El documento describe los conceptos clave de la reingeniería. Explica que la reingeniería implica un rediseño radical y fundamental de los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo, calidad, servicio y velocidad. También describe los orígenes de la reingeniería, sus características, objetivos, etapas, actores involucrados y beneficios. Finalmente, contrasta la reingeniería con la mejora continua de la calidad total.

3. Contenido
• INTRODUCCIÓN
• QUÉ ES LAREINGENIERÍAY QUÉ NO LO ES
• SURGIMIENTO Y CUATRO CLAVES
• CARACTERÍSTICAS Y PRINCIPIOS
• OBJETIVOS
• ETAPASY PASOS
• ACTORES
• BENEFICIOS
• ¿REINGENIERÍAO CALIDAD TOTAL?
• TIPOS DE ORGANIZACIONES QUE REQUIEREN DE
REINGENIERÍA
• REINGENIERÍAAPLICADAALOS SERVICIOS DE
ALIMENTACIÓN
• CRÍTICAS
• CONCLUSIONES

4. Introducción
Después de haber llevado a cabo diferentes acciones. Partiendo de la
interrogante
“¿Cómo hacer las cosas?”
El proceso de Reingeniería es justamente una respuesta a las siguientes
preguntas:
“¿Estamos haciendo las cosas bien?”
“¿Podríamos hacerlas mejor?”
Una Reingeniería efectiva se fundamenta en la re examinación del
proceso actual y sus objetivos, con el fin de hacer cambios radicales
en su realización.

5. REINGENIERÍA
Revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento: costo, calidad, servicio y
rapidez.
Hammer M, Champy J. (1994). Grupo Editorial Norma. Colombia.

6. REINGENIERÍA
Método mediante el cual, en función de las
necesidades del cliente, se rediseñan
radicalmente los procesos principales de
negocios, de principio a fin, con el objetivo de
alcanzar mejoras en medidas críticas de
rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez. Implica un cambio radical en
la forma de concebir las organizaciones, ya que
éstas dejan de observarse como funciones,
divisiones, tareas o productos, para ser
visualizadas en términos de procesos.
Monterroso, E. (2002). ¿Por qué se administra la empresa en forma vertical cuando los procesos
productivos fluyen en forma horizontal? Reingeniería: Un enfoque de todo o nada.

7. Qué no es Reingeniería
• Reingeniería NO es downsizing.
• Reingeniería NO es únicamente
reestructuración o reorganización.
• Reingeniería NO es automatización.
• Reingeniería NO es una reingeniería de
software.
• Reingeniería NO es mejora continua.
Monterroso, E. (2002). ¿Por qué se administra la empresa en forma vertical cuando los
procesos productivos fluyen en forma horizontal? Reingeniería: Un enfoque de todo o nada.

8. Surgimiento de la
Reingeniería
Primera Fase
• En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando
varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio
del rediseño de sus procesos
Segunda fase
• En el 1993 Michael Hammer y James Champy, por medio del
libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida
del rediseño.
Tercera fase
• Se publicó el libro Innovación de Procesos: Reingeniería por medio
de la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport.
• Primeras empresas seguidoras del enfoque.

9. Surgimiento de la
Reingeniería
Cuarta Fase
A partir de 1995 da inicio con fuertes criticas acerca de las
limitaciones de este enfoque y detectaron los fracasos que
atentaban contra el éxito.
Quinta fase
• Emerge al concluir los años 90; y toma mas fuerza en este
siglo, constituyendo una alternativa permanente de
efectividad organizacional. El mundo se enfrenta a un
escenario relativamente abierto, con la predominación de
las 3 C: Cliente, Cambio y Competencia.

10. Cuatro Claves de la
palabra Reingeniería
Hammer M, Champy J. (1994). Grupo Editorial Norma. Colombia.

11. Cuatro claves de la palabra
Reingeniería
1. Fundamental
2.Radical
3. Espectacular
4. Procesos
Una reingeniería buscara por qué se está
realizando algo fundamental
Los cambios en el diseño deberán ser
radicales (desde la raíz y no superficiales)
La reingeniería no es cuestión de hacer
mejoras marginales o incrementales sino
de dar saltos gigantescos en rendimiento.
Los cambios se deben enfocarse
únicamente sobre los procesos.

12. Características
Evans, J.R. y W. Lindsay, Administración y Control
de la Calidad 2000.

13. Enfocada
en procesos
Rápida
Visión
Holística

14. Basada en el
Principio de la
Teoría del Caos
Destrucción
Creativa

15. Sin Plan
preestablecido
Renovadora

16. Principios de
la Reingeniería
Hammer M, Champy J. (2005). Reingeniería.
Grupo Editorial Norma. Colombia.

17. Habilidad para
utilizar el cambio
con eficiencia
Paradigma
Cambiante
Organizar con base
a resultados, No en
tareas

18. Unir actividades
paralelas en lugar de
integrar sus resultados
Pensar en Grande
Cultura Corporativa

19. Objetivos de la
Reingeniería
Jaime,A. (2010). Fundamentos de la Reingeniería.
Instituto de losAndes. Perú.

20. Mejora radical de procesos
Productividad
Calidad
Innovación

21. Etapas de la
Reingeniería
Halliburton, E. Manual para elAnálisis, Evaluación y Reingeniería
de Procesos en la Administración Pública. Programa Carta
Compromiso con el Ciudadano. BuenosAires, 2006.

22. Plan estratégico
Análisis de los
procesos y
propuesta de
rediseño
Implementación
Etapas de la Reingeniería

23. Pasos de la
Reingeniería
Halliburton, E. Manual para elAnálisis, Evaluación y Reingeniería
de Procesos en la Administración Pública. Programa Carta
Compromiso con el Ciudadano. BuenosAires, 2006.

24. 1. Identificación del objetivo primordial de rediseño o reingeniería.
2. Selección de los procesos fundamentales.
3. Selección del líder y de los miembros del equipo.
4. Formación y entrenamiento del equipo.
5. Elaboración del mapa de procesos (diagrama).
6. Identificación de los problemas.
7. Análisis de los problemas.
8. Propuesta de rediseño o reingeniería.
9. Elaboración del diagrama del nuevo proceso.
10. Definición de las formas de medición.
11.Presentación de las propuestas de rediseño o reingeniería,
recomendaciones y planificación de los cambios propuestos.
12. Implementación de los cambios propuestos.
Pasos de la Reingeniería

25. 1. Identificación del objetivo
primordial de reingeniería
Meta
global
Mejoramientos
deseados
Plazos
de
tiempo
Metas
mesurables

26. 2. Selecciónde los procesos
fundamentales

27. 3. Selección del líder y de los
miembros del equipo
Líder capacitado
Representantes de
cada área

28. Personal
externo
4. Formación y entrenamiento del
equipo de rediseño de procesos

29. 5. Elaboración del mapa de
procesos
.
El equipo debe elaborar un detallado diagrama de
relaciones y luego preparar diagramas de procesos, a
través de los cuales se describen secuencialmente los
pasos que los departamentos, áreas o sectores dan
para convertir los insumos en productos en el proceso
que se ha seleccionado para su reingeniería.

30. 6. Identificación de los problemas
Descripción, análisis, evaluación
y diagnóstico de los procesos

31. 7. Análisis de los problemas
Experiencia
Reuniones coordinadas por el líder

32. 8. Propuesta de reingeniería
Propuesta de cambios,
modificaciones o ajustes,
explicando claramente los
objetivos y metas a alcanzar en
los procesos como resultado del
rediseño o reingeniería.

33. 9. Elaboración del diagrama del
nuevo proceso
El nuevo diagrama debe indicar
los puntos del proceso que
sufrieron cambios, los nuevos
puntos o actividades incorporadas
y una descripción de los posibles
resultados en términos de mejora.

34. 10. Definición de las formas de
medición
La medición se realiza con el
objetivo de evaluar los
resultados del proceso de
rediseño o reingeniería y debe
cubrir dos fases:
• Durante la implementación
de los cambios.
• Una vez estandarizado el
proceso.

35. 11. Presentación de las
propuestas de reingeniería
Las propuestas de reingeniería se deberán presentar al responsable del
proceso y a las autoridades del organismo, y la estructura de la misma
debe incluir:
• Diagnóstico de los problemas
• Propuesta
• Normativas involucradas
• Recomendaciones y planificación de cambios

36. 12. Implementaciónde los cambios
propuestos
Generalmente incluye 5 etapas: Movilización,
realización, comunicación, evaluación y seguimiento

37. ACTORES QUE INTERVIENEN
Unidad líder del proyecto
Líder del equipo
Monterroso E., 2002

38. Monterroso E., 2002
Equipos de trabajo para
cada proceso
Capacitador externo al
equipo
Equipo de rediseño

39. BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA
Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.
Menores costos por reducción o eliminación de
duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor,
re-trabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos.
Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un
mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del
negocio.
Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
Oportunidades de aumentar ventas.
Mejor clima organizacional.
Monterroso E., 2002

40. ¿REINGENIERÍA O
CALIDAD TOTAL?
• La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca
el mejoramiento integral de la empresa mediante la
creación continua de valor para el cliente, la optimización
y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del
potencial humano de la empresa.
• La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la
mejora continua de la calidad no es suficiente y se
necesita un incremento radical y dramático en los
resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no
son excluyentes sino totalmente compatibles.
(Monterroso E, 2002)

41. Calidad total Reingeniería
Conceptualización Estrategia Herramienta
Estructura
empresarial
Pirámide con pocos niveles Procesos completos
Estructura del
cambio
Paulatino y constante
(Cambios graduales)
Abrupto y discontinuo
(cambios radicales)
Tipo de
administración
Administración vertical y
procesos horizontales
Administración horizontal
y procesos horizontales
Enfoque
Creación continua de valor
para el cliente, optimización
de procesos, desarrollo del
potencial humano de la
empresa
Directo: rediseño de
procesos
Indirecto: Cliente y
desarrollo humano

42. Calidad total Reingeniería
Proceso
Bajo control y en mejora
continua
Rediseñado
Efecto en los
sistemas de
trabajo
Se mantienen los sistemas de
trabajo y se mejoran
continuamente. Estructuras
constantes
Cambio completo en los
sistemas de trabajo y del
ordenamiento de las tareas
hacia procesos completos
Flujo de la
información
Importante Fundamental
Costos Se mejoran paulatinamente
Se mejoran
dramáticamente

43. ORGANIZACIONES QUE REQUIEREN
REINGENIERÍA
La reingeniería puede convertirse en requisito para
cualquier organización humana.
Cuando un departamento
o sección de una empresa
viene de picada en lo que
se refiere a productividad
dentro de la organización.
Cuando se han probado
otros enfoques sin alcanzar
resultados satisfactorios en
cuanto a productividad y
rentabilidad en los
productos o servicios.

44. Implica:
Hacer a un lado las nociones de cómo se
realizan los trabajos ahora y buscar la
forma de diseñarlos para un desempeño
ÓPTIMO

45. ORGANIZACIONES QUE REQUIEREN
REINGENIERÍA
¿Cuáles ideas se buscan cambiar?
Espacios muertos
Holgura de tiempo en los
flujos de trabajo.
“Scrap”
Cambios impulsados por
el cliente

46. ORGANIZACIONES QUE REQUIEREN
REINGENIERÍA
No se trata de mejorarlo
Sino de crear algo
distinto

47. ¡Apostar por la reingeniería humana!
3 salarios para potenciar el personal y la actividad
humana de la organización.
Económico Psicológico Espiritual
ORGANIZACIONES QUE REQUIEREN
REINGENIERÍA

48. ¡Apostar por la reingeniería humana!
Restructurar reglas de decisión que gobiernan el
comportamiento de la organización
Radical Sustancial De Procesos
ORGANIZACIONES QUE REQUIEREN
REINGENIERÍA
La unidad fundamental de análisis de un proceso es la
actividad, cuyas características básicas son sus elementos
(variables de estado y variables de flujo) y los lazos de
feedback.

49. Mena C. (2015). Revista Digital #VirtualDTIC UCV 6:12–13.

50. REINGENIERÍA APLICADA A
LOS SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN
Hammer M, Champy J. (1994). Grupo Editorial Norma. Colombia.
Se pretende mostrar diferentes
casos que permitan ejemplificar el
enfoque gerencial de la reingeniería,
aplicada a servicios de alimentación,
así como proponer una visión
aplicable de reingeniería a servicios
de alimentación institucionales de
los que se conoce su bajo
desempeño.

51. REINGENIERÍA APLICADA A
LOS SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN
Cuellar GM. (s/f). Universidad del Cauca. Colombia. URL:
http://fccea.unicauca.edu.co/old/reingenieria.htm

52. REINGENIERÍA APLICADA A
LOS SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN
Hammer M, Champy J. (1994). Grupo Editorial Norma. Colombia.

53. REINGENIERÍA APLICADA A
LOS SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN
Hammer M, Champy J. (1994). Grupo Editorial Norma. Colombia.
Generó una categoría de oficio inexistente
hasta entonces, denominada
GERENTE DE MERCADO
Este personal administra por excepción,
es decir, trabajan solamente para resolver
problemas, no para crearlos
“Un viaje de descubrimiento, donde lo más grande que
pude haber aprendido es lo más básico: todo comienza
con la simple decisión de escuchar a nuestros clientes”.

54. REINGENIERÍA A
LOS SERVICIOS DE A
Los casos BalanFeed® y Fund
PLICADA A
LIMENTACIÓN
ación Remar. Ecuador
Solórzano P. (2010). Universidad de Especialidades Turísticas UTC.
>70 recetas estandarizadas

55. REINGENIERÍA APLICADA A LOS SERVICIOS DE
ALIMENTACIÓN
Ibáñez A. (s/f). Revista la Barra. Colombia.

56. REINGENIERÍA APLICADA A
LOS SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN
Ibáñez A. (s/f). Revista la Barra. Colombia.
“La manera en que se diseñe la carta va a
influenciar el consumo del cliente”.
1. Estandarizar las recetas.
2. Cambiar el personal.
3. Renegociar con los proveedores
“Cambiamos el
sistema”

58. REINGENIERÍA APLICADA A
LOS SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN

59. REINGENIERÍA APLICADA A
LOS SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN

60. “ESTA NUEVA GESTIÓN HA REALIZADO
CAMBIOS RADICALES PARA MEJORAR EL
SERVICIO”.
http://ucvnoticias.ucv.ve/?p=1837

61. REINGENIERÍA APLICADA A
LOS SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN
Pérez OC, Fermín OR, Zavarce C. (2010). Saber, Universidad de Oriente.
22(1):96–102.

62. REINGENIERÍA APLICADA A
LOS SERVICIOS DE ALIMENTACIÓN
Pérez OC, Fermín OR, Zavarce C. (2010). Saber, Universidad de Oriente.
22(1):96–102.

63. CRÍTICAS A LA REINGENIERÍA
Se han argumentado consecuencias nefastas para las
empresas que la aplican, como por ejemplo despidos
masivos de personal, costosas inversiones en bienes de
capital y bajo rendimiento del dinero a largo plazo para los
accionistas.
Para Champy, la revolución que inició en 1993 se quedó a
mitad de camino, debido a que se enfocó hacia lo
operativo y descuidó del rediseño de la gerencia, de los
administradores
Automatización vs Reingeniería

64. Un buen número de empresas en la práctica pregonan
procesos de reingeniería, pero realizan otra cosa:
reestructuraciones o adelgazamiento organizacional,
acompañado normalmente por despido de personal. A veces
se hace a propósito, a fin de confundir a la opinión pública y
al personal, pero en otras oportunidades es por
desconocimiento de lo que es realmente la reingeniería.

65. CONCLUSIÓN

66. «Hay que tener la mente
abierta. Pero no tanto como
para que se caiga el
cerebro»
Richard Feynman
¡MUCHASGRACIAS
POR SU ATENCIÓN!