Este documento ofrece consejos sobre cómo superar con éxito una crisis empresarial. Reconocer la crisis es fundamental. Se debe comunicar la situación a los empleados e identificar las causas de la crisis para poder implementar un plan estratégico efectivo. Es importante dejarse asesorar por expertos externos para evitar cometer los mismos errores.

1. Conoce los métodos que se deben aplicar para superar con éxito una crisis empresarial
Sacar a flote la empresa
Todas las empresas grandes han sufrido, en un momento u
otro, una crisis profunda. Sólo una estrategia acertada les
ha permitido salir a flote y seguir navegando.
L
os tiempos están cambiando rial, afirma: “la propia crisis nos da una
a velocidad de crucero en las pista acerca de la ineficacia de los viejos
aguas empresariales y nadie modos de actuar; de otra forma, la crisis
está a salvo de naufragar, ni no habría ocurrido”.
siquiera los más grandes titanes corpo- La sentencia no puede caer en saco
rativos. Peter Senge, uno de los más roto si tenemos en cuenta que más de un Las claves
insignes gurús en estrategia empresa- tercio de las 500 mejores empresas, ® Reconocer la crisis.
Es el primer mandamiento.
Si tardamos en reconocer la
situación, las estrategias de
reflotación llegan demasiado
tarde y no hay solución.
Concentración Comunicación interna.
Abandonar los mercados en los que no podemos En todo momento, hay que
informar a los empleados de
ser competitivos y centrar los esfuerzos en otros la situación en la que se
donde tengamos una mayor cuota de mercado. encuentra la empresa y de
los esfuerzos necesarios
VOLVO Yo, para ser grande, quiero un camión para poder salir adelante.
Localizar las causas.
l pasado mes Car, la división embargo, su pro- nicho tan con- Volvo Car adqui-
E de enero, el
presidente de
de automóviles
del grupo, a Ford
ducción anual
(en torno a
creto del sector
(lujo, confort y
rió su compatrio-
ta Scania y ahora
Sólo si sabemos las causas
que nos han llevado a una
La sueca Volvo crisis podremos poner los
Volvo Corp., Leif por casi un billón 400.000 unida- seguridad), es el segundo
ha renunciado Ventajas remedios para superarla.
Johanson, tomó de pesetas. des) apenas Johanson apostó grupo construc- a la construcción de esta estrategia
una drástica Volvo Car era representaba por Volvo Truck, tor de vehículos de vehículos auto-
Plan estratégico.
decisión que una de las com- una cuota de la división de industriales, sólo móviles ante la Ser competitivos. Aban- Los remedios vienen deter-
conmocionó los pañías más ren- mercado del vehículos indus- superado por imposibilidad de donar los mercados en los minados por las causas. No
competir y se ha que no podemos competir y hay recetas mágicas y cada
cimientos de la tables del sec- 0,7%. Ante la triales. Con el DaimlerChrysler
concentrado apostar por los sectores situación requiere un plan
sociedad sueca: tor, con un mar- imposibilidad de billón de pesetas y delante de en la fabricación donde podemos ser fuertes. de reflotación determinado.
la venta de Volvo gen del 5,6%. Sin crecer en un de la venta de Ford. de camiones.
Ganar mercado. La liqui- Asesoramiento.
dez obtenida por la venta de
SONY El imperio japonés se repliega TABACALERA Vender algo más que humo Debemos dejarnos asesorar
las empresas se utiliza para
En los fina- su discográfica, la CBS. Con la llegada de sectores: la producción por expertos externos para
adquirir empresas de los sec-
les años Entonces Sony era el mayor César Alierta, en tabaquera y la distribución. tores por los que apostamos. no volver a equivocanos.
ochenta y primeros noven- fabricante de aparatos 1996, Tabacalera ha aban- El holding de distribución es Especialización. Optimi- Seguimiento continuo.
ta, la mutinacional japonesa audiovisuales del mundo, donado la estrategia de Logista, que engloba las zar esfuerzos en las activida- De nada sirve sentarse a
desplegó una intensa estra- pero fue cediendo terreno diversificación puesta en participaciones del grupo des más rentables. esperar resultados. Hay que
tegia de diversificación que que ocupó la competencia. marcha por anteriores ges- en este sector: Aldeasa, hacer un seguimiento per-
Ahorrar costes.Sobre todo
le llevó hasta la meca del Ahora, su actividad se cen- tores –sobre todo en ali- Midesa e Iberia. Tabacalera manente de la estratregia.
los derivados de actividades
cine de Hollywood, con la tra en las consolas PlaySta- mentación y seguros– y se participa también en la menos rentables, pero con
adquisición de Columbia y tion y en los walkmans. ha concentrado en sólo dos inmobiliaira Zabálburu. una fuerte inversión en I+D.
Emprendedores Emprendedores

2. Publicidad
Salvar una situación de crisis de espaldas a mercado en todas sus marcas y en
todas las regiones del mundo donde
Hay producto, pero no se sabe
vender. El cambio de mensaje
los empleados es una misión imposible está implantada. permite llegar al consumidor.
¿Crisis? ¿Qué crisis?
® según la clasificación que elabora crear el gran trasatlántico Novartis. Esa ¿Cómo conseguir que una empresa en CHRYSLER Busque, compare...
la revista Fortune, han desaparecido en unión ha provocado la salida del grupo una situación difícil vuelva a salir a flote? ee Iacocca, el cer fabricante de que el problema
los últimos siete años. de Clarion (química de especialidad), La actitud que adoptemos ante la crisis L mítico reflota-
dor de empresas
automóviles del
mundo, de la pro-
de Chrysler era
de comunicación:
que se ha convertido en una compañía será más importante, incluso, que el pro-
Objetivo: rescate independiente, y Chiron, que se ven- pio plan estratégico de reflotamiento. de Detroit, revo- funda crisis que tenía producto,
lucionó las estra- amenazaba su pero no lo sabía
Pedro Nueno, profesor del IESE, distin- dió a la multinacional alemana Bayer. q Admitir la crisis. “ Hay que ser
tegias empresa- futuro, atrapado vender. Paralela-
gue dos grandes modelos de reflotación q Achicar agua. “La otra estrategia muy ágiles en re conocer la cris is; riales más sesu- entre los gigan- mente, Chrysler
de empresas en crisis: engloba aquellas reflotaciones realiza- cuanto antes se admita y se tomen las das con un sim- tes General europeizó la línea
qDividir la flota. “Esta estrategia de das a base de mejorar las distintas medidas necesarias, por traumáticas ple eslogan: Motors y Ford. El de sus coches
reflotación consiste en disgregar la áreas de la empresa, pero mantenién- que sean, menos dificultades habrá “Busque, compa- reto de Iacocca a para acceder al
re y, si encuentra los consumidores mercado del viejo
empresa en unidades de negocio que dola íntegra”, comenta Pedro Nueno. para salir a flote”, comenta Ignacio
algo mejor, ¡cóm- disparó las ven- continente. El
se venden o se independizan”. Un Es el caso de Volkswagen, que en Mur, profesor de Estrategia de ESADE. prelo!”. Con este tas de automóvi- siguiente paso,
ejemplo sería el protagonizado por los 1994 perdía dinero en casi todas las qComunicarla. Un aspecto esencial desafío, Iacocca les de la firma. El ya sin Iacoca al
gigantes farmacéuticos suizos Ciba y marcas y regiones, mientras que en de un plan de reflotación es comunicar consiguió sacar a empresario de frente, ha sido la
Sandoz, que acaban de fusionarse para 1998 ganaba dinero y penetración de a los empleados la situación de la ® Chrysler, que origen italiano reciente fusión
había sido el ter- vio claramente con Daimler.
Ventajas
de esta estrategia
Reinventarse Marketing. El éxito de esta
Renovarse o morir. Dar un giro copernicano a estrategia radica en buscar un
mensaje eficaz que nos per-
la compañía y relanzarla ofreciendo nuevos mita llegar al consumidor.
productos para nuevos consumidores. Prestigio de marca. El
principal activo de una com-
pañía es la marca. Una buena
APPLE Una manzana con sabor a mandarina y arándanos
campaña de publicidad puede
a firma de Sili- estrategia de –el ordenador casi nadie apos- de Intel. Además, ser más eficaz y menos costo-
L con Valley,
una de las
Apple, arrincona-
da en el nicho
para Internet–, a
un precio compe-
taba por su futu-
ro. Apple lanza
presenta Quick
Time TV, un
La multinacional
de Detroit aprove-
sa que una reestructuración.
Ganar mercado. Un men-
chó el aumento de
empresas pione- minoritario de las titivo y con dise- ahora el micro- estándar con el ventas para rediseñar saje universal permite llegar
ras en el sector aplicaciones pro- ño de colores y procesador G4 a que pretende sus modelos y acceder a mercados antes cerrados.
de la informática, fesionales. La sabores. El iMac 500 Mhz, que liderar el merca- al mercado europeo.
ha tenido que clave del éxito ha y toda la línea de dobla en veloci- do de la televi-
recurrir a su fun- sido el lanza- productos de la dad al Pentium III sión en Internet. CAMP Manuel Luque: el discípulo de Iacocca
dador, Steve miento de su gama (el portátil
Apple ha tenido El mérito de –”Busque, compare y, si
que recurrir a su fun- Jobs, para salir nuevo producto, iBook o el Power
de la situación de el iMac, el primer Mac G4) ha per- Ventajas Manuel Luque, encuenta algo mejor, ¡cóm-
dador, Steve Jobs, para
reflotar la compañía. El crisis que ha ordenador de mitido a la multi- de esta estrategia ex director general de Jabo- prelo!”– Luque consiguió
lanzamiento del primer soportado en los gran consumo de nacional de la nes Camp (Colón, Helena, disparar las ventas de esta
ordenador de consumo Supervivencia. La princi- etc), fue imitar la estrategia empresa familiar y que sus
últimos años. la firma, que manzana volver pal ventaja de esta estrategia
de la firma, el iMac, pen- de éxito puesta en marcha detergentes compitiesen
sado para Internet, ha Jobs ha dado un nace con una a tener benefi- es que permite superar el fra-
giro total a la nueva filosofía cios cuando ya en Chrysler por Lee Iacocca. con Ariel, el producto estre-
sido la clave del éxito. caso y seguir existiendo.
Con el mismo mensaje lla de Procter & Gamble.
Renacer con fuerza. El
MOTOROLA Ser grandes con los más pequeños OLIVETTI Tocar todas las teclas cambio absoluto que requiere
esta estrategia nos coloca en BENETTON El escándalo vende
La compañía funda- era incapaz de ver cómo Consciente patrón, fichó a Roberto Cola-
da por Paul Galvin era superada por sus riva- de que el ninno para que reinventase mejor posición para competir. Luciano sus campañas a favor de la
dedicada a la fabricación de les. Pero supo reaccionar a mercado de las máquinas la empresa. Éste apostó por Con el pie cambiado. A Benetton no prevención del sida, de los
radios para coches fue la tiempo con el lanzamiento de escribir tocaba a su fin, las telecos; consiguió del menudo, la reacción de una dudó en recurrir a la publici- derechos humanos y contra
primera en ver las posibili- del teléfono más pequeño Olivetti cambió de tecla e gobierno de Prodi la conce- empresa en crisis coge des- dad más agresiva para multi- el racismo, fue aprovechada
dades de la telefonía móvil. del mercado: el StarTac, intentó competir en la fabri- sión de licencias de telefo- prevenida a la competencia. plicar las ventas de un grupo por Benetton para implan-
Desarrolló el primer portátil que le ha permitido recupe- cación de ordenadores per- nía fija y móvil y, desde ahí, Aprender del fracaso. La textil cuyo mercado se limi- tarse como una de las prin-
y se convirtió en líder del rar buena parte de la cuota sonales, pero sin éxito. preparó el asalto con éxito crisis es la mejor lección; nos taba a su país de origen. La cipales firmas de moda juve-
mercado. Desde su atalaya de mercado perdida. Entonces, De Benedetti, el al gigante Telecom Italia. enseña de los errores propios. polémica que provocaron nil en todo el mundo.
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3. La reflotación debe liderarla un ejecutivo nas de escribir); si ha cambiado la esca-
la de valores de los consumidores; si ha
que no estaba en la empresa en su declive cambiado la competencia, o si la crisis se
debe a problemas internos de la empre-
sa, como una plantilla envejecida o poco
® empresa y conseguir su implica- qReflotación diaria. Las estrategias preparada para adaptarse a los cambios
ción. Gestionar una crisis a espaldas de de reflotación no son recetas mágicas tecnológicos”, destaca Charo Silva, pro-
los trabajadores es misión imposible. que garantizan el éxito sólo con apli- fesora de Dirección Estratégica del Ins-
q Chivo expiatorio. Los ejecutivos carlas. “La mejor reflotación es la que tituto de Empresas.
suelen enmascarar las crisis con huidas se hace de forma constante. Cada día qCuestión de capacidad. “Una vez
hacia adelante, sabedores de que la que pase sin una minirreflotación es que conocemos las causas, debemos
solución pasa por un cambio directivo. una bolsa que se acumula hasta con- hacer un análisis de las capacidades
Para Pedro Nueno “la reflotación ha cluir en crisis”, dice Pedro Nueno. que tenemos para reaccionar ante la
de liderarla alguien que no estaba en la crisis: capacidad financiera, tecnológi-
empresa durante el proceso de declive. La larga travesía ca o de recursos humanos. En función
Si la persona que viene de fuera es Una vez asumida la crisis, hay que ana- de esas capacidades, aplicaremos la
capaz de integrar y motivar a directivos lizar sus causas para darle solución. estrategia”, señala Alfonso Arroyo, pro-
que llevan años al frente de la compa- qCausas y azares. “Debemos hacer fesor de Planificación Estratégica de la
ñía y conocen bien el negocio, el ritmo un análisis del entorno; analizar si se Escuela Superior de Gestión Comercial
de reflotación se acelera”. trata de un declive del mercado (máqui- y Marketing (ESIC). ®
Redimensionamiento
Permite ganar en agilidad y flexibilidad frente
a los constantes cambios del mercado y no
ceder cuota a la competencia más dúctil.
IBM Aerobic para dinosaurios
n la década tica, resistiéndo- de dólares). Fue en un negocio Ahora, su princi-
E de los ochen-
ta, desde la posi-
se a dejar de
imponer sus
con la llegada de
Lou Getsner a la
más rentable: la
prestación de
pal negocio son
las e-solutions, lo
ción de líder estándares al presidencia de servicios al clien- que le ha permiti-
mundial del mer- mercado global. IBM cuando el te final, en detri- do volver a bene-
cado que le con- Esa actitud le gigante azul mento de la ficios (casi 7.000
fería ser el inver- supuso a IBM comenzó a ende- fabricación de millones de dóla-
tor del primer pasar de ser el rezar su rumbo. ordenadores. res en 1998).
ordenador y fac- gigante azul para Aplicó una estra-
turar más de 11 convertirse en el tegia de mayor
billones de pese- dinosaurio azul. flexibilidad en la Ventajas
tas, IBM se negó La multinacional estructura de la de esta estrategia
a ver la velocidad entró en pérdi- compañía para Flexibilidad. Esta estrate-
El ‘gigante azul’ estu-
vo a punto de convertirse en dinosaurio. La nueva de vértigo a la das (entre 1990 y reaccionar ante gia nos permite adaptarnos a
estrategia de la multinacional, basada en una que crecía el sec- 1993 perdió la competencia, los constantes cambios que
mayor flexibilidad,le ha devuelto a los beneficios. tor de la informá- 18.000 millones y se concentró impone la globalización.
Eficiencia. Permite produ-
SIDENOR Flexibilizar una estructura de acero PROCTER & GAMBLE Limpieza a fondo cir a menor coste que la com-
En 1995, Sabino local. Arrieta aplicó con ¿Puede una Gamble, no le ha temblado petencia y, por tanto, gana-
mos capacidad de competir.
Arrieta recibió el éxito una estrategia de redi- multinacional el pulso a la hora de aplicar
encargo de sanear Sidenor mensionamiento, introdujo con una facturación anual la estrategia de redimensio- A favor de corriente.
para su privatización. La incentivos de calidad para de 5,7 billones de pesetas y namiento del gigante de la Intentar imponernos al mer-
empresa pública soportaba los empleados, optimizó la unos beneficios anuales de limpieza. P&G va a prescin- cado es caro y está, casi siem-
pre, abocado al fracaso .
una deficiente estructura de estructura de costes y 600.000 millones despedir a dir de casi la mitad de sus
costes, con una plantilla modernizó las instalacio- 15.000 de sus 110.000 tra- marcas para evitar los cos- Nuevos negocios. El aho-
sobredimensionada, y sólo nes. En 1996 Sidenor bajarores. A Durk I. Jager, el tes de inversión que requie- rro de costes se invierte en
operaba en el mercado comenzó a dar beneficios. presidente de Procter & re su implantación. crecer y ganar mercado.
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4. ® q Másque los demás. El si- do, ya que las empresas, como las per-
guiente paso a dar será analizar tus
posibilidades competitivas. Hay que
sonas, pierden peso cuando adelgazan,
pero existe también el riesgo de perder D I A G N Ó S T I C O
sa ber si puedes hacer l o mismo a músculo y, por tanto, fuerza para com-
menor coste que la competencia, o petir”, advierte Charo Silva.
más al mismo coste. Las recetas no son fáciles, pero hasta Javier Fernández,
q Cuidado con la anorexia. A los más grandes titanes empresariales director de Desarrollo
menudo, las crisis provocadas por una han aplicado en su momento estrate- de Negocio de Norconsult
(Grupo Unión Fenosa).
mala gestión de costes se resuelven gias de reflotación con éxito y han con-
con una reducción de plantilla. Con seguido salir a flote.
estas decisiones hay que tener cuida- Luis Lianes “El primer paso
para salvar la crisis
es reconocerla”
Ventajas
Uniones de esta estrategia ¿Qué debemos hacer cuando nos
encontramos ante una crisis?
Ganar tamaño. Nos permi-
Unir fuerzas para ganar tama- te crecer y ser más grandes,
Lo primero y principal es reconocer que
existe. En muchas ocasiones, por no
ño, crear sinergias, reducir cos- afrontando la competencia
reconocer la realidad por la que atravie-
con posibilidades de vencerla.
tes y vencer a la competencia. sa una compañía, no se toman medidas
Aprovechar sinergias. a tiempo y, después, en muchos casos, o
Se optimizan las fuertes inver-
no hay soluciones o son mucho más
SEAT-VOLKSWAGEN La unión hace la fuerza siones que se requieren en
drásticas. Es primordial comunicar a los
investigación y desarrollo,
Bajo la tutela diseño, distribución , etc. empleados de manera absolutamente
de Volkswagen, transparente, sin tapujos, la situación en
Seat se ha converti- Reducir costes. Financie-
la que se encuentra la empresa.
do en una de las ros, de personal o de cual-
marcas más renta- quier índole. Producir lo ¿Y cuáles son las soluciones para
bles de su segmen- mismo a menor coste nos reflotar una empresa?
to. La firma alema- hace más competitivos que Las soluciones dependen de cada caso
na ha aportado la nuestros rivales.
tecnología y el dise- en cuestión. Una vez que asumimos la
ño que han permiti- Mejorar la penetración. situación de la empresa, el primer paso
do a Seat lanzar De la mano de grupos fuertes en una estrategia de reflotación es bus-
nuevos productos podemos acceder a mercados car las debilidades que le han llevado a
al mercado y ser que antes estaban cerrados.
más competetivos. la crisis: financieras, de producto, por
agotamiento del sector, por una mala
estrategia de marketing... Y en función
comienzos comenzó su des-
A de esta déca-
da, Seat era un
pegue. El reflota-
miento de la
NISSAN-RENAULT
De ser uno
Los franco-japoneses
vo a punto del colapso. La
de las causas, aplicar los remedios.
¿Hay un origen común a todas
de los prin- única salida para paliar su las situaciones de crisis?
pequeño grupo compañía se
cipales grupos japoneses, deuda pasaba por una ur- Sería muy fácil decir que una crisis se
automovilístico basó en varios
Nissan pasó a convertirse gente inyección de capital. produce por una mala gestión empresa-
en manos públi- puntos: se limitó
en una empresa al borde Renault, necesitada de rial o por una falta de visión de mercado
cas que se la producción a
del abismo por las trampas tamaño para contrarrestar y, en definitiva, de futuro. Lo que sí es
desangraba en dos modelos:
en la contabilidad de su a Ford-Volvo, DaimlerChrys- cierto es que, en muchas ocasiones, el
pérdidas y era Ibiza y Toledo; se
matriz. La situación se hizo ler y Volkswagen, acudió al motivo de la crisis es el distanciamiento
incapaz de com- innovó en dise-
insostenible cuando el sis- rescate y se produjo la progresivo de los orígenes. Toda compa-
petir con los ño; se introdujo
tema financiero nipón estu- fusión de ambas marcas. ñía nace con un producto para un clien-
gigantes del sec- una mayor flexi-
tor. Fue entonces bilidad laboral te; a menudo, esto se olvida.
cuando Volkswa- que rompió la ¿Cómo detectamos si la estrate-
gen, inmersa en férrea estructura EL ÁGUILA-HEINEKEN La cerveza entra bien gia aplicada es acertada?
la frenética políti- de contratos, y Bajo capital la mano de la multinacional En una situación de crisis no basta con
ca de adquisicio- se aprovechó la español, la cervecera holandesa Hei- aplicar una estrategia de reflotación y
nes puesta en tecnología del cervecera El Águila se neken (también controla sentarse a esperar los resultados espera-
marcha por su grupo alemán. La encontraba con serias difi- Cruzcampo), ha consegui- dos, porque, si no son los esperados,
presidente, Fer- inyección de cultades para crecer en do una mayor capacidad de cuando queramos enderezar la situación
dinand Piëch, capital público algunas regiones controla- penetración en los merca- puede ser demasiado tarde. Es impres-
nieto del funda- hizo el resto. das por la competencia: dos nacionales e interna- cindible establecer un comité de segui-
dor de Porsche, Ahora, Seat lleva Madrid, por Mahou; Catalu- cionales (Amstel) y ha vuel- miento de salida de la crisis, compuesto
adquirió la firma varios años en ña, por Damm... Ahora, de to a dar beneficios. por los directivos y los representantes de
española y beneficios. los trabajadores, para conocer en cada
momento la situación de la empresa.
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