DIRECCION ESTRATEGICA

1. PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA
Componentes del
macroentorno
Factores claves
para el éxito
competitivo
Determinación de
las fuerza
impulsoras del
cambio del sector
Características
dominantes, del
sector
Asignación
de
recursos
Elaboración del
FODA de la
organización
Análisis del entorno de la organización
Formulación
de valores
misión y
visión
Que es la
Dirección
Estratégica. Su
evolución
Componentes del
microentorno
Elaboración de las
matrices insumo
EFE EFI MPC
Objetivos a
largo plazo
Políticas para
elegir
estrategias
Implementación de
las Estrategias
Elaboración de las matrices
de adecuación
AOFD PEYEA BCG IE
Elaboración de la
matriz de decisión
MCPE
Factores
fundamentales del
entorno competitivo
del sector
Las cinco
fuerzas
competitivas

2. ¿Qué es la Dirección Estratégica?
Es encontrar una forma diferente de
competir, creando un valor distinto
para el consumidor, permitiendo a la
compañía prosperar y lograr una
superior rentabilidad”.
PhD. Michael Porter

3. Son normas de vida, que pueden estar o no basadas en los principios fundamentales, que las sociedades, empresas o cualquier forma de
organización imponen a sus miembros. Son el basamento sobre el cual se construye la cultura de la organización.
1. VALORES QUE
ESPERA LA
EMPRESA DEL
TRABAJADOR:
• Responsabilidad
• Honradez
• Lealtad
• Compromiso
2. VALORES QUE
ESPERA EL
TRABAJADOR DE LA
EMPRESA:
• Reconocimiento
• Equidad
3. VALORES QUE
ESPERA EL CLIENTE
DE LA EMPRESA:
• Amabilidad
• Compromiso
• Honradez
• Responsabilidad
4. VALORES QUE
ESPERA EL
PROVEEDOR DE LA
EMPRESA:
• Responsabilidad
• Honradez
• Lealtad
• Compromiso

4. • Es la razón de ser del negocio.
• Es el propósito principal de la organización, su fin supremo.
La Misión se estructura en base a tres preguntas básicas:
1. ¿Cuál es la población objetivo?
2. ¿Qué necesidades se va a satisfacer de la
población objetivo?
3. ¿Cómo se va a satisfacer dichas
necesidades?
• La visión de una organización es una imagen ideal,
única de su posible futuro.
• Es la forma en la cual se verá, se sentirá y actuará
la compañía cuando llegue a su destino.
La Visión se estructura en base a tres preguntas
básicas:
1. ¿Qué queremos ser?
2. ¿Qué valores necesitamos resaltar
3. ¿Cómo queremos que nos vean
4. ¿Qué consideramos como fundamental en futuro
de las organización

5. Componentes del
macroentorno
Los componentes del macroentorno de la empresa
son los siguientes: principales:
1. Aspectos demográficos
2. Fuerzas sociales y culturales
3. Factores políticos, legales y regulatorios
4. Ambiente natural
5. Fuerzas globales
6. Condiciones económicas generales
Componentes del
microentorno
Los componentes del microentorno de la empresa son los
siguientes: principales:
1. Competidores;
2. Compradores;
3. Proveedores de insumos estratégicos;
4. Productos sustitutos;
5. Nuevos participantes

6. 3. Impulsores del
cambio en el sector
1. Características
económicas
dominantes del
sector
2. Las cinco fuerzas competitivas y la
importancia de cada una de ellas
4. Factores clave
para el éxito
5. Atractivo del
sector
Factores fundamentales del entorno competitivo del sector
Resulta mejor
identificar los
factores que causan
ajustes
fundamentales en la
industria y la
competencia.
Son aquellos aspectos que influyen en
la capacidad competitiva de los
miembros, de una industria

7. Modelo de cinco fuerzas de la competencia
3). Productos sustitutos
(de empresas en
otros sectores)
4).
Proveedores
de insumos
estratégicos
5). Compradores
2). Nuevos
participantes
potenciales
1). Rivalidad
entre
vendedores
competidores
El objetivo es desarrollar
una estrategia, para:
 Aislar a la empresa
de las fuerzas
competitivas
 Ayudar a establecer
las “reglas”,
ejerciendo mayor
presión sobre los
rivales
 Que permita a la
empresa definir el
modelo de negocios
para el sector.

9. Macro Entorno
Micro Entorno
Fuerzas Impulsoras
del cambio
Características
dominantes de sector
Factores Claves del
Éxito competitivo
Contexto interno de
la organización
oportunidades
amenazas
fortalezas
debilidades
F
O
D
A
FACTORES EXTERNOS E INTERNOS QUE CONSTRUYEN EL FODA

10. I. MARCO ANALITICO PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS
A. ETAPA DE LOS INSUMOS
Matriz de eval. de los
Factores externos (EFE)
Matriz de eval. de los
Factores internos (EFI)
Matriz del perfil
competitivo (MPC)
B. ETAPA DE LA ADECUACION
Matriz de las
amenazas y
debilidades
(AOFD)
Matriz de la
posición
estratégica
(PEYEA
Matriz de
Boston
consulting
(BCG)
Matriz de la
gran estrategia
Matriz interna
– externa (IE)
C. ETAPA DE LA DECISION
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica
(MCPE)

11. Esta matriz permite resumir y evaluar información macro económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica competitiva y su impacto en la organización.
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

12. Esta matriz permite resumir y evaluar las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales
de la empresa
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

13. MATRIZ DELPERFIL COMPETITIVO (MPC)
El objetivo de esta matriz es determinar cual es la posición estratégica de la
empresa con relación a las empresas con las cuales está compitiendo

15. La matriz determina la posición estratégica y la avaluación de la
acción de la empresa
Pasos:
1.Seleccionar un conjunto de variables que correspondan a las posiciones
estratégicas internas y externas:
a)Posición estratégica interna
•La fuerza financiera (FF),
•La ventaja competitiva (VC)
b)Posición estratégica externa
•La estabilidad del ambiente (EA)
•La fuerza de la industria (FI).
II. MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA (PEYEA)
vc ventaja comp. FI Fuerza de indust
FF
Fuerza
financiera
EA
estabil
del
ambiente

16. POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF)
Rendimiento sobre la inversión.
Apalancamiento.
Liquidez .
Capital de trabajo.
Flujos de efectivo.
Facilidad para salir del mercado.
Riesgos implícitos del negocio.
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Cambios tecnológicos.
Tasa de inflación .
Variabilidad de la demanda.
Escala de precios de productos
competidores .
Barreras para entrar en el mercado.
Presión competitiva .
Elasticidad de la demanda
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participación e el mercado.
Calidad del producto.
Ciclo de vida del producto.
Lealtad de los clientes.
Utilización de la capacidad de la
competencia
Conocimientos tecnológicos
Control sobre los proveedores y
distribuidores.
FUERZAS DE LA INDUSTRIA
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnológicos
Aprovechamiento de recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
FACTORES QUE PUEDEN ESTAR EN LOS EJES DE LA MATRIZ PEYEA

17. Empresas financieramente fuertes que
han obtenido ventajas competitivas
importantes en una industria estable y
creciente.
Empresas cuya fuerza financiera es
un factor dominante en la industria.
PERFILES DE ESTRATEGIA
1. PERFILES AGRESIVOS
FF
VC FI
EA
FF
VC FI
EA

18. Empresa que ha obtenido fuerza
financiera en una industria estable que
no está creciendo; la empresa no tiene
ventajas competitivas importantes.
Empresa que adolece de ventajas
competitivas importantes en una
industria tecnológicamente estable,
pero con ventajas descendentes.
PERFILES DE ESTRATEGIA
2. PERFILES CONSERVADORES
FF
VC FI
EA
FF
VC FI
EA

19. PERFILES DE ESTRATEGIA
3 PERFILES COMPETITIVOS
Empresa con ventajas competitivas
importantes en industria con alto
crecimiento.
Organización que está compitiendo
bastante bien en una industria
inestable.
FF
VC FI
EA
VC
FF
FI
EA

20. Empresa que tiene una posición competitiva
muy débil en una industria estable, con
crecimiento negativo.
Empresa con problemas financieros
en una industria muy inestable.
PERFILES DE ESTRATEGIA
4 PERFILES DEFENSIVOS
FF
VC FI
EA
FF
VC FI
EA

21. LA MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

23. RELACIÓN DEL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS CON LA
MATRIZ BCG
La Matriz BCG también la han relacionado directamente con el ciclo de vida
de un producto que representa la evolución de un producto en el mercado y
que está compuesto por 4 fases.roducción. Crecimiento. Madurez. Declive.

24. Clasificación Tipos de estrategia alternativa
Integración
• Integración vertical hacia adelante. Ganar propiedad o mayor control sobre los canales, distribuidores
o minoristas.
• Integración vertical hacia atrás. Ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores de la
Organización
• Integración horizontal. Ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores.
Intensivas
• Penetración en el mercado. Aumentar la participación de mercado
• Desarrollo de mercados. Introducción dentro de nuevas áreas geográficas.
• Desarrollo de productos. Mejorar o desarrollar nuevos productos
Diversificación
• Diversificación concéntrica. Adición de productos relacionados
• Diversificación conglomerada. Adición de productos no relacionados
• Diversificación horizontal. Adición de productos, no relacionados para los actuales consumidores.
Defensiva
• Aventura conjunta. Dos o más organizaciones forman una organización diferente para propósitos
específicos cooperativos
• Atrincheramiento/Reducción. Reagrupación a través de la reducción de activos y costos para revertir la
declinación de ventas y utilidades
• Desposeimiento/Desinversión . Vender una división o parte de una organización.
• Liquidación. Venta de todos los activos de la compañía, en partes, a su valor tangible
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS

25. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)

26. Cuadrante I
La empresa tiene una
posición competitiva
fuerte en un mercado
de crecimiento rápido
Cuadrante II
La empresa tiene una
posición competitiva
débil en un mercado
de crecimiento rápido
Cuadrante III
La empresa tiene
una posición
competitiva débil en
un mercado de
crecimiento lento
Cuadrante IV
La empresa tiene una
posición competitiva
fuerte en un mercado
de crecimiento lento.