El documento describe la historia y situación de la empresa Gabriel, un fabricante venezolano de amortiguadores. En la década de 1990, la empresa adoptó estrategias de mejora continua como producción ajustada y calidad total para enfrentar la creciente competencia. Esto llevó a mejoras operativas como reducción de defectos, tiempos muertos y costos. La empresa también busca desarrollar nuevos productos y mercados para mantener su ventaja competitiva.

1. AMORTIGUADORES GABRIEL Un caso de mejora continua

2. Industria automotriz y de autopartes: - Ensambladoras de vehículos - Fabricantes de partes y componentes - Comercializadoras de vehículos - Fabricantes de carrocería - Importadores - Distribuidores de autopartes. Entorno del Caso

3. El área representa un sector estratégico para efectos del PIB. El Sector gozó de protección gubernamental arancelaria hasta la apertura económica de 1989. En 1989 se produce una caída del 80% de la producción automotriz lo que afecta la Industria de autopartes. El sector sufrió una reducción de 35% en el número de empresas en la década de los 90. A partir de 1990 se desarrollaron mercados y clientes externos. A comienzos de la primera década del siglo XXI se observó una tendencia a la contracción de la producción, con una desaceleración de la inversión Entorno del Caso: En Venezuela

4. Existe tendencia al crecimiento a partir de los años 80 Representa un negocio atractivo pero a su vez más competitivo El sector esta sujeto a transformaciones importantes en el patrón tecnológico y en el gerencial Aparece la tendencia a una relación fundamentada en la cooperación entre empresas producto de un nuevo modelo de manufactura y las políticas de globalización. Entorno del Caso: Internacionalmente

5. Fundada en el año 1963 de la asociación de Automotrices C.A. y la corporación norteamericana Maremont con el objeto de producir amortiguadores de suspensión para vehículos automotores. En 1975, Sivensa, adquirió el 60% de las acciones de la empresa Gabriel de Venezuela En 1986 la corporación Maremont fue adquirida por la empresa Arvin Industries Inc., líder mundial en la fabricación de sistemas de escape y sistemas de amortiguación. En 1999 Sivensa acordó la venta de su participación accionaria el Grupo Empresarial de Colombia Chaid Neme Hermanos. El año 2000 Arvin Industries Inc. y Meritor Automotive Inc. hacen una fusión estratégica pasando a ser la primera de su segmento en el ámbito mundial. Gabriel de Venezuela quedó ubicada en la división de sistemas de vehículos livianos en tres áreas de negocios: sistemas de suspensión, sistemas de escape y distribución de piezas Historia de la Empresa

6. Mercados - productos: Repuestos o de reposici ó n Productos para veh í culos usados, con ventas m á s estables Abarca el servicio de equipo original (OES): repuestos a las ensambladoras y a sus concesionarios Equipo original (EO) Venta directa de partes y componentes a los fabricantes de autom ó viles para la producci ó n de veh í culos nuevos Garantiza la presencia en el mercado de reposici ó n Exportaci ó n (Incluyendo repuestos y equipo original) Se comercializan productos espec í ficos: amortiguadores de reemplazo, como principal producto de exportaci ó n Se dirige fundamentalmente a los Estados Unidos Descripción de la Empresa

7. En 1981 se tom ó la decisi ó n de adoptar una serie de medidas para aumentar la productividad: un sistema integral de productividad En 1989, las importaciones de amortiguadores captaron 80% del mercado local La organizaci ó n pose í a los m á s altos est á ndares de calidad en el pa í s, sin embargo, estaba por debajo de los est á ndares internacionales Se exige como necesidad responder al avance tecnol ó gico y la aparici ó n de otros mercados La gerencia redefini ó su estrategia para alcanzar ventajas competitivas basadas en la excelencia operacional, mediante un proceso acelerado de asimilaci ó n de tecnolog í a orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial Situación de la Empresa

8. Estrategia Global: Ser una empresa de clase mundial Finalidad de la Estrategia: Lograr el liderazgo en el mercado andino Ser reconocida como un proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos los mercados Mantener su liderazgo en el mercado de reposición nacional y regional Lograr una mayor penetración en el mercado de equipo original, así como obtener una posición en el mercado internacional El desarrollo de capacidades tecnológicas y gerenciales, prestando atención especial al adiestramiento de su personal Transformación del modelo organizativo para dominar los procesos de producción Estrategia de la Empresa (I)

9. Meta de la Estrategia: Crear ventajas competitivas como productora de clase mundial de partes y componentes de alta calidad con costos competitivos Acciones a desarrollar La mejora continua - Entrenamiento y la participación de los trabajadores - Estrictos controles de costos Programas a desarrollar: Excelencia en manufactura con entrenamiento y conformación de equipos multidisciplinarios Calidad total Principios a aplicar: Manufactura ajustada El mejoramiento continuo La gerencia de calidad total La producción «justo a tiempo» (JIT) Estrategia de la Empresa (II)

10. Proyectos a desarrollar: Puesta a punto Reducción de tiempo de paradas de máquinas Alcanzar cero defectos, cero scrap, cero paradas no planificadas, cero accidentes, 100% de carga fabril Conformación de equipos de «involucramiento» de personal Autogestión con apoyo gerencial Sistema de sugerencias La Mejora Continua (I)

11. Metas: Mejora de indicadores de desempeño operativo Reducción en las paradas no planificadas por efecto de materiales Reducción de los niveles de inventario en proceso y del tamaño de lote Incremento en la productividad Incremento el número de horas dedicadas a entrenamiento Reducción en los tiempos de cambio para hacer la planta más flexible Múltiples reconocimientos de empresas y clientes La Mejora Continua (II)

12. Objetivo Inicial Mejorar los procesos mediante la producción ajustada, la eliminación de residuos y mayor participación y compromiso de los empleados Metodología Taller de las herramientas o estrategias del sistema para conformar equipos multifuncionales Implementación del enfoque de manufactura ajustada Producción bajo el enfoque de «sistema halado» en lugar del «sistema empuje» convencional Utilización del concepto de «planta dentro de planta» (PWP). Configuración hacia Kan-kan e incorporación del concepto de Poka-yoke, con base en términos de calidad y de paradas en procesos por problemas de ineficiencias El Sistema de Calidad Total (I)

13. Innovaciones operacionales Sistema halado: Trabajo en celdas y kan-kan de materia prima Fabricación por pedido en lugar de fabricar en función del inventario Eliminación del despilfarro: Diseño eficaz de productos y procesos Utilización eficiente de recursos humanos Prevención en lugar de la detección de errores Sistema de registro de sugerencias Calculo de índice acumulado anual, Porcentaje de sugerencias implantadas Porcentaje de participación El Sistema de Calidad Total (II)

14. Ante la Debilidad del diseño de producto Desarrollo de fortalezas en ingeniería, diseño y desarrollo de productos Incremento de participación en el negocio de equipo original (EO) Acuerdo de licencia y asistencia técnica e interacción con otras empresas Estandarización de productos y manufactura: Simplificación de procesos Estandarización de los productos Nuevos retos

15. Ir hacia productos de mayor valor agregado Productos de «suspensión» en vez de «amortiguación» Operaciones de ensamblado de módulos y esquinas Énfasis en el negocio de equipo original Evolución de la empresa centrada en sus procesos: Mejora de procesos productivos Mejora de procesos de negocios Logros y planes

16. Desarrollo en los empleados un sentido de pertenencia y compromiso con la organización Creación de una cultura de mejoramiento continuo e innovación Sostenimiento por la gerencia de las ventajas competitivas que la empresa había logrado desarrollar Factores Claves del Caso