Rmodmex pc18

http://revistamodmex.wordpress.com
MODMEX PC
Revista Electrónica Publicación Semestral MARZO 2015
Damas y Caballeros... George Boole
Ladies and gelements.. George Boole
¡ TU IMAGINACIÓN AL MÁXIMO !
https://sites.google.com/site/rmodmex/
200200
JoséRevueltas

5http://revistamodmex.wordpress.com
MODMEX PC
¡TU IMAGINACION AL MAXIMO!
1 MARZO 2015
Solo hay 10
tipos de per-
sonas, las que
saben Binario
y las que no.
11 José Revueltas
12 Electronica Digital
4 LinkedIn
1 Damas y Caballeros George Boole
18 Netflix

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DIRECTORIODIRECTORIO
1 MARZO 2015
Esta revista difunde, fomenta, informa y encauza en
torno a actividades de la informática, computación,
electrónica, Modding, entre otras acividades culturales.
“Por una cultura para todos”
Ediciones Tecnológicas
ModMex PC: Es una publicación Semestral
Cultural: Computación e informática.
Editor: Ing.Jorge Gómez
Redacción: Socióloga E: Mariana G. Míreles.
Diseño / Maquetación: Daniel. C.
Site: 1: http://revistamodmex.wordpress.com/
Site 2: https://sites.google.com/site/rmodmex/
Blog: http://modmex.blogspot.com.
Site Plataforma ET:
Site: http://edicionestecnologicas.site11.com/
Blog: http://sites.google.com/site/edicionestecnologicas
Además
http://sites.google.com/site/mexmodding
Videos: http://www.youtube.com/user/TheModmex
Distribución electrónica Semestral y gratuita.
Email: mexmod@gmail.com.
Sugerencias / Peticiones
editecnologicas@gmail.com
® En la revista se ha distinguido alguna marca
comerciales de los términos descriptivos, siguien
do el estilo que utiliza el fabricante, sin ninguna intención
de infringir la marca o logo y solo en beneficio del propieta-
rio de la mismas.
Revista MODMEX PC. No.18 Marzo 2015, Es una
publicación Semestral editada por Alfonso Gómez Herrera,
Hidalgo. 87/ Iztapalapa Tel. 55-13-555-024. México D,F
email: mexmod@gmail.com.mx.
Editor responsable: Ing. Jorge A. Gómez.
Los contenidos publicados en MODMEX PC están sujetos a una
licencia Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada
2.5 de Creative Commons. En consecuencia, se permite la
copia, distribución y comunicación pública de dichos contenidos
siempre que se cite el autor del original y la revista MODMEX PC
pero están expresamente prohibidos los usos comerciales y la
utilización de los contenidos para la realización de obras derivadas.
Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-
NoComercial-SinDerivadas 2.5 México.
Las opiniones expresadas por los autores no necesariamente
refleja la postura de la publicación.
Contacto: rmodmex@gmail.com
1 MARZO 2015
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¡TU IMAGINACION AL MAXIMO!

5http://revistamodmex.wordpress.com
EDITORIAL
agh2kmx@gmail.com
L
a enseñanza de la programación
desde temprana edad, contribuye al
razonamiento y entendimiento para la
resolución de problemas y comprensión
de mundo con sus tecnologías.
Parte elemental para entrar a activida-
des culturales más amplias, además de
poder explorar páginas web, compren-
der los recursos digitales, apropiándose
de pensamientos informáticos, no nece-
sariamente útil para pensar en un traba-
jo en el futuro, sino obtener un pensa-
miento crítico y analizador del presente,
así como una socialización más aguda.
De manera rustica se pensaría en rea-
lizar un programa a escaza edad, pero
no es así, es la planeación, y estructu-
ración (en pocas palabras “el pensar”)
del programa.
La programación viene implícita en la
más amplia adición mental, nada que
ver con el simple manejo y uso de una red social cuyas finalidades es muy distinta.
Según Freire la educación es un arma vital para la liberación del pueblo y la transformación
de la sociedad y por ello adquiere una connotación ideológica y política claramente defini-
da. Debe ser una empresa para la liberación o caer irremediablemente en su contrario, la
domesticación y la dominación.

1
Damas y Caballeros...
Ladies and gelements...
George Boole
George Boole nació el 2 de no-
viembre de 1815, en Lincoln.
Asistió a una escuela primaria
de la Sociedad Nacional y luego una
escuela para temas comerciales.
Este fue el último de su educación for-
mal, pero no el final de su educación,
para que heredó el talento de auto-
estudio de su padre, zapatero de pro-
fesión, sino un filósofo por inclinación.
A la edad de 16 jóvenes Boole se con-
virtió en un profesor asistente en una
escuela primaria. Cuatro años más
tarde abrió su propia escuela.
Mientras tanto había descubierto las
matemáticas. Disgustado con la mala
calidad de los textos que sus estudian-
tes tenían que usar, Boole comenzó a
estudiar las obras de los grandes ma-
temáticos. Sin la guía llegó a dominar
estos libros y producía matemáticas
originales por 1840, apenas 5 años des-
pués de comenzar el estudio serio del
tema.
GeorgeBoole
Concibio la matemática simbólica, la lógica y descu-
brió la estructura algebraica de la lógica deductiva, lo
que reduce a una rama de las matemáticas.
En 1844 el papel pionero de Boole en
el cálculo de los operadores ganó la
medalla de oro de la Real Sociedad y
estableció su reputación entre los ma-
temáticos.
Tres años más tarde se publicó el aná-
lisis matemático de la lógica, el librito
delgado que inició la moderna lógica
simbólica. En ella Boole mostró cómo
todo el verbalismo pesada de la ló-
gica aristotélica podría traducirse en
un álgebra de crujiente que era muy
similar al álgebra ordinaria de núme-
ros. “Nosotros deberíamos ya no aso-
ciamos Lógica y Metafísica, pero la
lógica y las matemáticas.”
En 1849 Boole finalmente perdió su
condición de amateur. Fue nombrado
profesor de matemáticas en la uni-
versidad de la nueva reina en Cork,
Irlanda.
Su obra más conocida, una investiga-
ción de las leyes del pensamiento en la
que se basan las teorías matemáticas
de la lógica y probabilidades (1854), es
una elaboración del folleto de 1847.

2https://sites.google.com/site/rmodmex/
GeorgeBoole
E
s algebra de boole es toda clase o conjunto de elementos que pue-
den tomar dos valores perfectamente diferenciados que designa-
remos por 0 y 1 o EN otros casos se podrá ver como v (verdadero)
y f (falso) que están relacionados por las dos operación vinarias deno-
minadas suma (+) producto (•) la operación producto se indica gene-
ralmente mediante la ausencia de símbolo entre dos variable lógicas.
Bueno aquí ya podemos tener como la base de lo que vamos a hablar
y lo que queremos lograr para así que soluciones podemos llegar.
X
INDICE
En 1860 se publicó un texto en el cál-
culo de diferencias finitas que sigue
siendo el clásico sobre el tema.
Boole se casó con Mary Everest en 1855;
ella le dio cinco hijas. Su vida en co-
mún era serena pero corto, por Boole
murió el 8 de diciembre de 1864, de la
neumonía. Los ciudadanos de Lincoln
instalaron una vidriera en la Catedral
a su memoria.
La reputación de Boole sigue crecien-
do. En 1847, señaló que el valor de sus
teorías dependería en gran medida de
la extensión de sus aplicaciones.
Hoy en día, además de la lógica sim-
bólica, el álgebra de Boole es de im-
portancia central en campos tan di-
versos como la probabilidad, teoría
combinatoria, teoría de la informa-
ción, la teoría de grafos, teoría de con-
mutación y diseño por ordenador.
“Probabilidad una expectativa
fundada en un conocimiento parcial.
Un perfecto conocimiento de todas
las circunstancias que afectan la ocu-
rrencia de un evento que cambiaría
expectativa en certeza, y dejar espa-
cio inferior, ni la demanda de una
teoría de las probabilidades”

3
EdicionesTecnologi-
cas
ET, Te invita a leer la Revista Electrónica PISTEYO, Revista Literaria
LINK: https://sites.google.com/site/rpisteyo

Dice Wikipedia: “LinkedIn es un sitio web orientado a negocios,
fue fundado en diciembre de 2002 y lanzado en mayo de 2003
(comparable a un servicio de red social), principalmente para
red profesional.
El inicio:
LinkedIn fue idea de Reid Hoffman,
que había experimentado previa-
mente éxito como vicepresidente
ejecutivo de PayPal.
Poco después de que PayPal fue adquirida
por eBay en 2002, él y un pequeño grupo de
ex colegas lanzó el sitio web.
Ellos fueron los primeros miembros de la red
social.
Hoffman financió él mismo y el crecimiento
inicial fue deliberadamente lento.

5
De hecho, le tomó años para el grupo a dar-
se cuenta de lo que sería el único punto de
venta.
En una entrevista con CNN, Hoffman expli-
có:
“Soy un gran creyente en conseguir un mi-
llón de personas, lo que les comprometida,
y luego la construcción de un modelo de ne-
gocio por encima de eso.
Yo sabía que no estaba pensando en rea-
lidad tratando de trabajar en un modelo de
negocio hasta más tarde”.
Esto tiene sentido completo. Los medios so-
ciales no es nada sin miembros activos - y
los primeros en adoptar pronto se dio cuenta
de los beneficios de ser capaz de conectar-
se fácilmente a otros en su red profesional.
El crecimiento fue lo suficientemente rápi-
do como para atraer la inversión exterior en
unos pocos meses.
Rasgo:
Especialidades
Online Professional Network,
Jobs, People Search, Company
Search, Address Book, Adverti
sing, Professional Identity, Group
Collaboration
Sitio web http://www.linkedin.com
Sector Internet
Tip Empresa pública
Sede 2029 Stierlin Court Mountain
View, CA 94043 Estados Unidos
Tamaño de empresa De 5.001 a 10.000
empleados
Fundada 2003
48 por ciento de los usuarios de LinkedIn no tiene completo su perfil al 100 por
ciento. Los perfiles cubiertos al 100 por ciento reciben 40 por ciento más de
visitas.
62 por ciento de los usuarios sigue a empresas con el objetivo de encontrar
empleo.
Cada segundo dos nuevos miembros se integran a LinkedIn.
Que nos dicen sobre ellos:
Sobre nosotros (LinkedIn).
Te damos la bienvenida a LinkedIn, la mayor
red profesional del mundo con 300 millones
de usuarios en más de 200 países y territo-
rios de todo el mundo.
Misión
Nuestra misión es sencilla: conectar a los
profesionales del mundo para ayudarles a
aumentar su productividad y rendimiento.
Al unirte a LinkedIn obtienes acceso a per-
sonas, empleos, noticias, actualizaciones e
información que te ayudará a destacar en tu
campo profesional.
Información de la empresa
LinkedIn nació en el año 2002 en el salón de
Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, y se
lanzó oficialmente el 5 de mayo de 2003.
Jeff Weiner es el director ejecutivo (CEO)
y el equipo de gestión de la empresa está
formado por ejecutivos con gran experien-
LinkedIn

cia provenientes de empresas como Yahoo!,
Google, Microsoft, TiVo, PayPal y Electronic
Arts.
LinkedIn es una empresa pública y cuenta
con un modelo de negocio diversificado e
ingresos provenientes de suscripciones de
usuarios, publicidad y soluciones para con-
trataciones.
Para obtener más información sobre nuestra
empresa, visita nuestra página de empresa.
Para obtener más información sobre nues-
tros productos y servicios, visita nuestra pá-
gina de Productos y servicios.
Para obtener más información, visita nuestro
Centro de prensa. Los miembros de la pren-
sa pueden dirigirse directamente a press@
linkedin.com.
Cronología
2002
LinkedIn comenzó en el salón del co-funda-
dor Reid Hoffman y el sitio fue lanzado ofi-
cialmente el 05 de mayo de 2003. Reid ha
estado previamente en el consejo de Goo-
gle, Ebay y PayPal, así que tenía un historial
probado antes de tomar la primera ronda de
financiación y, finalmente, que flotan en la
bolsa de Nueva York. Esto también se expli-
ca en cierto modo la gran integración entre
Google y LinkedIn.
2003
LinkedIn se puso en marcha el 5 de mayo
de 2003, sí que es cierto que es más de 11
años de edad este año. LinkedIn es una de
las principales plataformas sociales más an-
tiguas, más viejo que YouTube,
Facebook y Twitter. La declara-
ción de la misión se teclea para
conectar a los profesionales del
mundo para hacerlos más pro-
ductivos y exitosos.
Al final del primer mes de fun-
cionamiento completo, LinkedIn
tenía un total de 4.500 miembros
de la red, pero en un mal día,
sólo obtendría 20 inscripciones -
venta de todo en perspectiva no
lo hace!
Los fundadores de LinkedIn eran
Reid Hoffman , Allen Azul , Kons-
tantin Guericke , Eric Ly y Jean-
Luc Vaillant .
El equipo directivo está formado
por experimentados ejecutivos
de compañías como Electronic
Arts, Google, Microsoft, PayPal,
TiVo y Yahoo.
LinkedIn

7
2004
LinkedIn dio un gran paso hacia adelante
cuando se añade en la capacidad de subir
tu libreta de direcciones para invitar a sus
colegas, grupos para iniciar la construcción
de comunidades introdujo e incluso abrazó
asociación con American Express promover
sus ofertas a sus clientes.
Esto realmente comenzó a ampliar a su
atractivo y tomó de afiliación al 1217647 en
el inicio del año.
2005
En este año LinkedIn comenzó a entrar en el
modo de negocio con el lanzamiento de sus
puestos de trabajo y opciones de suscripcio-
nes pagadas y se trasladó a una oficina aún
más grande (que es la cuarta en tres años).
Membresía había reducido a 4.192.941 en el
inicio de este año.
2006
Al inicio de este año LinkedIn tenía más de 5
millones de miembros (5.098.823) y puso en
marcha los perfiles públicos como un regis-
tro de su carrera actual y pasado. También
fue el primer año en que LinkedIn registró un
beneficio.
Para desbloquear los aspectos prueba social
LinkedIn lanzó también recomendaciones y
para que sea más fácil conectar estrenó “La
gente que tal vez conozcas” funcionalidad,
ambos de los cuales están todavía en uso
hoy en día.
2007
En 2007 las cosas empezaron a tomar en
serio, Reid Hoffman decidió centrarse en el
manejo del producto y Dan Nye se acercó
al frente de la compañía. Había 17.131.764
miembros en el inicio de 2007.
2008
LinkedIn comienzan a extenderse fuera de
su base estadounidense con su primera ofi-
cina internacional en el Reino Unido y abrió
ambas versiones francesa y española de la
plataforma para sus 33.077.647 miembros
en el inicio de 2008.
2009
A medida que el número de usuarios con
punta de más de 55 millones a principios de
2009 se produjo un cambio en la parte supe-
rior con la llegada de Jeff Weiner que se unió
por primera vez como presidente y luego se
convirtió en CEO.
Su prioridad era aclarar la misión y los va-
lores de LinkedIn para establecer algunas
prioridades estratégicas.
2010
Como el negocio entró este año que estaba
empezando a crecer increíblemente rápido
con 85.411.764 miembros al inicio del año.
Abrió más oficinas alrededor del mundo para
llevarlo a diez sitios internacionales y más
de 1.000 empleados en el equipo.
2011
Se trata de las cosas año se pusieron muy
serio con un listado en la Bolsa de Valores
de Nueva York (en 45 dólares por acción) e
incluso organizó una reunión en el ayunta-
miento con Barack Obama, el actual presi-
dente de Estados Unidos! En el descanso
del año LinkedIn tenía más de 135 millones
de usuarios.
2012
El año de la interfaz toda cambió, Weiner se
centra en hacer LinkedIn sencillo, lo que per-
mite el crecimiento y lo que es más cada día
para todo el mundo y con este fin lanzado
nuevos diseños y funcionalidad del perfil a lo
largo del año. Más de 50 millones de miem-
LinkedIn

bros adicionales se unieron última toma de
pertenencia año a 186.930.823 en el inicio
de 2012.
2013
Como LinkedIn cumplió diez años celebró su
cumpleaños con estilo, no sólo con una gran
cantidad de prensa y una gran fiesta, pero
con más de 225 millones de usuarios en
todo el mundo ahora. LinkedIn bajó la edad
de ingreso y graduados dirigidos y principios
teatralizadores.
2014
LinkedIn ha crecido sustancialmente con
más de 5.400 empleados a tiempo comple-
to con oficinas en 27 ciudades de todo el
mundo para reflejar su presencia en más
de 200 países. Área de mayor crecimiento
es graduados y estudiantes a medida que
comienzan a darse cuenta y aprovechar la
plataforma.
LinkedIn recibe 12 millones de visi-
tantes únicos al día.
LinkedIn es gratuito pero también
ofrece cuentas premium.
Uno de cada veinte perfiles LinkedIn
no es desechado.
El logo de LinkedIn es un ejemplo típico de
un logotipo web 2.0 con tipos de letra negri-
ta y ejecutivas. Cuenta con el nombre de la
página web - “ Vinculado “ y “en” - con una
ligera separación entre las dos palabras.
La palabra “en” está encerrado en una caja
cuadrada azul.
El logo de LinkedIn es, sin duda, uno de los
logos más populares y reconocibles al ins-
tante en Internet.
Los colores del logotipo LinkedIn
Mientras que el color azul en el logotipo de
LinkedIn significa cercanía, la excelencia y la
gracia de la página web, el negro representa
su poder y prestigio. El color blanco, por el
contrario, representa la pureza, la integridad
y el encanto de LinkedIn.
Reid Hoffman nació y se formó en California. En
1990, se graduó de la Universidad de Stan-
ford en la ciencia cognitiva.
Obtuvo en 1993, una Maestría en Filosofía
de la Universidad de Oxford. Recién gradua-
do, Reid Hoffman aspira a convertirse en un
maestro.
Pero la comprensión de que los intelectuales
tienen un impacto limitado en la sociedad,
decidió seguir una carrera en los negocios y
el espíritu empresarial.
Después de trabajar en Apple y Fujitsu, Reid
Hoffman co-fundó su primera empresa, So-
cialNet.com, un servicio de citas en línea.
Durante la fundación de PayPal, se unió a la
junta directiva.
LinkedIn

9
Luego se convirtió en un empleado a tiem-
po completo. En 2002, cuando eBay compró
PayPal, Reid Hoffman es el vicepresidente
ejecutivo de PayPal. Pronto, Reid Hoffman
se pone en marcha de nuevo.
Fue co-fundador en diciembre de 2002 a
LinkedIn.
Él es ahora el Presidente Ejecutivo. LinkedIn
es una red social profesional. En septiembre
de 2011, LinkedIn cuenta con 120 millones
de miembros en más de 200 países. El éxito
deslumbrante de la puesta en marcha hecha
de Reid Hoffman uno de los más respetados
jefe de Silicon Valley.
En julio de 2010, el fondo de cobertura Ti-
ger Global Management compra 1% de la
compañía. El 19 de mayo de 2011, LinkedIn
se hace pública. Según las estimaciones, la
empresa tendría un valor de entre 2 y $ 3 mil
millones.
En 2010, el sitio web formado quince millo-
nes de dólares en ganancias y tuvo una fac-
turación de 243 millones.
El beneficio es generado por tres activi-
dades: la venta de suscripciones para los
usuarios premium (20%), publicidad y mar-
keting (32% de los ingresos) y soluciones de
reclutamiento de marketing (48%).
Visionario, Reid Hoffamn invertido en muchas
start-ups que él identifica como prometedor. Él
es uno de los primeros, con Peter Thiel, para
invertir en Facebook en 2004. Hoffman también
ha invertido en Zynga y se sienta en su junta
directiva.
Entre sus recientes inversiones, también hay
Ping.fm (una herramienta que permite la actua-
lización de las redes sociales) y Grouply (una
red social que conecta personas con intereses
y pasiones similares).
LinkedIn también ha invertido en mSpoke, una
herramienta de recomendación, y en Card-
Munch , que puede escanear tarjetas de visita.
Reid Hoffman es un filántropo activo.
Se sienta en el consejo de Do Something (una
organización sin fines de lucro que anima a
los jóvenes en la ejecución de proyectos que
juegan un papel en el cambio social), Kiva.org
(una organización de microfinanzas), Mozilla
(creador de Firefox), y Endeavor Global (un or-
ganización sin fines de lucro que apoya a los
emprendedores con alto potencial de impacto).
LinkedIn
X
INDICE

11
Nació el 20 de noviembre de 1914 en Santiago Papasquiaro, Durango. Perteneciente
a una familia artística, sus hermanos Silvestre fue músico, Fermín, pintor y Rosaura
actriz.
su obra literaria los problemas sociales son tratados a fondo. Autor de títulos como El
luto humano (1943), Dios en la tierra (1944), Los días terrenales (1949) y Los errores
(1964), y de obras de teatro como El cuadrante de la soledad (1950).
Fue encarcelado en numerosas ocasiones por sus ideas, experiencia que trató en las
completas se le comenzó a ponderar como autor político y como uno de los narradores
realistas más importantes.
José Revueltas falleció en Ciudad de México el 14 de abril de 1976.
Nació el 20 de noviembre de 1914 en Santiago Papasquiaro, Durango. Perteneciente
a una familia artística, sus hermanos Silvestre fue músico, Fermín, pintor y Rosaura
actriz.
su obra literaria los problemas sociales son tratados a fondo. Autor de títulos como El
luto humano (1943), Dios en la tierra (1944), Los días terrenales (1949) y Los errores
(1964), y de obras de teatro como El cuadrante de la soledad (1950).
Fue encarcelado en numerosas ocasiones por sus ideas, experiencia que trató en las
completas se le comenzó a ponderar como autor político y como uno de los narradores
realistas más importantes.
José Revueltas falleció en Ciudad de México el 14 de abril de 1976.
José Revueltas
INDICE

Electronica
Digital
La electrónica digital es una rama de electrónica en la cual se estudia o se apli-
ca solo dos estados de valores, magnitudes o tensiones: alto-bajo, cero-uno. En
la representación digital los valores no se denotan por valores proporcionales,
sino por símbolos llamados dígitos. Cuando se manejan diversos valores es im-
portante que podamos representar sus cantidades o magnitud con eficiencia
y exactitud
AMAZON
Tema procedente del libro “Guía Modding PC”.
Libro propuesto al estudio introductorio de los temas Modding. Que es el arte o técnica de modificar estéticamente,
y/o el mejorar el funcionamiento de un sistema computacional, la palabra Modding se suele usar frecuentemente
para las modificaciones realizadas a algo relacionado con él, como pueden ser periféricos, accesorios, muebles que lo
rodean, etc. Este libro es un acicate para el tratado de este tema, en forma teórica y práctica.
Donde se tratan los temas más comunes del modding como: Prevención y Seguridad, Herramientas, Introducción a
la “PC”, CaseModding, Pintura en el Modding, Iluminación en el Modding, Sistema de enfriamiento, Electrónica
Análoga y Digital, y algunos proyectos.

13
ElectronicaDigital ElectrónicaDigital.
Introducción.
La “PC” es la culminación de
una serie de máquinas dise-
ñadas para el cálculo que el
hombre ha ideado desde que
aprendió a contar, un disposi-
tivo digital es cualquier dispo-
sitivo que pueda contar, como
el más sencillo, el conjunto de
dedos de la mano, la palabra
digital deriva del latín:
“digitus” que significa dedo.
Francis Bacón (1561 - 1626),
fue el primero en hablar de un
sistema podrían reducirse a
secuencias de dígitos binarios.
El sistema binario moderno
fue documentado en su tota-
lidad por Leibniz, en el siglo
diecisiete, en su artículo “Ex-
plication de l’Arithmetique Bi-
naire”. Uso el 0 y el 1, al igual
que el sistema de numeración
binario actual.
La Electrónica digital es una
parte de la Electrónica que se
encarga de sistemas electró-
nicos en los cuales la informa-
ción esta codificada en dos
únicos estados.
A dichos estados se les puede
llamar “verdadero” o “falso”,
o más comúnmente 1 y 0.
Señales Análogas: Se llaman
así a toda señal que es conti-
nua en el tiempo y puede to-
mar valore infinitos de ampli-
tud, como enteros y fracciones
de una muestra, como puede
ser la voz humana, el tiempo
etc.
Señales Digitales: Solo pueden
tomar un número (entero) de-
terminado de valores en la am-
plitud y solo está presente en
un momento específico
llamado tiempo de muestreo.
Como ejemplo la “PC”, relojes,
calculadoras, etc.
Conclusión: La señales análo-
gas tiene la ventaja de poder
ser representadas más fiel-
mente los cambios del mun-
do los cuales son continuos
y tiempos pausados, como el
tiempo, que se divide en ho-
ras, minutos, segundos, etc. su
desventaja es su susceptibili-
dad al ruido y difícil de elimi-
nar, mientras que las señales
digitales son inmunes al ruido
y son fácilmente de almacenar
Sistemas de numeración.
Un sistema de numeración,
es un conjunto de símbolos y
reglas que se utilizan para re-
presentar y operar con canti-
dades, a lo largo de la historia,
se han creado sistemas numé-
ricos como el romano, Egipcio,
griego, etc.
Se caracterizan la mayoría por
su agrupamiento de 10 en 10,
aunque no todos los pueblos
usaron este sistema, conocido
como decimal o a base 10, Los
mayas idearon un sistema de
base 20 con el 5 como base
auxiliar.
La unidad se representaba por
un punto. Dos, tres, y cuatro
puntos servían para 2, 3 y 4. El
5 era una raya horizontal, a
la que se añadían los
puntos necesarios para
representar 6, 7, 8 y 9.
Para el 10 se usaban dos
rayas, y de la misma forma
se continúa hasta el 20,
con cuatro rayas.

ElectronicaDigital Sistemas Numéricos:
Sistema Numérico Decimal o
Base 10.
Es el más usado, posee 10
dígitos (o símbolos) diferen-
tes (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9).
El sistema de numeración de-
cimal fue desarrollado por los
hindúes, posteriormente lo in-
troducen los árabes en Europa,
donde recibe el nombre de sis-
tema de numeración decimal o
arábigo.
Este valor es positivo y es ma-
yor o igual que uno si el digi-
to se localiza a la izquierda del
punto decimal y depende del
digito, en cambio el valor es
menor que uno si el digito se
localiza a la derecha del punto
decimal.
(425)10
= 4 x 102 + 2 x 101 + 5
x 100; 400 + 20 + 5
Sistema Numérico Binario o
Base 2.
El sistema de numeración más
simple, que usa la notación
posicional es el sistema de nu-
meración binario. Este sistema,
como su nombre lo indica,
usa solamente dos dígitos
(0,1).
(10101)2
= 1 X 24 + 0 X 23 + 1
X 22 + 0 X 21 + 1 X20 = 21
En la “PC” estas 2 instrucciones
son la clave o principio de toda
información e instrucción que
son transformados por cade-
nas de dígitos llamados “BITS”
Bits = Es la mas pequeña uni-
dad de información de la “PC”,
siendo la contracción del in-
glés “Binary Digit” donde:
0 = Apagado, sin corriente,
NO, etc.
1 = Encendido, con corriente,
SI, etc.
Los bits son agrupados en
unidades a fin de procesarse
o almacenar, a estos grupos
se les llama “BYTES” donde 8
bits forman un Byte, que es el
equivalente a un carácter alfa-
numérico.
Los dispositivos electrónicos
son capaces de usarse como
conmutadores (interruptores)
para cumplir esta condición de
encendido (1) y apagado (0).
Sistema Numérico Octal o
Base 8.
El sistema de numeración oc-
tal es también muy usado en la
informática por tener una base
que es potencia exacta de 2 o
de la numeración binaria. Esta
característica hace que la con-
versión a binario o viceversa
sea bastante simple.
El sistema octal usa 8 dígitos
(0,1, 2, 3, 4, 5, 6, 7) y tienen el
mismo valor que en el sistema
de numeración decimal.
(120)8
= 1 X 82 + 2 X 81 + 0 X
80 = 80
Sistema Numérico Hexadeci-
mal o Base 16.
El sistema de numeración
hexadecimal, o sea de base 16.
Este sistema es compacto y nos
proporciona un mecanismo
sencillo de conversión hacia el
formato binario, debido a esto,
la mayoría del equipo de cóm-
puto actual utiliza el sistema
numérico hexadecimal.
Como la base del sistema
hexadecimal es 16, cada digito
a la izquierda del punto hexa-
decimal representa tantas ve-
ces un valor sucesivo potencia
de 16.
Este sistema se complementa
por falta de dígitos con letras.
(2A) 16 = 2 X 161 + A X 160 =
42 A=10

15
ElectronicaDigital
Electrónica digital secuencial.
Lógica Binaria.
Consta de variables Binarias y
operaciones lógicas, estas va-
riables se denotan con letras
del alfabeto, cada variable tie-
ne 2 valores posibles distintos
que son el “0” y “1”, existen 3
operaciones básicas que son
AND, OR, NOT.
Para cada combinación de los
valores de entrada hay un va-
lor de salida especificado por
la definición de la operación
lógica.
Estas definiciones pueden li-
mitarse en forma compacta
usando las llamadas:
“Tablas de Verdad”, que son las
combinaciones posibles de las
variables que muestra la rela-
ción entre los valores que pue-
den tomar las variables y el re-
sultado de la operación.
Compuerta lógica.
Los circuitos digitales también
se llaman “Circuitos lógicos”, a
la entrada, establece trayecto-
rias lógicas de manipulación,
estos circuitos son las “Com-
puertas” que son bloques de
hardware que producen una
señal de salida lógica 1 o 0 y se
satisfacen los requisitos de la
entrada lógica.
Cada una de estas compuertas
lógicas se las representa me-
diante un Símbolo, y la opera-
ción (Operación lógica) se re-
laciona con una tabla, llamada
Tabla de Verdad.
Electrónica digital combina-
cional.
Se denomina sistema combi-
nacional, o lógica combinacio-
nal a todo sistema digital en
el que sus salidas, son función
exclusiva del valor de sus en-
tradas en un momento dado,
sin que intervengan en ningún
caso estados anteriores de las
entradas o de las salidas.
Las funciones (OR, AND,
NAND, XOR) son booleanas
donde cada función se puede
representar en una tabla de la
verdad.
En Electrónica digital, la lógica
combinacional está formada
por ecuaciones simples a partir
de las operaciones básicas del
algebra de Boole.
Entre los circuitos combinacio-
nales clásicos tenemos:
Lógicos
Generador/Detector de paridad
Multiplexor y Demultiplexor
Codificador y Decodificador
Conversor de código
Comparador
Aritméticos
Sumador
Aritméticos y lógicos
Unidad aritmética lógica

ElectronicaDigitalEstos circuitos están compues-
tos únicamente por puertas ló-
gicas interconectadas entre sí.
Con la aplicación de algebra
de Bool y tablas de Verdad
podernos obtener resultados
deseados a la a salida de nues-
tros circuitos digitales.
Circuito integrado “CI”.
(“CHIP” en inglés, que significa
brizna) Jack St. Clair Kilby nació
en Jefferson City, Missouri, el 8
de noviembre de 1923. Paso
toda su infancia en Great Bend,
Kansas. Después de superar
con excelentes caificaciones
sus estudios medios, en 1947
obtuvo el grado de ingeniero
electricista en la Universidad
de Illinois y para el año de
1950 se doctoro en ingeniería
Electrónica, por la Universidad
de Wisconsin.
Su carrera profesional comen-
zó en 1947, en la División Cen-
tral Lab. de la compañía Globe
Union Inc., con sede en Mi-
lwaukee, y hasta 1958 trabajo
en el diseño de máscaras de
serigrafía para circuitos de pe-
lícula gruesa sobre sustratos
cerámicos, siendo estos sus
primeros trabajos encamina-
dos
hacia lo que sería su futuro: los
circuitos integrados para apa-
ratos
electrónicos.
Fue en Texas Instruments Inc.
Donde el 12 de septiembre de
1958, desarrollo el primer Cir-
cuito Integrado (CI), que es la
conglomeración de transisto-
res en una pequeña brizna.
Integración.
Atendiendo al nivel de integra-
ción - número de componen-
tes - los circuitos integrados se
clasifican en:
SSI (“Small Scale Integration”)
pequeño nivel: de 10 a 100
transistores.
MSI (“Medium Scale Integra-
tion”) medio: 101 a 1.000 tran-
sistores.
LSI (“Large Scale Integration”)
grande: 1.001 a 10.000 transis-
tores.
VLSI (“Very Large Scale Inte-
gration”) muy grande: 10.001 a
100.000 transistores.
ULSI (“Ultra Large Scale Inte-
gration”) ultra grande: 100.001
a 1.000.000 transistores.
GLSI (“Giga Large Scale Inte-
gration”) giga grande: más de
un millón de transistores.
nota La integración, es la cantidad de
transistores internos en el Circuito Inte-
grado..
Los C.IS.
Un circuito integrado (CI) o
“chip”, es una pastilla muy del-
gada en la que se encuentran
una enorme cantidad (del or-
den de miles o millones) de
dispositivos MicroElectrónicas
interconectadas, principal-
mente diodos y

17
XINDICE
ElectronicaDigital transistores, además de com-
ponentes pasivos como resis-
tencias o condensadores.
Su área es de tamaño reduci-
do, del orden de un cm² o in-
ferior.
Tipos:
•Circuitos integrados analó-
gicos: Pueden constar desde
simples transistores encapsu-
lados juntos, sin unión entre
ellos, hasta dispositivos com-
pletos como amplificadores,
osciladores o incluso recepto-
res de radio completos.
•Circuitos integrados digita-
les: Pueden ser desde, básicas
puertas lógicas (AND, NOT, OR,
etc.) Hasta los más complejos
microprocesadores.
Familias Digitales.
La familia hace referencia a
la construcción interna de las
compuertas.
a) DL (Lógica Diodo)
b) RTL (Lógica Resistencia-
Transistor)
c) DTL (Lógica Diodo-Transis-
tor)
d) HTL (Lógica de alto umbral)
e) ECL (Lógica de Acoplamien-
to de Emisor)
f) TTL (Lógica Transistor-Tran-
sistor)
g) MOS (Semiconductor Oxido
Metal)
h) IIL o I2L (Lógica Inyección
Integrada)
Tecnología CMOS.
La tecnología CMOS fue desa-
rrollada por “Wanlass” y “Sah”,
de Fairchild Semiconductor ®,
a principios de los años 60.
CMOS (del inglés “Comple-
mentary Metal Oxide Semi-
conductor”, “Metal Oxido
Semiconductor Complemen-
tario”).
En la actualidad, la inmensa
mayoría de los circuitos inte-
grados se fabrican con esta
tecnología CMOS. Esto incluye
microprocesadores, memorias,
y muchos otros tipos de Cir-
cuitos digitales.
Las ventajas:
1. El bajo consumo de poten-
cia, gracias a la alta impedan-
cia de entrada de los transisto-
res de tipo MOSFET y a que, en
estado de reposo, un circuito
CMOS solo experimentara co-
rrientes parasitas.
2. Gracias a su carácter rege-
nerativo, los circuitos CMOS
son robustos frente a ruido o
de gradación de señal, debido
a la impedancia del metal de
interconexión.
3. Los circuitos CMOS son sen-
cillos de diseñar.
4. La tecnología de fabricación
está muy desarrollada, y es
posible con seguir densidades
de integración muy altas a un
precio mucho menor que otras
tecnologías.
Los inconvenientes:
1. La velocidad de los circuitos
CMOS es comparativamente
menor que la de otras familias
lógicas.
2. Su manipulación debe ser
cuidadosa, por corrientes pa-
rasitas que pueden destruir la
capa de oxido interna.
“La Familia CMOS, es la más
utilizada, se alimenta de 3 a
18 V, La segunda más usada
es la TTL, esta se alimenta de 5
V, mayor voltaje el dispositivo
de daña, En la tarjeta principal
de la “PC” los circuitos integra-
dos son digitales familia TTL y
CMOS. En su mayoría.

19
Netflix FLIX: Plural para las películas. Ampliamente utilizado por
computergeeks. También un grupo de liberación antiguamente
conocida de películas pirateadas.
NET: Internet
Netflix es un servicio de suscripción líder en el mundo de Internet para disfrutar
de películas y programas de televisión.
Netflix es la cadena de televisión líder en el mundo de Internet con más de 57 millones de
miembros en casi 50 países que disfrutan de más de dos mil millones de horas de programas d e
televisión y películas por mes, incluyendo series originales, documentales y largometrajes. Los miembros
pueden ver como todo lo que quieran, en cualquier momento y en cualquier lugar, en casi cualquier
pantalla conectada a Internet. Los miembros pueden reproducir, pausar y reanudar el visionado, todo ello
sin anuncios o compromisos.
Fecha de constitución 1997
Sede Corporativa
100 Winchester Circle, Los Gatos, CA 95032, Estados
Unidos de América
+1 (408) 540-3700
www.netflix.com
Equipo de Dirección
•Kelly Bennett, director de marketing
•Tawni Cranz, Oficial Jefe de Talento
•Jonathan Friedland, director de Comunicaciones
•Reed Hastings, cofundador y CEO
•Greg Peters, Jefe Streaming y Asociaciones Oficial
•Neil Hunt, Director de Producto
•David Hyman, asesor general
•Ted Sarandos, Director de Contenidos
•David Wells, Director Financiero
El director ejecuti-
vo de Netflix, Reed
Hastings, tuvo la
idea de crear esta
plataforma de videos
bajo demanda en el
año 1997, cuan-
do la compañía
Blockbuster le co-
bró 40 dólares de
multa por haber devuel-
to una película más tarde
de lo debido. La película
era Apollo 13.

Netflix
Historia de la empresa:
Sus inicios.
Netflix fue fundada en Scotts
Valley, California, en agosto de 1997
por Reed Hastings y Marc Randolph,
ambos veteranos de “nueva tecnolo-
gía” empresarios, alquilar y vender
DVDs a través de Internet. Randolph
había previamente ayudado a fundar
una empresa de venta por correo de
computadora llamada MicroWarehou-
se y luego se desempeñó como vice-
presidente de marketing de Borland
International, mientras que el maes-
tro de matemáticas Hastings había
fundado Software puro, que había
vendido recientemente por $ 700 mi-
llones. Según los informes, Hastings,
que suministra al inicio efectivo a la
empresa de US $ 2,5 millones, había
dado la idea para el alquiler por co-
rreo cuando se vio obligado a pagar
40 dólares en multas después de re-
gresar de una cinta de vídeo de la
película Apolo 13.
El formato DVD, que puede
almacenar una copia de alta calidad
de una película completa en un solo
disco de cinco pulgadas, se había
introducido en la primavera de ese
año y menos de mil títulos esta-
ban disponibles entonces. Aunque el
hardware necesario para reproducir
DVDs era bastante caro y pocos es-
tadounidenses lo tenían, Hastings y
Randolph pensado que el disco tenía
el claro potencial de reemplazar lo
existente, este sería el de lección del
consumidor.
La compañía fue capaz de to-
mar ventaja de su pequeño tamaño
y peso ligero de los discos, lo que
podría ser enviado a los usuarios a
precios muy bajos. La firma expe-
rimentó con más de 200 paquetes
de correo antes de encontrar uno
que podría enviar de forma segura
un disco (en un caso simple, sin por-
tadas e inserciones) por el costo de
un solo sello de primera clase. Un
anuncio publicitario de retorno estam-
pado también fue cerrado.
NetFlix.com (con mayúscula “F”,
como el nombre que se dictó origi-
nalmente) se comprometió a práctica-
mente garantizan títulos estarían en
stock, con entrega razonablemente
rápido ofrecido a través del Servi-
cio Postal de los Estados Unidos.
La compañía se comprometió a com-
prar más de 1.000 ejemplares de los
nuevos lanzamientos que podrían ser
reservados con antelación para su
envío el día en que se pusieron a
disposición en las tiendas.
La compañía abrió sus puer-
tas el 14 de abril de 1998, con 30
empleados y 925 títulos en alquiler,
que comprendía casi todo el catálogo
de DVDs en formato impreso.
La firma ofreció algunos títulos
“softcore” (Es el género pornográfi-
co en el que las escenas de sexo
no se muestran de forma explícita)
de Playboy pero rehuyó pornogra-
fía dura para evitar la posibilidad de
problemas legales en algunos esta-
dos. NetFlix ofreció inicialmente un
alquiler de DVD de siete días por
$ 4, más $ 2 el envío, con el costo
de ir hacia abajo cuando se alqui-
laron discos adicionales. Los discos
se podían excluir más por un cargo
adicional.
Nuevos DVDs también se
ofrecieron a la venta con un des-
cuento de hasta un 30 por ciento.
Los consumidores podrían decidir
comprar un disco alquilado una vez
que llegaron a su casa haciendo que
el saldo del precio de venta por me-
nor con cargo a su tarjeta de crédi-
to. Sitio Web de la compañía ofreció
una serie de características informa-
tivas que incluyen reseñas de pelícu-
las, y una vez que un cliente había
alquilado varios títulos un perfil que
se genera, sugirió automáticamente
películas adicionales de interés ba-
sado en las características de los ya
elegidos.
Para promover su debut, la
compañía patrocinó un concurso para
ganar un viaje con “LA Weekend”
con todos los gastos pagados como
una promoción cruzada con Warner
Brothers para el DVD de reciente
disponible de la película LA Confi-
dential.
La respuesta inicial a NetFlix
de servicio era fuerte, y su sitio de
Internet se vio obligado a cerrar bre-
vemente 48 horas después de que
subió. NetFlix fue una de las prime-
ras empresas en alquilar DVDs por
correo, con sólo un puñado de otros
competidores en la operación, inclu-
yendo Magia Disc, DVD Express y
Reel.com.
Un mes después de que la
empresa abrió sus puertas virtuales,
anunció una iniciativa promocional
con Toshiba América. La compañía
obtuvo un gran impulso promocio-
nal en septiembre de 1998 cuando
se puso a disposición 10.000 copias
de un DVD de gran jurado con el
testimonio del presidente Bill Clinton
en el asunto de Mónica Lewinsky.
Se vendieron por sólo dos centavos
cada uno, más $ 2 gastos de envío.
La oferta fue ampliamente cubierto
por los medios de comunicación.
En diciembre, NetFlix anunció
que dejaría de vender DVDs, diri-
giendo los clientes interesados en las
compras en el sitio Web. Amazon.
com, había comenzado recientemen-
te ofrecen DVDs también. A cam-
bio de inclinación de esta área de
negocio, NetFlix sería promovido en
Amazon sitio de mucho tráfico.
La firma citó las cifras relativamen-
te modestas ventas, la competencia
considerable, y el enorme esfuerzo
que se requiere para seguir siendo
competitivos. Por este tiempo, la bi-
blioteca de NetFlix había crecido a
2.300 títulos, y las ventas de repro-
ductores de DVD doméstico fueron
despegando, aunque los precios se
mantuvieron altos y sólo el 1 por
ciento de los hogares estadouniden-
ses poseían los dispositivos.
En enero de 1999, comenzó
a colaborar con NetFlix proveedor de
información de películas en línea All
Movie Guide, que ejercerá la direc-
ción de las personas que buscan un
título NetFlix lleva al sitio web de
la firma. La compañía ahora estaba
comprando 10.000 o más copias de
algunos títulos populares y tenía un
inventario total de más de 250.000

21
Netflix
discos.
Su personal había aumentado
a 110.
En julio, el CEO de Netflix,
Reed Hastings, anunció que la com-
pañía había asegurado $ 30 millones
en nuevo financiamiento del Grupo
Arnault, una firma de inversión de
bienes de lujo francés, que también
estaba empezando a respaldar las
empresas de comercio electrónico.
El dinero sería utilizado para
financiar nuevas construcciones de
marca. Una serie de nuevos compe-
tidores fueron surgiendo ahora, pero
con el respaldo del Grupo Arnault fue
visto como crucial para establecer el
dominio de NetFlix de la categoría de
alquiler de DVD.
Poco después, la firma anunció una
nueva iniciativa de promoción cruza-
da con Musicland Stores Corp., así
como planes para ofrecer cupones
gratuitos en la mayoría de los nuevos
reproductores de DVD vendidos.
El verano trajo una buena no-
ticia cuando la cadena de electróni-
ca Circuit City anunció el abandono
de DIVX, un uso limitado de progra-
mas de alquiler de DVDs que había
apoyado pero que había encontrado
poco apoyo entre los consumidores.
A finales de septiembre 1999,
Netflix introdujo un nuevo servicio, el
Programa Marquee, que permitió a
los miembros que pagaron $ 15.95
por mes para seleccionar los cuatro
DVDs, sin cargos por pagos atrasa-
dos o fechas de vencimiento.
Los clientes también pueden alquilar
discos cada vez volvieron uno y se
ponen en una cola para los títulos
con control de salida en la que esta-
ban interesados, tanto como una bi-
blioteca tenía un sistema de reservas
por adelantado para libros populares.
CEO Hastings comentó que el nuevo
programa fue posible porque la em-
presa había alcanzado la economía
de escala, con 10.000 pedidos proce-
sados cada día por su propio sistema
de software propietario.
A pesar de su creciente po-
pularidad, para el año fiscal 1999,
la compañía reportó pérdidas de $
29.800.000 en ingresos de sólo $ 5
millones. Al igual que muchas em-
presas de Internet, NetFlix seguía
gastando mucho para atraer a los
clientes a su sitio Web, apostando a
que se convertiría en rentable.
En febrero de 2000, NetFlix
introdujo un nuevo servicio, Cinema-
tch, que comparó los patrones de
alquiler entre sus clientes y buscó
similitudes en los gustos, el uso de
esta información para recomendar tí-
tulos a las personas cuyos perfiles
fueron similares. También podría ser
programado para combinar los atribu-
tos de dos usuarios, tales como una
pareja casada, y recomendar títulos
que tanto pueden gustar.
La información obtenida del sistema
Cinematch, que requiere a los clien-
tes a evaluar 20 películas utilizando
una escala de cinco estrellas, tam-
bién se compartió con los estudios
de cine para ayudarles a campañas
de marketing.
A principios del próximo año,
la empresa cambió el Programa para
ofrecer alquileres ilimitados por $
19.95 al mes, con un máximo de
cuatro títulos en un momento dado,
aunque esto fue más tarde se redujo
a tres. La compañía distribuye ac-
tualmente más de 100.000 DVDs por
semana.
En mayo de 2000, Netflix anunció
planes para una oferta pública ini-
cial de $ 86.250.000 de dólares en
acciones comunes, pero la retiró en
julio. Los inversores se habían vuelto
cada vez más escéptico del modelo
de negocio de comercio electrónico,
y la falta de beneficios de NetFlix fue
una bandera roja para muchos. CEO
Hastings caracteriza meta futura de
la empresa como ir más allá de al-
quiler de DVD para la transmisión
de vídeo, diciendo: “¿Qué NetfFlix se
acerca es ser dueño de una etapa
de transición como alquiler se con-
vierte en el vídeo a la demanda.”
Durante el año, la empresa siguió
creciendo, con más de 7.000 títulos
disponibles a finales de año a una
base de clientes de 250.000.
En diciembre, un objetivo
fundamental se logró cuando se al-
canzaron los acuerdos de reparto de
Wilmot Reed Hastings, Jr. (nacido el 8 de octubre de
1960, Boston, Massachusetts, Estados Unidos), em-
presario estadounidense que fue cofundador (1997) y
director ejecutivo (1998- ) del servicio de alquiler de
medios Netflix
.
Hastings estudió matemáticas en el Bowdoin Colle-
ge en Brunswick, Maine, donde se graduó con una
licenciatura en 1983. Después de servir en el Cuerpo
de Marines de Estados Unidos, pasó dos años con el
Cuerpo de Paz, la mayoría de las veces las matemá-
ticas en la enseñanza de Swazilandia. Regresó a los
Estados Unidos y fue a la Universidad de Stanford,
donde recibió (1988) un título de maestría en infor-
mática la ciencia. Posteriormente, Hastings se con-
virtió en un software de desarrolladores, y en 1991
fundó Software Pure (más tarde Pura Atria Corpo-
ration), que vendió en 1997 para un beneficio sus-
tancial.
En 1997 Hastings concibió la idea de un servicio de
alquiler de películas por suscripción, después de que
él incurrió en una gran cuota de tarde cuando no re-
gresó a una cinta de vídeo en la tienda de alquiler.
DVD s eran nuevos en el mercado, pero Hastings
sentía que iban a viajar bien a través del correo. Él
y su socio Marc Randolph (quien dejó la compañía
en 2004) incorporaron Netflix en California en 1997
y comenzó a operar de DVD de venta por correo en
1998. Hastings se convirtió en CEO de la compa-
ñía más tarde ese año. En los primeros clientes se
les permite alquilar cada DVD para un período de
siete días, pero en diciembre de 1999 suscriptores po-
drían pagar una cuota mensual fija para alquilar un
número ilimitado de DVDs. Aunque seleccionaron
DVDs y controlaban sus cuentas a través del sitio
Web de Netflix, DVDs (hasta tres a la vez) fueron
enviados y devueltos por correo. Una vez que el DVD
fue devuelto, la próxima película en la lista de la
cuenta del cliente se envía automáticamente.
Hastings expandió Netflix a través de asociaciones
de estudio de cine y agresivas campañas de marke-
ting, haciendo hincapié en el catálogo de Netflix
de películas independientes, documentales y otras
películas no son fácilmente disponibles a través de
otros servicios. En febrero de 2007 Netflix enviado
su milmillonésima DVD. Mientras tanto, la com-
pañía lanzó aplicaciones que permiten a los clien-
tes acceder a películas y programas de televisión a
través de descargas de streaming. Hastings hizo un
paso en falso rara en 2011, cuando Netflix anunció
que aumentaría los precios de alquiler y dividir la
empresa en dos, con el servicio de DVD rebautizado
como Qwikster. Él restó importancia a la pérdida de
clientes y sumiendo precio de las acciones, pero la
empresa dio marcha atrás y canceló el proyecto de
escisión Qwikster.

Netflix
prueba a través de la información
de la película popular sitio web en
Internet Movie Database y comenzó
a vender títulos con exceso a través
del minorista Wherehouse y e-tailer
Half.com.
En septiembre, Netflix se asoció con
la electrónica y DVD minorista Best
Buy para crear un servicio de alqui-
ler de DVD de marca compartida en
1.800 tiendas de la compañía y en
sus sitios Web. Best Buy también po-
seía varias otras cadenas minoristas,
entre ellos Sam Goody, Media Play,
y Suncoast.
Después del 11 de septiem-
bre de 2001 los ataques terroristas,
la tasa de suscripción mensual de
la compañía duplicó, debido tanto a
los estadounidenses temerosos que
buscan refugio en el hogar como el
precio de lanzamiento de los repro-
ductores de DVD, que ahora podían
comprarse por menos de $ 100. A
pesar de su creciente base de clien-
tes, la compañía perdió $ 21.1 millo-
nes para el año en los ingresos de
$ 74,3 millones.
En febrero de 2002, Netflix
anunció que había alcanzado la ci-
fra de suscripción anticipado largo de
500.000. Esto incluía algunos que eli-
gió el agregado recientemente “Net-
Flix Lite”, que costó $ 13.95 al mes
y usuarios limitados a dos alquileres
a la vez.
En marzo, la compañía revivió sus
planes para una oferta pública inicial
(IPO), y cuando vendió 5,5 millones
de acciones a finales de mayo se
elevó $ 82,5 millones, más que al-
gunos esperaban. En conjunto con la
salida a bolsa, la empresa también
modificó su nombre en voz baja a
Netflix, Inc., haciendo que la minús-
cula “F”. El dinero fue destinado a
pagar abajo de 14,1 millones de dó-
lares de la deuda y cubrir los gastos
de promoción.
Nuevos sitios de distribución
regional A principios de año, la em-
presa había abierto cerca de Los
Ángeles y Boston para acelerar la
entrega de esas áreas. Éstos habían
demostrado rápidamente su valor, y
en junio otros sitios estaban abier-
tos en el Atlanta, Denver, Detroit,
ingresos con Warner Home Video y
Columbia Tri-Star . A cambio de un
porcentaje de los ingresos de alquiler,
los estudios de cine dieron NetFlix
mejores precios en grandes cantida-
des de DVDs, que la empresa nece-
sarios para tener a mano para cum-
plir con las solicitudes de los nuevos
lanzamientos. Un número de otros
estudios, incluyendo Dreamworks y
Artesanal, pronto se firmaron para
arriba también. La compañía también
dio a conocer sus primeros anun-
cios de televisión en este momento,
corriendo en un número limitado de
mercados que tenían números per
cápita alto de los reproductores de
DVD.
En enero de 2001, NetFlix fir-
mó un acuerdo que le dio la distribu-
ción exclusiva de la versión en DVD
de un golpe de arte y ensayo recien-
te, Croupier, que tendría tres meses
antes de que el título estaba dispo-
nible en otros lugares. Un aspecto
importante del negocio de NetFlix era
la disponibilidad de títulos que no
fueron encontrados en las principales
tiendas de video como Blockbuster,
y la empresa tuvo gran éxito recu-
rriendo a los mercados desatendidos
para películas independientes y ex-
tranjeras.
Un área particular de éxito fue en el
alquiler de películas llamadas “Bo-
llywood” de la India. La firma ofreció
cerca de mil títulos en esta categoría,
y esto circulado con frecuencia. Net-
Flix también encontró que los sus-
criptores estaban alquilando muchas
películas menos conocidas después
de que habían sido sugeridos por
el sistema de recomendación de la
empresa. Debido a que no estaban
pagando por cada película individual,
los clientes NetFlix podrían tener una
oportunidad en un título que sonara
interesante.
Durante el invierno de 2001,
NetFlix asegurado los fondos de ca-
pital de riesgo adicionales y CEO
Hastings comenzó predecir la renta-
bilidad en el cuarto trimestre del año
fiscal, cuando se espera que la base
de suscriptores de la compañía para
llegar a 500.000.
Durante la primavera, la compañía
comenzó a ofrecer un contrato de
seis semanas membresía gratuita de
Marc Randolph es un veterano empresario de Silicon
Valley, asesor e inversor. Marc fue co-fundador del
servicio online de streaming de películas y televisión
de Netflix, que actúa como su consejero delegado y
fundador, como el productor ejecutivo de su sitio
web, y como miembro de su consejo de administra-
ción hasta su jubilación en 2004.
Aunque es más conocido para el inicio de Netflix,
la carrera de Marc como empresario se extiende por
más de cuatro décadas. Él ha sido uno de los fun-
dadores de más de media docena de otros empren-
dimientos exitosos, mentor de cientos de empren-
dedores en fase inicial, y un inversor en numerosos
exitosa (y un número aún mayor de éxito) empresas
de alta tecnología.
Más recientemente, Marc compañía de software
cofundó analytics Looker Datos Ciencias, y actual-
mente se desempeña como asesor de numerosas otras
empresas nuevas, que sirve indistintamente como
un mentor, entrenador de CEO, y / o miembro de la
junta.
Él es un orador frecuente en eventos del sector, tra-
baja extensamente con los programas de jóvenes em-
prendedores, y es miembro del consejo de la organi-
zación no lucrativa Escuela Nacional de Liderazgo
al aire libre.
Blockbuster, que alguna vez fue el
principal servicio de alquiler de videos
en el mundo y llegó a tener más de
9.000 tiendas, rechazó varias veces
ofertas para comprar Netflix. Una de
ellas, era de tan sólo 50 millones de
dólares. Hoy en día, Netflix vale 20
mil millones.
Principales Competidores: Blockbuster,
Inc; Wal-Mart Stores, Inc; Hollywood
Entertainment Corp; Amazon.com, Inc;
Best Buy Co., Inc .
Se estima que, en los Estados Unidos,
Netflix posee más de 30 millones de
suscriptores (75% del total), pero lo
que es más curioso es que Netflix es
más vista en este país que cualquier
otra cadena de televisión por cable,
incluyendo HBO o AMC

23
Netflix
Houston, Minneapolis, Nueva York,
Seattle y Washington, DC, las áreas
metropolitanas. Netflix gastó aproxi-
madamente $ 60.000 en cada sitio
para las computadoras, escáneres de
códigos de barras e impresoras, y
los centros se crearon para manejar
50.000 pedidos al día.
Los lugares estaban situados de
modo que la empresa podría alcan-
zar durante la noche de entrega de
correo primera clase a tantos clientes
como sea posible. Tasa de suscrip-
ción per cápita de Netflix fue mucho
mayor en San Francisco, casi un
5 por ciento, lo que se atribuye en
gran medida a la respuesta durante
la noche para pedidos de los clien-
tes. En contraste, los suscriptores de
la Costa Este tuvieron que esperar
aproximadamente cuatro días para al
fin llegar a ellos, lo que reduce el
número de DVDs que podrían recibir
cada mes. Cada sitio de distribución
no mantuvo un inventario completo, y
cuando el pedido de un disco fuera
de stock se recibió las computado-
ras de la empresa tenían que encon-
trar la ubicación más cercana de una
copia y generar automáticamente una
orden de envío a reenviarlo.
Durante el verano, la compa-
ñía también experimentó brevemente
con el llamado Netflix Express, que
se encuentra en un supermercado.
El sitio de prueba fue cerrada en
menos de un mes. Netflix ahora tenía
670.000 suscriptores y ofreció 11.500
títulos diferentes. La firma también
ha firmado acuerdos de reparto de
ingresos con más de 50 distribuido-
res de películas, que recibieron apro-
ximadamente el 20 por ciento de las
cuotas de suscripción de la compa-
ñía.
Como Netflix obtuvo más
atención de los medios y sus nú-
meros de abonado se dispararon, la
competencia se comenzó a exaltar.
Durante el verano, su gran rival Bloc-
kbuster comenzó a ofrecer un servi-
cio de suscripción de tarifa ilimita-
da de alquiler de DVD en algunas
tiendas y compró una empresa de
alquiler de DVD en línea que pasó a
llamarse FilmCaddy. Netflix también
estaba siendo blanco de gigante mi-
norista Wal-Mart, que había comen-
zado su propio servicio de alquiler de
DVD en línea ilimitado. Fue un precio
de 18,86 dólares, socavando Netflix
por poco más de un dólar. Wal-Mart
afirmó que tenía 12.000 títulos dispo-
nibles, comparables a lo que enton-
ces se ofreció Netflix. Otro jugador
importante, Columbia House, fue al
parecer en la mira un plan similar
también.
Con estas amenazas, y con una
tasa de cancelación de suscriptores
de Netflix, o “churn” (tasa de cance-
lación de clientes), avanza poco a
poco hacia arriba, los precios de las
acciones de la compañía se redujo
en más de la mitad.
En respuesta a estos desa-
fíos, Netflix anunció que abriría una
docena más de instalaciones de dis-
tribución a finales de 2003, el ser-
vicio de las principales áreas me-
tropolitanas como Chicago, Dallas y
Portland, Oregón, con entrega al día
siguiente. La firma estaba apuntan-
do a 5 millones de suscriptores en
2009 y tenía planes para comenzar
la distribución a Canadá en un futuro
próximo.
Cifras anuales para 2002 mostraron
los ingresos dobles del año anterior,
$ 152.800.000, y las pérdidas de
sólo 1.560.000 dólares, una mejora
dramática en 2001. La tasa de de-
serción de suscriptores también es-
taba bajando, hasta el 6,3 por ciento
en el último trimestre del año. Ahora,
la compañía estaba gastando $ 33
para adquirir cada nuevo miembro,
que se compara favorablemente con
America Online de más de $ 100.
Netflix alcanzó el millón de
suscriptores en febrero de 2003, mo-
mento en el cual también había abier-
to cinco centros de envío adicionales.
Su precio estaba en el rebote y en
la primavera llegó a US $ 22 por
acción, casi un 50 por ciento más de
lo que había ordenado a la salida a
bolsa. Junio, he informa en su primer
trimestre rentable hasta la fecha, y
también se convirtió en una de las
primeras empresas de Silicon Valley
para contar las opciones sobre ac-
ciones como gastos, un movimiento
que se produjo a raíz de la protesta
pública por una serie de escándalos
contables corporativos. La compañía
dio opciones sobre acciones a to-
dos sus empleados a sueldo, y se
esperaba que agregar $ 2 millones
en gastos en la segunda mitad del
año fiscal. También en junio, Net-
flix fue concedido patentes de Es-
tados Unidos por sus sistemas de
software que realiza un seguimiento
de alquiler de DVD y solicitudes de
los clientes compilados. A mediados
de verano, la compañía contaba con
más de 1,1 millones de suscripto-
res y una biblioteca de 15.000 títulos
para elegir.
Después de más de cinco
años en el negocio, Netflix, Inc. se
encontraba todavía en modo de creci-
miento, sólo acaba de haber doblado
la esquina a la rentabilidad y sigue
defendiéndose de los desafíos de va-
rios competidores de peso. Tenía la
ventaja de un comienzo temprano,
un fuerte sistema de distribución, la
lealtad del cliente, y las patentes re-
cién recibidos para sus programas de
software. La compañía también es-
taba empezando a parecerse a una
de las pocas empresas de comercio
electrónico que permitan establecer a
sí mismo como una parte permanen-
te del mundo de los negocios.
Para el año 2005, Netflix es-
taba enviando 1.000.000 DVDs por
correo por día y tenía más de 35.000
títulos para elegir. Durante el año,
Netflix comenzó a desarrollar reco-
mendaciones a los espectadores en
función de sus hábitos de visualiza-
ción y valoraciones.
En 2007, Netflix vio el futuro
del entretenimiento sea en el conte-
nido de la demanda. Como resultado,
ellos comenzaron a ofrecer streaming
de videos a pedido para su visualiza-
ción desde un PC o dispositivo con
conexión a Internet. Originalmente,
Netflix no cobran extra por el servi-
cio.
La esperanza era para satisfacer no
sólo una nueva y creciente demanda
del mercado, sino también para re-
ducir sus costos y dependencia física
DVDs, almacenes, y el franqueo.
Varios productores de cine
independiente hicieron su contenido
disponible para streaming en el si-

X
INDICE
Netflixtio web de Netflix, permitiendo a
los estudios independientes para
obtener una distribución más
amplia que nunca. Según un in-
forme de tráfico de Internet por
Sandvine, servicio de streaming
de Netflix representa el 28,8% y
el 33% de todo el tráfico web.
Durante 2007 y 2011
estos años, Netflix experimentó
un crecimiento meteórico, y se
convirtió en una historia de éxito
estadounidense de una empresa
bien gestionada, empleados bien
incentivados, y los clientes que
se encontraban contentos con el
servicio. El crecimiento de sus-
criptores y los ingresos continuó
aumentando.
Durante 2007, las ac-
ciones de Netflix alcanzaron su
punto más bajo, de 299 dólares
por acción en julio. Sin embar-
go, sólo dos meses después,
Netflix hizo lo que muchos ob-
servadores consideraron que su
mayor error. CEO Reed Has-
tings anunció en septiembre que
la empresa cobraría por separa-
do para los alquileres de DVD
y el contenido de la transmisión,
y que una nueva empresa lla-
mada Qwikster estaría formado
para manejar los alquileres de
DVD físicos, mientras que Netflix
retuvo el streaming.
El efecto neto para los
suscriptores se registró un au-
mento de los precios. Después
de una gran protesta de los
usuarios, así como un número
importante de cancelaciones, el
Sr. Hastings admitió el error es-
tratégico y desechó los planes
para la facturación separada y
compañías separadas. Sin em-
bargo, en diciembre de 2011,
el daño estaba hecho, y Netflix
acciones habían caído un 75%
desde su máximo.
Fuente: Directorio Internacional de Empre-
sarios Historias, Vol. 58. St. James Press,
2004.
1997
•Reed Hastings y Marc
Randolph fundan Netflix
para ofrecer el alquiler de
películas en línea. 1999
•Netflix lanza el servicio
de suscripción, ofreciendo
alquileres ilimitados por una
suscripción mensual baja.
2000
• Netflix lanza el sistema de recomen-
dación de películas personalizada
que utiliza clasificaciones de los
miembros de Netflix para predecir
con precisión las opciones para todos
los miembros de Netflix
2002
•Netflix hace su oferta pública
inicial (OPI en el Nasdaq bajo
el símbolo “NFLX” con 600.000
miembros en los EE.UU.).
2005
•El número de miembros
de Netflix se eleva a 4,2
millones. 2007
•Netflix introduce streaming, que
permite a los miembros para ver al
instante los programas de televi-
sión y películas en sus ordenadores
personales.
2008
•Socios de Netflix con empresas
de electrónica de consumo de
flujo en la Xbox 360, reproducto-
res de discos Blu-ray y cajas TV
set-top.
2009
•Socios de Netflix con empresas de
electrónica de consumo de flujo
en la PS3, televisores conectados a
Internet y otros dispositivos conec-
tados a Internet.
2010
•Netflix está disponible en el iPad de
Apple, el iPhone y el iPod Touch, el
Nintendo Wii, y otros dispositivos
conectados a Internet. Netflix lanza
su servicio en Canadá.
2011
•Netflix lanza en toda
América Latina y el
Caribe.2012
•Netflix se hizo disponible en
Europa, incluyendo el Reino Uni-
do, Irlanda y los países nórdicos.
Netflix gana su primer Premio
Primetime Emmy Engineering.
2013
•Netflix amplió a los Países Bajos. Con 31 nomi-
naciones Emmy, incluyendo serie excepcional
drama, la comedia y la serie documental o espe-
cial de no ficción para “House of Cards”, y “La
Plaza”, respectivamente. Castillo de naipes ganó
tres premios Emmy. Netflix fue la 1ra red de
televisión por Internet nominado para el Emmy.
2014
•En 2014 Netflix en 6 nuevos países
de Europa (Alemania, Austria,
etc.) Netflix gana 7 premios Emmy.
Ahora más de 50 millones de
miembros a nivel mundial.

25
De los diversos instrumentos inventados por el hombre, el más asombroso
es el libro; todos los demás son extensiones de su cuerpo… Sólo el libro es
una extensión de la imaginación y la memoria”.
Jorge Luis Borges.
EdicionesTecnologicas (ir)

PCeclectico
¿La copia es tuya…? O es
solo mi impresión.
JiJiJi
¿Que le dijo unaimpresora aotra?

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