Este documento resume los esfuerzos de una pequeña empresa de fabricación de muebles infantiles llamada La Valenziana para mejorar su situación a través de la implementación de conceptos de mejora continua como Lean Manufacturing. Resumiendo en tres oraciones: La Valenziana analizó sus problemas como stocks altos, tiempos de entrega largos y falta de estándares, e implementó cambios como layouts mejorados, capacitación del personal, estandarización de procesos y medición de indicadores para multiplicar sus ventas, reducir a la mitad los tiempos de entrega

1. Santa Fe MAYO 2009

2. Deseo de Cambiar
El cambio empieza por la cabeza

3. LA CABEZA ES COMO EL
PARACAIDAS, SOLO FUNCIONA
SI ESTA ABIERTA

4. Visión
A donde se quiere llegar
A quién recurrir por ayuda

5. Entregar más rápido,
tener más orden,
fabricar más productos,
ampliarse para ser más
fuertes, aprender
nuevas formas producir

7. 2006-
2006-2009
Trabajo en conjunto entre:
+
Ing. Daniel Maestro Sabino
Facilitador:

8. LA
VALENZIANA
EMPRESA PyME ubicada en una pequeña
comunidad de 800 habitantes.
habitantes.
URANGA , SANTA FE, a 40 km de Rosario.
Fabricación de
muebles infantiles

9. Propuestas de Trabajo
Análisis, propuestas de que hacer,
cronogramas de trabajo

11. puede una PyME mejorar
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lo suficiente su situación
para crecer continuamente
y ser exitosa
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a nivel nacional en su rubro?

14. DIFERENCIARSE
DE LA
COMPETENCIA
ENTREGANDO
MÁS RÁPIDO

15. Y CON TODO
LOS
PROBLEMAS
QUE TENEMOS,
POR DONDE
ARRANCAMOS?

16. USO DE
HERRAMIENTA
DE ANALISIS
PORQUE-
PORQUE-
PORQUE

17. Situada en donde se inicio y se fue
casa antigua y mitad de nuevo
Infraestructura ampliando a medida que se disponían
galpón
de recursos
no hay acceso al crédito no se tienen 3 balances aprobados
Recursos
pasa mucho tiempo entre que se no hay capital para sostener ese déficit
escasos
vende y cobra de capital de giro
Recorridos de se cruzan pasando varias veces
no hay definido un layout lógico
materiales por un mismo lugar
falta de identificación de materiales
Alto stock en los productos están mas tiempo
proceso parados que trabajandose sin estrategia de producción y stocks
de producción no hay persona a cargo con formación
Faltan Registros
demora de habilidades personal no hay persona a cargo con formación
tiempo de
porque no hay definición de que se
Baja
entrega no hay detección necesidades
precisa para cada puesto de trabajo
Capacitación
Personal baja experiencia del personal promedio edad empleados = 23 años
no hay organigrama
No hay poca cantidad de personal
no están definidas las autoridades
definición de
puestos de no hay definidas informalidad debido al conocimiento del
trabajo responsabilidades pueblo
no se conocen los métodos por
no hay profesionales a cargo
falta de formación
faltan tareas de
no se evalúan los costos, sino que se
Ingeniería no hay tiempos estándares
prorratean en total
Industrial básica
no hay controles calidad no hay definiciones de criterios de
estandarizados aceptación y rechazo

18. VEREMOS
TRABAJOS
EN PARALELO Y
SIMULTANEO
SIMULTANEO
SOBRE
11 TEMAS
Analizados
En el porque-porque
porque-

19. TIEMPOS EN
UNA FABRICA

20. La Dirección
tiene que
entender los
conceptos y
hacerlos suyos

21. inicio
Capacitar
para
entender
los
conceptos

22. CAPACITACIÓN
PRACTICA
CONCEPTOS
IMPORTANCIA DEL FLUJO
ANALISIS
CUELLOS DE BOTELLA
LOS STOCKS EN PROCESO
EL TAMAÑO DE LOS LOTES

25. CAPACITACIÓN
PRACTICA
CONCEPTOS
ENTENDER LO
QUE SE QUIERE
LOGRAR Y
COMO HACERLO

26. Obliga a pensar que :
“ lo excelente
es enemigo
de lo bueno”

27. TRABAJAR
SOBRE LAS

29. 1.- genba , el lugar de trabajo
– la realidad -
2.- genbutsu,
las cosas reales
3.- genjitsu,
los hechos reales

36. POLITICA ERRADA
DE GRANDES LOTES
Estrategia de
empujar productos y
hacer todo
lo que se pueda

37. SE TRABAJA
SOBRE LO QUE
NO SE PRECISA Y
SE CORRE PARA
ENTREGAR
CUANDO EL
CLIENTE
RECLAMA

38. LAYOUT
Relevamos flujo
productos principales
para saber donde
estamos parados
ENERO 2006

40. Reforma
Buscar
“U”

42. Reforma
Almacen
vertical

43. SI PARTIMOS
DEL
SUBSUELO,
ALGUNOS
$$$$$$$
TENEMOS
QUE INVERTIR

48. Reforma
Ampliación
a otro
galpón +
tercerizado
partes no
críticas

51. Reforma
Gestión
visual

52. organización
del lugar
de trabajo

53. 53

54. Reforma
Eventos
KAIZEN

55. APRENDER
HACIENDO

56. PARTICIPACIÓN
+ COMPROMISO

60. capacitar
Programa de
Instrucción en
el trabajo
Herramienta
desconocida
del éxito
japonés
anterior a
KAIZEN

61. Enseñado
despues de wwii
En japón
su mejor alumno
Enseñado de nuevo durante
construcción de NUMMI en 1984.
Rescatado en los últimos
4 años en EUA
Abarca todos los niveles

62. ENTRENAMIENTO
DENTRO DEL
TRABAJO
LOS SUPERVISORES ENSEÑAN
EL TRABAJO A OTROS .
OPERARIOS APRENDEN
RAPIDAMENTE.
ESTANDARIZAN
LAS PRACTICAS DE TRABAJO

64. Se pierde el temor a explicar
y hacer el ridículo
ridículo.
.

65. El rol del supervisor pasa a
ser el que enseña, no el que
usa el látigo y controla

66. Se fomenta el trabajo en
equipo y la camaradería
camaradería.
.

67. ENTRENAMIENTO
DENTRO DEL
TRABAJO
LLEVA A QUE SE :
DETERMINEN
LAS HABILIDADES POR PUESTO
RELEVEN LAS HABILIDADES
DEFINA
LO QUE SE DEBE APRENDER

69. PROGRAMA
CAPACITACIÓN
QUIEN SABE HACER QUE
QUE SE DEBE SABER POR
PUESTO TRABAJO
FORMALIZARLO
EN UN PLAN
CUMPLIR PLAN

70. PROGRAMA
CAPACITACIÓN
MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD
LO QUE SE ENSEÑA ( se aprende ????)
QUE OTRA PERSONA LO
PUEDE REEMPLAZAR
Dentro de una
ESTRATEGIA
DE ENSEÑANZA

71. NO MIRAR
CUANTO
CUESTA LA
CAPACITACIÓN
SINO CUANTO
CUESTA
NO TENERLA

72. Gestión
visual
Distinguir
facilmente
que esta
BIEN
de que esta
MAL

78. NO SOLO
PRODUCTOS
SINO TAMBIEN
LA FABRICA
A CLIENTES
Y AL PERSONAL

80. Registros
Usamos la base
de ISO 9001 para
generar los
registros
mínimos a llevar
+ gestión visual

81. DEMANDA
Cuanto se le vende a los clientes?
Cada cuanto hay que entregar?
Estacionalidad de la venta?
Que modelos de productos
se venden más?

82. INDICADORES
INTUICION = SI
NUMEROS = TAMBIEN
LA MEMORIA
SOLO SE ACUERDA
DE LO BUENO, OJO!!!!

83. TODO
A LA VISTA
NO METER LOS INFORMES
DENTRO DE LAS CARPETAS
QUE DESPUES NADIE MIRA.
ES COMO SI PARA SABER LA
VELOCIDAD DE UN AUTO SE
DEBIERA ABRIR LA GUANTERA

86. ESTAMOS
MEJORANDO
QUE LA
COMPETENCIA
SE SIENTA
PRESIONADA
QUE LOS
CLIENTES SE
SIENTAN
CONFIADOS

87. Producción
Mapas de Valor
Estrategia ABC
de productos
para achicar
tiempo entrega
de algunos
productos

88. POLITICA
PRODUCTOS
POCO CLARA
LA NECESIDAD DE EFECTIVO
LLEVA A ACEPTAR CUALQUIER
TIPO DE PEDIDOS
( A UN COSTO DESCONOCIDO)
NO HAY TRABAJO ESTANDAR
PARA PRODUCTOS
CUSTOMIZADOS

89. POLITICA RODUCTOS
POCO CLARA
ALTA VARIABILIDAD DE LOS
PROCESOS,
EN TIEMPOS Y CANTIDADES
+ CALIDAD NO HOMOGENEA
PRODUCTOS
SE ROMPE
EL FLUJO DE PRODUCCIÓN

90. Análisis
usando

92. PARA MEDIR
DONDE EL MATERIAL
ESTA PARADO SIN
AGREGARLE VALOR
Y SE INTERRUMPE EL
FLUJO

93. NO METODOS
Y TIEMPOS
ANTIGUO PARADIGMA
DEL SIGLO PASADO:
MANDAR Y CONTROLAR,
CONTROLAR,
INSPIRADO EN LA TEORIA “X”
QUE CREE QUE LOS EMPLEADOS
SON UNOS VAGOS Y
NO LE GUSTA TRABAJAR

94. SI TIEMPOS
Productivos
Cuales son los cuellos de Botella?
Donde estamos perdiendo tiempo?
Donde tenemos tiempo
desequilibrados?
Donde debemos reasignar gente
para mejorar tiempos entrega?

95. TIEMPOS

96. CARGA TRABAJO

97. EQUILIBRADO

99. SI SE
INTERRUMPE
EL FLUJO DE
PRODUCTOS,
NO ENTRA
PLATA
$$$$$

100. SIN ESTANDARES
NO HAY KAIZEN
Taiichi Ohno

101. TRABAJO STD

102. TRABAJO STD

103. LEAN MFG
Para qué?
PARA HACER LOS
PRODUCTOS QUE LOS
CLIENTES COMPRAN Y
PODER ENTREGAR ANTES.
BASTA DE STOCK
POR SI ACASO

104. PLANIFICACIÓN
PRODUCCIÓN MEZCLADA
TIRAR - EMPUJAR

105. Herramientas calidad
No pasar de los efectos a las
respuestas sin análisis de las causas

106. DEJAR LOS
ESFUERZOS
INDIVIDUALES
PARA EMPEZAR
A TRABAJAR
COMO EQUIPO

109. NO PASAR DE LOS
EFECTOS A LAS
RESPUESTAS
SIN ANÁLISIS
DE LAS CAUSAS

110. Crecimiento
Nuevas Habilidades por Aprender
Como manejar los cambios

111. Es una carrera
larga y con
obstáculos

112. LOS CAMBIOS SE
LLEVAN ADELANTE
PONIENDOSE AL FRENTE
Y CORRIENDO A LA PAR
DE LOS EMPLEADOS

113. una mirada desde
la dirección
Rodrigo Diaz

114. PUEDE UNA
http://kaizen-lean-argentina-blogspot.com
PYME MEJORAR
LO SUFICIENTE
PARA CRECER
CONTINUAMENTE
www.cig21.com
Y SER EXITOSA
A NIVEL
NACIONAL?

116. Mejorar
tiempo entrega
permite Acortar
el ciclo de caja
Entrego más rápido
Cobro más rápido

117. Bajar el tiempo entrega
nos permitió
diferenciarnos
de la competencia,
ganar mercado y
generar recursos para
“bancar” los cambios

122. Pero te
sobrepones
y tratas de
integrar
A TODOS

124. ES UN TRABAJO
DIARIO EMPUJAR
PARA HACER
LOS CAMBIOS
NECESARIOS
Y si… Cansa!!!

128. Los empleados nuevas
habilidades como
supervisores , más que
como trabajadores
Los directivos a usar
indicadores de gestión

130. Stocks tapan errores
Rápidas puestas a punto
mejoran MIX productos
La variedad en la fabricación
genera ventas y acorta
tiempo de entrega

135. +

140. 400
Facturación base 100
300
200
100
2006 2007 2008 2009 año
40
Dias entrega
30
20
10

141. 400
Facturación base 100
300
200
100
40
Dias entrega
Cambio planta +
30
nueva línea EURO
20
10
2006 2007 2008 2009 año

142. MULTIPLICAMOS x 4 LA
FACTURACIÓN
400
Facturación base 100
300
200
100
ACHICAMOS A LA MITAD
40
TIEMPO ENTREGA
Dias entrega
30
20
10
2006 2007 2008 2009 año

143. Pero si crecimos
a partir de las
limitaciones,
porque uds. No
podrían
hacer lo mismo?