Este documento proporciona información sobre el proceso de reingeniería. Explica que la reingeniería implica rediseñar radicalmente los procesos de una organización para mejorar drásticamente la eficiencia y efectividad. También describe brevemente la historia de la reingeniería desde su surgimiento en los años 80 hasta definiciones y enfoques más recientes. Finalmente, define la reingeniería de procesos como un análisis completo de todos los procesos de una empresa para redefinirlos y mejorarlos con el objetivo de simplificarlos
Este documento presenta una introducción a la reingeniería de procesos de negocio. Explica que la reingeniería busca realizar cambios fundamentales y radicales en la forma en que una organización maneja sus procesos para ayudarla a lidiar con un ambiente de mercado más exigente. Define la reingeniería como una revisión fundamental de los procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y eficiencia. Finalmente, señala que la reingeniería se enfoca en reinventar los procesos de una organización
El documento describe las principales técnicas de investigación utilizadas en la etapa de examen de una auditoría, incluyendo el análisis documental, la observación directa, el cuestionario y la entrevista. Explica que estas técnicas, como cuestionarios, entrevistas, verificación y observación, se usan para captar y analizar información, documentación y aspectos operativos del área auditada. Además, indica que el auditor usará varias técnicas y confirmará los resultados obtenidos para asegurarse de la veracidad de
La reingeniería surgió en la década de 1980 cuando algunas empresas rediseñaron radicalmente sus procesos de negocio. En la década de 1990, Michael Hammer y James Champy popularizaron el enfoque al sugerir una revisión fundamental de los procesos para lograr mejoras espectaculares en costos, calidad, servicio y velocidad. La reingeniería implica rediseñar los procesos principales de una empresa desde el inicio para satisfacer las necesidades del cliente.
La reingeniería surgió en la década de 1980 cuando algunas empresas rediseñaron radicalmente sus procesos para mejorar el rendimiento. En los años 1990, Michael Hammer y James Champy popularizaron el enfoque de reingeniería al definirla como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo y calidad. La reingeniería se utiliza cuando el rendimiento está rezagado, hay una crisis de mercado, o las condiciones del mercado cambian y requieren una nueva visión de los
Resumen de la unidad 1 componentes del sistema.dianak080593
El documento habla sobre los componentes de un sistema de información de mercadotecnia. Explica que un sistema de información de mercadotecnia se compone de cuatro subsistemas: el sistema de datos internos, el sistema de inteligencia de marketing, la investigación de marketing, y el sistema de apoyo a las decisiones de marketing. También describe brevemente cada uno de estos subsistemas y sus funciones dentro de un sistema de información de mercadotecnia.
Este documento describe diferentes tipos de procesos de producción y servicios, incluyendo procesos intermitentes, repetitivos y continuos. Explica que los procesos intermitentes se enfocan en el proceso individual, tienen bajo volumen y alta variedad, mientras que los procesos repetitivos se enfocan en la repetición de tareas similares a gran escala. Los procesos continuos se enfocan en la producción en masa de un solo producto. También presenta herramientas como diagramas de flujo y mapas de tiempo para el anális
Este documento describe varios modelos y herramientas utilizadas para modelar negocios en el contexto de la reingeniería. Describe brevemente los modelos de Hammer y Champy, Morris y Brandon, Manganelli y Klein, y Scheer. También explica diversas herramientas como brainstorming, diagramas de flujo, matriz de actividades, diagrama de Ishikawa y benchmarking. Finalmente, introduce los diagramas de actividad de negocio y relación para modelar procesos y relaciones complejas.
El documento habla sobre la administración de operaciones. Se define como la función responsable de la producción de bienes y servicios en una organización. Los gerentes de operaciones toman decisiones clave relacionadas a procesos, capacidad, inventarios, fuerza laboral y calidad para asegurar la transformación eficiente de insumos en productos terminados. La administración de operaciones estudia cómo tomar decisiones óptimas en esta función productiva.
Este documento presenta una introducción a la reingeniería de procesos de negocio. Explica que la reingeniería busca realizar cambios fundamentales y radicales en la forma en que una organización maneja sus procesos para ayudarla a lidiar con un ambiente de mercado más exigente. Define la reingeniería como una revisión fundamental de los procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y eficiencia. Finalmente, señala que la reingeniería se enfoca en reinventar los procesos de una organización
El documento describe las principales técnicas de investigación utilizadas en la etapa de examen de una auditoría, incluyendo el análisis documental, la observación directa, el cuestionario y la entrevista. Explica que estas técnicas, como cuestionarios, entrevistas, verificación y observación, se usan para captar y analizar información, documentación y aspectos operativos del área auditada. Además, indica que el auditor usará varias técnicas y confirmará los resultados obtenidos para asegurarse de la veracidad de
La reingeniería surgió en la década de 1980 cuando algunas empresas rediseñaron radicalmente sus procesos de negocio. En la década de 1990, Michael Hammer y James Champy popularizaron el enfoque al sugerir una revisión fundamental de los procesos para lograr mejoras espectaculares en costos, calidad, servicio y velocidad. La reingeniería implica rediseñar los procesos principales de una empresa desde el inicio para satisfacer las necesidades del cliente.
La reingeniería surgió en la década de 1980 cuando algunas empresas rediseñaron radicalmente sus procesos para mejorar el rendimiento. En los años 1990, Michael Hammer y James Champy popularizaron el enfoque de reingeniería al definirla como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo y calidad. La reingeniería se utiliza cuando el rendimiento está rezagado, hay una crisis de mercado, o las condiciones del mercado cambian y requieren una nueva visión de los
Resumen de la unidad 1 componentes del sistema.dianak080593
El documento habla sobre los componentes de un sistema de información de mercadotecnia. Explica que un sistema de información de mercadotecnia se compone de cuatro subsistemas: el sistema de datos internos, el sistema de inteligencia de marketing, la investigación de marketing, y el sistema de apoyo a las decisiones de marketing. También describe brevemente cada uno de estos subsistemas y sus funciones dentro de un sistema de información de mercadotecnia.
Este documento describe diferentes tipos de procesos de producción y servicios, incluyendo procesos intermitentes, repetitivos y continuos. Explica que los procesos intermitentes se enfocan en el proceso individual, tienen bajo volumen y alta variedad, mientras que los procesos repetitivos se enfocan en la repetición de tareas similares a gran escala. Los procesos continuos se enfocan en la producción en masa de un solo producto. También presenta herramientas como diagramas de flujo y mapas de tiempo para el anális
Este documento describe varios modelos y herramientas utilizadas para modelar negocios en el contexto de la reingeniería. Describe brevemente los modelos de Hammer y Champy, Morris y Brandon, Manganelli y Klein, y Scheer. También explica diversas herramientas como brainstorming, diagramas de flujo, matriz de actividades, diagrama de Ishikawa y benchmarking. Finalmente, introduce los diagramas de actividad de negocio y relación para modelar procesos y relaciones complejas.
El documento habla sobre la administración de operaciones. Se define como la función responsable de la producción de bienes y servicios en una organización. Los gerentes de operaciones toman decisiones clave relacionadas a procesos, capacidad, inventarios, fuerza laboral y calidad para asegurar la transformación eficiente de insumos en productos terminados. La administración de operaciones estudia cómo tomar decisiones óptimas en esta función productiva.
El documento presenta información sobre el rediseño organizacional y la mejora de procesos. Explica que el rediseño organizacional debe estar alineado con la visión, misión y objetivos estratégicos de la empresa y permitirle adaptarse a cambios en el mercado. También describe las etapas del rediseño organizacional e identifica tipos de cambios como cambios en valores, gerentes y estructuras. Finalmente, destaca que el rediseño y mejora de procesos busca hacerlos más eficientes y eficaces eliminando actividades sin valor agregado.
La administración de operaciones incluye (1) el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones y los sistemas de transformación, (2) el proceso de obtención y utilización de recursos para generar bienes y servicios, y (3) la administración de los sistemas de transformación que convierten insumos en productos. La administración de operaciones es responsable de aproximadamente el 80% de los activos físicos y el 60-80% de los recursos humanos de una organización y toma decisiones clave sobre cómo planear, organizar
El documento describe la historia y conceptos clave de la reingeniería. Se menciona que la reingeniería surgió en la década de 1980 pero ganó popularidad en la década de 1990 gracias a los estudios de Michael Hammer y James Champy. La reingeniería implica rediseñar fundamentalmente los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. También se describen etapas como preparación, identificación, visión y solución. Se proveen ejemplos de casos de estudio de
Este documento trata sobre la planificación de la producción y los pronósticos. Explica que los pronósticos son el primer paso en el proceso de planificación y sirven como base para los planes a largo, mediano y corto plazo. También describe diferentes tipos de pronósticos como cualitativos y cuantitativos, así como métodos como series de tiempo y métodos causales. Finalmente, introduce el análisis de regresión para establecer relaciones entre variables y realizar pronósticos.
Un manual es un documento que contiene información y procedimientos de una empresa de manera ordenada y sistemática. Los manuales sirven para comunicar las decisiones de la administración e instruir al personal sobre objetivos, funciones, políticas y más. Existen varios tipos de manuales clasificados por contenido, función específica, y ámbito de aplicación. La elaboración de manuales implica una planeación cuidadosa que incluye la recopilación y procesamiento de información, redacción, revisión y distribución controlada.
La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones interfuncionales que permiten a una organización alcanzar sus objetivos. Implica integrar diferentes áreas como la administración, mercadotecnia, finanzas, producción e investigación. Tiene como propósito lograr el éxito organizacional mediante el establecimiento de estrategias comunes y objetivos compartidos.
El documento describe diferentes tipos de diagramas de flujo, incluyendo diagramas de flujo funcionales, diagramas de flujo de línea de tiempo, y diagramas de flujo geográficos. Explica cómo cada diagrama analiza el flujo de un proceso de manera diferente, ya sea mostrando el movimiento entre unidades de trabajo, agregando dimensiones de tiempo, o analizando el flujo físico de actividades. También enfatiza la importancia de adoptar una visión del procesamiento de información al crear diagramas de flujo.
Laboratorios Pomona se dedica a la producción y comercialización de anestésicos. Recientemente decidió iniciar actividades en anestesia inhalada. Cuenta con 325 empleados de diferentes niveles de capacitación. Contrató a un asesor para administrar un programa de capacitación moderno, debido a que actualmente los empleados aprenden viendo, lo que lleva 20 días por producto. Se necesita capacitar personal en anestesia inhalada en 2 meses.
2.1 informacion general del control de la produccionNaomi Garcia
Este documento presenta información general sobre el control de la producción. Explica que el control verifica que la producción se realice según lo planeado, reduciendo las diferencias con el plan original. También describe las funciones del control de producción, como pronosticar la demanda, establecer volúmenes de producción y comprobar los niveles de existencias. Finalmente, señala factores necesarios para un exitoso control de producción como factores de producción, creativos, directivos y elementales.
La empresa "Importadora Cumpleaños" se dedica a la distribución, comercialización e importación de productos para fiestas infantiles y de temporada en Ecuador. Tiene como misión ser proveedores preferidos de estos productos brindando calidad, y como visión ser líderes en este sector basados en el servicio al cliente. Compite con otras empresas dedicadas a artículos similares diferenciándose por contar con licencias y productos originales.
Herramientas para aplicar la Reingenieria Marbella Omaña
Este documento describe varias herramientas para aplicar la reingeniería de procesos, incluyendo brainstorming, diagramas de afinidades, diagramas de interrelaciones, dinámica de sistemas, matrices de actividades con problemas, diagramas de causa y efecto, gráficos de control, diagramas de Pareto e histogramas. Explica brevemente cada herramienta y cómo pueden usarse para diagnosticar y evaluar procesos, identificar problemas y tomar decisiones.
El documento habla sobre la reingeniería. Define la reingeniería como el rediseño radical de los procesos medulares de una empresa para lograr mejoras dramáticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad. Fue popularizada por Michael Hammer y James Champy en los años 80 y 90. La reingeniería se enfoca en rediseñar procesos, no organizaciones, y comienza preguntando si la manera actual de hacer las cosas es la correcta. El éxito de la reingeniería depende de enfocarse en el cliente, la competencia
Este documento describe el modelo "Hágalo usted mismo" de Hornsten y Tichy, el cual ayuda a gerentes y consultores a desarrollar conceptos intuitivos sobre una organización de manera explícita en lugar de imponer modelos externos. También discute que este modelo no provee instrucciones específicas y requiere mucho tiempo y conocimiento para implementar, además de no enfocarse a todos los requerimientos organizacionales. Finalmente, propone que los consultores creen su propio modelo adaptado a conceptos como la relación organización-ambiente y aspect
El documento discute los posibles impactos de la teoría de reinscripciones en la estrategia de operaciones de una empresa. Algunos impactos incluyen la capacidad de ubicar conscientemente la reinscripción en el proceso de producción, vincular el marketing y las ventas a la reinscripción, y enfocar la ingeniería en hacer que el proceso restrictivo sea más eficiente. La dirección también podría optar por colocar la reinscripción en una etapa inicial del proceso de producción.
El documento presenta una introducción al tema de la reingeniería de procesos. Explica brevemente la historia y definición de la reingeniería, los tipos de cambios que involucra, quiénes participan en el proceso y algunos errores comunes. También compara la reingeniería con la mejora continua y concluye resaltando la importancia de la reingeniería y la innovación para mantener la ventaja competitiva.
1.1 Antecedentes y conceptos básicos.
1.2 Lista de materiales.
1.3 El sistema Material Requirement Planning (MRP )
1.4 Otros aspectos relacionados con el sistema MRP
y retos potenciales.
1.5 Planificación de recursos empresariales
Enterprise Resource Planning (ERP).
1.6 La evolución del MRP a MRP II y a ERP.
1.7 MRP en el sector servicios.
El documento proporciona una introducción a la administración de operaciones y pronósticos. Explica que la administración de operaciones se refiere a las actividades que crean valor a través de la transformación de insumos en productos terminados. Luego describe los pasos del proceso de pronóstico, incluida la especificación de objetivos, determinación de qué pronosticar, selección de un modelo y seguimiento de resultados. Finalmente, explica que los pronósticos son importantes para la planificación estratégica y operacional de una organización.
Este documento trata sobre el diseño y distribución de plantas industriales. Explica que el diseño de planta consiste en obtener el mejor uso del espacio permitiendo la mejor interacción entre los recursos humanos, materiales, maquinaria y equipo. También describe los tipos de distribución de planta, como por posición fija, por procesos o por producto, y los principios básicos de la distribución. Finalmente, analiza factores clave en la localización de plantas industriales como la disponibilidad de recursos y mano de obra.
Encuesta de mercado de consumo - Pronóstico de demandaIngenio Empresa
Este documento describe los métodos de pronóstico de demanda, incluyendo las encuestas de mercado de consumo. Estas encuestas requieren la opinión del mercado para recopilar datos y elaborar pronósticos. Ofrecen una aplicación flexible y económica pero su diseño es crucial para obtener resultados precisos y tienen dificultades para evaluar aspectos cualitativos.
Este documento describe la reingeniería de procesos como un enfoque para lograr mejoras espectaculares en medidas clave como costos, calidad, servicio, eficiencia y rapidez mediante la revisión fundamental y radical de los procesos. Se introdujo el concepto en 1993 por Michael Hammer y James Champy para referirse a cambios masivos en la forma en que las organizaciones manejan sus operaciones. La reingeniería se centra en rediseñar procesos para eliminar actividades que no agregan valor y optimizar el flujo de trabajo.
El documento explica la teoría de la reingeniería. Define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo, calidad y velocidad. Explica que la reingeniería implica desechar procesos y estructuras existentes e innovar nuevas formas de trabajar, no solo mejorar procesos actuales. También describe los elementos clave del proceso de reingeniería como el líder, dueños de procesos, equipos de reingeniería y comité directivo.
El documento presenta información sobre el rediseño organizacional y la mejora de procesos. Explica que el rediseño organizacional debe estar alineado con la visión, misión y objetivos estratégicos de la empresa y permitirle adaptarse a cambios en el mercado. También describe las etapas del rediseño organizacional e identifica tipos de cambios como cambios en valores, gerentes y estructuras. Finalmente, destaca que el rediseño y mejora de procesos busca hacerlos más eficientes y eficaces eliminando actividades sin valor agregado.
La administración de operaciones incluye (1) el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones y los sistemas de transformación, (2) el proceso de obtención y utilización de recursos para generar bienes y servicios, y (3) la administración de los sistemas de transformación que convierten insumos en productos. La administración de operaciones es responsable de aproximadamente el 80% de los activos físicos y el 60-80% de los recursos humanos de una organización y toma decisiones clave sobre cómo planear, organizar
El documento describe la historia y conceptos clave de la reingeniería. Se menciona que la reingeniería surgió en la década de 1980 pero ganó popularidad en la década de 1990 gracias a los estudios de Michael Hammer y James Champy. La reingeniería implica rediseñar fundamentalmente los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. También se describen etapas como preparación, identificación, visión y solución. Se proveen ejemplos de casos de estudio de
Este documento trata sobre la planificación de la producción y los pronósticos. Explica que los pronósticos son el primer paso en el proceso de planificación y sirven como base para los planes a largo, mediano y corto plazo. También describe diferentes tipos de pronósticos como cualitativos y cuantitativos, así como métodos como series de tiempo y métodos causales. Finalmente, introduce el análisis de regresión para establecer relaciones entre variables y realizar pronósticos.
Un manual es un documento que contiene información y procedimientos de una empresa de manera ordenada y sistemática. Los manuales sirven para comunicar las decisiones de la administración e instruir al personal sobre objetivos, funciones, políticas y más. Existen varios tipos de manuales clasificados por contenido, función específica, y ámbito de aplicación. La elaboración de manuales implica una planeación cuidadosa que incluye la recopilación y procesamiento de información, redacción, revisión y distribución controlada.
La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones interfuncionales que permiten a una organización alcanzar sus objetivos. Implica integrar diferentes áreas como la administración, mercadotecnia, finanzas, producción e investigación. Tiene como propósito lograr el éxito organizacional mediante el establecimiento de estrategias comunes y objetivos compartidos.
El documento describe diferentes tipos de diagramas de flujo, incluyendo diagramas de flujo funcionales, diagramas de flujo de línea de tiempo, y diagramas de flujo geográficos. Explica cómo cada diagrama analiza el flujo de un proceso de manera diferente, ya sea mostrando el movimiento entre unidades de trabajo, agregando dimensiones de tiempo, o analizando el flujo físico de actividades. También enfatiza la importancia de adoptar una visión del procesamiento de información al crear diagramas de flujo.
Laboratorios Pomona se dedica a la producción y comercialización de anestésicos. Recientemente decidió iniciar actividades en anestesia inhalada. Cuenta con 325 empleados de diferentes niveles de capacitación. Contrató a un asesor para administrar un programa de capacitación moderno, debido a que actualmente los empleados aprenden viendo, lo que lleva 20 días por producto. Se necesita capacitar personal en anestesia inhalada en 2 meses.
2.1 informacion general del control de la produccionNaomi Garcia
Este documento presenta información general sobre el control de la producción. Explica que el control verifica que la producción se realice según lo planeado, reduciendo las diferencias con el plan original. También describe las funciones del control de producción, como pronosticar la demanda, establecer volúmenes de producción y comprobar los niveles de existencias. Finalmente, señala factores necesarios para un exitoso control de producción como factores de producción, creativos, directivos y elementales.
La empresa "Importadora Cumpleaños" se dedica a la distribución, comercialización e importación de productos para fiestas infantiles y de temporada en Ecuador. Tiene como misión ser proveedores preferidos de estos productos brindando calidad, y como visión ser líderes en este sector basados en el servicio al cliente. Compite con otras empresas dedicadas a artículos similares diferenciándose por contar con licencias y productos originales.
Herramientas para aplicar la Reingenieria Marbella Omaña
Este documento describe varias herramientas para aplicar la reingeniería de procesos, incluyendo brainstorming, diagramas de afinidades, diagramas de interrelaciones, dinámica de sistemas, matrices de actividades con problemas, diagramas de causa y efecto, gráficos de control, diagramas de Pareto e histogramas. Explica brevemente cada herramienta y cómo pueden usarse para diagnosticar y evaluar procesos, identificar problemas y tomar decisiones.
El documento habla sobre la reingeniería. Define la reingeniería como el rediseño radical de los procesos medulares de una empresa para lograr mejoras dramáticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad. Fue popularizada por Michael Hammer y James Champy en los años 80 y 90. La reingeniería se enfoca en rediseñar procesos, no organizaciones, y comienza preguntando si la manera actual de hacer las cosas es la correcta. El éxito de la reingeniería depende de enfocarse en el cliente, la competencia
Este documento describe el modelo "Hágalo usted mismo" de Hornsten y Tichy, el cual ayuda a gerentes y consultores a desarrollar conceptos intuitivos sobre una organización de manera explícita en lugar de imponer modelos externos. También discute que este modelo no provee instrucciones específicas y requiere mucho tiempo y conocimiento para implementar, además de no enfocarse a todos los requerimientos organizacionales. Finalmente, propone que los consultores creen su propio modelo adaptado a conceptos como la relación organización-ambiente y aspect
El documento discute los posibles impactos de la teoría de reinscripciones en la estrategia de operaciones de una empresa. Algunos impactos incluyen la capacidad de ubicar conscientemente la reinscripción en el proceso de producción, vincular el marketing y las ventas a la reinscripción, y enfocar la ingeniería en hacer que el proceso restrictivo sea más eficiente. La dirección también podría optar por colocar la reinscripción en una etapa inicial del proceso de producción.
El documento presenta una introducción al tema de la reingeniería de procesos. Explica brevemente la historia y definición de la reingeniería, los tipos de cambios que involucra, quiénes participan en el proceso y algunos errores comunes. También compara la reingeniería con la mejora continua y concluye resaltando la importancia de la reingeniería y la innovación para mantener la ventaja competitiva.
1.1 Antecedentes y conceptos básicos.
1.2 Lista de materiales.
1.3 El sistema Material Requirement Planning (MRP )
1.4 Otros aspectos relacionados con el sistema MRP
y retos potenciales.
1.5 Planificación de recursos empresariales
Enterprise Resource Planning (ERP).
1.6 La evolución del MRP a MRP II y a ERP.
1.7 MRP en el sector servicios.
El documento proporciona una introducción a la administración de operaciones y pronósticos. Explica que la administración de operaciones se refiere a las actividades que crean valor a través de la transformación de insumos en productos terminados. Luego describe los pasos del proceso de pronóstico, incluida la especificación de objetivos, determinación de qué pronosticar, selección de un modelo y seguimiento de resultados. Finalmente, explica que los pronósticos son importantes para la planificación estratégica y operacional de una organización.
Este documento trata sobre el diseño y distribución de plantas industriales. Explica que el diseño de planta consiste en obtener el mejor uso del espacio permitiendo la mejor interacción entre los recursos humanos, materiales, maquinaria y equipo. También describe los tipos de distribución de planta, como por posición fija, por procesos o por producto, y los principios básicos de la distribución. Finalmente, analiza factores clave en la localización de plantas industriales como la disponibilidad de recursos y mano de obra.
Encuesta de mercado de consumo - Pronóstico de demandaIngenio Empresa
Este documento describe los métodos de pronóstico de demanda, incluyendo las encuestas de mercado de consumo. Estas encuestas requieren la opinión del mercado para recopilar datos y elaborar pronósticos. Ofrecen una aplicación flexible y económica pero su diseño es crucial para obtener resultados precisos y tienen dificultades para evaluar aspectos cualitativos.
Este documento describe la reingeniería de procesos como un enfoque para lograr mejoras espectaculares en medidas clave como costos, calidad, servicio, eficiencia y rapidez mediante la revisión fundamental y radical de los procesos. Se introdujo el concepto en 1993 por Michael Hammer y James Champy para referirse a cambios masivos en la forma en que las organizaciones manejan sus operaciones. La reingeniería se centra en rediseñar procesos para eliminar actividades que no agregan valor y optimizar el flujo de trabajo.
El documento explica la teoría de la reingeniería. Define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo, calidad y velocidad. Explica que la reingeniería implica desechar procesos y estructuras existentes e innovar nuevas formas de trabajar, no solo mejorar procesos actuales. También describe los elementos clave del proceso de reingeniería como el líder, dueños de procesos, equipos de reingeniería y comité directivo.
El documento describe los principios y características de la reingeniería de procesos. En resumen: (1) la reingeniería de procesos busca mejorar drásticamente los procesos para reducir costos y mejorar la calidad, (2) los principios incluyen enfocarse en los procesos en lugar de las funciones y crear valor para el cliente, (3) los beneficios son menores costos, mayor satisfacción del cliente y mejor imagen de la empresa.
La reingeniería es un enfoque administrativo que se centra en rediseñar los procesos de una organización para enfocarse en el cliente y lograr mejoras radicales en costos, tiempo, calidad y servicio. La reingeniería busca lograr cambios fundamentales orientados al negocio en lugar de pequeñas mejoras incrementales. Las empresas deben enfocarse en objetivos que consideren las necesidades del cliente y usar indicadores como el tiempo de fabricación para medir el éxito.
La reingeniería implica un análisis y rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en costos, calidad, servicio y rapidez. Se enfoca en mejorar la efectividad y eficiencia de los procesos productivos mediante la optimización del flujo de trabajo y la productividad. El objetivo final es lograr una ventaja competitiva continua a través del cambio y aprovechamiento de nuevas tecnologías y oportunidades.
1) La gestión de procesos y la reingeniería permiten a las organizaciones hacer frente a mercados competitivos mediante la mejora de la eficiencia y satisfacción del cliente.
2) El mapa y modelado de procesos muestran cómo las actividades están relacionadas con los clientes, proveedores y partes interesadas para mejorar la coordinación.
3) La reingeniería implica un rediseño radical de los procesos estratégicos para lograr mejoras dramáticas en medidas como costo, calidad, servicio y rapidez.
El documento describe el modelo de reingeniería de procesos de Lowenthal, el cual consta de 4 fases. La primera fase es la preparación para el cambio, la segunda es la planeación del estudio, la tercera es el diseño del cambio e identificación de procesos, y la cuarta es la evaluación del cambio. El modelo provee un marco sistemático para identificar oportunidades de mejora, rediseñar procesos clave, implementar cambios y medir resultados.
El documento describe el modelo de reingeniería de procesos de Lowenthal, que consta de 4 fases: 1) Preparación para el cambio, 2) Planeación del estudio, 3) Diseño del cambio, y 4) Evaluación del cambio. La fase 1 involucra preparar a la administración y empleados para el cambio. La fase 2 incluye desarrollar una visión estratégica y objetivos anuales. La fase 3 identifica los procesos actuales, crea uno ideal y diseña uno nuevo. La fase 4 mide los resultados del
El documento discute las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y cómo han facilitado nuevas formas de interacción entre personas. También describe la reingeniería como un proceso de rediseñar radicalmente los procesos principales de negocios para lograr mejoras en medidas como costos y calidad. Explica que la reingeniería implica un cambio radical en cómo se conciben las organizaciones y se enfoca en procesos en lugar de funciones.
La unidad trata sobre la reingeniería en el sector educativo. Se define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo, calidad y servicio. El objetivo es proyectar un modelo de reingeniería de procesos aplicado a un contexto educativo.
La unidad trata sobre la reingeniería en el sector educativo. Se define la reingeniería como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costo, calidad y servicio. El objetivo es proyectar un modelo de reingeniería de procesos aplicado a un contexto educativo.
El documento describe cómo muchas empresas se vieron obligadas a buscar nuevas formas de enfrentar los desafíos de un mercado altamente competitivo. Explica que la reingeniería de procesos se refiere a una redefinición profunda de los procesos de una organización para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y productividad. Finalmente, destaca que la importancia de la reingeniería radica en que permite a las organizaciones mejorar su competitividad mediante la agilización de procesos y la reducción de cost
El documento describe la historia y concepto de la reingeniería. Explica que la reingeniería surgió como una forma de mejorar la eficiencia de las empresas al enfocarse en procesos centrados en el cliente. También presenta varias definiciones de reingeniería y describe las etapas clave de la metodología de reingeniería de procesos como mapear los procesos existentes, desarrollar una visión mejorada y rediseñar radicalmente los procesos clave.
El documento describe la historia y concepto de la reingeniería. Explica que la reingeniería surgió como una forma de mejorar la competitividad de las empresas mediante el rediseño radical de sus procesos clave para enfocarse en la satisfacción del cliente. También presenta las fases de la metodología de reingeniería, incluyendo mapear procesos, desarrollar una visión mejorada, rediseñar procesos y pruebas, e implementar cambios para lograr mejoras dramáticas.
El documento presenta una introducción a la reingeniería de empresas. Explica que la reingeniería surgió como una respuesta de empresas estadounidenses a problemas de competitividad frente a empresas japonesas en los años 80. Define la reingeniería como un rediseño radical de procesos para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos y calidad. Describe que se necesita reingeniería cuando el rendimiento está por debajo de la competencia o cuando cambian las condiciones del mercado.
Este documento habla sobre el rediseño de procesos empresariales (RPE) en los sistemas de información. Define RPE y explica que se enfoca en los procesos en lugar de las funciones. Describe las ventajas y desventajas de un enfoque funcional versus uno basado en procesos. Luego detalla las características de diseño de procesos, aspectos de RPE y pasos para implementar RPE como planificación, aprobación, información a partes interesadas, compras, instalación y rodaje.
Este documento describe la reingeniería de procesos. Explica que la reingeniería implica revisar y rediseñar radicalmente los procesos de una organización para mejorar drásticamente la calidad, costos, servicio y velocidad. También señala que la reingeniería busca abandonar los paradigmas del pasado y enfocarse en satisfacer las necesidades del cliente.
Este documento presenta una introducción a la reingeniería de procesos (BPR, por sus siglas en inglés). Explica que la BPR implica rediseñar radicalmente los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en áreas como costos, calidad y servicio. Luego resume los conceptos clave de la BPR y describe las etapas típicas de la metodología, incluyendo la identificación, análisis y mejora de procesos, así como la implementación de un plan de acciones.
Este documento describe la metodología para implementar la reingeniería de procesos en una organización. Explica que la reingeniería implica rediseñar procesos de manera radical para mejorar la satisfacción del cliente, enfrentar la competencia y lograr el cambio. Detalla las tres partes fundamentales de la implementación: las personas, las actividades y las técnicas y herramientas. Además, presenta las etapas del proceso metodológico, que incluyen iniciar conversaciones con la dirección, analizar los procesos actuales
El documento describe la importancia creciente de los procesos como base de la gestión empresarial. Explica que los procesos se consideran actualmente la base operativa de muchas organizaciones y gradualmente se están convirtiendo en la base estructural de más empresas. También describe algunas técnicas relacionadas con la gestión y mejora de procesos, como el Método sistemático de mejora y la Reingeniería. Finalmente, analiza la evolución del enfoque, desde la gestión individual de procesos hacia la gestión integral basada en todos los procesos de
La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepción que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
Mi Carnaval, sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribució...micarnavaltupatrimon
El sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribución de recursos, como el transporte, el alojamiento y la seguridad, en función de la afluencia prevista de turistas. La plataforma ofrecerá una amplia oferta de productos, servicios, tiquetería e información relevante para incentivar el uso de está y generarle valor al usuario, además, realiza un levantamiento de datos de los espectadores que se registran y genera la estadística demográfica, ayudando a reducir la congestión, las largas filas y otros problemas, así como a identificar áreas de alto riesgo de delincuencia y otros problemas de seguridad.
Mi Carnaval, sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribució...
Procesos de reingenieria
1. 1
Universidad Autónoma del Noreste Campus Piedras Negras
Maestría: Efectividad Organizacional.
Materia: Tecnología y administración de operaciones.
Alumno: Jesús Raudel Morales de la Vega
Trabajo Final: Manual
Tema de Manual: Proceso de reingeniería.
Piedras Negras Coahuila a 7 de septiembre de 2021
3. 3
Introducción
Hablar de la reingeniería de procesos me gusta llevarla de lado administrativo, tiene
gran aceptación entre las empresas en la actualidad, el cual consiste en administrar
los procesos en vez de las funciones, rediseñando los procesos de la organización
en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo una mejora continua.
Como hemos visto en anteriores materias la resistencia al cambio siempre esta
presente dentro de cualquier centro de trabajo e incluso en nuestra vida personal,
esto hace que podamos cambiar aspectos diversos de nuestra vida. llevándolo
hasta un punto de vista organizacional cada vez que hay una mejora hay una
resistencia entonces no es la excepción en los procesos de reingeniería.
La reingeniería de procesos es, por definición, el método mediante el cual una
organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo,
tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicación de varias herramientas
y técnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie
de funciones organizacionales, Todas las personas deben entender las metas
finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que medirán el éxito.
Tomando a Manganelli y Klein (1995) ellos manejaban 4 fases dentro de la
reingeniería de procesos:
Fase 1 Preparación del cambio,
Fase 2 Planeación del cambio,
Fase 3 Diseño del cambio y
Fase 4 Evaluación del cambio
Ahora bien dentro de este trabajo podremos encontrarnos con la historia de la
reingeniería de procesos, indicadores, diferentes autores, etc.
4. 4
Historia
La reingeniería de procesos surgió en los años 80 en Norteamérica de la mano de
los consultores Michael Hammer y James Champy. Ambos crearon y expusieron
este método en el libro Reingeniería: la revisión fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Hammer y Champy, implementaron este sistema al descubrir las necesidades que
se planteaban en las empresas y los retos que tenían que empezar a cumplir para
adaptarse a las nuevas necesidades.
Esta segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que
habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. A
partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería: consultores,
investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que
mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron
los factores que atentaban contra su éxito.
El rediseño de procesos denominado Reingeniería, propuesto por Michael Hammer
y James Champy (1993-1995), requiere que a menudo los gerentes vuelvan a
empezar de la nada para replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar
la tecnología y las personas y cómo reestructurar completamente las
organizaciones. Invitan a los gerentes a estudiar y a tomar fuertes decisiones para
reemplazar procesos fundamentales para el cumplimiento de la misión de la
empresa, por otros nuevos cuando estos por su ineficiencia entorpecen la
productividad y no añaden valor en los productos y servicios para satisfacer a los
clientes. El borrón y cuenta nueva en reingeniería, o reingeniería de tipo cero (0),
implica dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los consumidores y
clientes desean. Cuando de clientes se trata es necesario consideración tanto a los
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clientes externos como internos, partiendo de los primeros que son los que
determinan la forma de agregar mayor valor a los productos y servicios para su
plena satisfacción.
Pero un mayor avance en términos de flexibilidad y oportunidad de la herramienta
gerencial de la Reingeniería renovadora de Hammer y Champy se da con
Manganelli y Klein (1994) traducido al español en 1995, quienes plantearon en su
obra "Cómo hacer Reingiería, la Rápida reingeniería, Rp". Que permitiría abordar
de manera prioritaria cambios en los procesos críticos de una función o de un
departamento o de una unidad productiva, sin esperar y aspirar al cambio total de
la organización a través de cinco etapas: Preparación, Identificación, Visión,
Solución y Transformación. En este mismo periodo Gouillart, F y Kelly, J. (1995),
plantean la transformación de la organización en su obra Transforming the
Organization. Luego Sherman - Bohlander - Snell (1999- Pg.18) entienden la
Reingeniería como la planeación fundamental y rediseño radical de los procesos de
las empresas para alcanzar mejoras significativas en costos, calidad, servicio y
velocidad. Posteriormente, Lecovich (2006) en su obra la Reingeniería de
Procesos de Negocios, (BPR), retoma el desarrollo histórico de la reingeniería y la
define como "el proceso destinado a remover los paradigmas existentes, generando
de manera creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades con la
participación plena de todos los estratos de la organización, logrando con ello una
ventaja competitiva en los mercados". Este método se puede aplicar a nivel de
procesos individuales o a toda la organización La reingeniería constituye una
recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual
implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la
compañía a efecto de lograr incrementos significativos y en un corto período de
tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad, lo
cual implica la obtención de ventajas competitivas. La BPR, es una especie de
reinvención, más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que
no siempre resulta necesaria o exitosa. Para el autor hoy ya no es suficiente el
cambio para la mejora, pues mientras la mejora continua puede ser concebida como
un proceso de cambios cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un
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transformación radical, un cambio de carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de
avanzar a través de una curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata
es de saltar a una nueva curva. Lefcovich (2006). Otro aspecto importante en
Lefcovich (2006) es la distinción que hace entre la Reingeniería de procesos, la cual
implica cambios radicales en el "cómo se hacen las cosas", en contraposición a la
Reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia,
yendo mucho más allá del "como" para implicarse también en "que se produce" (u
ofrece), y en "a quién se ofrece". Esta última concepción de la Reingeniería dice el
autor, implica mayores riesgos y altos costos. Sin embargo en la reingeniería de
procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente
controlados y superados, como así también en cuanto a los costos no
necesariamente deben insumir altas sumas monetarias. Una cuestión fundamental
subraya Lecovich, es la mira puesta en la simplificación de los procesos,
volviéndolos más eficaces y eficientes en la generación de valor agregado para los
clientes y consumidores, definiendo las diversas actividades en función de si
agregan o no valor para el cliente final o la empresa.
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¿Qué es la reingeniería de procesos?
Con la BPR (Business Process Reengineering) o reingeniería de procesos las
empresas buscan mejorar de forma eficaz sus procesos para alcanzar los
objetivos fijados. El fin de la BPR es la mejora radical del rendimiento
empresarial con el rediseño total de sus principales procesos y dinámicas de
trabajo, buscando siempre la mejora continua.
La reingeniería de procesos implica un análisis de todos y cada uno de los procesos
y tareas que se llevan a cabo en la empresa, redefiniéndolos y mejorándolos,
buscando la simplificación y la eficacia. Para realizar esta redefinición o mejora hay
que realizar los siguientes pasos.
• Tener claro el camino a seguir. Hay que hallar los puntos fuertes de la
empresa para fomentarlos y las debilidades para fortalecerlas. Para ello es
necesario realizar un análisis profundo de la empresa, siendo fundamental
conocer el funcionamiento de todas las áreas de la empresa. La organización
debe definir los objetivos que se quieren alcanzar con la modificación de los
procesos (calidad, costes, competitividad, entre otros).
• Definir los distintos procesos o tareas haciendo uso de las mejores prácticas
con el objetivo de simplificar y eliminar todo aquello que no aporte valor. La
reingeniería supone encontrar opciones distintas de operar que ofrezcan
unos resultados óptimos.
• Implementación de los cambios para la mejora de procesos. En esta fase se
pondrá en práctica los distintos cambios y mejoras en los procesos. Se
requerirá de inversión en nuevas tecnologías, formación del personal y la
implicación de todas las personas que intervienen en la empresa.
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• Monitorización para la mejora continua. Finalmente, debe implementarse un
sistema de monitorización y control que cuente con los indicadores
adecuados (métricas y KPI) que permitan analizar los procesos, detectar
desviaciones (para aplicar las medidas correctoras correspondientes) y
conocer si se están alcanzando los objetivos fijados.
¿Cuáles son los beneficios de la BPR?
Aumento de la productividad
La BPR consigue la alineación de la tecnología y de los procesos con la estrategia
empresarial, consiguiendo que la empresa sea más rápida, eficaz y aumente su
productividad, lo que lleva un incremento de los beneficios.
El uso de las tecnologías de la información (TI) facilita la implementación de mejoras
en los procesos productivos, administrativos y de comunicación de las empresas.
Por eso, en la actualidad la reingeniería de procesos va estrechamente ligada con
las TI.
A pesar de que implementar TI en los procesos lleva asociado un coste, son
imprescindibles hoy en día para poder optimizar los procesos y conseguir
automatizarlos y simplificarlos, aumentando su agilidad y eficacia.
Mejora continua de procesos internos
La reingeniería de procesos es un sistema holístico (global) de mejora continua y
enfoque en los procesos. BPR define los procesos desde cero buscando su
optimización con el uso de buenas prácticas y nuevas tecnologías. Una vez definido
e implementado el cambio en un proceso, este es monitorizado para evaluar su
rendimiento y para comprobar si cumple con los objetivos fijados. Esta
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monitorización permite un análisis de los procesos en busca de una mejora
continua, que convierte a la empresa en una entidad dinámica, abierta al cambio y
que pueda adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes y a la incorporación
de innovaciones tecnológicas que mejoren los procesos.
Aumento de la calidad
La redefinición de los procesos aumenta la calidad de extremo a extremo de los
procesos y consigue entregar un producto y servicio de mayor
valor para los clientes. Con esta optimización de los distintos procesos se
conseguirá mejorar el valor de los productos, disminuyendo errores y aplicando los
procedimientos más adecuados.
Disminución de costes
El rediseño de los procesos mediante la simplicidad y la eficacia consigue una
reducción de costes porque elimina todas aquellas tareas que no aportan valor y
que no agilizan los procesos. Como resultado, se obtendrá una reducción de los
costes necesarios para realizar los procesos (por ejemplo, el uso óptimo de materias
primas o el ahorro tiempo de operarios).
La reingeniería de procesos conlleva la automatización de muchos procesos, por lo
que disminuye el número de empleados necesarios para realizarlos, generando
una disminución de costes laborales.
Otros beneficios
La reingeniería de procesos también aportará los siguientes beneficios a la
empresa:
• Aumenta la satisfacción del cliente. La reingeniería de procesos se centra en
la mejora continua con el objetivo de ofrecer al cliente un mejor producto y
servicio, según sus necesidades.
• Incrementa la motivación de los trabajadores. Con una mejor definición de
procesos y tareas, y con la simplicidad y el uso de nuevas tecnologías, los
trabajadores de la empresa pueden realizar su trabajo de forma más eficiente
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y con un menor esfuerzo. El incremento de la motivación y el clima de trabajo
es otra de las consecuencias positivas de aplicar BPR en una empresa.
• Resultados a corto plazo. Los cambios radicales en los procesos producen
unos resultados visibles a corto plazo. La reingeniería de procesos permite a
las empresas obtener resultados palpables en periodos de tiempo cortos.
• Aumenta la rentabilidad. La mejora continua, la eficacia, la rapidez y la
reducción de costes consigue un aumento de la rentabilidad del negocio.
Cuando una empresa quiere realizar un cambio radical en su organización en busca
de una mayor eficiencia, rapidez y mejora continua, recurre a la reingeniería de
procesos. BPR producirá cambios profundos, tanto en los procesos habituales de la
empresa como en su cultura empresarial, ofreciendo un aumento significativo del
nivel de producción y de la calidad de sus productos y servicios.
La reingeniería de procesos se centra más en la redefinición completa de los
procesos y no tanto en la mejora de los mismos, por lo tanto, no está libre de
riesgos y, por ende, antes de finalizar no estaría de más considerar algunos
puntos, como la inversión económica necesaria para aplicar los cambios (por
ejemplo, en tecnología) y la posible inadaptación de los empleados que pueden ser
reticentes a los cambios radicales y no disponer de capacidad suficiente para
afrontarlos.
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El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases:
Fase 1. Descubrimiento:La empresa define una visión estratégica en busca del
domino y de la competitividad renovada en el mercado, determinando la manera
en que sus procesos pueden ser modificados con el fin de alcanzar la visión
estratégica establecida.
Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.
Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica
establecida.
Algunas de las características principales de los procesos rediseñados a
través de la reingeniería son los sig.:
• Varios oficios o tareas son combinados en uno
• Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo
• Los procesos se ejecutan en orden natural
• Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales son aplicadas de
acuerdo a las circunstancias
• El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones
son reducidos
• La coalición se minimiza
• Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
• Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas – descetralizadas
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¿Qué no es reingeniería?
A continuación se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologías, de
acuerdo con Tobón (1994): -
Downsizing: En español significa "adelgazamiento". Éste se refiere a disminuir la
estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situación; esta
tecnología implica para las instituciones, obtener presupuestos decrecientes al
intentar conseguir cada vez alcanzar más metas con menos recursos.
Automatización: Ineludiblemente, toda organización debe involucrar la tecnología a
sus procesos para conseguir intensificar, dinamizar y mejorar lo que se está
haciendo en la actualidad, pero la reingeniería implica que se utilice la tecnología
no sólo para mejorar lo existente sino para innovar, también para verificar si los
procesos que se están automatizando son realmente necesarios, si es posible
modificarlos o finalmente se deben desechar y buscar una nueva manera de realizar
las tareas.
Benchmarking: Consiste en proponerse metas, utilizando normas externas y
objetivas y aprendiendo de los otros, estos otros son los mejores en su campo, son
los líderes en la industria, son los competidores más fuertes en el mercado y los que
"hacen mejor las cosas".
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¿Cuáles son los errores más comunes?
Hammer y Champy señalan algunos de los errores más comunes que llevan a las
organizaciones a fracasar en el proceso de Reingeniería:
- Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
- No concentrarse en los procesos.
- No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos.
- No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
- Conformarse con resultados de poca importancia.
- Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
- Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería.
- Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniería.
- Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.
- Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería.
- marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
- Prolongar demasiado el esfuerzo
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Conclusión
Llevar los procesos de reingeniería en una empresa no es tarea fácil, todo un equipo
de trabajo detrás de un objetivo en común para facilitar operaciones, sistemas etc.,
nos lleva a pensar que la meta a corto, mediano y largo plazo dentro de este tipo de
procesos debe de estar clara para todo el personal. Desde los beneficios hasta que
no es la BPR, hace que sea un tema muy interesante.
Bajo mi experiencia personal, hay una evolución detrás de los procesos que me han
tocado vivir en mis diferentes trabajos que he tenido, donde tal vez no se utilice el
termino como tal, pero si se parece mucho en los resultados a corto plazo, aumento
de satisfacción del cliente interno. Siempre hay que tener en cuenta que la
resistencia al cambio va a existir en cada persona, comunidad, equipo de trabajo,
planta, etc., pero esta en un ser motivadores hacia los demás para dar el soporte
que se requiere para adecuarse a los nuevos retos y oportunidades al aplicar algún
proceso de reingeniería
Por último, pero no menos importante me gustaría citar una frase de Martin
Hammer:
“La reingeniería empresarial no se trata de arreglar nada. La reingeniería
empresarial significa empezar de nuevo, empezar desde cero. La reingeniería
empresarial significa dejar a un lado gran parte de la sabiduría recibida de
doscientos años de gestión industrial, La forma en que las personas y las
empresas hicieron las cosas ayer no le importa al reingeniero empresarial.”
"La reingeniería postula un principio radicalmente nuevo: que el diseño del trabajo
no debe basarse en la gestión jerárquica y la especialización del trabajo, sino en
procesos de principio a fin y la creación de valor para el cliente".