Planificación estratégica pública

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Escuela de Posgrado UNDAC
Asignatura: PLANIFICACIÓN, PRESUPUESTO NACIONAL, REGIONAL Y LOCAL
Sesión 2: El Pensamiento
Estratégico y sector público
Iván B. POMALAZA BUENDIA

Propósito de la Sesión:
Al finalizar la clase el estudiante estará en la capacidad leer
y evaluar teorías y conceptos del pensamiento;
Apreciar el valor de aporte del pensamiento estratégico, en
las decisiones estratégicas de las empresas, organizaciones
públicas, u organizaciones sociales.

1. ¿Que es el Pensamiento?
2. Evolución del Pensamiento estratégico
3. Empresas exitosas y organizaciones del estado
que utilizaron el pensamiento estratégico
Temas a tratar:

Carrera de Administración
4
¿Qué es Pensamiento?
1

¿Qué es el Pensamiento?
Es una capacidad y habilidad mental, es un proceso mental
creativa, que permite utilizar todo un sistema de
habilidades mentales u operaciones intelectuales como:
análisis, síntesis, observación, definición, comparación,
introyección, etc. Con el objetivo de manipular un sistema
de conocimientos cotidianos y científicos que reflejan o
caracterizan la realidad objetiva como: las nociones,
proposiciones, los conceptos, las pre categorías y las
categorías.

¿Qué es el Pensamiento?
Es una capacidad y habilidad mental, es un proceso mental creativa, que permite
utilizar todo un sistema de habilidades mentales u operaciones intelectuales como:
análisis, síntesis, observación, definición, comparación, introyección, etc. Con el
objetivo de manipular un sistema de conocimientos cotidianos y científicos que
reflejan o caracterizan la realidad objetiva como: las nociones, proposiciones, los
conceptos, las pre categorías y las categorías.
Elementos del pensamiento
El pensamiento como capacidad fundamental de la
mente humana consta de dos elementos
fundamentales: LOS CONOCIMIENTOS y LAS
HABILIDADES MENTALES.

Los Conocimientos
Constituyen las herramientas o los instrumentos con que
opera la mente para caracterizar los objetos, los
fenómenos de la realidad objetiva, abstracta o científica.
Los conocimientos tienen niveles de
desarrollo en función a los niveles
.

Las Habilidades Mentales
Constituyen los procesos que efectúa la mente para manipular o poner en acción
los conocimientos.
Tenemos las habilidades propias para poner en acción y desarrollar los
conocimientos por niveles como: introyectar, proyectar, comprender, nominar,
ejemplificar, etc. Y las habilidades fundamentales que se supeditan al desarrollo
de los conocimientos por niveles como: la observación, la descripción, la
determinación de propiedades generales, particulares y esenciales; la
comparación; la clasificación; la definición, la explicación, la ejemplificación, la
valoración, la argumentación, la solución y planteamiento de problemas., la
modelación, la elaboración de preguntas, el planteamiento de hipótesis, etc., y
otras habilidades casi innatas que resaltan de las anteriores como: identifica,
ejercita, formulan promueve, canta, etc

2020
SOY
Para reflexionar……
El efecto Pigmalión y la
profecía auto cumplida
https://www.youtube.com/watch?v=XwMWSUJKHYQ

Cesar Poliakoff N.
El efecto pygmalion
Propósito: Crear Conciencia y Responsabilidad
Sacando (consiguiendo) lo mejor de la gente

Cesar Poliakoff N.
EL EFECTO
PYGMALION
La Profecía Auto-Cumplida

Cesar Poliakoff N.
¿Qué tan bueno(a)
eres al juzgar el
carácter de otros?

13
El Pensamiento estratégico
2

El Prícipe de Nicolás Maquiavelo (1469
1831)
)
Grandes Pensadores – los clásicos
• El arte de la guerra de Sun-Tzu (544 aC –
aC)
496
• Historia de la guerra del Poloponeso de
Tucídides (460 aC – 396 aC)
• Sobre el imperialismo romano de Polibio (200
aC – 118 aC)
• El Prícipe de Nicolás Maquiavelo (1469 – 1527)
• De la guerra de Carl von Clausewitz (1780 –
1831)
• La influencia del poder marítimo en la Historia
de Alfred Mahan (1840 – 1914)

15 Lecciones de "El arte de la Guerra" (SunTzu)

1.- La Administración estratégica y su Evolución

Diez citas auténticas de Maquiavelo
1. “La naturaleza de los pueblos es muy poco constante: resulta fácil convencerles de una cosa, pero es
difícil mantenerlos convencidos”.
2. “A los hombres se les ha de mimar o aplastar, pues se vengan de las ofensas ligeras, ya que de las
graves no pueden: la afrenta que se hace a un hombre debe ser tal que no haya ocasión de temer su
venganza”.
3. “Las injusticias se deben hacer todas a la vez a fin de que, por probarlas menos, hagan menos daño,
mientras que los favores deben hacerse poco a poco con el objetivo de que se aprecien mejor”.
4. “El que no detecta los males cuando nacen, no es verdaderamente prudente”.
5. “Un príncipe que no se preocupe del arte de la guerra, aparte de las calamidades que le pueden
acaecer, jamás podrá ser apreciado por sus soldados ni tampoco fiarse de ellos”.
6. “Los hombres olvidan con mayor rapidez la muerte de su padre que la pérdida de su patrimonio”.
7. “Puede combinarse perfectamente el ser temido y el no ser odiado”.
8. “Cada uno ve lo que parece, pero pocos palpan lo que eres”.
9. “Los príncipes deben ejecutar a través de otros las medidas que puedan acarrearles odio, y ejecutar
por sí mismos aquellas que les reportan el favor de los súbditos”.
10. “Hay que hacer comprender a los hombres que no te ofenden si te dicen la verdad; pero cuando todo
el mundo puede decírtela te falta el respeto”.

¿Porque Primero Estrategia?:
¿Por qué Estrategia?
Porque “de dos luchadores, el pensador vence” Laó-Tse
¿Porque Primero Estrategia?:
Porque estrategia es pensar y cuando se hace sobre uno mismo, resulta
complicado

Que es Estrategia?
• El concepto de estrategia proviene de la palabra
griega strategos y del verbo griego stategos (jefes
del ejército), tradicionalmente utilizada en el
terreno de las operaciones guerreras.
• En los últimos años el concepto de estrategia ha
evolucionado de manera tal que ha surgido una
nueva escuela de administración y una nueva
forma de dirigir las organizaciones, llamada
“administración estratégica”.

d ) b l f ó
i i t l t ) S d l i
Peter F. Drucker (1905- 2005)
Es el primer autor en usar términos relacionados a estrategia
en el mundo de los negocios. Su aporte mas importante se
encuentra en su libro The practice of management (1954)
Drucker mencionó hace mas de 50 años, que el gerente del
futuro deberá considerar los siguientes aspectos:
1) Administración por objetivos; 2) Asumir riesgos y tener
horizontes de tiempos mas largos. Tomar decisiones
asumiendo riesgos; 3) Tomar decisiones estratégicas; 4)
Conformar un equipo integrado por personas que midan
su desempeño; 5) Saber comunicar la información en
forma clara y rápida motivando a las personas para
obtener una participación responsable; 6) Mirar el
negocio integralmente; y, 7) Ser capaz de relacionar sus
productos e industria al entorno.
La contribución de Drucker a la Administración ha sido
monumental y su producción literaria abundante.
https://www.youtube.com/watch?v=8Wy0h9Fpnvg -Sociedad Post Capitalista Peter Drucker

Cesar Poliakoff N.
LIDERAR o DIRIGIR:
El método para mejorar el rendimiento de las personas
Aprendiendo a delegar

Cesar Poliakoff N.
Liderar es la aptitud de crear un sentido de la dirección,
guiar a otros en esa dirección y delegar tareas en tal
forma que resulte efectivo y que motive a los demás a
hacer lo mejor.
Liderar = Inspirar

Cesar Poliakoff N.
- ¡Fe en ti, en tus metas, tu éxito,en la historia
que le cuentas!
Las personas no quieren más información,
Están hasta el cuello de información.
El conocimiento sólo es poder potencial.
¡Quieren Fe!

https://www.youtube.com/watch?v=Wi78IXfurgA&t=47s Estrategia Henry Mintzberg

3. Escuela de posicionamiento (Schendel
y Hatten a mediados de los 70, Porter
1980 y 1985)
La estrategia como un proceso analítico se
concentra en la selección de posiciones dentro del
mercado económico, son graduales y frecuentes.
5. Escuela cognoscitiva (Simon 1947 y
1957, March y Simon 1958)
La estrategia es vista como un proceso mental. la
forma adecuada de cambio organizacional es poco
frecuente, resistido y construido mentalmente.
2. Escuela de planificación
(Ansoff 1965)
La estrategia es vista como un
proceso formal. proceso más
independiente es periódico e
incremental.
4. Escuela empresarial (Schumpeter
1950, Cole 1959)
Es vista de la estrategia como un proceso visionario.
organizacional e ocasional es oportunista y
revolucionaria.
1. Escuela de diseño
(Selznick 1957, Andrews
1965)
Visualiza a la estrategia como un
proceso de concepción para definir
el rumbo de la organización, es
ocasional y cuántico.
ESCUELAS DEL
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO QUE
INFLUYEN EN EL
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

6. Escuela de aprendizaje
(Lindblom 1959 y 1968, Cyert
y March 1963, Weick
1969, Quinn 1980, Prahalad y
Hamel 1990)
La estrategia se convierte en un
proceso emergente , es continuo,
incremental y gradual.
8. Escuela cultural
(Rhenan y Normann
1968)
Se considera como un
proceso colectivo se
considera la formación de
estrategia, cambio
organizacional es poco
frecuente.
7. Escuela de poder (Allison
1971, Pfeffer y Salancik
1978, Astley 1984)
Es vista la estrategia como un
proceso de negociación, entre las
mismas instituciones y su ambiente
externos es frecuentes y graduales
10. Escuela de configuración (Chandler
1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y
Miller 1979, M
iles y Snow 1978)
El contenido de las mismas, las estructuras
de las organizaciones y sus contextos – en
etapas o episodios , es revolucionaria e
incremental.
9. Escuela ambiental (Hannan y
Freeman 1977) Escuela ambiental
(Hannan y Freeman 1977)
La organización como un proceso
reactivo
y la forma adecuada de cambio
organizacional son raros y
cuánticos.

i ió d l bi d i f
tid H bilid d
Tom Peters (1942 - )
Saltó a la fama tras la publicación de "En Busca de la Excelencia"
en 1982, con Robert H. Waterman Jr., es un libro en el que
incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo
radicalmente distinto. Aportan el esquema de las siete S, como
factores que deben combinar y equilibrar para que una
organización opere, se adapte al cambio, y pueda triunfar:
Strategy= Estrategia; Structure= Estructura; Systems= Sistemas;
Satff = Gerentes; Style = Estilos; Shared Values = Valores
compartidos; y, Skills = Habilidades.
Su libro "Revolución de la gestión y reinvención de la empresa"
es un estimulante desafío que plantea a los directivos y a las
empresas para que abandonen la tradición y los enfoques
convencionales y tengan éxito en los mercados globales, siendo,
de manera constante y en los niveles más altos posibles,
imaginativos, dotados de una alta capacidad de respuestas.
Estudió ingeniería civil en Cornell University, economía en
Stanford University , obtuvo un M.B.A. y Ph.D. En 2004 recibió
un doctorado honorario de la Universidad Nacional de
Management de Moscú.
https://www.youtube.com/watch?v=zAaaOLfQbNg Tom Peters y la Excelencia en el Liderazgo

d á d l d l d
Rosabeth Moss Kanter (1943 - )
Nació el 15 de marzo de 1943 en Cleveland, Ohio.EEUU
Se graduó de Bryn Mawr College con honores, después estudio
sociología en la universidad de michigan.
En la Harvard Business School, ejerce la cátedra, donde se
especializa en estrategia, innovación y liderazgo para el cambio. Su
visión estratégica y práctica han guiado los dirigentes de las grandes
y pequeñas organizaciones de todo el mundo durante más de 25
años. La Profesora Kanter es autora o co-autora de 17 libros, que
han sido traducidos a 17 idiomas. Su reciente libro, Confianza:
Cómo Ganar y Perder rayas de principio y fin fue # 1 bet sellers en
(New York Times y Business Week ) donde describe la cultura y la
dinámica de las organizaciones de alto rendimiento, en
comparación con aquellos en declive .
Uno de sus principales aportes es de las siete habilidades y
sensibilidades que los gerentes deben poseer:
1) Aprender a operar sin temor de la jerarquía; 2) Aprender a
competir; 3) Operar con los más altos estándares éticos; 4) Poseer
una dosis de humildad; 5) Desarrollar un enfoque de procesos; 6)
Ser multifacético y ambidiestro; y, 7) Administrar por resultados.

Michael E. Porter (1947 - )
Michael E. Porter ha sido durante la década de los ochenta y parte
de los noventa, uno de los expertos más cotizados en estrategia
empresarial, especialmente especializado en saber encontrar
ventajas competitivas
Cuando alcanzó la fama de gurú en dirección estratégica, era
uno de los más jóvenes. Es profesor de Harvard a los 26 años,
después de obtener su doctorado en economía.
Su primer libro, Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Perfonmance, lanzó a la fama expresiones
hoy corrientes en el lenguaje estratégico empresarial, tales como
“estrategia competitiva” o “ventaja competitiva” .
Un aporte importante, para identificar la posición competitiva es
la “cadena de valor” que analiza y avalúa todas las actividades que
realiza la empresa, para conocer como interactúan.
En su libro, On Competición (2002), da énfasis a la formalización
de cúmulos (clusters) para competir; hoy una poderosa estrategia
basada en la alianza de una serie de participantes en la industria.
https://www.youtube.com/watch?v=Rl4QJzXiKBc Clase magistral de Michael Porter

i l d i f i d
Michael Hammer y James Champy
Estos autores publicaron, en 1993, el libro Reengineering The
Corporation, en el que definen la reingeniería cmo el concepto
más moderno en gerencia para hacer mucho más competitivas
a las organizaciones. No mejorar los procesos, rediseñarlos.
La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Champy, es repensar
de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos
radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el
desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación
hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los
resultados esperados.
Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente
indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a
un proceso y no a una función. Mientras se cumpla este
requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo
que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y
malo en caso contrario". El punto de partida para el éxito
organizacional.

d d id l tid i á
Arie de Geus (1939 - )
Se le acredita el origen del concepto de la “Organización que
Aprende” (Learning Organization).
Lideró durante años la planificación estratégica de la Shell Oil Co.,
sobre la base de equipos multidisciplinarios .
Su libro "La Empresa Viviente, Hábitos para Sobrevivir en el
Turbulento Mundo de los Negocios“ (1997) proporciona una visión
sorprendente y lúcida sobre el fenómeno de la resiliencia
corporativa. Entre otras cosas, muestra cómo los objetivos de
corto plazo suelen ser enemigos de la sobrevivencia de largo
plazo, sostiene que las empresas que tienen larga vida lo han
logrado por ser un ente viviente, resaltando los siguientes hábitos:
1) fueron sensibles, adaptables al entorno, y aprendieron; 2)
tuvieron cohesión y un fuerte sentido de identidad; 3) Fueron
tolerantes y supieron establecer relaciones; y 4) Manejaron
conservadoramente sus finanzas, su crecimiento y evolución.
Concluye poniendo énfasis en el único gran desafío de una
compañía con una frase que se ha hecho famosa: “La capacidad
de aprender con mayor rapidez que los competidores, quizás sea
la única ventaja competitiva sostenible”

f t h d id l j h bi d l lib
Gary Hamel (1954 - )
Gary Hamel es, el experto en estrategia más reconocido de la
actualidad”. Con conceptos innovadores y revolucionarios, como las
competencias centrales o la intención estratégica, ha transformado
la concepción de la estrategia y el estilo de gestión. Sus libros
“Compitiendo para el futuro” que escribió con C. K. Prahalad, y
“Liderando la Revolución” han sido traducidos a más de 25 idiomas.
El futuro de la Administración, es una de los textos más
provocadores e inteligentes en el mundo académico y de consulta.
Se editó en inglés el año 2006 y fue seleccionado por Amazon como
el libro de negocios Nº 1 en el 2007.
Hamel trasmite un mensaje muy claro cuando indica que hay que
administrar fuera de las fronteras, pues lo que se ha hecho siempre
es que: “El acto de administrar ha tenido lugar dentro de las
fronteras de la empresa y sus tradiciones, de la autoridad
investida, de la especialización funcional, de la factibilidad
demostrada, de las reglas, los números y los libros. Hoy las
fronteras han desaparecido, el juego ha cambiado y los libros
cásicos están fuera de moda”.

h f d l ó
C. K. Prahalad (1939 - )
C.K. Prahalad, D.B.A., nació en Canadá ,es Profesor de la
cátedra Harvey C. Fruehauf de Administración de Negocios
en la Universidad de Michigan, Escuela de Postgrado. El Dr.
Prahalad se especializa en estrategia corporativa y en el papel
y el valor de la alta gerencia en empresas multinacionales
grandes y diversificadas. Entre sus muchos libros y artículos
se encuentra Competing for the Future (Compitiendo por
el Futuro), en co-autoría con Gary Hamel. El Dr. Prahalad ha
sido consultor de la alta gerencia de empresas como AT&T,
Cargill, Eastman Kodak, Honeywell, ICL, Philips, TRW,
Quantum, NCR, y Oracle.
Las sugestivas ideas gerenciales del Professor C.K. Prahalad,
han sido aclamadas en el mundo empresarial. El dice que hoy
en día las empresas deben ir hasta el fondo dentro de sus
organizaciones para reinventar sus estrategias. La estrategia
es revolución y hasta ahora no se conoce una monarquía que
haya fomentado su propia revolución.
https://www.youtube.com/watch?v=v-XRx3QzJrc&t=19s Estrategia

h l H d B i
Kotter
John Kotter (1947 - )
Profesor de comportamiento organizacional y management de
recursos humanos en la Harvard Business School, Kotter es uno
de los principales referentes mundiales en liderazgo.
Su libro "Liderando el cambio" se ha convertido en una biblia del
cambio para managers en todo el mundo. En él, Kotter propone un
proceso de 8 pasos para implementar transformaciones exitosas.
En el libro Corazón del cambio, presenta un nuevo método (“ver-
sentir-cambiar”) para propiciar y conservar cambios en la
estructura organizacional. Entre los temas tratados están: las ocho
etapas de un cambio exitoso, el método “ver-sentir-cambiar” y los
héroes del cambio. Las etapas: 1) establecer un sentido de
urgencia; 2) crear una coalición de liderazgo; 3) desarrollar tanto
una visión como una estrategia; 4) comunicar la visión; 5)
propiciar que los empleados actúen; 6) obtener victorias a corto
plazo; 7) consolidar las ganancias para ganar impulso; y, 8) anclar
los cambios en la cultura.
"Los líderes establecen una visión del futuro y la estrategia para
llegar a ella“.

St J b St W i k d A l
Grandes Pensadores – los empresarios
• Alfred Sloan, de General Motors Corporation
• Lee Iaccoca, de Ford Motor Company y Chrysler
Corporation
• Jack Welch, de General Electric
• Michael Dell, de Dell Computer
• Bill Gates, de Microsoft Corporation
• Jeff Bezos, de Amazon. Com
• Steven Jobs y Steve Woznick, de Apple
Computer Corporation
https://www.youtube.com/watch?v=EkGfPN-WltI Historia de Dell
https://www.youtube.com/watch?v=5P9qalP4BEM Historia de Microsoft - Bill Gates y Paul Allen

Grandes Pensadores - Académicos
• Alfred Chandler/Kenneth Andrews, en estrategia corporativa
• Kenichi Ohmae, en alianzas estratégicas y otros
• Joseph Juran/Philip Crosby, en calidad total
• Walter Shewart, en control estadístico
• Rensis Likert, en cultura organizacional
• Abraham Maslow, en motivación
• Frderick Herzberg, en recursos humanos
• Herbert Simon, en comportamiento gerencial
• Elton Mayo, en relaciones humanas
• Richard Pascale, en gerencia en el límite y la gerencia en Japón
• Max Weber, en sociología religiosa
• Theodore Levitt/Philip Kotler, en marketing
• Robert Kaplan, en tablero de comando integral –BSC
• Richard Schonberger, en la administración de la producción y cadenas de suministros
• Richard Rumelt, en pruebas estratégicas
• Alvin Toffler, en la visión futura del mundo
• Peter Senge, en las cinco disciplinas de la organización inteligente
• Stephen Covey, en los hábitos de las personas exitosas
• Ken Blanchard, en la gerencia eficaz y rápida.

Evolución del concepto de estrategia
• Igor Ansoff (1965) presenta una nueva perspectiva y define estrategia como las formas
de crecimiento con que una organización cuenta en términos del alcance de la relación
producto-mercado.
• Kenneth Andrews (1969) define estrategia como un patrón de objetivos, propósitos o
metas, políticas generales, y planes para lograr estas metas, que son formulados definiendo
en qué negocio está o debería estar la organización, y el tipo de compañía que es o debería
ser, poniendo atención a los estados financieros de la organización.
• Hofer y Schendel (1978) contribuyen a la definición de estrategia incluyendo el alcance
geográfico, pues para esa època las exportaciones se convierten en tema importante.
Tambien distinguen tres niveles en la organización, el corporativo, el de la unidad de
negocios estratégica, y el funcional, en cada uno de los cuales se debe formular estrategias,
asignar recursos, lograr competencias distintivas, ventaja competitiva, y en conjunto, lograr
sinergia.
• Henry Mintzberg (1987) define estrategia como un patron proveniente del flujo de
decisiones que ocurren en el tiempo. Mintzberg compara a los estrategas con los artesanos
que crean por arte; en su metáfora, el gerente crea la estrategia al igual que el artesano
mientras ejecuta acciones, se inspira e improvisa con pensamiento estratégico en un
proceso de constante adaptación. Mintzberg (1990) distingue entre estrategia deliberada,
emergente, y realizada.
• Michael Porter (1990) describe la esencia de la estrategia como las actividades con las
cuales una organización elige distinguirse. La esencia de la estrategia radica en elegir la
ejecución de actividades de forma diferente a los competidores para brindar una propuesta
de valor único.

41
Planificación Estratégica en el Estado
1

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
El Planeamiento Estratégico, es una herramienta de gestión
que permite apoyar la toma de decisiones de las
organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor
eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se
proveen.
El Planeamiento Estratégico es un método de intervención para
producir un cambio en el curso tendencial de los eventos. Por ello,
cuando se la aplica a la conducción de la sociedad, está influida por
las ideas que orientan tal sociedad y está limitada por las
condiciones en que esta sociedad se desarrolla.
Luis Lira Revalorización de la Planificación

Planeamiento Estratégico en las instituciones públicas
Consiste en un ejercicio de formulación y
establecimiento de objetivos de carácter
prioritario, cuya característica principal es el
establecimiento de los cursos de acción
(acciones estratégicas) para alcanzar dichos
objetivos. Es una herramienta clave para la toma
de decisiones de las instituciones públicas.
Imprescindible para la identificación de prioridades y
asignación de recursos en un contexto de cambios y altas
exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida
con los resultados.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Tendencia actual
FUTURO
deseable
posible
probable
Construcción de futuro

SISTEMA NACIONAL DE
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO – SINAPLAN
Decreto legislativo 1088

Flujo de Valores del SINAPLAN
Cooperación
Internacional
INEI
Sociedad Civil
Partidos
Políticos
Sector Privado
Proveedores
de Bienes y
Servicios
Poder Ejecutivo
Congreso de la
República
Dirigir el
SIPLAN
Realizar Análisis
prospectivo
Articular Planes
Políticas y
Programas
Monitorear y
Evaluar
Estrategias
Nacionales
Formular
Planes
Estratégicos
Sectoriales
Formular
Planes
Estratégicos
Institucionales
Formular
Planes de
Gestión
Territorial
Generar
Consensos
Academia
Nacional e
Internacional
Recursos
Asesoría
Información
Estadística
Iniciativas
Requerimientos
Bienes y
Servicios
Iniciativas
Requerimientos
Normas
Normas
Normas
Lineamientos
Información de Control
Evaluaciones de Resultado
Lineamientos
Análisis de
Megatendencias
Escenarios
Plan Estratégico Nacional
Programas Nacionales
Planes
Ciudadanía
Empresas
Estado
Profesionales
Capacitación
Estudios
Asesorías
Capacitación
Profesionales
Lineamientos
Supervisiones
Metodologías
Asesorías
Retroalimentación
Información
Planes Sectoriales
Institucionales
Territoriales
Consultas
Información
Consensos
Información
Retroalimentación
sobre
desempeño
Orientación
Estratégica
Servicios
Públicas de
Calidad
Condiciones
para Desarrollo
Sostenible
Mejora
Competitividad
País
Proveedor Cliente
Macro
Procesos
Recursos Productos
Leyenda:
CEPLAN
Oficina de Planeamiento de las Entidades del Estado
(PE, PL, PJ, OCA, GR, GL)
Acuerdo Nacional

SINAPLAN : Definición, Ente Rector
Conjunto articulado e integrado de órganos,
subsistemas y relaciones funcionales cuya
finalidad es coordinar y viabilizar el proceso de
planeamiento estratégico nacional para promover
y orientar el desarrollo armónico y sostenido del
país.
El Ente Rector del SINAPLAN es el Centro Nacional
de Planeamiento Estratégico – CEPLAN.

SINAPLAN : Estructura
El sistema está integrado por:
 EL Ceplan, como órgano rector.
 Los órganos del Gobierno nacional, organismos
constitucionalmente autónomos, gobiernos
regionales y locales.
 El foro del Acuerdo Nacional, que actúa como
instancia de concertación de la planificación
estratégica nacional cuando su intervención es
solicitada.

SINAPLAN : Objetivos
Son objetivos del sistema:
 Espacio institucionalizado para la definición
concertada de una visión de futuro compartida
y de los objetivos y planes estratégicos para el
desarrollo nacional armónico, sustentable,
sostenido y descentralizado del país.
 Promover y articular los programas de
fortalecimiento de capacidades para el
planeamiento estratégico.

SINAPLAN : Objetivos
Son objetivos del sistema:
 Articular las propuestas para la elaboración
del PLADES. Orientar, definir métodos, procesos
e instrumentos para el PE.
Desarrollar procesos para el monitoreo de la
gestión para resultados de mediano y largo
plazo.
Promover la formulación de PE, programas y
proyectos con visión prospectiva de mediano y
largo plazo.

CEPLAN : funciones generales
 Conducir el proceso de formulación y difusión de una
visión compartida y concertada de futuro del país en sus
diversos sectores y niveles de gobierno.
 Asesorar en la formulación, seguimiento y la evaluación
de políticas y planes estratégicos.
 Desarrollar metodologías e instrumentos técnicos
 Promover y orientar la formación y actualización
profesional de especialistas en PE, prospectiva y
formulación y evaluación de políticas públicas.

CEPLAN : funciones generales
 Articular las propuestas para la elaboración del
PLADES. Orientar, definir métodos, procesos e
instrumentos para el PE.
 Desarrollar procesos para el monitoreo de la
gestión para resultados de mediano y largo plazo.
 Promover la formulación de PE, programas y
proyectos con visión prospectiva de mediano y
largo plazo.

CEPLAN : funciones especiales
 En materia de prospectiva: Orientar y desarrollar
estudios estratégicos para la identificación de tendencias
internacionales, oportunidades, riesgos y contingencias y
plantear acciones estratégicas. Identificar escenarios
futuros.
En materia de coordinación
En seguimiento y evaluación
El CEPLAN asume la función de planeamiento estratégico
y evaluación que cumplía la DGPMSP y las seguimiento y
evaluación estratégica del Estado que cumplía la
Secretaría de Gestión Multisectorial del PCM.

PROGRAMACION ESTRATEGICA MULTIANUAL
 Proceso que involucra la capacidad de determinar objetivos,
asociar recursos, definir cursos de acción en un esquema
multianual que permite cumplir dichos objetivos.
Herramienta para priorizar objetivos y orientar la asignación de
recursos al cumplimiento de las funciones primordiales del Estado.
Manera intencional y coordinada de enfrentar y resolver
problemas críticos de las entidades y se refleja en los planes
estratégicos sectoriales multianuales – PESEM, los programas
multianuales de inversión pública –PMIP y los planes estratégicos
Institucionales – PEI.

PESEM:
Tiene carácter multianual se elabora en concordancia:
Integrado por:
 Política general de gobierno
 Las políticas de Estado del acuerdo Nacional
 Las proyecciones y directrices contenidas en el Marco
Macroeconómico Multianual – MMM
 La evaluación de ejercicios anteriores
 Contiene el PMIP y los PEI

PESEM: estructura
EL PESEM Tiene la siguiente estructura:
a. Rol estratégico del sector
b. Diagnóstico general, situación o perspectivas del sector
c. Prioridades y orientaciones sectoriales
d. Lineamientos de política por programas
e. Objetivo general por programas
f. Objetivos específicos por subprograma
g. Actividades y proyectos prioritarios
h. Recursos proyectados para cada año del plan
i. Indicadores de seguimiento y evaluación
j. Responsables (instituciones)

PLANES ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES - PEI
De alcance a nivel de Pliego presupuestal, refleja con mayor detalle
los OE contemplados en el PESEM y responde a manera como el
pliego aporta en alcanzar las metas que se ha fijado el sector al cual
pertenece.
Son de carácter multianual y se formulan de acuerdo a:
• Política general del gobierno.
• Las proyecciones y directrices contenidas en el MMM
• Orientaciones y lineamientos de política contenidos en los PESEM,
y
• Planes de Desarrollo concertado (PDC) para los gobiernos
regionales y locales

PEI: ESTRUCTURA
Los PEI deben tener la siguiente estructura:
a. Visión de la institución
b. Misión de la Institución
c. Rol estratégico de la institución
d. Diagnóstico general
e. Prioridades
f. Diagnóstico de los programas principales
g. Objetivo estratégico general del Programa
h. Objetivo estratégico parcial por subprograma
i. Actividades y proyectos priorizados
j. Recursos necesarios para cada año del plan
k. Indicadores de desempeño
l. Responsables.

PEI: RELACION ENTRE OBJETIVOS, EFP E INDICADORES
Objetivos
estratégicos
generales
Objetivos
estratégicos
parciales
Actividades
y proyectos
Programa
subprograma
Actividad/proyectos
Indicador de impacto /
resultado
Indicador de
resultados
Indicador de producto
/ proceso
PEI ESTRUCTURA FUNCIONAL PROGRAMATICA INDICADORES

Establecer
Visión,
Misión
actual y
Objetivos
Realizar
Auditoría
Interna
Fijar la misión
Futura
Realizar
Auditoría
Externa
Conclusiones
sobre elentorno:
- Oportunidades
- Amenazas
Generación y
Evaluación
delPlan
Estratégico
Conclusiones
sobre la empresa:
- Fortalezas
- Debilidades
Obj. 1
Obj. 2
Obj. 3
Obj. n
Estrat.1
Asignar
Recursos
Medir y
Evaluar el
Desempeño
Retroalimentación
Objetivos Estrategias
FORMULACION IMPLEMENTACION EVALUACION
Modelo General de Planeamiento Estratégico
Estrat.2
Estrat.3
Estrat.n

Planeación Estratégica
1 - Valores
Deber
Ser
Misión 3
Ser
Hacer
Objetivos
estratégicos
Indicadores / Metas
Visión
Análisis
situacional
Estrategias
Factores
de éxito
Planes de acción:
Mediano plazo (PEI)
Corto plazo (POI)
4
5
7 6
8
Fortalezas Oportunidades
Debilidades Amenazas
Estrategias
2

Fuente.- Cunnil, N y Ospina, S.(2003) Evaluación de resultados para una gestión pública moderna y democrática.
En Calle, María Inés; Sotomarino, Neride; Ugarte, Mayen (2011) “Medidas para mejorar la gestión operativa de las entidades
públicas: ¿cómo pasar de un marco normativo rígido de cumplimiento “flexible” a un marco flexible de cumplimiento
obligatorio?”. CIES, Lima, p. 24
Niveles en el diseño e implementación de un sistema de
planificación, monitoreo y evaluación
Políticas públicas
Impacto
Encargos, programas y proyectos
específicos
Resultados
Uso de recursos (presupuesto, personal, etc.)
Eficiencia y eficacia
Plan de gobierno,
Planes sectoriales
Planes operativos
(misión, visión,
etc.)
Metas
Ppto.,
registros
Congreso, partidos políticos,
sociedad civil, sector político
del gobierno
Ppto, CGR,
entidad
Agencias / áreas
de medición,
CGR
¿Dónde se encuentra?
Nivel micro
Nivel meso
Nivel macro
¿Quién mide?

Objetivos estratégicos
subnacionales o institucionales:
responden a logros esperados a partir
de potencialidades, necesidades,
demandas y problemas centrales
identificados por resolver
Objetivos específicos
subnacionales o institucionales
(desagregan y especifican el contenido
de los objetivos estratégicos)
Programas Presupuestal con Enfoque de Resultados
Resultados finales
Resultados específicos
Varios resultados específicos
contribuyen a un resultado
final.
Objetivos Estratégicos
Nacionales
Objetivos Específicos
Nacionales

“El Planeamiento y el presupuesto deben verse como un
proceso continuo y complementario, pues no se puede
planificar sin conocer los recursos con los que se cuentan
ni se debe presupuestar sin el referente básico de la
planificación; en otras palabras, el qué y el con qué son
indivisibles”.

EL MARCO MULTIANUAL
DENTRO DE UNA VISION INTEGRAL
Visión Nacional
Políticas de Estado
Política General de Gobierno
Marco Multianual
Lineamientos de Política Sectorial
Plan de Desarrollo Concertado
Plan Estratégico Institucional
Presupuesto
Anual
Imagen Objetivo
Agenda Estrategica
Acuerdo Nacional
Programas
Exposiciones
Proyecciones
Recomendaciones
PESEM’s
Nivel Territorial
Rol Institucional
Gestión
Visión Nacional
Marco Multianual
Presupuesto
Anual
Imagen Objetivo
Agenda Estrategica
Acuerdo Nacional
Programas
Exposiciones
Proyecciones
Recomendaciones
PESEM’s
Nivel Territorial
Rol Institucional
Gestión
Imagen Objetivo
Agenda Estrategica
Acuerdo Nacional
Programas de Gobierno
Exposiciones
Proyecciones
Recomendaciones
PESEM’s
Nivel Territorial
Rol Institucional
Gestión Fuente : MEF

EL MARCO MULTIANUAL
Visión Nacional
Marco Multianual
Presupuesto
Anual
Imagen Objetivo
Agenda Estrategica
Acuerdo Nacional
Programas
Exposiciones
Proyecciones
Recomendaciones
PESEM’s
Nivel Territorial
Rol Institucional
Gestión
Visión Nacional
Marco Multianual
Presupuesto
Anual
Imagen Objetivo
Agenda Estrategica
Acuerdo Nacional
Programas
Exposiciones
Proyecciones
Recomendaciones
PESEM’s
Nivel Territorial
Rol Institucional
Gestión
Imagen Objetivo
Agenda Estrategica
Acuerdo Nacional
Exposiciones
Proyecciones
Recomendaciones
PESEM’s
Nivel Territorial
Rol Institucional
PROSPECTIVA PAÍS
Acuerdo y estrategias
privado-públicas en el
territorio
Planeamiento público
Disminución sostenible de
costos de transacción y
prevención de daños
Acuerdos sociedad-estado

EL MARCO MULTIANUAL
Visión Nacional
Marco Multianual
Presupuesto
Anual
Imagen Objetivo
Agenda Estrategica
Acuerdo Nacional
Programas
Exposiciones
Proyecciones
Recomendaciones
PESEM’s
Nivel Territorial
Rol Institucional
Gestión
Visión Nacional
Marco Multianual
Presupuesto
Anual
Imagen Objetivo
Agenda Estrategica
Acuerdo Nacional
Programas
Exposiciones
Proyecciones
Recomendaciones
PESEM’s
Nivel Territorial
Rol Institucional
Gestión
Imagen Objetivo
Agenda Estrategica
Acuerdo Nacional
Exposiciones
Proyecciones
Recomendaciones
PESEM’s
Nivel Territorial
Rol Institucional
PROSPECTIVA PAÍS
Acuerdo y estrategias
privado-públicas en el
territorio
Gestión y sistemas administrativos
PEI
POI

Definición de Visión
¿Qué queremos ser?
• Enfoca en el futuro y sirve de cimiento para el desarrollo de la
institución
• No cambia año a año (como sí podría suceder con los
objetivos y metas)
• Pinta en forma vívida una imagen futura de la institución y
aunque se proyecta a futuro está escrita en presente como si
se estuviera realizando hoy.
• Debe diferenciar a la institución puntualizando por qué es una
organización especial y diferente que infunde y motiva
orgullo.
• Define los valores que serán acentuados.

Visión Perú 2020 y Objetivos Estratégicos
El Perú es el país latinoamericano más integrado al
mundo, en el comercio, la inversión y la tecnología, en
base a una democracia avanzada, socialmente integrada y
plural, con educación y empleo de calidad, que ha
eliminado la extrema pobreza.
Los objetivos estratégicos son:
I. Democracia y Estado de Derecho
II. Equidad Social y Justicia Social
III. Competitividad del País
IV. Estado Eficiente, Transparente Descentralizado

MODELO DE DESARROLLO NACIONAL
ESTADO EFICIENTE
TRANSPARENTE Y
DESCENTRALIZADO
PAIS
INTEGRADO
AL MUNDO
PAIS
COMPETITIVO
INNOVACION
INFRAESTRUCTURA
DEMOCRACIA
AVANZADA
INTEGRACION
SOCIAL Y PLURAL
EDUCACION Y
EMPLEO DE CALIDAD
DESARROLLO
HUMANO
ATENCION
A LA SALUD
√
SEGURIDAD
ALIMENTARIA
√
√
√
√
√
√ √
√√√√
NORMAR Y
REFORMULAR
PROCEDIMIENTOS
DE SERVICIOS A
LA CIUDADANIA
√
PROTECCION Y
FOMENTO A DERECHOS
HUMANOS Y
DESARROLLO DE
CULTURA DE VALORES
PARA LOGRAR UNA
SOCIEDAD DE PAZ
√

FORTALECER LA
INSTITUCION
FORMALIZACION DE LA
ORGANIZACIÓN
ESTABLECIMIENTO
DE NORMAS
CAPTACION
DE RECURSOS
DESARROLLO DE
LA CULTURA
ORGANOZACIONAL
CAPACITACION
DE
RECURSOS
ELABORACION DE
POLITICAS,
DIRECTIVAS Y
REGLAMENTOS
TRABAJAR EN
EQUIPO CON EL
GOBHIERNO
ELABORACION DE
MOF
MDP
MPP
DESARROLLO DE
LEALTAD
ORGANIZACIONAL ACTIVIDADES
PARA
MEJORAR CLIMA
LABORAL
REUNIONES DE
SEGUIMIENTO DE
PLAN
OPERATIVO
ELABORAR
POLITICA DE
RRHH
ELABORAR
PRESUPUESTO
INFORMES DE
PRYECCION ECONOMICA
DE LAS
CONCESIONES
GESTIONAR
FINANCIAMIENTO CON
ORGANISMOS
INTERNACIONALES
TALLERES DE
INDUCCION
FOMENTAR LA
ESPECIALIZACION
POR
AREAS
POLITICA DE
INCENTIVO A
COLABORADORES
ESTABLECER
POLITICAS DE
COORDINACION
DE OBJETIVOS
TUPA
ELABORAR PLAN
DE
ADQUISIONES
DIAGRAMA DE CAUSALIDAD
(Modelo Organizacional)
+
+
+
+
+ +
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+

Competitividad
Estado eficiente
Democracia y
Estado de
Derecho
Equidad y
justicia social
Presente
FUTUROS POSIBLES
Objetivos
HACIA LA REALIZACIÓN DE LA
VISIÓN PERÚ 2021

Presente
FUTUROS POSIBLES
Objetivos
PERU VISIÓN AL 2050

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