El documento presenta un caso de estudio sobre la organización Farmatodo, un proveedor de medicamentos en Venezuela. Analiza su visión estratégica a corto, mediano y largo plazo. A corto plazo, busca ser el mayor proveedor de productos farmacéuticos a nivel nacional. Para lograrlo, encuestó a clientes actuales para identificar sectores no captados y sus preferencias. La mayoría prefiere a Farmatodo por su disponibilidad de productos. Sugiere crear nuevas unidades como franquicias o farmacias comunitari

1. -114300-114300UNIVERSIDAD YACAMBÚ<br />VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO<br />INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO<br /> DOCTORADO EN GERENCIA <br />SEMINARIO AVANZADO LA GERENCIA Y LAS ORGANIZACIONES EN VENEZUELA<br />Caso de Estudio Farmatodo<br />Integrantes: <br /> de Pool Largo, Sergio José <br />Ramírez Cortesía, Rómulo José <br /> Zambrano Lameda, Diwil M<br />Febrero, 2011<br />Introducción<br />El mercado Venezolano posee indicadores económicos desfavorables, carentes de incentivos no siendo los más atractivos tanto para inversionistas internacionales o nacionales, el caso de estudio se enmarca en el campo nacional. La organización Farmatodo como objeto de estudio presenta como característica su carácter de ser inversionista nacional y empresa familiar.<br />Este carácter de empresa familiar por lo general está asociado a la inexperiencia del cuadro gerencial, caso no diferente para los inicios de la organización en estudio. El emprender los cambios y alcanzados los logros se evidencia en la actualidad con la presencia en el mercado de Farmatodo como organización importante en el sector de proveedores de medicamentos.<br />Aun bajo todas estas incertidumbres para cualquier inversionista, este negocio posee además un control de precios por parte del gobierno, reduciendo así los márgenes de ganancia, y el carácter de muchos insumos de ser importados se suma la dificultad en la celeridad de la obtención de divisas.<br /> Como último elemento descriptor del contexto del negocio de Farmatodo, es la alta competencia existente en el sector, en consecuencia ganar y mantenerse en ese terreno es un reto donde la estrategia gerencial es la clave para el éxito futuro.<br />Visión Estratégica<br />Para poder establecer las líneas de acción es necesario determinar en primer lugar el objetivo de la organización a corto, mediano y largo plazo, para ello se estructuran los objetivos con referencia temporal mayor a ocho años (largo plazo), ejecutando acciones que permitan catapultar este logro con base de cinco años (mediano plazo) y adicionar todas las actividades menores a dos años (corto plazo).<br />Objetivo a Largo Plazo<br />Constituirse como el principal proveedor en el área de salud a nivel Latinoamericano<br /> Este objetivo abarca un conjunto de actividades, donde se encontraría la selección de los principales mercados potenciales a nivel de latinoamericano (estudio de mercado, indicadores económicos, estabilidad política, libertades económicas entre otras), selección de los mecanismos de financiamiento (banca nacional, internacional, franquicia,), la logística de distribución (propia, outsourcing), modelos de unidades de comercialización (autoservicio, mini farmacia, farmacia comunitaria). <br />Objetivo a Mediano Plazo<br />Ser el mayor proveedor al detal de productos farmacéuticos a nivel nacional.<br /> Para lograr esta meta se necesita identificar el sector del mercado (conocimiento del cliente potencial), que no es captado actualmente y quien es su principal proveedor, al igual que las características de este último.<br />Utilizando una muestra poblacional que es actualmente cliente de Farmatodo, se aplicó una entrevista en donde se les hicieron estas interrogantes<br />¿Es Farmatodo la primera opción al momento de realizar compras en cuanto a medicina se refiere? De ser positiva la respuesta, ¿Cuál es su segunda opción y porque motivo? , en caso de ser negativa ¿Cuál es su primera opción y porque motivo?<br /> ¿Qué otros productos adquiere en Farmatodo aparte de medicamentos?<br />¿Cómo considera los precios de los productos, Altos, acordes o solidarios?<br />Los resultados fueron los siguientes (muestra de cuatro (04) personas del municipio Maracaibo y una (01) del Municipio San Francisco, Edo. Zulia):<br />Para la primera interrogante (a):<br />Cuatro seleccionaron como primera opción a Farmatodo, y como segunda opción Farmacias SAS, el motivo por no conseguir el producto en la primera.<br />Una indicó que selecciona en primera opción a Farmacias SAS por ser más económica.<br />A la interrogante b, respondieron de la siguiente forma:<br />Los cinco coincidieron que adquieren productos para limpieza personal (toallas de uso personal, cremas corporales, productos de aseo bucal).<br /> Para la interrogante c, se obtuvieron los siguientes resultados:<br />Cuatro (04) respondieron alto y uno (01) acorde.<br />Análisis de los resultados<br />De los resultados del apartado anterior se observa lo siguiente:<br /> La mayoría de los encuestados prefieren a Farmatodo por proveer la mayoría de los productos del ramo de las medicinas<br />Los encuestados reconocen que los precios no son los más económicos, pero prefieren la disponibilidad de la mercancía que la búsqueda de los mismos en cada farmacia (Consecuencia de los planes de logísticas instaurados).<br />Es importante resaltar que la muestra toma en cuenta a usuarios actuales de Farmatodo, y no aquellos que no compran de forma continua o nunca compran en estos establecimientos de autoservicio. En consecuencia es prioritario identificar el porqué de este hecho. <br />Visión Estratégica<br />El artículo en estudio plantea al final del mismo si es probable y estratégico, la creación de nuevas unidades de comercialización (Farmacias de autoservicio), pero esta estrategia depende de la zona geográfica que se desea impactar, esto se manifiesta en dos situaciones hipotéticas, la primera si el radio de acción es inexistente, y la segunda, existiendo la o las unidades de comercialización existen sectores del mercado que no impacta o captan de forma incipiente.<br />Para el segundo caso, sectores del mercado no captados (existiendo unidades relativamente cercanas, pero con dificultades de acceso), interesante es como la competencia (COBECA) planteó como plan estratégico la captación de los segmentos poblacionales de clase C y D, con la oferta en forma de franquicia del producto BOTIQUERIA, el cual traslada los costos iniciales de instalación y puesta en marcha al inversionista, su costo inicial es menor que el formato de autoservicio, además que tiene la ventaja de estar mas cerca de centros poblados con características especificas (Barriadas en cerros de acceso solo a ciertos tipos de vehículos o imposibilidad de ellos, terrenos ejidos o sin titularidad, entre otros). <br />Nueva Unidad de Comercialización (Farmacia).<br />Las características más significativas que deberán tener estas nuevas unidades son:<br />Menor costo de puesta en marcha.<br />Serán surtidas de los inventarios de las unidades de autoservicio.<br />Diversificar o adecuar los productos ofertados para los requerimientos del nuevo mercado (inclusive cambiante según época del año).<br />Abierto las 24 horas del día<br />Integración en los proyectos de puesta en marcha con las comunidades organizadas del sector (estudio del mercado, necesidades, seguridad entre otros).<br />Si no se desea ser ofertar como franquicia, establecer algún mecanismo de participación comunitaria en aquellos poblados donde el aspecto seguridad en crucial para el buen funcionamiento.<br />Menor área física.<br />Ubicado en sectores de difícil acceso o instalación imposible para la unidad de autoservicio.<br /> <br />Conclusiones <br />Es necesaria una revisión del esquema actual de penetración en el mercado, a fin de lograr más cercanía a los sectores de mayor número poblacional (sectores más bajos).<br />Por otro lado las incertidumbres del mercado venezolano no han cambiado cuando se iniciaron las primeras transformaciones organizacionales y los nuevos conceptos del negocio, el tomar estas consideraciones involucra en “emprender” un plan estratégico donde se minimicen los riesgos y se estimen los beneficios.<br />El aumento de las unidades de comercialización es la estrategia a corto plazo, a ser efectiva en conjunto con planes de financiamiento compartidos o asumidos por la organización, son puntos a decidirse con otros indicadores que soporten estas decisiones. <br /> <br />