Este documento describe los esfuerzos de una pequeña empresa de fabricación de muebles infantiles llamada La Valenziana para mejorar su tiempo de entrega mediante la implementación de Kaizen. Se identificaron 11 áreas clave para mejora a través de un análisis Por qué-Por qué. Se llevaron a cabo reformas en el layout, capacitación, gestión visual, registros, producción, herramientas de calidad y crecimiento. Estos esfuerzos permitieron reducir el tiempo de entrega a la mitad y multiplicar las ventas por cuatro

1. Santa Fe MAYO 2009 MEJORA TIEMPO ENTREGA EMPLEANDO KAIZEN

2. -3 Deseo de Cambiar El cambio empieza por la cabeza

3. LA CABEZA ES COMO EL PARACAIDAS, SOLO FUNCIONA SI ESTA ABIERTA

4. -2 Visión A donde se quiere llegar A quién recurrir por ayuda

5. Entregar más rápido, tener más orden, fabricar más productos, ampliarse para ser más fuertes, aprender nuevas formas producir

7. 2006-2009 Trabajo en conjunto entre: + Facilitador: Ing. Daniel Maestro Sabino

8. LA VALENZIANA EMPRESA PyME ubicada en una pequeña comunidad de 800 habitantes . URANGA , SANTA FE, a 40 km de Rosario. Fabricación de muebles infantiles

9. -1 Propuestas de Trabajo Análisis, propuestas de que hacer, cronogramas de trabajo

11. www.cig21.com http://kaizen-lean-argentina-blogspot.com puede una PyME mejorar lo suficiente su situación para crecer continuamente y ser exitosa a nivel nacional en su rubro?

12. UNA EMPRESA ES TAN GRANDE COMO LA AMBICIÓN DE SUS DUEÑOS

13. Cómo?????

14. DIFERENCIARSE DE LA COMPETENCIA ENTREGANDO MÁS RÁPIDO

15. Y CON TODO LOS PROBLEMAS QUE TENEMOS, POR DONDE ARRANCAMOS?

16. USO DE HERRAMIENTA DE ANALISIS PORQUE-PORQUE

17. demora tiempo de entrega Infraestructura casa antigua y mitad de nuevo galpón Situada en donde se inicio y se fue ampliando a medida que se disponían de recursos Recursos escasos no hay acceso al crédito no se tienen 3 balances aprobados pasa mucho tiempo entre que se vende y cobra no hay capital para sostener ese déficit de capital de giro Recorridos de materiales se cruzan pasando varias veces por un mismo lugar no hay definido un layout lógico Alto stock en proceso los productos están mas tiempo parados que trabajandose falta de identificación de materiales sin estrategia de producción y stocks Faltan Registros de producción no hay persona a cargo con formación de habilidades personal no hay persona a cargo con formación Baja Capacitación Personal no hay detección necesidades porque no hay definición de que se precisa para cada puesto de trabajo baja experiencia del personal promedio edad empleados = 23 años No hay definición de puestos de trabajo no hay organigrama no están definidas las autoridades poca cantidad de personal no hay definidas responsabilidades informalidad debido al conocimiento del pueblo faltan tareas de Ingeniería Industrial básica no se conocen los métodos por falta de formación no hay profesionales a cargo no hay tiempos estándares no se evalúan los costos, sino que se prorratean en total no hay controles calidad estandarizados no hay definiciones de criterios de aceptación y rechazo

18. VEREMOS TRABAJOS EN PARALELO Y SIMUL TANEO SOBRE 11 TEMAS Analizados En el porque-porque

19. TIEMPOS EN UNA FABRICA

20. La Dirección tiene que entender los conceptos y hacerlos suyos

21. 0 inicio Capacitar para entender los conceptos

22. CAPACITACIÓN PRACTICA CONCEPTOS IMPORTANCIA DEL FLUJO ANALISIS CUELLOS DE BOTELLA LOS STOCKS EN PROCESO EL TAMAÑO DE LOS LOTES

25. CAPACITACIÓN PRACTICA CONCEPTOS ENTENDER LO QUE SE QUIERE LOGRAR Y COMO HACERLO

26. KAIZEN Obliga a pensar que : “ lo excelente es enemigo de lo bueno”

27. TRABAJAR SOBRE LAS 3M

28. Dónde ?????

29. 1.- genba , el lugar de trabajo – la realidad - 2.- genbutsu , las cosas reales 3.- genjitsu , los hechos reales

30. Como se veia la fábrica??? Como muchas pymes

31. un almacen con puestos de fabricación dentro de él

35. Muchiiisimo Stock en proceso

36. POLITICA ERRADA DE GRANDES LOTES Estrategia de empujar productos y hacer todo lo que se pueda

37. SE TRABAJA SOBRE LO QUE NO SE PRECISA Y SE CORRE PARA ENTREGAR CUANDO EL CLIENTE RECLAMA

38. LAYOUT Relevamos flujo productos principales para saber donde estamos parados ENERO 2006

40. 1 Reforma Buscar “U”

42. 2 Reforma Almacen vertical

43. SI PARTIMOS DEL SUBSUELO, ALGUNOS $$$$$$$ TENEMOS QUE INVERTIR

48. 3 Reforma Ampliación a otro galpón + tercerizado partes no críticas

51. 4 Reforma Gestión visual

52. 5S-3tei * organización del lugar de trabajo

54. 5 Reforma Eventos KAIZEN

55. APRENDER HACIENDO

56. PARTICIPACIÓN + COMPROMISO

60. 6 capacitar Programa de Instrucción en el trabajo Herramienta desconocida del éxito japonés anterior a KAIZEN

61. Enseñado despues de wwii En japón su mejor alumno Enseñado de nuevo durante construcción de NUMMI en 1984. Rescatado en los últimos 4 años en EUA Abarca todos los niveles

62. ENTRENAMIENTO DENTRO DEL TRABAJO LOS SUPERVISORES ENSEÑAN EL TRABAJO A OTROS . OPERARIOS APRENDEN RAPIDAMENTE. ESTANDARIZAN LAS PRACTICAS DE TRABAJO

64. Se pierde el temor a explicar y hacer el ridículo .

65. El rol del supervisor pasa a ser el que enseña, no el que usa el látigo y controla

66. Se fomenta el trabajo en equipo y la camaradería .

67. ENTRENAMIENTO DENTRO DEL TRABAJO LLEVA A QUE SE : DETERMINEN LAS HABILIDADES POR PUESTO RELEVEN LAS HABILIDADES DEFINA LO QUE SE DEBE APRENDER

69. PROGRAMA CAPACITACIÓN QUIEN SABE HACER QUE QUE SE DEBE SABER POR PUESTO TRABAJO FORMALIZARLO EN UN PLAN CUMPLIR PLAN

70. PROGRAMA CAPACITACIÓN MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD LO QUE SE ENSEÑA ( se aprende ????) QUE OTRA PERSONA LO PUEDE REEMPLAZAR Dentro de una ESTRATEGIA DE ENSEÑANZA

71. NO MIRAR CUANTO CUESTA LA CAPACITACIÓN SINO CUANTO CUESTA NO TENERLA

72. 7 Gestión visual Distinguir facilmente que esta BIEN de que esta MAL

78. VENDER NO SOLO PRODUCTOS SINO TAMBIEN LA FABRICA A CLIENTES Y AL PERSONAL

80. 8 Registros Usamos la base de ISO 9001 para generar los registros mínimos a llevar + gestión visual

81. DEMANDA Cuanto se le vende a los clientes? Cada cuanto hay que entregar? Estacionalidad de la venta? Que modelos de productos se venden más?

82. INDICADORES INTUICION = SI NUMEROS = TAMBIEN LA MEMORIA SOLO SE ACUERDA DE LO BUENO, OJO!!!!

83. TODO A LA VISTA NO METER LOS INFORMES DENTRO DE LAS CARPETAS QUE DESPUES NADIE MIRA. ES COMO SI PARA SABER LA VELOCIDAD DE UN AUTO SE DEBIERA ABRIR LA GUANTERA

86. ESTAMOS MEJORANDO QUE LA COMPETENCIA SE SIENTA PRESIONADA QUE LOS CLIENTES SE SIENTAN CONFIADOS

87. 9 Producción Mapas de Valor Estrategia ABC de productos para achicar tiempo entrega de algunos productos

88. POLITICA PRODUCTOS POCO CLARA LA NECESIDAD DE EFECTIVO LLEVA A ACEPTAR CUALQUIER TIPO DE PEDIDOS ( A UN COSTO DESCONOCIDO) NO HAY TRABAJO ESTANDAR PARA PRODUCTOS CUSTOMIZADOS

89. POLITICA RODUCTOS POCO CLARA ALTA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS, EN TIEMPOS Y CANTIDADES + CALIDAD NO HOMOGENEA PRODUCTOS SE ROMPE EL FLUJO DE PRODUCCIÓN

90. Análisis usando MAPAS DE VALOR

92. PARA MEDIR DONDE EL MATERIAL ESTA PARADO SIN AGREGARLE VALOR Y SE INTERRUMPE EL FLUJO

93. NO METODOS Y TIEMPOS ANTIGUO PARADIGMA DEL SIGLO PASADO: MANDAR Y CONTROLAR , INSPIRADO EN LA TEORIA “X” QUE CREE QUE LOS EMPLEADOS SON UNOS VAGOS Y NO LE GUSTA TRABAJAR

94. SI TIEMPOS Productivos Cuales son los cuellos de Botella? Donde estamos perdiendo tiempo? Donde tenemos tiempo desequilibrados? Donde debemos reasignar gente para mejorar tiempos entrega?

95. TIEMPOS

96. CARGA TRABAJO

97. EQUILIBRADO

98. EQUILIBRAR LA DEMANDA CON LA PRODUCCIÓN

99. SI SE INTERRUMPE EL FLUJO DE PRODUCTOS, NO ENTRA PLATA $$$$$

100. SIN ESTANDARES NO HAY KAIZEN Taiichi Ohno

101. TRABAJO STD

102. TRABAJO STD

103. LEAN MFG Para qué? PARA HACER LOS PRODUCTOS QUE LOS CLIENTES COMPRAN Y PODER ENTREGAR ANTES. BASTA DE STOCK POR SI ACASO

104. PLANIFICACIÓN PRODUCCIÓN MEZCLADA TIRAR - EMPUJAR

105. 10 Herramientas calidad No pasar de los efectos a las respuestas sin análisis de las causas

106. DEJAR LOS ESFUERZOS INDIVIDUALES PARA EMPEZAR A TRABAJAR COMO EQUIPO

109. NO PASAR DE LOS EFECTOS A LAS RESPUESTAS SIN ANÁLISIS DE LAS CAUSAS

110. 11 Crecimiento Nuevas Habilidades por Aprender Como manejar los cambios

111. Es una carrera larga y con obstáculos

112. LOS CAMBIOS SE LLEVAN ADELANTE PONIENDOSE AL FRENTE Y CORRIENDO A LA PAR DE LOS EMPLEADOS

113. Kaizen una mirada desde la dirección Rodrigo Diaz

114. www.cig21.com http://kaizen-lean-argentina-blogspot.com PUEDE UNA PYME MEJORAR LO SUFICIENTE PARA CRECER CONTINUAMENTE Y SER EXITOSA A NIVEL NACIONAL?

115. Kaizen = Mejorar continuamente

116. Mejorar tiempo entrega permite Acortar el ciclo de caja Entrego más rápido Cobro más rápido

117. Bajar el tiempo entrega nos permitió diferenciarnos de la competencia, ganar mercado y generar recursos para “bancar” los cambios

118. COMO????

119. Kaizen Es el camino, no la meta

120. En el camino, Te sentis solo muchas veces

121. Incomprendido en otras y el único que cree sos vos

122. Pero te sobrepones y tratas de integrar A TODOS

123. LOS CAMBIOS NO VIENEN SOLOS, HAY QUE PROMOVERLOS

124. ES UN TRABAJO DIARIO EMPUJAR PARA HACER LOS CAMBIOS NECESARIOS Y si… Cansa!!!

125. Kaizen NO eS UN camino DE PETALOs DE ROSAS

126. Se parece más a escalar el EVEREST, porque estamos en ARGENTINA

127. Aprendimos a aprender

128. Aprender Los empleados nuevas habilidades como supervisores , más que como trabajadores Los directivos a usar indicadores de gestión

129. Aprendimos a des-aprender Para aprender de nuevo

130. aprender Stocks tapan errores Rápidas puestas a punto mejoran MIX productos La variedad en la fabricación genera ventas y acorta tiempo de entrega

131. Kaizen NO eS no equivocarse sino aprender de los errores

132. el principal error es creer que uno no se puede equivocar, que es infalible

133. ASI PASAMOS DE ESTO

135. +

136. A ESTO

139. MEJORAMOS TIEMPOS ENTREGA Y LA FACTURACIÓN

140. 40 30 20 10 400 300 200 100 X 4 2009 2006 2007 2008 año

141. 2009 2006 2007 2008 40 30 20 10 año 400 300 200 100 Cambio planta + nueva línea EURO 1/2

142. 2009 2006 2007 2008 40 30 20 10 año 400 300 200 100 ACHICAMOS A LA MITAD TIEMPO ENTREGA MULTIPLICAMOS x 4 LA FACTURACIÓN

143. Pero si crecimos a partir de las limitaciones, porque uds. No podrían hacer lo mismo?

144. MUCHAS GRACIAS