IBM Rational Day 2006, Presentation by Walter Ariel Risi

®

IBM Software Group

IT Governance y el Control de los Proyectos
de IT en Alineación con los Objetivos del
Negocio
Walter Ariel Risi (wrisi@pragmaconsultores.com)
Coordinador Consultoría Tecnológica, Pragma Consultores

© IBM Corporation

IBM Software Group | Rational software

Objetivos de la Charla

Presentar la forma en que la Gestión de
Proyectos, la Gestión de Portfolio y la
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
ayudan a la consecución de los objetivos
de negocio en el marco de IT Governance.
Explicar como se estructura e implementa una
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
alineada a los puntos anteriores.
Explicar como el soporte herramental (en
particular, con Rational Portfolio Manager)
agiliza la implementación de una PMO, así
como los puntos clave a tener en cuenta
para una automatización exitosa.

2


Agenda

Parte 1 – IT Governance, PPM y la PMO
Parte 2 – Anatomía de la PMO
Parte 3 – PMO + Herramientas
Cierre y Comentarios Finales

Presentar la forma en que la Gestión de Proyectos, la
Gestión de Portfolio y la Oficina de Gestión de Proyectos
(PMO) ayudan a la consecución de los objetivos de negocio
en el marco de IT Governance.

3


Agenda


Explicar como se estructura e implementa una Oficina de
Gestión de Proyectos (PMO) alineada a los puntos y
objetivos de la sección anterior.

4


Agenda


Explicar como el soporte herramental agiliza la
implementación de una PMO, así como los puntos clave a
tener en cuenta para una automatización exitosa.

5


Agenda


Repaso general de los temas charlados y
recomendaciones finales.

6


Agenda


7


En un mundo ideal … En un mundo real …

Sabríamos cuáles proyectos de IT son No necesariamente sabemos cuáles
los que más benefician al negocio. son los proyectos más beneficiosos.
Tendríamos todos los recursos Aún si lo sabemos, los recursos y
necesarios para llevarlos a cabo en proyectos compiten entre sí. No
cualquier orden. podemos hacer todo a la vez.
Sabríamos como llevar cada uno de La gestión de cada proyecto es un
los proyectos correctamente, de desafío en sí mismo. Problemas en un
forma que lleguen a buen puerto. proyecto repercuten en los demás.

… y sobre todo … … y sobre todo …

¡TODO ESTO SE MANTENDRÍA ¡TODO ESTO CAMBIA EN MESES,
VIGENTE EN EL TIEMPO! SEMANAS O DÍAS!

8


Algunas de las necesidades del mundo real …

Tomar decisiones sobre cuáles son los
proyectos más beneficiosos, aquellos que
conviene ejecutar.
Tomar decisiones sobre cuándo
ejecutarlos, de forma de poder llevarlos a
cabo con los recursos disponibles.
Tomar decisiones sobre cuáles
proyectos deben cancelarse o incluso
abortarse.
Organizarlos, de forma que puedan
llevarse a cabo en las ventanas de tiempo
en las cuáles son significativos.
Planificarlos y gestionarlos, de forma de
llevarlos a buen puerto.

9


¿Qué es IT Governance?

“IT Governance es el proceso de toma de
decisiones sobre las inversiones de IT.
Cómo se toman las decisiones, quien las
toma, quien es responsable, y cómo los
resultados de las decisiones son medidos y
monitoreados son todo partes de IT
Governance” (Forrester)
"Es una parte esencial del gobierno de la
empresa y consta del liderazgo, las
estructuras organizacionales y los procesos
que aseguran que IT de la organización
sostiene y extiende las estrategias y los
objetivos de la organización.“ ( IT
Governance Institute)

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Dominios de las Decisiones de IT

Principios
de IT

Arquitectura
de IT

Infraestructura
de IT

Necesidades
del Negocio y
Aplicaciones

Inversiones
de IT

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Algunos modelos arquetípicos de IT Governance

+ Monarquía del Negocio: Grupo de ejecutivos
de alto rango, posiblemente incluyendo al CIO.
Monarquía de IT: Grupo de ejecutivos de IT.
Federal: Grupo de ejecutivos CxO (CIO, CFO,
Centralización

etc). Cada área funcional tiene su representante.
Similar a un gobierno en el cual todas las
provincias o estados tienen representación.
Duopolio: Grupo de ejecutivos de IT algunos
líderes del lado del negocio.
Feudal: Cada área de negocio toma sus
decisiones respecto de IT de forma
independiente.
- Anarquía: Cada grupo o usuario puede tomar
decisiones.

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IT Governance … ¿y los proyectos?

Las inversiones de IT son de diferentes
tipos y naturalezas … y naturalmente, las
decisiones sobre las mismas también lo son.
Veamos algunos ejemplos …
¿Mantenimiento de aplicaciones in house o
tercerizado?
¿Software Factory o recursos contratados?
¿Aplicaciones world class o desarrollos propios?
¿Realizar ESTE proyecto o ESTE otro?
El ámbito de IT Governance incluye muchos
tipos de decisiones … algunas de las más
importantes y frecuentes son aquellas que
tienen que ver con proyectos.

13


¿Qué es la Gestión de Portfolio de Proyectos?

La “Gestión del Portfolio” es un concepto financiero, e
implica administrar dinero de una manera tal que se
maximice el retorno de inversión y se minimice el riesgo.
La Gestión de Portfolio de Proyectos es la extensión del
concepto de Gestión de Portfolio al mundo de los proyectos
… si consideramos cada proyecto potencial como una
inversión.
De esta manera se tendrá una limitada cantidad de dinero a ser
utilizada por el negocio en las distintas iniciativas de la compañía.
Lo que se busca es administrar este dinero como un portfolio para
maximizar el valor total y permitir obtener los resultados finales
según los objetivos de la empresa.
Mediante un proceso de PPM se tiene una forma de:
seleccionar, priorizar, autorizar y administrar los
proyectos de la organización.

14


Entonces …

La Gestión del Portfolio de
Proyectos (ó PPM) aplicada a los
proyectos de un área de IT es una
forma probada y generalmente
aceptada de manejar las
inversiones de TI, aplicada en
particular a los proyectos del área.
… no todo lo que tiene que ver
con IT Governance es PPM …
En este sentido, PPM es una de las
herramientas de IT Governance, y
es el foco de esta charla.

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… retomando nuestras cuestiones

Administrar adecuadamente el portfolio de proyectos responde a
la primera pregunta …
“No necesariamente sabemos cuáles son los proyectos más
beneficiosos”
Pero aún cuando sepamos cuáles proyectos nos interesan más
y cuáles menos, aún tenemos dos desafíos importantes.
“Aún si lo sabemos, los recursos y proyectos compiten entre sí. No
podemos hacer todo a la vez.”
“La gestión de cada proyecto es un desafío en sí mismo. Problemas en
un proyecto repercuten en los demás.”
Las respuestas a las dos preguntas anteriores son más
tradicionales … se resuelven con Gestión (Integrada) de
(Múltiples) Proyectos.

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¿… y cuál es una buena forma de implementarlo?

Una forma probada, reconocida,
habitualmente aceptada de implementar
procesos de Gestión de Portfolio de
Proyectos, y Gestión de Múltiples
Proyectos en un área de IT es mediante
una Oficina de Gestión de Proyectos
(PMO).
“La piedra angular de cualquier empresa
para ejecutar sus procesos del negocio es
la capacidad de seleccionar, de manejar, y
de supervisar sus proyectos. Una PMO es
la entidad organizacional con personal
dedicado a tiempo completo con un punto
focal en la Gestión de Proyectos” (Project
Management Institute)

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¿Qué es y qué hace una PMO?

Una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es una entidad
organizacional que provee servicios de soporte integral a las
disciplinas de gestión de proyectos.
No reemplaza la tarea de los responsables de la gestión, sino que
provee servicios para que tales roles puedan realizar su tarea en forma
más eficiente y efectiva.
Definir / facilitar la definición de los procesos de gestión
Medir y observar el comportamiento de los procesos de gestión.
Informar adecuadamente sobre tales comportamientos a sus ejecutantes.
Alertar y/o elevar situaciones anómalas o riesgosas.
Analizar las necesidades de información de los roles mencionados
previamente, y satisfacer esas necesidades en tiempo y forma.
Tomar y/o facilitar la toma de acciones que permitan mejorar los procesos de
gestión.
Existen diferentes tipos de PMO, algunas más operativas (e.g. único
proyecto) y otras estratégicas (más cercanas a gestión de portfolios), así
como modelos intermedios.

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Hilando conceptos …

El proceso de IT Governance busca realizar una buena inversión en IT, donde
“buena inversión” se entiende como aquella que beneficia al negocio.
El proceso de Gestión de Portfolio de Proyectos está asociado con realizar
una buena inversión en los proyectos, donde “buena inversión” también se
entiende como aquella que contiene los proyectos que benefician al negocio.
La Gestión de Portfolio de Proyectos de IT cubre los objetivos de IT
Governance desde una óptica orientada a proyectos de IT. Es una herramienta
de IT Governance … pero no todo lo que es PPM es IT Governance.
No todo se resuelve sólo con seleccionar los mejores proyectos. También hay
que gestionarlos adecuadamente, para que lleguen a buen puerto. Buenas
prácticas y procesos de Gestión de (Múltiples) Proyectos nos pueden ayudar
en este sentido.
Una Oficina de Proyectos (Corporativa) es una forma habitual, probada y
reconocida de implementar los tres últimos puntos en una organización.

19


Agenda


20


Anatomía de la PMO … ¿cómo armar una PMO?

Como uno podría imaginarse … no Modelo
existe una receta, modelo o
metodología única para armar una
PMO. Roles
Existen muchos tipos de PMO, de
diferentes alcances, con diferentes
integrantes, etc. Servicios

Sin embargo, es posible enunciar
algunos elementos básicos a
Organización
considerar al momento de
plantearse el armado de una PMO.
Implantación

21


Modelos de PMO … ¿todas las PMO son iguales?

Definitivamente, no … de hecho, Modelo
existen PMOs muy diferentes entre sí,
con diferente alcance, tamaño,
habilidades, recursos, etc. Roles
En general, el punto que comparten es
que proveen servicios a quiénes
realizan la gestión de proyectos (o Servicios
programas, o portfolios), a fin de
facilitarla. Pero los servicios o el
grado de involucramiento varían. Organización

Veremos a continuación algunas
taxonomías de PMO, que proveen
Implantación
algunas ideas.

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Una taxonomía de PMO …

Modelo Repositorio
La PMO determina la situación actual,
define el modelo de gestión y sirve como
fuente de información de metodología de
proyectos y estándares.
Modelo Repositorio – Coach
La PMO coordina la comunicación,
gestiona la capacitación y mide la
performance de proyectos.
Modelo Repositorio – Coach –
Manager
Incluye la gestión directa o el seguimiento
de proyectos críticos, se involucra en
todos los proyectos y genera indicadores a
nivel directivo.

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Otra taxonomía de PMO …

Modelo 1 – Estación de Clima
Es una PMO que informa sobre los eventos, sin
influenciarlos directamente. Típicamente, responde
preguntas del tilo ¿cuál es el progreso del proyecto?
¿cuánto hemos pagado hasta el momento? ¿cuál es el
estado de los riesgos? Etc.
Modelo 2 – Torre de Control
En una PMO que ve a la gestión de proyectos como un
proceso a ser controlado (planificar, ejecutar, chequear,
actuar). Típicamente, define los procesos y estándares a
utilizar, ayuda a utilizarlos, verifica su utilización, aplica
acciones correctivas, y los mejora.
Modelo 3 – Pool de Recursos
Es una PMO que actúa como un “pool” de expertos, que
pueden ser “alquilados” por los proyectos de la
organización (como consultores internos).

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¿Qué modelo de PMO elegir?

No existe un “único” modelo para cada situación. En general, se parte
de modelos más sencillos, y a medida que la práctica demuestra
valor, se va extendiendo el alcance de la PMO.
Es común que la PMO empiece como “repositorio” para un único proyecto,
por ejemplo).

Repositorio

Coach

Modelo Enterprise
Manager
(Repositorio – Coach –
Manager)

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Armando una PMO … los roles típicos

Líder PMO
Modelo
Es el encargado de llevar adelante la
implantación de una PMO en una empresa o
área.
Roles
Experto en PM
Es el referente para el diseño y puesta en
marcha de la Metodología de Gestión adaptada
a las necesidades particulares del contexto. Servicios

Documentador
Es el responsable de documentar, almacenar y
difundir toda la normativa generada por la PMO. Organización

Soporte Metodológico
Es el responsable de asistir a los líder de
Implantación
proyecto y a los equipos de trabajo en la
utilización de la metodología propuesta.

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Otros roles posibles dentro de la PMO …

Soporte Herramental
Cuándo la PMO cuenta con el soporte de una
herramienta (por ejemplo, Rational Portfolio
Manager) es importante contar con un rol encargado
de configurar la metodología en la herramienta, así
como de brindar ayuda en su utilización.
Experto Tecnológico
No es un rol tradicional de la PMO, pero un proyecto
altamente tecnológico puede requerir la participación
de un experto que ayude a insertar a la PMO en el
proyecto.
Experto en Ingeniería de Software
Tampoco es un rol tradicional, pero puede
complementar a una PMO de IT, sobre todo si la
misma coordina a una mejora de procesos de
software.

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Servicios típicos de una PMO

Identificación y diseño de la Metodología de
Modelo
Gestión de Proyectos.
Manejo de políticas, normativa,
procedimientos y templates para la gestión de
proyectos. Roles
Recolección, análisis y gestión de riesgos cross
a todos los proyectos.
Proveer y administrar PMIS. Servicios
Monitoreo centralizado del avance en tiempo y
presupuesto de los proyectos.
Generación de información de gestión para los Organización
líderes de cada proyecto, y para la alta dirección.
Capacitación en gestión de proyectos.
Recuperar y difundir las lecciones aprendidas Implantación
en la gestión de los diversos proyectos.

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Dinámica típica de una PMO

Más allá de las funciones “estructurales” (proveer metodología, PMIS,
capacitación, etc), las funciones de “recolección y análisis” (de
riesgos, estado de proyectos, issues, etc) siguen un patrón similar:

Decisores Toma de
Decisión

PMO Captura y
Análisis

Equipo Generación
de Datos Esto suele ser gran parte de
Técnico
las “operaciones” de la
PMO. Preferimos invertir el
análisis más que en captura,
pero no siempre es así.

29


¿Cómo se inserta la PMO en la organización?

La PMO está normalmente insertada
Modelo
inmediatamente bajo (o como staff de) el
nivel gerencial que toma las decisiones
bajo el alcance de la PMO.
Roles
Una PMO que soporta la toma de decisiones
sobre proyectos de IT, se ubica bajo el CIO.
Una PMO que soporta la toma de decisiones
de proyectos organizacionales, se ubica bajo Servicios
el CEO.
Otras PMOs “asocian” a varios gerentes
funcionales, sin ser tampoco “su superior”.
Organización
El punto clave es que la PMO brinde
servicios directamente a quién toma las
decisiones que son de incumbencia para la Implantación
misma.

30


Ejemplos: PMO Organizacional y PMO de IT

PMO Organizacional PMO de IT

CEO CEO

CIO

PMO CIO G1
PMO

31


Implementación de la PMO … la teoría

1. Determinar expectativas de la Alta Modelo
Dirección
2. Derivar objetivos de mejora (cuanto
Roles
más cuantificables mejor). ¿Qué viene a
solucionar?
3. Definir ámbito de acción Servicios

Define el lugar de la PMO en la
organización
Organización
4. Definir servicios (equivalente a definir
el Alcance de la PMO)
Implantación
5. Implantar servicios

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Implementación de la PMO … la práctica

En la práctica, el proceso es más incremental e
iterativo.
Muchas veces, el interés por la PMO se dispara más
por una preocupación coyuntural que por un
lineamiento estratégico claro (“tenemos un problema …
sobrepasamos las estimaciones siempre por …”).
Naturalmente, cuánto más definición se tenga, mejor.
En cualquiera de los casos, típicamente se empieza por
un conjunto de objetivos acotados, y el ciclo anterior
se repite varias veces (expectativas, objetivos,
definición de servicios, implementación) … e incluso en
forma definida.
El ciclo termina siendo similar a una mejora de
procesos (siguiendo el ciclo Plan, Do, Check, Act).

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Un modelo de madurez para PMOs
Alineamiento Estratégico

Soporte de Procesos PMO
Avanzada
Control de Procesos PMO Aplicar técnicas y
Intermedia capacidades de
Seguimiento PM en forma
Seguimiento PMO Inicial Establecer una cross, para lograr
infraestructura los objetivos de
Tener un método
PM para gobernar un negocio
de gestión
grupo cohesivo
uniforme y • Múltiples
Lograr los de proyectos.
repetible. proyectos
entregables del
proyecto junto • Múltiples
• Múltiples • Múltiples PMs
con objetivos de proyectos
proyectos
costo, • Múltiples PMs • Portfolio
• Múltiples PMs Management
calendario y
recursos. • Program
• PMO con • PMO con
Management
recursos part- recursos
• 1+ proyectos
time • PMO con dedicados
• 1 PM recursos full y
part-time

34


Agenda


35


¿Cuántas herramientas, documentos, planillas, etc,
se necesitan para implementar las funciones típicas
de una PMO?

36


Un cálculo simple …

Identificación y diseño de la Metodología de Gestión de
Proyectos, políticas, normativa, etc. 1
Documentación en Word
Publicación en intranet, wiki, SharePoint o similar. 2
Recolección, análisis y gestión de riesgos cross a todos los
proyectos.
Lista de riesgos en Word o Excel. 3
Recolección, análisis y gestión de issues cross a todos los
proyectos.
Problemas en issue tracker (o lista en Word o Excel). 4
Proveer y administrar PMIS.
Directorio compartido, Sharepoint, wiki o similar. 5
Monitoreo centralizado del avance en tiempo y
presupuesto de los proyectos.
Microsoft Project (centralizado o no); posiblemente,
complementado con planilla Excel para llevar el presupuesto. 6
Generación de información de gestión para los líderes de
7
cada proyecto, y para la alta dirección.
Planillas Excel y/o bases de datos Access. 8

37


… y es más

No existe una única planilla de riesgos …
existe normalmente una por cada proyecto.
No existe un único GANTT, un único plan
de proyecto, una única planilla de
estimación de proyecto … nuevamente,
suele existir una instancia por cada
proyecto.
La consolidación de toda esa información
es normalmente manual y
extremadamente tediosa si se manejan
muchos proyectos, o muchos grupos
diferentes.
La generación de reportes manual también
es sumamente tediosa si no se la
acompaña de algún soporte herramental.
38


Algunas consecuencias adicionales …

Obtener la información para tomar decisiones lleva
tiempo, ya que la misma debe obtenerse a través de
procesos manuales costosos. Consecuentemente, a veces
se toman decisiones sin la información actualizada.
Los datos no están centralizados (por ejemplo, las bases de
recursos humanos, de disponibilidades, de estado de
proyectos, etc), con lo cual una modificación no es
inmediatamente visible a toda la organización. Esto lleva
a situaciones de inconsistencia, que pueden llevar a
errores.
Los datos no están actualizados (e.g. carga de horas) y la
forma de controlar esto es manual.
Muchas veces se logra automatización a través de
herramientas ad-hoc (Excel, Access) … esta
automatización luego debe ser mantenida, lo cual
agrega otro costo adicional.

39


Entonces … surge el soporte herramental

El soporte herramental puede
ayudarnos a evitar lo mencionado …
¡El soporte herramental no reemplaza
los elementos metodológicos!
… una PMO mal implementada lo será
con y sin soporte herramental.
El soporte herramental REFUERZA
los elementos metodológicos,
permitiendo a los recursos de la PMO
ocuparse de la gestión, en vez de
invertir tiempo en tareas operativas.
… una PMO bien entendida puede ser
ineficiente sin soporte herramental.

40


Rational Portfolio Manager, una opción integrada

¿Cuánta
planillas se
necesitarían?

¿Cuánta
aplicaciones
separadas se
necesitarían?

¿Cuánto
trabajo de
consolidación
manual?

41


¿Cómo adoptar el soporte herramental?

La clásica pregunta es … empiezo por los procesos, o empiezo por
la herramienta?
La clásica respuesta es … empiezo por los PROCESOS, luego
procedo a automatizar.
En la práctica, la respuesta anterior es correcta, pero existen
algunas salvedades que es bueno tener en cuenta:
Normalmente, las herramientas afectan a los procesos, dado que proveen
facilidades para hacer cosas que manualmente no se harían.
Normalmente, los procesos requieren adaptación para incorporarse a las
herramientas.
Consecuentemente, en la práctica es conveniente hilar ambos ejes:
Sin buenos procesos, no hay mejora posible …
¡¡Pero hay que ser práctico a la hora de la automatización!!
EMPEZAR TEMPRANO, PERO NO DEMASIADO TEMPRANO

42


Automatización … algunos otros consejos

Proceder siempre en forma incremental, en iteraciones u “olas”; la
implementación de una herramienta compleja “de una vez” puede ser
contraproducente.
No se necesita tener todos los procesos definidos para implementar
una herramienta, pero sí los procesos que serán automatizados en la
siguiente iteración. Esto es, no puede automatizarse un proceso
aún no definido.
Como toda herramienta poderosa, RPM tiene gran cantidad de
funcionalidad y flexibilidad. Cada vez que se haga “deployment” de
una característica, definir previamente la forma en que se la va a
usar en relación al proceso y capacitar (e incluso, elaborar
instructivos).
Tener una mesa de ayuda “herramental” en la PMO (o “para” la
PMO). Prever picos de soporte en las primeras semanas de uso.

43


Agenda


44


Resumen

En un mundo ideal, sabríamos exactamente cuáles proyectos encarar, cómo
organizarlos y cómo llevar cada uno de ellos a cabo.
En el mundo real, no siempre es fácil responder a los puntos anteriores
… y por otro lado, las condiciones cambian en el tiempo.
El objetivo de IT Governance es asegurar que las inversiones de IT estén
siempre alineadas a los objetivos del negocio.
Las inversiones de IT pueden ser de diferentes tipos, y algunas de las más
importantes tienen que ver con los proyectos.
La Gestión del Portfolio de Proyectos de IT es una herramienta para lograr
lo anterior, en lo que se refiere a los proyectos.
Una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es una manera reconocida y
probada de implementar la gestión de proyectos y portfolio.
La automatización mediante RPM permite incrementar la eficiencia de la
PMO, reduciendo el esfuerzo dedicado a tareas operativas, y permitiendo
dirigirlo hacia la gestión.

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®

IBM Software Group

¡MUCHAS GRACIAS!
Walter Ariel Risi (wrisi@pragmaconsultores.com)
Pragma Consultores (www.pragmaconsultores.com)

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