El documento describe los principales sectores de la economía colombiana (sector primario, sector secundario, sector terciario) y los define. También explica conceptos clave de administración como sus funciones (planeación, organización, dirección, control) y escuelas de la teoría administrativa como la administración científica y la escuela del comportamiento humano.

1. SECTORES DE LA ECONOMIA COLOMBIANA
CONCEPTO
Un sector es una parte de la actividad económica cuyos elementos tienen características comunes, guardan una unidad y se
diferencian de otras agrupaciones.
Para comenzar, se puede hacer una diferenciación entre los sectores económicos y los sectores de la economía.
SECTORES DE LA ECONOMIA COLOMBIANA
Según la división clásica, los sectores de la economía son:
 Sector primario o sector agropecuario.
 Sector secundario o sector Industrial.
 Sector terciario o sector de servicios.
SECTOR PRIMARIO O AGROPECUARIO
Es el sector que obtiene el producto de sus actividades directamente de la naturaleza, sin ningún proceso de transformación.
Dentro de este sector se encuentran la agricultura, la ganadería, la silvicultura, la caza y la pesca. No se incluyen dentro de
este sector a la minería y a la extracción de petróleo, las cuales se consideran parte del sector industrial.
SECTOR SECUNDARIO O INDUSTRIAL
Comprende todas las actividades económicas de un país relacionadas con la transformación industrial de los alimentos y
otros tipos de bienes o mercancías, los cuales se utilizan como base para la fabricación de nuevos productos. Este se divide
en dos sub-sectores: industrial extractivo e industrial de transformación. El Industrial extractivo es el que está relacionado
con la extracción minera y de petróleo, el Industrial de transformación, el relacionado con envasado de legumbres y frutas,
embotellado de refrescos, fabricación de abonos y fertilizantes, vehículos, cementos, aparatos electrodomésticos, etc.
SECTOR TERCIARIO O DE SERVICIOS
Incluye todas aquellas actividades que no producen una mercancía en sí, pero que son necesarias para el funcionamiento de
la economía. Como ejemplos de ello tenemos el comercio, los restaurantes, los hoteles, el transporte, los servicios
financieros, las comunicaciones, los servicios de educación, los servicios profesionales, el Gobierno, etc.
Es indispensable aclarar que los dos primeros sectores producen bienes tangibles, por lo cual son considerados como
sectores productivos. El tercer sector se considera no productivo puesto que no produce bienes tangibles pero, sin embargo,
contribuye a la formación del ingreso nacional y del producto nacional.
Aunque los sectores anteriormente indicados son aquellos que la teoría económica menciona como sectores de la economía,
es común que las actividades económicas se diferencien aún más dependiendo de su especialización. Lo anterior da origen a
los sectores económicos, los cuales son:
 Sector agropecuario: Corresponde al sector primario mencionado anteriormente.
 Sector de servicios: Corresponde al sector terciario mencionado anteriormente.
 Sector industrial: Corresponde al sector secundario mencionado anteriormente.
 Sector de transporte: Hace parte del sector terciario, e incluye transporte de carga, servicio de transporte público,
transporte terrestre, aéreo, marítimo, etc.
 Sector de comercio: Hace parte del sector terciario de la economía, e incluye comercio al por mayor, minorista, centros
comerciales, cámaras de comercio, plazas de mercado y, en general, a todos aquellos que se relacionan con la actividad
de comercio de diversos productos a nivel nacional o internacional.
 Sector financiero: En este sector se incluyen todas aquellas organizaciones relacionadas con actividades bancarias y
financieras, aseguradoras, fondos de pensiones y cesantías, fiduciarias, etc.
 Sector de la construcción: En este sector se incluyen las empresas y organizaciones relacionadas con la construcción, al
igual que los arquitectos e ingenieros, las empresas productoras de materiales para la construcción, etc.
 Sector minero y energético: Se incluyen en él todas las empresas que se relacionan con la actividad minera y energética
de cualquier tipo (extracción de carbón, esmeraldas, gas y petróleo; empresas generadoras de energía; etc.).
 Sector solidario: En este sector se incluyen las cooperativas, las cajas de compensación familiar, las empresas solidarias
de salud, entre otras.
 Sector de comunicaciones: En este sector se incluyen todas las empresas y organizaciones relacionadas con los medios
de comunicación como (telefonía fija y celular, empresas de publicidad, periódicos, editoriales, etc.).
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Es una ciencia social que estudia la organización de las empresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y
resultados de sus actividades. En pocas palabras se puede decir que administrar es planear, organizar, dirigir y controlar
todos los recursos de un ente económico para alcanzar unos fines claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como
la economía, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones.
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2. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION
Planeación: Consiste en tomar decisiones en forma sistemática acerca de las metas y actividades que una persona, grupo,
unidad de trabajo o toda la organización para lograr alcanzar sus objetivos.
Organización: Consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, que son
necesarios para alcanzar las metas.
Integración de personal: Se define de manera alternativa como administración de recursos humanos, que supone la
planeación del recurso humano, reclutamiento, selección, contratación, inducción, evaluación, capacitación y desarrollo y
mantenimiento del factor humano.
Dirección: La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo
planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con
más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las
órdenes emitidas.
Control: Es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que
las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas o proyectadas. Ademas funciona para evalúa el
rendimiento.
ESCUELAS DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
Son diversas las corrientes o enfoques a través de los cuales se concibe a la administración; algunas son de ámbitos
relativamente amplio y otras tienden a la especialización. De trascendental importancia resulta el estudio de estas escuelas,
ya que constituyen una excelente herramienta para aclarar el concepto y aplicación del proceso administrativo. Siendo las
siguientes las más representativas:
1. Administración científica:
Los creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt, quienes a principios
del pasado siglo, en los Estados Unidos, determinaron las bases de la administración científica. Taylor establece principios y
normas que permiten obtener un mayor rendimiento de mano de obra y ahorro de los materiales. Básicamente aborda
aspectos como los estudios de tiempos y movimientos, selección de personal, métodos de trabajo, incentivos,
especialización e instrucción. A esta corriente se le llama administración científica, por la racionalización que hace de los
métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrolló investigaciones experimentales orientadas
hacia el rendimiento del personal.
La principal objeción a esta escuela es la preponderancia que se otorga al éxito económico, en lugar del bienestar físico y
mental del trabajador. Su contribución fundamental es la aplicación del método científico a la administración y el
surgimiento de ésta como una rama específica del conocimiento.
2. Escuela de la administración empírica:
Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado
reciente, la costumbre o la tradición.
Sus principales representantes son Peter F. Drucker, Ernest Dale y Lawence Appley, quienes realizaron estudios basados en
experiencias prácticas, en los que destacaron casi todos los fundamentos teóricos. Se administra sobre causas, corrigiendo
errores, los principios son empíricos y no realiza ningún esfuerzo para explorar nuevos senderos e intentar algo diferente. Se
practican sistemas de otras organizaciones y se comparan eventos administrativos pasados, con los actuales y futuros. La
principal
desventaja de esta escuela es que los resultados que se obtienen, en ocasiones son mediocres, ya que lo que es conveniente
para una organización no siempre lo es para otra, y la aplicación y comparación de eventos pasados es dudosa. Además
permanece al margen de todos los avances de la administración y de las ciencias auxiliares de la misma. Un ejemplo claro
de este enfoque se encuentra en el libro de Ernet Dale “Los grandes organizadores”, en donde analiza la gestión
administrativa en grandes transnacionales como la General Motors.
3. Escuela Ambiental:
Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales. Se basa en la idea de que el ser humano se
desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, sonido, calor, humedad, etc.) están en armonía con su
organismo. Se intenta obtener una mayor productividad, proporcionando al trabajador condiciones de trabajo más agradables.
4. Escuela del Comportamiento Humano:
Conocida también como la escuela de las relaciones humanas, misma que otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la
conducta de éste el punto focal de la acción administrativa. Estas teorías surgieron a partir de las investigaciones que Elton
Mayo realizó a mediados de los años veinte, en donde estudio los efectos de las diferentes condiciones ambientales y
psicológicas, en relación con la productividad del trabajador.
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3. La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas está condenado a la impopularidad en
un campo tan práctico como las organizaciones, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo
exagerado ocasiona resultados muy pobres.
Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas se basan en esta escuela.
La administración que no toma en cuanta al elemento humano está condenada al fracaso.
5. Escuela del Sistema Social:
Su enfoque primordial es el reconocimiento de la importancia de la organización informal, de los niveles, status y símbolos
de sus integrantes y sus efectos en el funcionamiento de la organización formal. Sus principales representantes son Max
Weber, Chester Barnard, Edgar Shein, Flank Oliver Scheldon y Chris Argris.
6. Escuela de administración de sistemas:
Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en el que se base la administración. El sistema es un conjunto
formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente o unidad. En otras palabras, es la concepción de
multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier organización. Este tipo de organización aporta conocimientos
importantes sobre todo para el manejo de grandes operaciones, aunque es demasiado especialista y descuida el factor
humano.
7. Escuela de la teoría de las decisiones:
Se llama también escuela racional; postula que el hombre no es algo que pueda manipularse, sino que es un ente capaz de
adaptarse y evaluar diferentes grupos de circunstancias. En esta escuela los factores económicos, sociales, técnicos, etc.
influyen grandemente en la conducta y productividad del hombre. Considera a la organización como unidad tomadora de
decisiones; este enfoque frecuentemente se limita al razonamiento económico de la utilidad y de las incertidumbres. De gran
valor para el desarrollo de la administración ha sido esta escuela, ya que el proceso decisional es la esencia de la técnica
administrativa. Von Newman, Bowman, Hutchinson, son algunos de los autores que más han contribuido a este enfoque.
8. Escuela de la medición cuantitativa:
Sumamente relacionada con la escuela de decisiones, el enfoque matemático postula que la administración es una entidad
lógica cuyas acciones pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos, como relaciones y datos que se pueden
medir. Su aplicación básica en el proceso decisional. Es de gran utilidad cuando se aplica a problemas físicos de la
administración tales como inventarios, control de producción, más que ha problemas de comportamiento humano. A
Kauffman, Norbert Wiener, Irwin D.J. Bross, han hecho grandes aportaciones en este campo.
9. Neo humano relacionismo:
Llamado así porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en las organizaciones. La administración por objetivos
trata de lograr la autorrealización del elemento humano en su trabajo proporcionándole independencia, ya que él mismo
fijará sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la organización, su principal representante es Douglas Mc
Gregor, quien a partir de un análisis comparativo de las formas tradicionales de dirección, llega a la conclusión de la
importancia que tiene el hombre, sus aspiraciones y sus necesidades (físicas, psicológicas y sociales) dentro de la
organización, interpreta estas necesidades y las correlaciona con las organizaciones a través de la participación activa del
trabajador en la fijación de los objetivos concretos de la organización.
10. Escuela universal o del proceso administrativo
Esta representa una conjunción de ideas de varias corrientes para la aplicación de la administración, es decir, aplica los
diversos conocimientos de cada escuela; tratando de agruparlos en un pensamiento universal a través de al aplicación del
proceso administrativo. Múltiples son los autores que la injertan, entre ellos se pueden mencionar como a los mas
destacados Henry Fayol, Mary Parker y Foller, Gerge Terry.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION
Para que la administración se lleve a cabo con la máxima eficiencia se hace con la ayuda de principios, los cuales deben ser
flexibles y al utilizarlos deben implicar inteligencia, experiencia, decisión y mesura.
Fayol enumera 14 principios de administración que son:
 La división del trabajo: Se hace con el objeto de PRODUCIR MAS Y MEJOR CON EL MISMO ESFUERZO lo cual
nos trae como consecuencia, ESPECIALIZACIÓN DE FUNCIONES y SEPARACIÓN DE PODERES.
 La autoridad y responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar y el poder de hacerse obedecer, esta debe
acompañarse de una recompensa o castigo conocida como responsabilidad.
 Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de su parte social y esta se da gracias a buenos jefes en todos
los grados, Juntas mas claras y equitativas y a sanciones correctamente aplicadas.
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4.  Unidad de mando: Solamente se recibirán órdenes de un solo jefe, pues las dualidades de mando crean conflictos.
 Unidad de dirección: La dirección de los programas solo debe estar a cargo y ser implantadas por un solo jefe.
 Subordinación de los intereses particulares del interés general: Un interés de tipo personal jamás debe anteponerse a
los intereses de una empresa u organismo social.
 Renumeración de personal: El pago a los empleados o parte social debe y será justa para ambas partes, esta dependerá
de la voluntad del patrón y de la calidad del empleado, como se supone hasta la actualidad es un problema no resuelto.
 Centralización: Aunque no se establece si es una buena o mala administración se hace por efecto natural, su objetivo es
para la utilización del 100 % de las facultades de los empleados.
 Jerarquía: Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y responsabilidad de un individuo dentro de un
organismo social.
 Orden: el personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus facultades como tal.
 Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha experiencia y se refiere a la igualdad del
personal.
 Estabilidad del personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en cierto nivel y depuse si así se requiere mudarlo
de ahí. Nunca antes.
 Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtención de éxito.
 Unión de personal: Entre mas armonía exista dentro del personal, mejor serán los resultados para el organismo social.
 Ejecución inmediata: Toda situación buena o mal se debe resolver al brevedad posible.
LA FUNCION PLANEACION
Entre muchos conceptos, presentamos a continuación el de los siguientes autores:
 Agustín Reyes Ponce
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su
realización.
 José Antonio Fernández Arena
Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas
y se esbozan planes y programas.
 Henry Sisk Y Mario Sverdlik
Análisis de información relevante del presente y del pasado y una ponderación de probables desarrollos futuros, de tal
manera que pueda determinarse un curso de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos.
ELEMENTOS DE LA PLANEACION
 Objetivo: resultados deseados.
 Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias.
 Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión mas adecuada.
 Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
En conclusión, podemos decir que la planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACION
 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
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5.  Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
 Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos.
 Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
 La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus
esfuerzos.
 Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACION
 Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.
 Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas,
especulaciones o cálculos arbitrarios (precisión) expresada en tiempo y dinero.
 Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que
puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir.
 Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propósitos y objetivos generales.
 Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo completamente. La empresa tendrá que
modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y
presupuestos para lograrlos.
MATRIZ DOFA
La Matriz DOFA es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de
estrategias.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y
el entorno en el cual se desempeña. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles
de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos,
corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado
del análisis DOFA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias que diseñe y que califiquen
para ser incorporadas en el plan de su entidad.
Como se mencionó anteriormente, el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa.
1. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene
algún grado de control. (Como por ejemplo, recursos humanos, recursos de capital, activos fijos, recursos gerenciales,
recursos estratégicos, aspectos en que usted supera a su competencia o es líder, aspectos en que su competencia lo
supera o es muy débil)
2. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el
mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún
control directo. (Como por ejemplo, Proveedores, mercados, clientes, comunidad, servicios complementarios, cambios
legislativos, aspectos políticos).
De acuerdo a lo anterior, la matriz DOFA conduce al desarrollo de 4 tipos de estrategias:
 La estrategia FO. Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las
oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y
a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
 La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas.
Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede
resultar más problemático para la institución.
 La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de
carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una
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6. posición altamente amenazada y posee muchas debilidades. Aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este
caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.
 La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una
organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO) O ADMINISTRACION POR RESULTADOS
Es un enfoque de la administración que se propone el establecimiento de compromisos entre los supervisores y los
administradores para alcanzar metas específicas de producción, planeación y evaluación, conjuntamente con el desarrollo de
sus actividades, a través de un proceso que comprende todos los niveles de la organización.
Proceso en virtud del cual todo el trabajo se organiza en términos de resultados específicos que habrán de alcanzarse en un
tiempo determinado, en tal forma que las realizaciones concretas contribuyan al logro de los objetivos generales de la
empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes,
definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías
para la operación de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de
una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así, el desempeño esperado de un
gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben
ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio.
La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican
las responsabilidades para cada posición, en función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los
estándares de desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el desempeño del
gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
En resumen la APO presenta las siguientes características principales:
 Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.
 Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
 Interrelación de los objetivos departamentales.
 Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el control.
 Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
 Participación activa de la dirección.
 Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
BENEFICIOS DE LA APO:
1. Para el subordinado:
 Le permite conocer exactamente que es lo que se espera dentro de el.
 Le permite mayor libertad de acción
 Sus logros quedan registrados de una manera objetiva
 Le permite "demostrar" objetivamente porque no se pudo lograr algo
 Le permite concentrarse en arreas concretas
 Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cual es su situación frente al trabajo ya ante la empresa
 Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las promociones o ascensos
 Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se pretenden señalársele, pero no después de que
no se lograron, ni bajo la presión de la discusión o del conflicto, sino, por decirlo así, "en frío"
 Sabe siempre lo que se espera de el.
 Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
 Las metas no se le van a imponer, sino que quizá el va a escoger el área en que se han de lograr mejoras.
2. Para el jefe que la aplica:
 Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.
 La calificación de los subordinados es objetiva e indiscutible.
 Concentra la supervisión en pocas arreas pero que son las principales.
 Le quita la necesidad de que se discuta "el grado" de realización.
 El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a el no se le habrían ocurrido.
 Hace que se cumpla mejor el principio de la organización: "La responsabilidad no se delega, se comparte".
 Le exige mayor comunicación con sus subordinados.
 Obliga a cada jefe a cumplir su función vital: hacer que sus subordinados logran resultados.
3. Para la eficiencia de la empresa:
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7.  Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables
a corto plazo
 Facilita una mayor delegación
 Fija responsabilidades personales
 Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al menos reduciendo las discusiones permite pagar
sueldos
 Facilita y estimula la formación de grupo de trabajo.
 Es una base para el desarrollo de funcionarios
FUNCION ORGANIZACIÓN
Organizar es establecer relaciones efectivas entre las personas de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y al
mismo tiempo obtener satisfacción personal al realizar las tareas que se les han asignado, con el propósito de trabajar como
equipo y llegar a alcanzar las metas y objetivos de la empresa.
AUTORIDAD ADMINISTRATIVA:
La autoridad en una empresa, puede definirse como: "El derecho legal de ordenar a otros una acción y de exigir su
cumplimiento". Sin embargo, la obediencia se gana de varias maneras: por persuasión, motivación, sanciones, solicitudes,
restricción o fuerza.
Una persona con autoridad, influye en la actividad o comportamiento de otro individuo o de un grupo, pero se debe emplear
sin excesos y atropellos contra los subordinados. La función organizadora de la administración, reúne los recursos físicos y
humanos en una forma coordinada, combinándolos adecuadamente para alcanzar los objetivos planeados.
RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA:
Los propietarios poseen autoridad en sus empresas y por lo tanto son responsables de sus empleados, del dinero y de los
recursos. La responsabilidad para el administrador y/o propietario, es la obligación de cumplir con las tareas asignadas con
lo mejor de su habilidad y motivar a sus empleados para alcanzar los objetivos de la empresa. Asimismo, los empleados
tienen responsabilidad y esta es la obligación de alcanzar los resultados mutuamente determinados por medio de la
participación del superior y la propia.
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
En una pequeña empresa, la organización es simple, generalmente es el propietario quien asume la mayoría de las
responsabilidades organizativas. Sin embargo, es necesario reflexionar sobre lo siguiente: que "cuando un hombre se da
cuenta que puede llamar a otros para que lo ayuden a hacer un trabajo mejor que el que podría hacer solo, ha dado un gran
paso en su vida".
El empresario debe conceder autoridad y responsabilidad a sus subalternos para desempeñar trabajos que, por diferentes
circunstancias no pueda desarrollar, pero al mismo tiempo el empresario sigue siendo responsable de la actividad global de
la empresa.
El principio de delegación es importante porque permite una mejor distribución del trabajo, genera un mejor desarrollo del
personal que labora en la empresa y permite que los subalternos participen más activamente en la organización.
CLASES DE ORGANIZACIÓN:
ORGANIZACIÓN INFORMAL:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización
formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en
el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
ORGANIZACIÓN FORMAL:
Se llama Formal a una organización, cuando las actividades de dos o más personas, están concientemente coordinadas hacia
un objetivo determinado. Lo mas importante de una Organización Formal es el propósito común y conciente de las personas
que se comunican entre si, además están dispuestas a actuar y compartir un objetivo.
Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de
acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.
Es la organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de
cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
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8. Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama.
Es racional.
Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse en la división del trabajo y por
consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional superespecializada.
Distribución de la autoridad y de la responsabilidad
VENTAJAS DE UNA BUENA ORGANIZACIÓN FORMAL:
 Proporciona un marco en el cual el personal puede actuar unido en vez de hacerlo unos contra otros.
 El tipo de organización puede facilitar u obstaculizar el logro de los objetivos de la empresa.
 Proporciona comunicaciones eficientes y efectivas.
 Se reduce la duplicación del trabajo al mínimo.
 Los empleados conocen las rutas o redes de mando en la organización.
 El conocer los tipos de puestos en la organización y la escala de promoción también ayuda a los empleados a
determinar sus opciones profesionales.
MODELOS DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN
1. ORGANIZACIÓN LINEAL:
Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización
eclesiástica medieval.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL:
 Estructura sencilla y de fácil compresión.
 Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
 Facilidad de implantación.
 Estabilidad considerable.
 Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL:
 La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la
organización lineal.
 No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
 Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
 Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y
saberlo todo.
 La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organización lineal impide la
especialización).
 A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la congestión, en especial en los
niveles altos de la organización.
ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF:
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos
tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF:
 Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA- STAFF:
 Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
 Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los
resultados financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores
presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones
negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.
 Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.
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9. 3. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones
para cada tarea.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:
 Máxima especialización.
 Comunicación directa más rápida
 Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:
 Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos típicos de la
organización lineal, no son lo fundamental en la organización funcional.
 Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación de la autoridad, también los
presenta en la delimitación de las responsabilidades.
 Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o cargos son especializados en
determinas actividades, tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
 Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la pérdida de visión
de conjunto de la organización pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser
antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
 Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la subordinación múltiple, no siempre
el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos,
dificultades de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar
ORGANIZACIÓN POR COMITÉS:
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una
decisión en conjunto.
VENTAJAS:
 Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
 Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona.
 Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
 Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
DESVENTAJAS:
 Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
 Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
 En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus
propias actuaciones.
FUNCION DIRECCION
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les
unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e
integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada
para alcanzar los objetivos de una organización.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio
de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y
se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
TEORIA X:
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los
individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o
como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organización: la supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:
 Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda.
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10.  En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les estimula no trabajan. La gente necesita que la
fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;

El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por
ello es necesario que lo dirijan.
 "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la
naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"
TEORIA Y:
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se
esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las
aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
 El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le
disgusta el trabajo en sí.

No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos
de la empresa.
 Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la
mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de
la organización.
 En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
 La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los
problemas de la organización.
LA MOTIVACIÓN EN EL ENTORNO LABORAL
Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura comercial convenientemente
cualificada y con un alto grado de motivación, capaz de compartir los objetivos fijados por el propio departamento,
haciéndolos suyos. Entendemos por motivación toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de
una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el ámbito laboral «estar motivado» supone estar estimulado e
interesado suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos
establecidos previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser extensible a cualquier otro
departamento. La proactividad es una de las principales variables positivas del siglo XXI.
PROCESO DE LA MOTIVACIÓN:
La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos y externos que hacen sentir unas
necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo específico, orientan las actividades o la conducta en la dirección del
logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.
Si aplicamos el proceso de motivación al ámbito comercial, la empresa entre otros estímulos e incentivos puede iniciar la
motivación entre sus vendedores aplicando por ejemplo una política de promociones internas. Ésta hará surgir la necesidad
que se concretará en la aparición del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las actuaciones del
comercial hacia la consecución del objetivo “ser uno de los promocionados”.
A nivel general, podemos establecer la distinción entre dos clases de motivaciones:
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11. Motivación intrínseca. Aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no pretende
ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se considera totalmente automotivado.
Motivación extrínseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como
referencia algún elemento motivacional de tipo económico.
Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial esté motivada tanto intrínseca como extrínsecamente, podrá
tener a sus trabajadores con un buen nivel de integración y satisfacción, creando un clima laboral que repercutirá
positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundará en beneficios para la compañía.
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN
Existen diversidad de teorías que centran la atención en uno o varios de los aspectos que forman parte del proceso de
motivación de los trabajadores. Desarrollamos las más significativas:
TEORÍA DE MASLOW:
Maslow estableció una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada “pirámide de
necesidades”. Según esta teoría, la satisfacción de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al
siguiente en la jerarquía, sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfacción
total de las necesidades.
Maslow indicó en un principio cinco niveles de necesidades y los clasificó por orden de importancia. En la base de la
pirámide se encuentran las necesidades básicas o primarias, y en la cúspide las de orden psicológico o secundarias.
Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecerán el orden de
necesidades e incluso podrá modificar la jerarquía con el paso del tiempo.
 Necesidades básicas. Se encuentran en el primer nivel y su satisfacción es necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la
sed, el vestido...
 Necesidades de seguridad. Están situadas en el segundo nivel, son la seguridad y protección física, orden, estabilidad...
 Necesidades sociales o de pertenencia. Están relacionadas con los contactos sociales y la vida económica. Son
necesidades de pertenencia a grupos, organizaciones...
 Necesidades de estatus y prestigio. Su satisfacción se produce cuando aumenta la iniciativa, autonomía y
responsabilidad del individuo. Son necesidades de respeto, prestigio, admiración, poder...
 Necesidades de autorrealización. Surgen de la necesidad de llegar a realizar el sistema de valores de cada individuo, es
decir lograr sus máximas aspiraciones personales.
TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG:
Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación de los trabajadores en la empresa:
 Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfacción en el trabajo y están relacionados
con el contenido del trabajo:
– La realización de un trabajo interesante.
– El logro.
– La responsabilidad.
– El reconocimiento.
– La promoción.
– Etcétera.
Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfacción.
 Factores de higiene. Están relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas
reciben en su trabajo:
– Las condiciones de trabajo.
– El sueldo.
– Las relaciones humanas.
– La política de la empresa.
– Etcétera.
Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfacción, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por sí
solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen, la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son
independientes y de distinta dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilización por
parte de los directores de los equipos de trabajo.
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12. DIFERENCIAS ENTRE MOTIVACION Y SATISFACCION:
Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción
esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo;
mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.
ESTILOS DE DIRECCION
PARTICIPATIVO:
Se comparte la responsabilidad con los subordinados, consultándoles e incluyéndoles en el equipo que interviene en la toma
de decisiones.
AUTOCRATICO:
El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se a va a seguir, planificando y diseñando el
trabajo, y diciendo quién debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases de actividad a
corto plazo.
DEMOCRATICO:
Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en
grupo.
Juzga objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza, lo que no quiere decir que sea siempre
eficaz
DEJAR DE HACER:
El grupo toma decisiones libremente sin la participación del jefe, con lo que hay una ausencia de liderazgo. Es el caso del
jefe que no ejerce de directivo en ningún plano. En realidad no dirige. El propio grupo toma las decisiones y el control de
los resultados.
PATERNALISTA:
Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la organización. El jefe es quien toma las decisiones sin
tener las demás posibilidades de participación. Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por sus
problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es él quien toma las decisiones.
BUROCRATICO:
La organización establece una estructura jerárquica y con normas, bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas
relaciones donde dichas normas prevalecen a la persona.
LOS NUEVOS ESTILOS DE DIRECCION
La imagen tradicional del jefe como un ser temible, hombres de puertas cerradas, inaccesible y prácticamente anónimo para
el común de los mortales, es un personaje en vías de extinción. Los jefes de comienzo de siglo prefieren ser identificados
como los líderes naturales de una empresa más que por sus cargos de gerentes o directores.
Los estilos gerenciales recorrieron un largo camino hasta llegar al ejecutivo último modelo. Las causas que llevaron a esta
necesidad de cambio son varias: mercados globalizados, nuevas estructuras en las organizaciones, mayor complejidad en los
negocios, creciente incertidumbre y turbulencia del entorno, aumento notable de la competencia, demanda cada vez más
exigente y selectiva, aumento en el catálogo de los productos ofertados por las empresas, utilización de la calidad como
estrategia competitiva, etc.
Los teóricos de la conducción empresarial y los propios interesados coinciden en que las exigencias que tienen los nuevos
jefes son mucho más complejas que las que tuvieron sus pares años atrás. Lo antiguo es el jefe autocrático, autoritario,
aislacionista, no motivador. Lo nuevo es el coach, el incentivador, el que baja al nivel de un par más en su equipo. El líder
es el que trabaja en equipo, no orientado a su autoridad sino al logro de los objetivos.
Precisamente el trabajo en equipo es una sana costumbre que sí o sí deberían tener todos los líderes de hoy. El líder recurre
a sus colaboradores los reúne, los consulta y las decisiones se toman en conjunto, más allá que el responsable final siempre
sea el líder.
El exitoso modelo implementado por las empresas japonesas, poco amantes de las decisiones individuales y de los
liderazgos a ultranza, o de compañías hipercompetitivas como Microsoft, sirvió de ejemplo para numerosas organizaciones
que, enfrentadas a un mercado muy dinámico, vieron la necesidad de revisar su estructura de jerarquías.
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13. Microsoft es una caso de organización jerárquica simplificada: entre el puesto de gerente general de la Argentina y Bill
Gates hay sólo cuatro posiciones.
La pirámide achatada favorece el diálogo, un arte que todo gerente que se precie de moderno debe cultivar con esmero.
En medio de estas nuevas circunstancias, todo el mundo trata de construir la organización ideal, generalmente plana, con
pocos niveles jerárquicos y orientada directamente a satisfacer al cliente/consumidor.
Las características del líder de hoy se basan, fundamentalmente, en el manejo de la comunicación dentro de la empresa. A
través de ella no sólo podrá motivar, integrar y delegar sino que también contribuirá al desarrollo de los recursos humanos,
del trabajo en equipo y de los productos y servicios.
El que ejerce el mando en una organización debe ser consciente de que la información gira libremente, no está escondida, y
esto permite que las ideas y la toma de decisiones surjan en ámbitos muy distintos.
En un mercado supercompetitivo necesitamos nutrirnos de la creatividad de cada persona de la organización. Hoy lo que se
observa en las organizaciones es que la información está sustituyendo a la autoridad.
Algunos definen al líder de hoy como un agente de cambio, el que puede convertir la turbulencia en una oportunidad.
Quizás haya que llamarlo directivo más que ejecutivo. Porque el ejecutivo está más cerca de hacer o enseñar a hacer y el
directivo es alguien que enseña, acompaña, motiva y lidera.
Llegó el tiempo de la mejora continuada. En una economía con mercados muy competitivos, no hay posiciones fijas de
liderazgos, no hay ventajas permanentes, es necesaria la mejora continuada, que es el permanente crecimiento, el
aprendizaje. La capacitación es la clave para formar a los nuevos líderes de puertas abiertas que deberán estar preparados
para sacar lo mejor de sus colaboradores y provocar en ellos la fluidez de ideas.
Hay que diferenciar entre liderazgo y administración. Esto último es ordenar, controlar, poner límites, que es lo que se venía
haciendo. En cambio el liderazgo implica movimiento, tener una noción clara del futuro, comunicar, motivar y fijar
objetivos para la gente.
Los jefes autoritarios, paternalistas y poco amigos del diálogo ya fueron. El antiguo modelo va dejando paso al nuevo líder,
que es cada vez más buscado en las organizaciones modernas.
Jefes: ayer y hoy
ESTILO ANTERIOR ESTILO ACTUAL
Gerente Líder
Jefe Entrenador
Controlar Delegar
Centralizar Descentralizar
Dar órdenes Orientar
Centrado en cifras Centrado en calidad
Confrontar Colaborar
Resistencia a los cambios Aprendizaje permanente
Centrado en mercados nacionales Centrado en el mundo
Enfoque de corto plazo Visión de más largo plazo
Ahora, las empresas líderes, son aquellas que son capaces de hacer algo que las demás no pueden hacer en absoluto o que
les resulta difícil hacer aunque sea mal, consiste en competencias nucleares que fusionan el valor para el cliente o para el
mercado y una especial capacidad del productor o proveedor.
LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver
diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la
forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles,
a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento
para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá
ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones
importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas
últimas no están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder
darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona
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14. muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario
realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones
nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
En líneas generales, tomar una decisión implica:
 Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.
 Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
 Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.
 Escoger entre las disponibles, cual de las opciones es la mejor.
 Convertir la opción seleccionada en acción.
CLASES DE DECISIONES:
DECISIONES PROGRAMADAS:
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de
problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por
lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones
estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que
simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan
la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por
regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es
recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para
una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en
inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del
problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad
en televisión es una decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir
que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar
atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma
individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días
para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá
más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
DECISIONES NO PROGRAMADAS:
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca
frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un
nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una
solución específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado
con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá
ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con
una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más
importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sería
cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado.
LA FUNCION CONTROL
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Elementos básicos del control serán:
 En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas.
 En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los
resultados.
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15.  En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las
actividades realizadas.
 En último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de
haber hecho las correcciones necesarias.
En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los resultados
obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo
de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.
IMPORTANCIA DEL CONTROL DENTRO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO:
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los
objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos
precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento,
debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha
ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que
en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además, siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer
retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de
información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.
EL PROCESO BÁSICO DEL CONTROL:
Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de dinero en efectivo, procedimiento de oficina,
moral de los empleados, calidad del producto o cualquier otra cosa. Donde quiera que se le encuentre y cualquiera que sea el
objeto del control, el proceso básico del control, implica tres pasos:
1. Establecimiento de normas.
2. Medición del desempeño con base en esas normas.
3. Corrección de variaciones respecto de normas y planes.
1. Establecimiento de normas:
Debido a que los planes son el punto de referencia para la creación de controles por parte de los administradores, el primer
paso del proceso de control es lógicamente establecer planes.
Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere en su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo
general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición, las normas
son sencillamente criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados en un programa de planeación en su totalidad en los
cuales habrán de tomarse medidas de desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las
cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes.
2. Medición del desempeño:
Aunque no siempre practicable, la medición del desempeño con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento
en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones
apropiadas.
El administrador alerta y previsor puede predecir en acciones probables incumplimiento de las normas. Pero aún en
ausencia de esta posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo mas anticipadamente posible.
3. Corrección de desviaciones:
Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional. Si el desempeño se mide en
correspondencia con ellas, es más fácil corregir desviaciones. En la asignación de labores individuales o grupales, los
administradores deben saber donde exactamente aplicar medidas correctivas.
Los administradores pueden corregir desviaciones rediseñando sus planes o modificando sus metas. O bien, pueden
corregirlas ejerciendo su función de organización, ya sea reasignando o aclarando deberes. También pueden corregirlas
echando mano de personal adicional, mediante una mejor selección y capacitación de sus subordinados o recurriendo a la
medida más extrema de reintegración de personal: el despido. Finalmente, pueden corregir desviaciones por medio de una
mejor dirección: explicaciones más detalladas de las funciones o técnicas de liderazgo más eficaces.
TECNICAS DE CONTROL:
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16. Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales
tenemos:
1. Las técnicas presupuestales:
En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en términos cuantitativos, medibles, lo que facilita en
gran manera la comparación de lo realizado con relación a lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los
presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales, presupuesto de mano de obra, etc.
2. Las técnicas no presupuestales:
Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en cualquier empresa. Entre estas técnicas encontramos
los datos estadísticos, reportes o análisis especiales, observación directa, Programas de auditoría, el punto de equilibrio, etc.
3. Técnicas modernas de control:
Entre éstas técnicas podemos encontrar la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés),
Gráfico de Gantt o Cronograma de Actividades, Costeo Directo y la Investigación de Operaciones, entre otras.
4. El Punto de Equilibrio:
Se le conoce así a la situación en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costos totales de la misma, es decir,
situación en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este análisis permite a los administradores contar con datos precisos,
relacionados al total de costos fijos y variables más convenientes para la organización, para maximizar las utilidades a
través de las ventas planificadas.
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