros sobre los que se estructura la misión de
la organización.

Al elaborar el plan estratégico y analizar el entorno de la organiza-
ción y los públicos con que se relacionará,se deben localizar aquellos
temas clave que posibilitarán la concreción de las líneas definidoras
del plan estratégico

Los temas claves, es decir los elementos que sustentarán las líneas
que definirán el plan estratégico de relaciones públicas, pueden ser
variados y de diversa índole encontrándose unos de carácter común
a todas las empresas y otros específicos propios dependientes de las
especificidades propias de cada organización
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SUMARIO
1. Fases y elementos que integran un plan
estratégico de relaciones públicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2. Análisis e investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3. Análisis externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4. Los entornos de la empresa y/o organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5. Análisis interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6. Misión y objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
7. Cultura organizativa: Definición, componentes culturales
y factores de cambio cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
8. Recursos disponibles: Humanos, materiales y financieros. . . . . . . . . . 65
9. Los públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
10. Concepto de público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
11. Tipología de públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
12. Clasificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
13. Variables cualitativas en el análisis de públicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
14. Variables cuantitativas en el análisis de públicos. . . . . . . . . . . . . . . . . 78
15. Mapa de públicos: Diseño y análisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Tema 2 |
El Plan Estratégico de RRPP para
una empresa y/o organización
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[ ]
45
1.
Fases y elementos más habituales
que integran un plan estratégico
de relaciones públicas
Tal y como se ha mencionado en capítulos anteriores,todas las organizaciones
tienen la necesidad de alcanzar los objetivos y metas que se han propuesto.
También se ha comentado que los objetivos y metas justifican la razón de ser
de su existencia que tiene como valor superior el logro de su visión, susten-
tado en las políticas de la compañía.
Ya se ha convenido en la necesidad de elaborar un plan como forma óptima
de afrontar el logro de objetivos y metas. En este punto, es necesario destacar
que no existe un único plan con ítems concretos e inamovibles, sino que es
función del estratega el diseñar un plan con todos aquellos elementos que
considere convenientes o necesarios para el éxito de la operación.
Por lo anterior, los elementos integrantes de un plan estratégico de rela-
ciones públicas que se van a relacionar a continuación, se pueden considerar
como los más habituales y utilizados por la mayoría de profesionales de las
relaciones públicas, pero ni mucho menos es una lista limitativa y excluyente
sino que, por el contrario, permite innumerables incorporaciones en función
de las necesidades que el estratega considere convenientes.
Los elementos se distribuyen en función de las fases que integran el plan es-
tratégico y que también tienen la característica de servir de ejemplo,pero son
igualmente modificables, reemplazables y/o suprimibles. Algunos conceptos,
según se ha podido constatar tras analizarlos en diferentes fuentes, difieren
según los autores, no obstante, como el propósito de este apartado es mera-
mente servir de ejemplo e ilustrar y enumerar cuantas más fases e ítems mejor,
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46
para ponerlos a disposición del lector y que sea éste último quien decida de
que forma le prestan mejor servicio en su propia planificación estratégica.
Fases e ítems más habituales en un plan estratégico de relaciones públicas:

1ª Fase. Planteamiento inicial. Punto de partida. En esta fase se tie-
nen presentes la visión de la empresa, sus políticas así como las metas y
los objetivos que se pretenden obtener.

2ª Fase. Investigación y análisis. Conocer la situación de la organi-
zación, identificar a los públicos con los que se relaciona y sus actitudes.
También sus Debilidades,Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

3ª Fase. Planificación. Teniendo presente la visión de la empresa, sus
metas y objetivos, en esta fase se confeccionan y distribuyen todos los
elementos y recursos que se utilizaran secuencialmente conforme a la
elaboración del preceptivo cronograma de acciones que permitirá al-
canzarlos.

4ª Fase. Ejecución. Puesta en marcha del cronograma determinado
en la fase anterior.Atención a incumplimientos del cronograma y/o di-
ficultades e imposibilidades y medidas adoptadas para su corrección. La
fase de ejecución debe contener explicación detallada de cada una de
las acciones y recursos de toda clase para su realización que se desarrolló
en la fase de planificación así como la designación del tiempo en que se
ha de ejecutar.

5ª Fase.Valoraciones y Adaptaciones. Establecimiento de hitos de
control, donde se analizan los retornos de información y se adoptan
decisiones así como las correcciones necesarias para lograr la visión de
la empresa, sus metas y objetivos.
1ª Fase. Planteamiento inicial
Elementos integrantes

El breaffing. Exposición de la voluntad de la organización y dificulta-
des iniciales.
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Tema 2 | El Plan Estratégico de RRPP para una empresa y/o organización
[ ]
47

La visión de la empresa.

Las políticas que la caracterizaran.

Metas.

Objetivos a corto, medio y largo plazo.

Imagen.
2ª Fase. Investigación y análisis

Auditoria de la organización.

Encuestas, grupos focales.

D.A.F.O. (Debilidades,Amenazas, Fortalezas, Oportunidades).

Identificación de públicos.

Investigación sobre opinión pública.

Estudio de los medios de comunicación de interés.

Identificación de los recursos humanos, económicos y materiales dis-
ponibles.

Logo, slogan e imagen corporativa.

Auditoria de imagen.

Formas de darse a conocer.

Índice de motivación de los públicos.
3ª Fase. Planificación

Cronograma (planificación del tiempo) para todas las acciones a rea-
lizar.
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48

Clasificación de los públicos.

Procesos para darse a conocer la organización en base a la investiga-
ción.

Selección de los medios de comunicación y formas de proceder.

Elaboración y programación de comunicados eficaces.

Elaboración del calendario de comunicaciones.

Prioridades según presupuesto.

Reuniones: Con directivos, con empleados, con públicos de interés o
sus representantes.

Definición de medios por los que los públicos se relacionarán con la
empresa.

Atención al cliente y buzón de sugerencias.

Plantillas de información para vendedores, representantes, partners…

Mailing y otro tipo de envíos.

Confección de detectores de notoriedad de la organización.

Eventos a realizar (convenciones, conferencias, galas, congresos…)

Confección del plan de crisis. Diferentes escenarios.

Algunas acciones que se pueden realizar con los públicos internos:
•
Cartas y circulares internas.
• House organ.
• Carteles.
• Tablones de anuncios.
•
Intranet.
• Buzón de sugerencias.
• Reuniones informativas.
• Manuales para empleados.
• Formación y plan de carrera.
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[ ]
49
•
Incentivos y acciones de ocio.
• Asesoramiento, descuentos en productos y créditos.
• …

Algunas acciones que se pueden realizar con los públicos externos:
• Cartas, comunicados y circulares.
• Publicación de la organización.
• Internet.
• Buzón de sugerencias.
• Reuniones informativas.
• Actos y regalos.
•Visitas a la organización.
•…
4ª Fase. Ejecución

Ejecución de las acciones planificadas para darse a conocer.

Puesta en marcha del calendario de comunicaciones.

Celebración de reuniones según calendario.

Puesta en marcha de las actuaciones contempladas en el cronograma.
5ª Fase. Valoraciones y adaptaciones

Análisis de la información que llega a la empresa.

Análisis de contenidos sobre la empresa en medios de comunicación.
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[ ]
50

Atención a las quejas y sugerencias.

Hitos de control.

Valoración de logros.

Reuniones para corregir acciones.

Valoración el cumplimiento del propio plan estratégico.
2. Análisis e investigación
No existe actualmente ningún plan estratégico de relaciones públicas desa-
rrollado por un profesional que no incluya el análisis y la investigación como
acciones indispensables para el éxito del mismo. John E. Marston, estableció
la fórmula IACE (Investigación, Acción, Comunicación y Evaluación –hay
quien propone el «método IPCE,Investigación,Planificación,Comunicación
y Evaluación-), como elementos fundamentales para la puesta en marcha de
un programa de relaciones públicas. Las etapas naturales de un proceso de
investigación común son:
1. Formulación de un problema.
2. Selección de un paradigma (modelo o patrón).
3. Enfoque de la investigación.
4.Técnicas de investigación.
Para desarrollar un correcto plan estratégico de relaciones públicas, el pro-
fesional debe tener presente las tendencias imperantes en cada momento. Por
tanto, es necesidad perentoria actualizar de forma permanente sus conoci-
mientos y saber como localizar esas fuentes de saber para estar permanente-
mente en vanguardia y proporcionar así, los mejores servicios a la organiza-
ción a la que presta sus servicios, al tiempo que se revaloriza continuamente
como valor de mercado. Como profesional.
Existen diferentes formas de estar al corriente de las tendencias actuales, si
bien, se recomienda crear una pauta de adquisición de saber que permita ese
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51
flujo de conocimientos de vanguardia. Serviría como ejemplo, crear un pro-
grama con calendario incluido que incluya actividades como:

Crear una lista con las principales editoriales que editan libros y re-
vistas relacionados con la materia y estar al corriente de sus últimas
publicaciones

Crear una lista con las direcciones de Internet de los colegios y asocia-
ciones de relaciones públicas y visitarlas periódicamente

Confeccionar un calendario con las programaciones de conferencias,
congresos, seminarios, talleres, etc. y acudir a los que más interesen

Crear una estructura propia (sitio web, blog, estructuras de contacto,
encuentros de profesionales, etc.) donde intercambiar conocimientos
con otros profesionales

…
Actualmente, existe cierta tendencia a fijar las políticas comunicacionales y
por tanto, los planes estratégicos de las organizaciones, desde los estratos di-
rectivos para que exista coherencia entre las comunicaciones y los fines de la
empresa,de forma que el profesional de las relaciones públicas contribuya a la
construcción de la cultura de la institución y establezca vínculos con los pú-
blicos con los que se relaciona (lo que se conoce como el paradigma del «Re-
lacionista»). Al hablar de paradigmas en investigación, los más comunes son
el paradigma cuantitativo, que utiliza magnitudes numerales y el paradigma
cualitativo, basado en textos. Un tercer paradigma concilia ambas propuestas.
Desde el punto de vista de la investigación, podemos encontrar diversos
planteamientos para su desarrollo. Por citar algunos, veamos las características
de las más aceptadas y extendidas modalidades de investigación:
1.
Investigación básica: La investigación básica es la que elabora teo-
rías, metodologías, procesos, etc. relacionadas con las relaciones públi-
cas, su campo de actuación, los profesionales que la ejercen, ciencias
asociadas que pueden suponer nuevos campos de estudio, etc. Es de
carácter académico y es sustento para otro tipo de investigaciones. La
investigación básica también esta provistas de corrientes ideológicas
en el sentido de que hay quienes entienden las relaciones públicas
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como una actividad multicultural que precisa apoyarse en otras áreas
de conocimiento como la Psicología,la sociología,etc.Otros en cam-
bio, defienden la necesidad de la observación empírica y su practici-
dad en organizaciones y públicos.
2.
Investigación introspectiva: Es una investigación que centra sus
estudios en las propias relaciones públicas. Se analiza así misma desde
diferentes perspectivas: El ejercicio profesional, la ética y sus impli-
caciones, sus campos de evolución, etc. La investigación introspectiva
propicia el autoconocimiento y favorece la prospectiva de las relacio-
nes públicas así como el ejercicio de la profesión. Cuestiones como
analizar que se considera relaciones públicas y que no, la frontera
entre la ética y el ejercicio profesional, así como el propio perfil de la
persona que quiere ejercer esta disciplina.
3.
Investigación aplicada: Hablamos de investigación aplicada cuan-
do el objeto de estudio son problemas específicos de la propia orga-
nización. Cuando realizamos investigación aplicada, una de las líneas
de trabajo es la investigación estratégica, que tiene carácter inicial, de
aproximación a la empresa y que persigue averiguar donde quiere
posicionarse la organización y las acciones necesarias para conseguir-
lo, analizando las carencias, los riesgos y las ventajas. Otra línea que
subsiste en la investigación aplicada es la investigación evaluadora, de
carácter finalista, que analiza los resultados de las acciones emprendi-
das por la organización.
Por último,las técnicas de investigación que se pueden utilizar para cualquie-
ra de los modelos anteriores son muy amplias, si bien las más habituales son:

Las encuestas: Documentos que contienen una serie de preguntas
dirigidas a muestras representativas de públicos afectos a la investiga-
ción con el fin de conocer sus opiniones.

Las entrevistas: Diálogo interesado entre el investigador y una o más
personas en las que el primero, mediante preguntas abierta o cerradas,
obtiene información.

Los grupos de enfoque: También conocidos como sesiones de grupo,
donde el investigador que, normalmente asume el rol de moderador,
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53
reúne a un grupo de personas representativas de determinados públi-
cos y les plantea una serie de cuestiones, provocando reacciones para
conocer sus opiniones sobre la organización.

Los análisis de contenidos: Esta técnica se centra en estudiar un
conjunto de datos obtenidos en base a unos parámetros como por
ejemplo: Noticias de la compañía y de la competencia en diferentes
publicaciones, análisis de esas noticias como tamaños del titular, pági-
na de publicación, tipo de crítica, etc. ya sea en prensa escrita, televi-
sión, radio o Internet.
RECUERDA
Las etapas naturales de un proceso de investigación común son:
1. Formulación de un problema.
2. Selección de un paradigma (modelo o patrón).
3. Enfoque de la investigación.
4. Técnicas de investigación.
Las modalidades más habituales de investigación son:
1.
La investigación básica: Elabora teorías, metodologías, proce-
sos…
2.
La investigación introspectiva:Centrada en el estudio propio
de las rrpp.
3.
La investigación aplicada: Analiza problemas de la organiza-
ción.
Las técnicas de investigación más habituales son:
• Las encuestas.
• Las entrevistas.
• Los grupos de enfoque.
• Los análisis de contenidos.
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54
3. Análisis externo
El análisis externo dentro del plan estratégico de relaciones públicas hace
referencia a todos aquellos factores que condicionarán a la organización. El
análisis externo influirá en el comportamiento y el desarrollo de las activida-
des previstas por la empresa.
En el análisis externo tiene razón de ser la valoración de las oportunidades
y amenazas que se comentarán con mayor profundidad en el tema 3, donde
estas oportunidades y amenazas se completan con las oportunidades y forta-
lezas configurando el análisis D.A.F.O.
A modo de ejes cartesianos, encontramos que el análisis externo estudia los
siguientes entornos:
Entorno directo
Entorno indirecto
Entorno directo: Hace referencia a todos aquellos elementos con os que
la organización interactúa sin intermediarios y que condiciona sus plantea-
mientos. El análisis externo, cuando centra su atención en el entorno directo,
valora su interactividad con públicos tales como:
Clientes
Proveedores
Competencia
Candidatos
Grupos sociales afectados por la actividad de la empresa
…
Entorno indirecto: El entorno indirecto viene determinado por todos
aquellos elementos que no manifiestan una relación directa con la organiza-
ción, pero ésta es sensible a su acción, debiendo realizar ajustes en su plani-
ficación para mantener una correcta relación con ellos y no verse lastimada
por una negligente valoración previa. Suelen ser de carácter conceptual. Los
elementos que de forma habitual configuran entornos indirectos pueden ser:
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55
Situación social general
Estadios coyunturales
Épocas de crisis y de bonanzas
Desempleo
Crispaciones
…
Algunos autores defienden la existencia de cinco elementos determinantes
en la rentabilidad de determinados segmentos de mercado y que es necesario
que la organización, en sus diseños estratégicos, analice como se encuentra
posicionada con respecto a ellos. Estos elementos se incluirían en los análisis
externos de la organización y se centrarían en:
1.
Las amenazas que pueden suponer la entrada en el segmento de mer-
cado de nuevos competidores
2. La rivalidad entre los competidores
3. El poder de negociación con los proveedores
4. El poder de negociación con los compradores
5.
Las amenazas derivadas de la introducción en el segmento de mercado,
de un producto que pueda desplazar al propio
Como también se comentará en el análisis interno, la imagen y la auditoria
de imagen son elementos intrínsecos del análisis externos (también impor-
tante de trabajar en el análisis interno). Una imagen adecuada de una organi-
zación hacia sus públicos proporciona valores positivos para el profesional de
las relaciones públicas tales como:
Permite identificar a la organización
Posibilita la diferenciación con la competencia
Facilita la toma de decisión de los públicos
Para el profesional de las relaciones públicas, la identificación de estos en-
tornos y la creación de pautas de trabajo e interacción con ellos deberán estar
presentes en el plan estratégico de la compañía y en ocasiones, dada la alta vo-
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latilidad o realidad cambiante,resultará imposible determinar con anticipación,
que resultados puede proporcionar una línea de acción determinada,debiendo
encomendar a los hitos de control y evaluación,la tarea de revisarlos y adoptar
las medidas más convenientes para readaptarlos a la estrategia del plan sin que
perturbe el logro de objetivos y metas propuestos inicialmente. Para la inves-
tigación externa es frecuente el empleo de herramientas del tipo encuestas,
entrevistas que se realizan sobre targets concretos de interés directo como los
clientes, los proveedores, públicos de interés y públicos potenciales…
RECUERDA
El análisis externo distingue los siguientes entornos:
• Entorno directo
• Entorno indirecto
El entorno directo está configurado generalmente por:
• Clientes
• Proveedores
• Competencia
• Candidatos
• Grupos sociales afectados por la actividad de la empresa
•…
En el entorno indirecto destacan como elementos habituales:
• Situación social general
• Estadios coyunturales
• Épocas de crisis y de bonanzas
• Desempleo
• Crispaciones
•…
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57

Algunos autores defienden la existencia de cinco elementos determi-
nantes en la rentabilidad de determinados segmentos de mercado.

En el análisis interno, la imagen y la auditoria de imagen son
elementos intrínsecos del análisis externos.
4. Los entornos de la empresa y/o organización
Las organizaciones, tanto para su supervivencia como para el logro de sus
objetivos y metas,deben prestar atención a las modas (de carácter volátil) y a
las tendencias (evolución de los mercados) dentro del marco social, político,
económico y cultural.
El análisis de estos factores propiciará las estrategias de la compañía. En al-
gunos de ellos, la organización podrá efectuar acciones tendentes a controlar
favorablemente esos entornos mediante actuaciones de carácter social. En
cambio, cuestiones políticas o económicas pueden estar fuera de su alcance y
deberá adaptarse.
La organización figura en el centro de ese entorno cuestionándose las ac-
ciones a desarrollar para el logro de su visión mediante la interrelación con
grupos o entornos de diferente perfil como las expectativas de los propietarios
o accionistas, los consumidores, los clientes, los trabajadores, los proveedores,
la sociedad, la situación política del país, y tantos otros condicionantes.
La valoración de los entornos de la organización no está exenta de reflexio-
nes filosóficas y éticas enfrentadas a las necesidades pragmáticas que motivaron
la asociación que dio lugar al origen de la institución. De estas reflexiones se
plantea la idoneidad de la visión de la empresa y su impacto sobre los públicos
con los que se relaciona y la necesidad de emprender determinadas decisiones
cuyas acciones producirán unos determinados resultados.
La creación de una organización, cuando no es de carácter meramente es-
peculativo, supone la construcción de un tejido vital en la supervivencia de
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58
la sociedad. Muchas personas construirán futuros en base a la estructura que
proporciona la acción de la empresa en su entorno. Cuando una empresa
desparece, es probable que muchas personas (trabajadores, proveedores, el es-
tado…) se resienta o padezca dicha desaparición.
Se ha podido constatar en los últimos años, que pocas empresas tienen ple-
nas garantías de supervivencia por encima de la de las personas. En el siglo
pasado, cuando un trabajador se incorporaba a una fábrica, podía pensar que
sus hijos también lo harían,como una especie de herencia generacional y que
la vocación de esa organización era perdurar siempre. Los cambios sociales
y económicos actuales han propiciado nuevos escenarios en que es más que
aceptada la creencia de que ninguna empresa es para siempre y que incluso
los ingresos favorables no son impedimento para el cierre y traslado de éstas
por decisiones puramente estratégicas, entendiendo los directivos que aún
será más rentable una reubicación en países con mano de obra más económi-
ca o subvencionada.
RECUERDA

Las organizaciones deben estar atentas a las modas (de carácter tem-
poral) y a las tendencias (evolución del mercado).

Las compañías tendrán muy en cuenta los factores anteriores para la
toma de decisiones y la elaboración de estrategias.

Las organizaciones y sus entornos plantean situaciones en ocasiones
confrontadas, de carácter filosófico, ético y pragmático cuando
deben valorar su propia existencia y como afecta a los públicos con
los que se relaciones.
5. Análisis interno
El análisis interno, también parte integrante junto al análisis externo del
D.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, que se deta-
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llan de forma más concreta en el Tema 3) se centra en evaluar los aspectos
propios de la organización, buscando cuales son los aspectos positivos para
potenciarles y detectando los negativos para corregirlos. El análisis interno
es lo más parecido a «conocernos a nosotros mismos», lo que nos permitirá
conocer cuáles son nuestras capacidades y posibilidades, así como nuestras
limitaciones y defectos.
En este análisis, se tendrá presente la visión de la organización, sus objetivos
y metas, revisión de su política interna así como validación de sus estrategias.
Los principales elementos objeto de análisis serán todos aquellos presentes en
la organización y que puedan influir directa o indirectamente en los enuncia-
dos citados al principio de éste punto. Los más habituales son:
Visión
Historia de la organización
Diferencias competitivas
Objetivos y metas
Estrategias
Recursos Humanos
Disponibilidad de tecnología
Recursos económicos y financieros
Infraestructuras
Formación
Equipos
Línea de productos y servicios
Sociedad interna y cultura organizacional
…
La auditoria de imagen, de carácter ambivalente (está presente en el análi-
sis interno y en el externo) es una buena herramienta metodológica para el
análisis interno que nos facilitará posteriormente saber como nos perciben
los demás públicos (análisis externo). Recordar que la imagen se trabaja des-
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60
de las relaciones públicas de forma indirecta, ya que es una percepción que
pertenece a los públicos.
El principal objetivo del análisis interno es establecer la situación presente
de la organización y detectar las necesidades futuras de forma anticipada para
establecer las estrategias necesarias que cubran esas carencias y permitan la
buena marcha de la empresa.
RECUERDA

El análisis interno es lo más parecido a «conocernos nosotros mismos».

El análisis interno está integrado en el D.A.F.O. (Debilidades,Ame-
nazas, Fortalezas y Oportunidades).

El análisis interno tiene por objeto establecer la situación presente
de la organización y detectar las necesidades futuras.
6. Misión y objetivos
Se puede aceptar que la visión es el vínculo que existe entre el presente y lo
que se desea ser en un futuro; si se quiere ser más específico, en un futurible
en torno a los diez años. La visión puede entenderse como misión cuando se
acepta que lo que se quiere ser es lo mismo que lo que se debe ser. Existen
diferentes corrientes de opinión que se ubican en el terreno filosófico cuan-
do se tiende a argumentar si visión y misión puede o no ser lo mismo.Lo más
aceptado es que la misión es lo que tiene que hacer la organización;una meta
generalista que la organización tiene que alcanzar y que origina su existencia.
La visión puede entenderse como lo que se desearía ser,pero con un añadido
de utópico ya que, como toda visión, mezcla lo posible con lo deseable.
Otros autores defienden que la misión es la auténtica razón de ser de una
empresa, que la distingue de sus competidores y que actúa como descriptor
del negocio al que se dedica la organización.
En cualquier caso para aproximarse a la visión o cumplir la misión, es ne-
cesario establecer pequeños (o grandes) logros que permitirán progresar hasta
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61
ese espacio de culminación que es o son las metas (puede haber más de una).
Esos logros se les conocen con el nombre de objetivos.
Una empresa que tiene por misión facturar 1000 millones de euros al año,
debe establecer unas cuotas de crecimiento para alcanzar esa cifra en base a
unos objetivos periódicos.Es decir,se deben alcanzar unos objetivos de ventas
mensuales que permitan llegar a la meta descrita. Cualquier desviación a la
baja de esos objetivos, impedirá cumplir la misión.
Pueden darse objetivos parciales, específicos y objetivos globales, depen-
diendo de si un conjunto de acciones, que obedecen a una estrategia previa,
persiguen resolver una parte o el total de un resultado determinado encajado
en el plan que debe conducir al logro de la misión.
Los objetivos, al igual que las estrategias pueden y deben ser revisables. En
metas a medio plazo (entre 3 y 5 años), es muy probable que los escenarios
de desarrollo hayan variado y sea necesario adecuar los objetivos a las nuevas
realidades. Las metas son más resistentes al cambio y es más factible que no
varíen, o no lo hagan demasiado, a lo largo de los años.
Dentro de los objetivos más habituales dentro del plan estratégico esta la co-
rrecta gestión de la imagen corporativa,tratada por el profesional de las relacio-
nes públicas desde la identidad. Para lo anterior, es necesario auditar la imagen;
conocer como es percibida por los públicos con los que se relaciona y para ello
se emplean diferentes técnicas que persiguen saber el grado de notoriedad, es
decir cuanto se sabe de ella (entrevistas, encuestas, grupos focales, etc.)
El objetivo de lograr una óptima imagen figura,como ya se ha dicho,dentro
del plan estratégico de relaciones públicas de la organización. Ello se debe a
que una imagen óptima proporciona beneficios necesarios tales como:

Identificación de la organización por sus públicos.

Se diferencia de la competencia.

Sirve de referencia.

Proporciona preferencia.
Dada la importancia de la imagen, el profesional de las relaciones públi-
cas encuentra en la auditoria de imagen, una herramienta indispensable para
la planificación estratégica ya que le proporciona una valiosa información
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acerca de la percepción de los públicos y de sus intereses, de los canales de
comunicación, de la organización a nivel interno y externo, lo que permitirá
determinar los objetivos necesarios para mejorar resultados y progresar hacia
el cumplimiento de la misión.
Existen diferentes momentos estratégicos que recomiendan realizar una au-
ditoria de imagen.Algunos de estos momentos pueden ser cuando se deben
tomar decisiones trascendentes para la organización, para dar apoyo a campa-
ñas de marketing, en procesos de fusión o absorción, en cambios de la cúpula
directiva y/o de identidad corporativa, en situaciones de crisis…
RECUERDA

La misión es lo que tiene que hacer la organización y que origina
su existencia. La visión puede entenderse como lo que se desearía
ser, pero con un añadido de utópico.

Para lograr las metas, cumplir la misión y alcanzar la visión, es nece-
sario establecer pequeños (o grandes) logros que permitirán progre-
sar hasta ese espacio de culminación. Esos logros se les conocen con
el nombre de objetivos.

Los objetivos, al igual que las estrategias pueden y deben ser revisa-
bles.Las metas son más resistentes al cambio y es más factible que no
varíen, o no lo hagan demasiado, a lo largo de los años.

La auditoria de imagen, es una herramienta indispensable para la
planificación estratégica.
7.
Cultura organizativa: Definición, componentes
culturales y factores de cambio cultural
Se entiende como cultura organizativa la forma de actuar de una organiza-
ción en relación a los públicos con los que se relaciona. Es cultura organi-
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zativa los valores éticos y la forma de orientar las actuaciones de la organi-
zación. Esta cultura identifica y singulariza a una organización con respecto
a las demás.
Los componentes esenciales que determinan la cultura organizativa son:
Los valores y las creencias
Percepciones
Organigramas
Forma de comunicar las decisiones
La formación y la cultura
La disciplina
La tecnología
Hábitos y comportamientos
La comunicación en todas sus formas incluida la indumentaria
La cohesión del grupo
La imagen incluida la higiene y el logo
Afectaciones externas
…
Cada uno de estos componentes es, a su vez un universo de análisis que
debe ser tenido en cuenta y desarrollado si se pretende introducir cualquier
cambio cultural en una organización.En las modificaciones culturales,debido
a la resistencia natural al cambio innata en las empresas, al igual que en los se-
res humanos, es necesario realizar una auditoria de amplio análisis que tenga
presente factores claves como son acciones que evidencien la necesidad de
mejorar como forma de perdurar, crear sensibilidad hacia las modificaciones
conductuales que actúen como frenos o sentidos negativos no deseables, pro-
porcionar un marco de interrelación y comunicación que evite frustraciones,
introducir la mejora individual y grupal como un proceso natural al que
llegar a través de una buena sinergia en contraposición a obsoleta y nociva
política de castigos, etc.
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64
Como se ha dicho, cuando una organización desea introducir cambios cul-
turales encuentra en la auditoria una útil herramienta de investigación y aná-
lisis que proporcionará la información necesaria para efectuar los requeridos
cambios, dentro del plan estratégico de la compañía. Esa auditoria, obedecerá
a una estructura metodológica que tendrá en cuenta los siguientes escenarios:
1.
Un análisis previo de la organización. Para conocer su historia
y evolución. Éxitos y fracasos hasta el momento y resultado de otros
cambios que hubieran podido efectuarse en el pasado y que aportará
conocimiento al presente.
2.
Análisis interno. Que permita conocer todos los públicos internos,
las debilidades y amenazas de la organización, así como sus fortalezas
y sus idiosincrasias.
3.
Análisis del entorno de la organización. Saber el tratamiento
que recibe de los medios, la percepción de los consumidores y de la
sociedad, el trato con los proveedores, con candidatos a incorporarse
a la organización, etc.
4.
La estructura y funcionamiento de la empresa. La jerarquía, el
organigrama y las formas de comunicar ascensos, sanciones, contrata-
ciones,la introducción de nuevas tecnologías y el material con el que
los trabajadores deben crear los productos y/o servicios, las caracte-
rísticas de los trabajadores y los directivos, etc.
5.
Diagnóstico cultural y visión. Los valores éticos, las políticas de la
compañía, la misión, sus metas y objetivos así como su visión.
Los componentes culturales y los factores de cambio en una organización
son objeto de trabajo natural del profesional de las relaciones públicas, quien
debe trabajar con universos intangibles tales como la identidad, entendida
como aquello que la diferencia del resto y que está afectada por la cultura
organizacional, por valores éticos, por la filosofía y la sociología entre otras
disciplinas, así como la reputación y la imagen.
Dentro de los componentes culturales y los factores de cambio, algunos au-
tores defienden la figura de los «Stakeholders» (término utilizado por R.E.
Freeman en 1984) entendiéndose como aquellos públicos afectados por las
actividades de una organización, también conocidos como «públicos inte-
resados» y que deben ser analizados y tenidos en consideración dentro del
plan estratégico de relaciones públicas.
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65
A modo de ejemplo, los «públicos interesados» más frecuentes en rela-
ción con una organización son:
Clientes
Trabajadores
Accionistas
Competidores
Vecinos
Gobierno
Sindicatos
…
RECUERDA

Se entiende como cultura organizativa la forma de actuar de una
organización en relación a los públicos con los que se relaciona.

Es cultura organizativa los valores éticos y la forma de orientar las
actuaciones de la organización.

La auditoria es una útil herramienta de investigación y análisis
que proporcionará la información necesaria para efectuar cambios
culturales.

Los «Stakeholders» son aquellos públicos afectados por las acti-
vidades de una organización, también conocidos como «públicos
interesados».
8.
Recursos disponibles: Humanos,
materiales y financieros
Cuando se habla del plan estratégico de relaciones públicas en una organiza-
ción como la guía orientadora del conjunto de actuaciones que deben per-
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66
mitir a la empresa cumplir su misión,alcanzar su visión,se debe ser consciente
de lo importante que es y de que sus alteraciones pueden no producir los
resultados deseados. Para ella, es preciso disponer de recursos.
Una posible definición de recurso puede ser como el conjunto de ele-
mentos disponibles que sirve para conseguir lo que se pretende, ya sea para
resolver una necesidad o realizar un cometido.
Dada su importancia, es necesario a la hora de elaborar las estrategias, co-
nocer con que se cuenta para poder materializarlas. Desde luego, resultaría
maravilloso poder disponer de todos los recurso de forma ilimitada, dinero,
personal, maquinaria, etc. pero lo cierto es que la situación más frecuente es
la limitación de esos recursos.
No se deben plantear estrategias que requieran recursos no disponibles, ya
que será una pérdida de tiempo y dinero. Por ello, es necesario inventariar
todos los recursos disponibles, humanos, materiales y económicos a la
hora de realizar el plan estratégico de relaciones públicas y fijar objetivos y
metas alcanzables y huir de los idealizables que no conducen a ninguna parte.
Las necesidades se encuentran enfrentadas con los recursos. Se puede decir
que surge una necesidad y es preciso disponer de uno o varios recursos para
satisfacerla.
Normalmente, el recurso más valioso de que dispone una organización es
su capital humano, es decir, sus trabajadores. Desde este recurso se pueden
desarrollar y ejecutar los planes estratégicos de la organización. Por tanto,
conviene destacar cuáles son los principales requerimientos deseables para
este trascendental recurso:
Capacitación profesional.
Experiencia.
Conocimientos.
Cultura.
Motivación.
Salud.
Adaptabilidad.
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67
Deseo de mejora.
Sentido de pertenencia al grupo y/o empresa.
…
Los recursos humanos, dentro del plan estratégico de relaciones públicas
serán considerados como un público interno de especial atención al que hay
que incluir en las estrategias para conseguir su alineación con los objetivos,
metas, misión y visión de la compañía, a través de las personas.
Los recursos materiales hacen referencia a aquellos elementos necesarios
para el logro de los objetivos y metas propuestos que no son humanos ni eco-
nómicos. Se comentaba en el apartado anterior, que el elemento humano es
el recurso indispensable por antonomasia; «las neuronas» son el principal acti-
vo.Se puede realizar acciones de relaciones públicas en que sólo intervenga la
persona, pero si se quiere aspirar a realizar grandes proyectos, que trasciendan,
se requieren otras disponibilidades.
En un plan estratégico de relaciones públicas, en lo referente a recursos
materiales los más frecuentes que podemos relacionar son:
El establecimiento (local, oficina, despacho…)
Servicios básicos (luz, agua…)
Mobiliario de oficina (mesas, sillas, armarios…)
Papelería (tarjetas de visita, sobres con membrete, sellos…)
Recursos tecnológicos (ordenadores, servidores, redes…)
Elementos de comunicación (teléfonos fijos, móviles, buscadores…)
Elementos reprográficos (fotocopiadora, fax, impresoras…)
Guías de comunicación, listados de medios…
…
Sobre los recursos financieros, comentar que el dinero es la «gasolina»
de las empresas y es importante al plantearse el plan estratégico, una pre-
misa básica que casi siempre se cumple: «todo cuesta el doble de dinero y el
doble de tiempo».
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Dado que los recursos financieros acostumbran a ser determinantes en los
planes estratégicos de relaciones públicas, también se debe conocer la dis-
ponibilidad económica de la organización. Para ello, se debe saber el capital
líquido disponible,la partida económica que se destina al plan y la posibilidad
de superarla. Localizar fuentes de financiación (bancos, cajas, familiares…)
a las que se pueda acudir en caso de necesidad y tener muy claro cual es el
punto sin retorno; es decir, cuando la empresa es inviable.
Normalmente, si el análisis previo de viabilidad de la organización ha sido
correcto y el plan estratégico se ejecuta como estaba planeado, con las correc-
ciones necesarias que puedan surgir, alcanzando los objetivos y metas previstos,
la organización debería conseguir cumplir su misión. Pero no hay que perder
de vista que los entornos y las empresas son cambiantes.Una situación de crisis
por un producto en mal estado,una demanda judicial o una sanción de la admi-
nistración puede acabar con todo el proyecto. En empresa, los errores se pagan.
RECUERDA

Un recurso es un elemento disponible que sirve para conseguir
lo que se pretende, ya sea para resolver una necesidad o realizar un
cometido.

En las organizaciones, los recursos son limitados y requieren ser
utilizados de forma óptima.

No se deben plantear estrategias que requieran recursos no disponi-
bles, ya que será una pérdida de tiempo y dinero.

El recurso más valioso de que dispone una organización es su ca-
pital humano.

Los recursos materiales hacen referencia a aquellos elementos
necesarios para el logro de los objetivos y metas propuestos que no
son humanos ni económicos.
El dinero es la «gasolina» de las empresas.

Los recursos financieros acostumbran a ser determinantes en los pla-
nes estratégicos de relaciones públicas. Sin dinero no hay empresa.
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