Gabriel fabrica autopartes en Colombia, Ecuador y Venezuela. Su misión es desarrollar y comercializar productos automotrices que satisfagan a los clientes a través del mejoramiento continuo. Su visión es ser una empresa de prestigio por su innovación y servicio en 2016. Para lograr ventajas competitivas en los años 80 y 90, Gabriel se enfocó en la calidad total, la tecnología y el compromiso de los empleados a través del mejoramiento continuo.

1. Caso de Estudio No. 1:
Amortiguadores Gabriel
Carolina Estrada Diez
Diana Sofía Arcila Ch
Leidy Castillo Patiño
Teoría Avanzada de la Gestión
Universidad Nacional de Colombia
Profesor: Giovanny Pérez
2012-II

2. Amortiguadores Gabriel
Hace parte del Grupo Chaidneme, de su división industrial encargada de la fabricación
de autopartes y productos de plástico y caucho en Colombia, Ecuador y Venezuela.
Su misión es “Desarrollar, Producir y comercializar productos y servicios para el sector
automotor, que satisfagan y superen las expectativas de nuestros clientes a través
del mejoramiento continuo; siendo una organización dinámica y participativa que
genere el desarrollo económico y social de nuestros asociados de valor, comprometidos
con la preservación del medio ambiente.
Su visión es “Ser en el 2016 una empresa de prestigio por su capacidad de innovación
y servicio, duplicando el nivel de operación, asegurando la sostenibilidad de la
compañía y el bienestar de sus colaboradores.”

3. 1. Ambiente Competitivo (1)
Tanto a nivel global como local, ¿Cómo ha cambiado el ambiente competitivo durante las últimas
décadas para las empresas fabricantes de autopartes?
Mercado Local Mercado Global
(Contracción) (Expansión)
Protección Tendencia de
Gubernamental crecimiento
Apertura Económica Exceso de Capacidad
Nivelación
la Recesión Industrial
Tecnológica
Reducción Relaciones con los
Arancelaria proveedores

4. 1. Ambiente Competitivo (2)
Tanto a nivel global como local, ¿Cómo ha cambiado el ambiente competitivo durante las últimas
décadas para las empresas fabricantes de autopartes?
Las condiciones de mercado obligaron a que el mercado venezolano cambiara
de mentalidad. Dada la caída en la producción de vehículos en los 90´s, se
buscaron otras opciones, por lo cual desarrollaron mercados y clientes
externos, con tal éxito que las exportaciones llegaron a abarcar un tercio de las
ventas totales para finales de la década de los 90.
El comienzo del año 2000, implicó una contracción mayor de la producción y
una desaceleración de la inversión, motivados por el auge del mercado de
repuestos usados, por los ilícitos aduaneros y por la falta de precios de
referencia para los nuevos repuestos.
Estas condiciones no presentaban un escenario muy esperanzador para el
sector automotriz-autopartes, por el apogeo de las importaciones, sumado al
cierre de algunas ensambladoras grandes, quienes marcarían un momento
crítico para Gabriel.

5. 2. Estrategia (1)
¿Cuál fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela para alcanzar ventajas competitivas en
un entorno incierto y complejo, como lo fue el periodo de apertura que se vivió en Venezuela a
finales de los 80 s?
No basta la calidad parcial, se
110% Calidad como META debe alcanzar la calidad TOTAL
Para ser siempre competitivos
Redefinir Estrategias y reconocidos
Construir Ventajas Competitivas Basadas en la excelencia
operacional
Asimilación de Tecnologías Optimizar el costo mínimo

6. 2. Estrategia (2)
¿Cuál fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela para alcanzar ventajas competitivas en
un entorno incierto y complejo, como lo fue el periodo de apertura que se vivió en Venezuela a
finales de los 80 s?
Acercamiento y
Direccionamiento
“Ser una empresa de reconocimiento del
Estratégico – Romper
Clase Mundial” ser humano como
Esquemas
factor de crecimiento

7. 3. Ventajas Competitivas (1)
¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela y en qué se hizo
mayor énfasis para el desarrollo de capacidades?
Sentido de pertenencia y compromiso de los empleados
VENTAJA
COMPETITIVA Cultura de Mejoramiento
AMORTIGUADORES
GABRIEL
Innovación y tecnología

8. 3. Ventajas Competitivas (2)
¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela y en qué se hizo
mayor énfasis para el desarrollo de capacidades?
Entrenamiento del personal en herramientas para
la gestión y mejora de sus procesos
Conformación de equipos multifuncionales para el
Sentido de pertenecías y
desarrollo de proyectos que surgían a partir de
compromiso de los
ideas de los empleados y si eran implementados
empleados
tenían reconocimiento
Reconocimiento al área con el mayor número de
sugerencia. Creación de hábitos para la innovación,
a partir del acceso a la información y retribución vía
reconocimiento.
Para el 2002 el 76% de los empleados habían hecho una propuesta.

9. 3. Ventajas Competitivas (3)
¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela y en qué se hizo
mayor énfasis para el desarrollo de capacidades?
Implementación de programas de excelencia en
manufactura, programas de productividad, altos
estándares de calidad y precios competitivos.
A partir de los proyectos desarrollados por los
empleados se mejoraban algunos aspectos de la
Cultura de Mejoramiento empresa, buscando menores desperdicios,
defectos, devoluciones, tiempos de entrega,
manejo de inventarios y mayor productividad de los
empleados, entre otros.
Japón como marco de referencia para la
implementación de los programas de calidad total y
mejoramiento continuo.

10. 3. Ventajas Competitivas (4)
¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela y en qué se hizo
mayor énfasis para el desarrollo de capacidades?
Incorporación de tecnologías blandas, política de
calidad total y mejoramiento continuo.
La participación en el mercado de equipos
Innovación y tecnología originales (EO) le aseguraba a Amortiguadores
Gabriel el acceso más rápido a las últimas
tecnologías .
Diseño de productos más complejos que se
adecuaran a las necesidades de los mercados
internacionales.

11. 3. Ventajas Competitivas (5)
¿Cuáles fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela y en qué se hizo
mayor énfasis para el desarrollo de capacidades?
El mayor énfasis lo hizo sobre su fuerza laboral, el entrenamiento de sus
empleados, su participación y compromiso, entregándoles información y
herramientas para trabajar, bajo enfoques de mejoramiento continuo y
calidad total, fomentando el desarrollo de iniciativas desde sus empleados
para el desarrollo de nuevos proyectos, que si bien contaban con la
aprobación de la alta dirección, eran autogestionados, y adicional recibían
una retribución motivacional, reconociendo los logros y buenos resultados
de las iniciativas. Lo anterior, sin dejar a un lado la tecnología, que
permitió mantener a la vanguardia con altos estándares de calidad y bajos
costos.

12. 3. Ventajas Competitivas (6)
¿Considera que las ventajas competitivas desarrolladas por esta empresa eran sostenibles? ¿Por
qué?
Sus fuentes de ventaja competitiva pueden ser consideradas
como sostenibles ya que una de las características más
destacables de Gabriel de Venezuela es su capacidad de
adaptarse a los cambios y la flexibilidad de sus procesos, y como
a partir del “adiestramiento de su personal” y la referenciación
en tecnología avanzada en países como Japón, logra reestructurar
su capacidad y responder a las necesidades del mercado, lo que
lo llevó a ser unos de los proveedores de partes y repuestos mas
reconocidos.
Igualmente su alianza estratégica con ARVIN y posterior
adquisición, permitió obtener ventajas competitivas y
sostenibilidad al pertenecer a una corporación multinacional y
alcanzar su visión estratégica de ser una empresa de clase
mundial.

13. 4. Amenazas (1)
¿Qué amenazas enfrentó Gabriel para sostener sus ventajas competitivas y qué estrategias utilizó
para lidiar con estas amenazas?
AMENAZAS ESTRATEGIAS
Apertura económica en 1989 y desconocimiento
del gobierno de los compromisos adquiridos en Vio la necesidad de atacar el mercado internacional e
divisas iniciar su actividad comercial exportadora. Enfoque en su
estrategia de empresa de clase mundial.
En el 2000 el sector se vio afectado por los Alianza estrategia con ARVIN para incursionar en el
repuestos usados que ingresaban ilícitos o por mercado mundial.
falta de referencia de precios para los nuevos
La tendencia de EEUU hacia estructuras Gabriel se vio obligada a diseñar productos más
completas, estaba dejando sin mercado a los complejos que se adecuaran a las necesidades del
mercado. Referenciándose y entrenado su personal en
cartuchos (principal articulo de exportación de
herramientas para mejorar sus productos bajo la
Gabriel) implementación de programas de manufactura y calidad
Los avances tecnológicos a las relaciones con las total.
Relaciones con las ensambladoras automotrices.
ensambladoras de automóviles y al impacto de
Inversión en los procesos basados en los cambios del
los fabricantes japoneses. entorno, específicamente en los vehículos.
Asimilación de tecnologías orientadas a alcanzar y
mantener un costo competitivo a nivel mundial.

14. 4. Amenazas (2)
¿Qué amenazas enfrentó Gabriel para sostener sus ventajas competitivas y qué estrategias utilizó
para lidiar con estas amenazas?
AMENAZAS ESTRATEGIAS
Gabriel redefinió su estrategia dirigida a
construir ventaja competitiva basada en la
asimilación de tecnología orientado a alcanzar
un costo competitivo mundial y alta calidad en
sus productos y servicios.
Adiestramiento del personal y transformación
Altos estándares internacionales de calidad a del modelo organizacional, para dominar los
costos competitivos a nivel mundial. procesos de producción.
Compromiso con el mejoramiento continuo e
innovación.
Satisfacción de clientes a través de mejoras en
tiempos de entrega, calidad del producto y
costos.

15. 5. Éxito (1)
¿Cree usted que el éxito de la empresa puede ser atribuido al hecho de pertenecer a una
corporación multinacional?
Al pertenecer a una corporación multinacional, le permitió al
negocio tener una visión más internacional y contar con las alianzas
estratégicas y los recursos para su mejoramiento continuo y
posibilidad de competitividad en precios y calidad. Igualmente,
contar con la implementación de tecnología que le permitiera estar
al nivel de los estándares internacionales y los constantes cambios
que se presentan en la industria automovilística.

16. 5. Éxito (2)
¿Cree usted que el éxito de la empresa puede ser atribuido al hecho de pertenecer a una
corporación multinacional?
Igualmente, su éxito también se debió a factores como:
1. Direccionamiento estratégico.
2. Cultura Organizacional flexible a los cambios y motivada.
3. Satisfacción de los clientes y reconocimiento.
4 Adiestramiento del personal y transformación organizacional.

17. 6. Sostenibilidad a futuro
¿Cuán sostenible considera usted la posición de esta empresa a futuro?
Hablar de sostenibilidad a futuro es bastante complejo
considerando factores externos que pueden afectar hasta
las empresas más exitosas. No obstante, si
Amortiguadores Gabriel continua con su tendencia de
crecimiento en ventas, mejoramiento continuo de sus
procesos y de innovación y aprendizaje, puede ser
considerada además de rentable, con grandes ventajas
competitivas sostenibles en la industria a futuro.
Como ya lo habíamos mencionado, se destaca su
capacidad de adaptarse a los cambios y la flexibilidad de
sus procesos, además de la optimización y
aprovechamiento de sus recursos en producción.

18. 7. Lecciones a otras empresas (1)
¿Qué lecciones pueden derivarse de la experiencia de Amortiguadores Gabriel para otras
empresas manufactureras en Colombia?
1. El esfuerzo y el posicionamiento entre los proveedores de
importantes ensambladoras de automóviles. El posicionamiento
logrado a través de calidad y servicio.
2. El enfoque en la transformación del modelo organizativo,
logrado a través de aprendizaje e inclusión de sus empleados.
Cultura comprometida con el mejoramiento continuo e
innovación, pertenencia y compromiso organizacional.
3. Enfoque en su estrategia «Ser una empresa de clase mundial»,
con la cual se centraron en convertirse el centro de manufactura
de calidad con un aliado estratégico (ARVIN), que les permitió
acceso al mercado internacional y de tecnología. ARVIN al ver su
potencial adquirió el 51% de la empresa.

19. 7. Lecciones a otras empresas (2)
¿Qué lecciones pueden derivarse de la experiencia de Amortiguadores Gabriel para otras
empresas manufactureras en Colombia?
4. Enfoque en el control en costos para ofrecer un producto más
competitivo y optimización de los recursos.
5. Importancia de su filosofía de un solo proveedor por tipo de
insumo, a fin de enfocarse y mantener una relación de socios.
Además de disminución total de inventario, estrategia
bastante útil en el sector.
6. Enfoque a la calidad en los productos y servicios y en
continuas reducciones de costos.

20. 7. Lecciones a otras empresas (3)
¿Qué lecciones pueden derivarse de la experiencia de Amortiguadores Gabriel para otras
empresas manufactureras en Colombia?
7. Contar con personal capacitado y ofrecerles entrenamiento
constante, poniendo a su disposición el conocimiento, las
herramientas, metodologías necesarias para mejorar sus procesos.
8. Al mismo tiempo es importante involucrar al personal en el
mejoramiento de la compañía, escuchando sus propuestas pues
son ellos los que están de cara a las necesidades. (Buzón de
sugerencias).
9. Crear hábitos de participación en los procesos de innovación,
creando espacios para los empleados y encaminen sus ideas hacia
el mejoramiento de los procesos de la compañía.

21. 7. Lecciones a otras empresas (4)
¿Qué lecciones pueden derivarse de la experiencia de Amortiguadores Gabriel para otras
empresas manufactureras en Colombia?
10. No queda otra opción que dinamizarse al ritmo del mercado, o
en lo posible, tratar de hacerlo más rápidamente, ya que quien no
esté dispuesto a asumir estos cambios, está condenado a
desaparecer.
11. Hay que tomar la iniciativa de cambio. Si Gabriel de Venezuela
hubiera optado por ser igual que las demás empresas que
abandonaron la marcha, no sería el ejemplo y la empresa que se
constituye hoy en día.
12. La única forma de ser productivos, rentables y competitivos es
romper los paradigmas administrativos o de gestión que se tienen
establecidos. Sin un verdadero compromiso de la dirección y sin un
adecuado enfoque en los procesos, la calidad no es más que un
ideal al interior de la organización.

22. 8. Bibliografía
1. Cervilla., Maria Antonia. ¨Caso de Estudio No. 41: Amortiguadores
Gabriel: un caso de mejora continua¨. IESA. Venezuela. 2004. ISBN: 980-
217-281-2.
2. Gabriel de Colombia S.A. 2010. Consultado: 24 de septiembre de 2012.
Disponible en: http://www.gabriel.com.co/nuestra-compania/quienes-
somos/