Este documento presenta un plan estratégico de emprendimiento que tiene como objetivo principal lograr que los lectores conozcan e implementen la planificación estratégica para el emprendimiento y la gerencia de negocios de acuicultura tropical. Explica conceptos clave como planeación estratégica, estrategia competitiva, emprendimiento, ecosistemas de emprendimiento y incubadoras de empresas. También describe el proceso de formulación estratégica y los principales riesgos a los que están expuestas las empresas.

1. PLAN ESTRATEGICO DE
EMPRENDIMIENTO
MG.JUAN MAEL PALOMINO ESPINOZA

2. OBJETIVO
Lograr que usted conozca e implemente la planificación estratégica para el emprendimiento y
Gerencia de Negocios de Acuicultura Tropical

3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Saber qué es planeación estratégica y para qué sirve en emprendimiento
Conocer y realizar el proceso de una planeación estratégica en una organización.
Como emprender y Gerenciar tu propio Negocio
Como desarrollar un emprendimiento acuicultura tropical casuística.

4. "Los pequeños actos que se ejecutan son
mejores que todos aquellos grandes que se
planean"
George E. Marshall

5. Temario:
1. Introducción
2. Planificación estrategia
3. Estrategia competitiva (segun porter 1980)
4. Emprendimiento
5. Los ecosistemas de emprendimiento
6. El ecosistema de emprendimiento en el Perú
6.1 Las startups
6.2 Incubadoras de empresas
5.1 Cultura emprendedora
7. Perfil del tipo de emprendimiento
8. Incubadoras de empresas en Perú

6. INTRODUCCIÓN
Sun Tzu, fue uno los destacados escritores y pensadores chinos, y el más antiguo de los
estrategas y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo el no conoció el
término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva.
Sun Tzu fue el autor del más antiguo tratado militar chino, "El arte de la guerra", que se estima
que fue escrito alrededor del año 500 A.C. En su libro “El Arte de la Guerra en el Capítulo VIII,
dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho,
según lo exijan las circunstancias. En consecuencia, los generales que conocen las variables
posibles para aprovecharse del terreno sabe cómo manejar las fuerzas armadas. Si los generales
no saben cómo adaptarse de manera ventajosa, aunque conozcan la condición del terreno, no
pueden aprovecharse de él.

7. LA ADMINISTRACIÓN
“Proceso de la Administración”

8. LA PLANEACIÓN
Planeación: Es la etapa del proceso
administrativo en donde se deben identificar los
objetivos a lograr, ordenar y definir las
prioridades, determinar los medios a utilizar y
asegurar la efectiva aplicación de los mismos así
como la correcta utilización para poder logra un
fin esperado.
Propósitos de Planeación: hace referencia a una
función o tarea básica de una empresa o una
agencia o de cualquier parte de ella. Es así como
por lo general las empresas tienen un propósito
relacionado con la producción y distribución de
bienes y servicios

9. PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

10. ESTRATEGIA
Proviene: Palabra Griega = strategos (jefes del
ejército)
Verbo griego strategos Tradicionalmente utilizada
en el terreno de las operaciones guerreras.
Actualmente este término se ha aplicado a otras
actividades en particular a diseñar los
procedimientos para tomar decisiones, especificar
metas, objetivos y elegir políticas, programas,
procedimientos asi diseñar un proceso para prever
y detectar los errores o fallas del plan de negocios.

11. Según Minstzberg

12. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Planeación estratégica es una herramienta que
permite a las organizaciones prepararse para
enfrentar las situaciones que se presentan en el
futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos
hacia metas realistas de desempeño.
La planeación estratégica es un proceso que sienta
las bases de una actuación integrada a largo plazo,
establece un sistema continuo de toma de
decisiones, identifica cursos de acción específicos,
formula indicadores de seguimiento sobre los
resultados e involucra a los agentes sociales y
económicos locales a lo largo de todo el proceso.

13. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El planeamiento estratégico o Planificación
estratégica reinó en el mundo de la
administración hasta comienzos y mediados de
los años 80, en esta época la planeación a largo
plazo, se transformó en la guía para la acción de
las empresas.
Es por esto que el planeamiento estratégico
surge como una actividad exclusiva de la alta
dirección, en tanto su esencia tenía que ver con el
futuro, su anticipación y su compresión. La
metodología básica se sustenta en un proceso de
análisis, formulación e implementación de la
estrategia.

15. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
TU
EMPRESA
Prever el futuro
Orientan acciones
Llevan al cumplimiento de
las mismas
TU

16. ¿QUÉ HACES CUANDO ERES UN ESTRATEGA?
•
ESTRATE
GA
• Pensar en grande
• Salir de la zona de
comodidad
• Mantener siempre los
valores de su empresa •
ESTRATE
GA
• Metas claras
• Ser audaz, estimular el
progreso
• La estrategia es tu obra
de arte y tu como el
artista
•
ESTRATE
GA
• Trabajar paso a
paso…Evitar el
peligroso YA LLEGAMOS
• Metas orientadas al
propósito de la
empresa
• Primero hay que ser
gente… después
GERENTE

17. VIDEO
https://youtu.be/GOf80xRG4Dg

18. DIAGNOSTI
CO
DIRECCIONAMIE
NTO
PLAN DE
ACCIÓN
SEGUIMIENTO
Y
CONTROL
AJUSTE
PROCESO GENERAL DE FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
F
O
R
M
U
L
A
C
I
Ó
N
I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
C
I
Ó
N

19. VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La estrategia permite
tomar decisions
coherentes e
integradas
Permite establecer los
objetivos y planes
Empieza a hacer
parte de la cultura
organizacional
Define los compromisos y
orienta frente al desarrollo
administrativo y gerencial
Permite la definición
de la arquitectura
organizacional de la
compañía
Permite definir cual es
el negocio en que
realmente se
encuentra la empresa
Permite una evolución
constante
Lleva a la
confrontación de
elecciones y
renuncias
Se convierte en el
camino para cumplir
el propósito superior
de la empresa

20. RAZONES POR LAS QUE LAS ESTRATEGIAS FALLAN
Minstzberg plantea por que los planes estratégicos fallan:
Falta de entender al cliente - Investigación de mercados inadecuada o incorrecta.
Inhabilidad de predecir la reacción ambiental.
Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.
Falta de recursos suficientes en la organización para lograr el correcto desarrollo de la tarea.
Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados.
Ningún o mal diseño incentivos dados a los trabajadores para abrazar la nueva estrategia.

21. Estrategia Competitiva (según Michael Porter 1980)
Para una empresa no existe objetivo
superior que alcanzar la máxima
rentabilidad. A priori, cualquier ejecutivo
diría que la forma de lograrlo es
maximizando los recursos, eliminando la
ineficiencia, mejorando la productividad e
implementando modernas formas de
management, como la calidad total o la
reingeniería, que desde hace varios años
se vienen aplicando con buenos
resultados en todas partes del mundo.

22. Estrategia Competitiva (según porter 1980)

23. CRUZ DE PORTER

24. CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
El objetivo de la Cadena de Valor es
identificar cuáles son las fuentes de
generación de valor de la empresa en
el proceso de producción de sus
bienes o servicios
¿Piensa en por qué te compran tus
clientes y que te genera rentabilidad?

25. EMPRENDIMIENTO
Con el término emprendimiento
identificamos el efecto de emprender, un
verbo que hace referencia a llevar
adelante una obra o un negocio. No existe
una definición comúnmente aceptada de
iniciativa emprendedora.
Algunos autores la consideran una
actividad relacionada con la destrucción
creativa de Schumpeter, otros han puesto
el énfasis en el descubrimiento de
oportunidades y otros se han centrado en
la creación de nuevas empresas.

27. El ecosistema de emprendimiento en el Perú
En la última década se han establecido
políticas públicas e instrumentos de
promoción de ciencia, tecnología e
innovación a través de programas
gubernamentales como CONCYTEC,
ProCiencia, ProInnóvate, Agroideas, PNIPA,
StartUp Perú, entre otros.

28. Ejemplo: Programa de Emprendimiento de AGROIDEAS
AGROIDEAS podrá otorgarte hasta el 80% del dinero que necesitarás invertir para tu proyecto de
reconversión productiva. El aporte del Programa es no reembolsable, por lo que es una gran
oportunidad para hacer realidad el cambio que necesitas, trabajando de la mano con el Estado.
Toma en cuenta que cada proyecto no podrá exceder de 300 hectáreas y cada productor podrá
participar con un máximo de 20 hectáreas. Asimismo, el tope de cofinanciamiento por productor
es de 60 UIT.
Priorizando algunos cultivos considerados sensibles por distintos factores, tales como:
Arroz en los departamentos de Tumbes, Piura, Lambayeque y La Libertad.
Algodón en el departamento de Ica.
Coca en el ámbito de intervención directa del Valle de los ríos Apurímac, Ene y Mantaro
(VRAEM).

29. Ejemplo: Programa de Emprendimiento de AGROIDEAS
Podrás solicitar financiamiento para los siguientes rubros:
Infraestructura y equipos de riego.
Infraestructura de producción, procesamiento o empaque.
Equipos o herramientas para la producción, procesamiento, empaque y comercialización de los productos.
Semillas, plántulas, plantones u otro material genético nacional o importado.
Insumos, materiales, suministros y servicios para la instalación, producción, procesamiento, empaque y
comercialización de los productos.
Mano de obra para las actividades de instalación de cultivo, recalces, podas, labores de fertilización y control sanitario,
raleos, cosecha y post cosecha.
Asesoría o asistencia técnica.
Capacitaciones o pasantías.
Implementación de buenas prácticas y/o certificaciones necesarias para la producción, procesamiento, empaque o
comercialización

30. LAS STARTUPS
 El término startup ha sido
asociado a toda nueva empresa
que ingresa a un mercado. Sin
embargo, Steve Blank definió
startup como una organización
temporal formada para buscar un
modelo de negocio repetible y
escalable.
Por otra parte, para Graham
(2012) el concepto de startup
puede ser entendido como una
filosofía de negocios orientada al
crecimiento de la empresa. como
Tesla, Uber y Apple que son
consideradas startups a pesar de
tener muchos años en el mercado.
En este sentido, las micro y pequeñas empresas tradicionales
pueden no ser consideradas startups; sin embargo, muchas de
ellas tienen esa “filosofía de hacer negocios orientada
fundamentalmente a crecer”.

31. IMPORTANTE
Más que elaborar una relación de atributos que influyen
en el crecimiento y desarrollo de las startups, lo que se
busca es identificar los recursos y capacidades locales
que permitan dinamizar los ecosistemas de
emprendimiento y generar una fuente de ventaja
competitiva en una región geográfica determinada
(Weinberger y Ortigueira, 2021).

32. INCUBADORAS DE EMPRESAS
Definen a la incubadora de negocio como una
instalación de espacio de oficina compartido que
busca proporcionar a sus incubados
(denominados portafolio, clientes o inquilinos)
un sistema de gestión estratégica y de valor
agregado que facilite recursos y disminuya el
costo de un posible fracaso.
En complemento, Mbewana y Buys (2007),
enfatiza en las incubadoras de negocio su rol
como fomentadoras de ideas de negocio y
proveedora de una gama completa e integrada
de servicios en un periodo establecido

33. CULTURA EMPRENDEDORA
Según Serida et al. (2020), en el informe Global
Entrepreneurship Monitor Perú 2018 – 2019, explica
que la tasa de emprendimiento en etapa temprana
(TEA, por sus siglas en inglés) está definida como el
nivel de prevalencia de los individuos entre 18 y 64
años activamente involucrados en la creación de una
iniciativa emprendedora.
En la fase previa al nacimiento del negocio
(emprendedores nacientes) o en la fase en que poseen
y gestionan su propia iniciativa empresarial y pagan
remuneraciones durante menos de 42 meses
(emprendedores nuevos).

34. VIDEO EMPRENDIMIENTO
https://www.youtube.com/watch?v=WHz6H0A3LdE

35. PERFIL DEL TIPO DE EMPRENDIMIENTO
Principalmente, se identifica que la decisión de
emprender un negocio puede estar guiada por dos
tipos de motivaciones: necesidad u oportunidad.
En el primer caso, se busca generar ingresos
propios para subsistir ante situaciones de
desempleo o ante la disconformidad con las
condiciones que ofrece un trabajo como
dependiente.
Mientras que en el segundo caso se actúa
impulsado por la identificación de oportunidades
en el mercado y el interés en aprovecharlas o por
el deseo de cumplir aspiraciones personales.

36. INCUBADORAS DE EMPRESAS EN PERÚ
Inicialmente, el ecosistema de emprendimiento fue
apoyado principalmente por algunas organizaciones del
sector privado como una alternativa para el desarrollo
económico desde finales de la década de 1980.
Después de describir el ecosistema de emprendimiento y
el papel fundamental de las incubadoras, se requiere
analizar el mercado donde compiten, cooperan e
interactúan, y con esto, identificar los segmentos y
perfiles.
En nuestro país existen diferentes incubadoras de
empresas para potenciar a los emprendedores y
emprendimientos cada uno con sus particularidades en
cuanto a misión y origen; sin embargo, no existe una
incubadora orientada al desarrollo de emprendimientos
exportadores.

37. PRINCIPALES RIESGOS A LOS QUE ESTÁN EXPUESTAS LAS
EMPRESAS
Problemas de competitividad. Asuntos de cumplimiento.
Daños a la reputación. Responsabilidad frente a terceros.
Falla o interrupción en la cadena de proveedores
Problemas con los colaboradores.
Problemas para atraer y retener personal
Contratación de personal allegado y no idóneo.
Salarios o bonificaciones elevadas, sin vínculos con la productividad.
Riesgos del mercado (financieros).
Acceso al crédito e insolvencia de los clientes. Fallas estratégicas y Cambios tecnológicos.
Fallas en las reestructuraciones empresariales
Abuso de activos de la empresa en beneficio particular. Utilización para fines propios de
información de la empresa

38. ANALISIS
FODA

39. Taller
Elabora la planeación estratégica para tu emprendimiento
•Visión / Misión
•Análisis interno Debilidades y fortalezas
•Análisis externo Oportunidades y amenazas
• Modelo de negocio
VIDEO 5

40. Aliados
Estratégicos
Actividades
estratégicas
Propuesta
de valor
Relacionami
ento con el
cliente
Segmento
de
mercado
Recursos
Estratégicos
Canal de
distribución
Estructura de Costos Fuente de ingresos
Osterwalder (2004), The Business ModelOntology
Modelo de Negocio