Tarea semana 10

MATERIA :GESTIÓN DE LA
INNOVACIÓN
ALUMNA:SUSANA PALOMA SALAZAR
MAESTRA:MARISOL FIGUEROA

INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD
La innovación es uno de los caminos que México debe tomar para elevar su competitividad; para
esto es necesario incrementar el número de empresas innovadoras en el país, formando cadenas
de proveedores de alto nivel. Se debe tomar en cuenta el factor humano especializado en la parte
de investigación para el camino de la innovación, para poder soportar la competitividad, enfocando
todos los esfuerzos en el talento de los científicos y tecnólogos para resolver problemas concretos
de la industria.
Las empresas necesitan conocer metodologías para introducir nuevos productos en el mercado,
metodologías para gestionar el conocimiento, prácticas de inteligencia competitiva y tecnológica.
La RIA y el Modelo de Aprendizaje Autónomo: Innovación a través del aprendizaje y la
tecnología
La Red de Innovación y Aprendizaje está incursionando en el Estado de México y es una realidad, se
tienen 10 centros repartidos en cuatro municipios de la entidad: 4 en Ecatepec, 2 en Toluca, 2 en
Naucalpan y 2 en Chimalhuacán.
Uno de los fines principales de esta red es aportar soluciones para elevar la calidad de vida de los
mexiquenses mediante un modelo centrado en el socio, favoreciendo su autonomía y construyendo
conocimientos útiles para su cotidianeidad, motivando su competitividad, su productividad y la
apropiación y el uso de TIC (Tecnologías de Información y Comunicación).
Se menciona el MAA (Modelo de Aprendizaje Autónomo) que relaciona el aprendizaje con el uso
y la apropiación de internet y de computadoras.

La innovación del MAA es su pertinencia; el modelo se adapta al contexto donde se imparte y aporta
una respuesta a las demandas sociales, culturales y del mercado laboral.
Otra característica del modelo es su flexibilidad; sus elementos deben posibilitar la construcción de
planes de formación que respondan a las necesidades específicas de cada usuario.
Por otro lado se menciona que se ha logrado una alianza estratégica con Brain Pop México una
empresa de jóvenes emprendedores mexicanos con quienes se comparte la misión y visión de
apoyar la formación a través de tecnología.
La RIA y el MAA utilizan aportaciones tecnológicas que sustentarán la implementación del estándar
que se buscan: a través de internet con la plataforma LMS, bajo el software de código abierto
Moodle y la adaptación total a las necesidades del proyecto; un sistema de gestión de la relación
con el cliente (CRM).
La plataforma tecnológica consiste de:
• El LMS, la plataforma donde se desarrollan y reflejan todos los eventos de aprendizaje y
capacitación.
• El portal web, que alberga a todos los sitios, contenidos y recursos digitales que complementan y
profundizan lo aprendido en los cursos en línea. Estos espacios se encuentran en construcción
permanente.
• El CRM soporta todas las operaciones/acciones que los socios ejecuten en el LMS y el
portal.
El MAA favorece la innovación porque:
• Vincula y aplica – herramientas pedagógicas y tecnológicas de vanguardia – al desarrollo social.
• Aprovecha a internet y a las computadoras: como vehículos para el acceso y el manejo de la
información y como herramientas para desarrollar habilidades de aprendizaje realizar mejoras
continuas en los métodos de enseñanza y en los contenidos.
• El sistema contempla fases permanentes de evaluación y seguimiento para conocer el uso que se
le dará a la tecnología (además del educativo).
Adopción de la gestión del conocimiento en México: Un caso de estudio
Las organizaciones que desean adoptar la gestión del conocimiento como una herramienta para
administrar tanto sus conocimientos como su tecnología, necesitan información, insumos, ejemplos
y modelos de quienes ya han comenzado el viaje para facilitar el proceso de implementación.
El uso de casos de estudio para determinar los procesos de adopción de la gestión del conocimiento
no es una práctica nueva, como lo demuestran estudios previos realizados en países desarrollados.
Actividades y Estrategias
En la estructura organizacional de la compañía no
existe un departamento exclusivo para las actividades
de gestión del conocimiento, por lo cual éstas se
realizan de forma independiente en cada gerencia
(finanzas, I+D, recursos humanos, producción y
ventas).
Liderazgo y Coordinación
El liderazgo y la coordinación se consideran factores
importantes, porque en ellos se fundamenta el éxito, o
la falta de éste, de las iniciativas de adopción y
operación de la gestión del conocimiento.

Herramientas y Sistemas
En cada organización se debe contar con software
especializados, además de una intranet con
alcance mundial, esto permite que los empleados
en México estén al tanto de lo que ocurre en los
demás países en donde opera la empresa (en casos
de expansión internacional) y viceversa.
Existen también portales internos de libre acceso
en donde se publican noticias relevantes,
problemas existentes (y sus soluciones, cuando son
generadas), políticas, códigos de conducta, guías
de auto-aprendizaje, manuales de seguridad,
catálogos de productos, procedimientos, datos
históricos de la empresa, marcas registradas,
cédulas de expertos técnicos y artículos publicados
por el personal.
Resultados y Medición
Dentro de este aspecto se hace una
valoración acerca de los alcances que se han
tenido en relación a los objetivos planteados
por el proceso de innovación, en donde se
puede mencionar el incremento en el número
de clientes y el número de ventas, un mejor
control de los procesos de la compañía,
mayor producción e innovación, mejora en el
desempeño financiero, mayor capacidad,
competitividad y soporte en el proceso de
toma de decisiones corporativas.
Para monitorear los resultados y el
desempeño de las áreas que componen al
negocio, se han desarrollado sistemas de
medición que cuentan con indicadores de
productividad, eficiencia, calidad, seguridad, etc. Dichos indicadores son medidos mensualmente
para tener control sobre el funcionamiento de la empresa y para verificar que ésta opere dentro de
los parámetros, objetivos y metas establecidos en los planes de acción.
CÓMO LAS COMPAÑIAS ESTÁN REINVENTANDO SUS
METODOLOGÍAS PARA LLEVAR PRODUCTOS AL
MERCADO
Los sistemas Stag-Gate de siguiente generación han demostrados ser más flexibles,
adaptables y redimensionales.
El sistema Stage-Gate®, introducido en 1980, ha llevado los productos de muchas compañías al
mercado. El modelo ha sido ajustado, modificado y, en muchos casos, de él han surgido nuevas
mejores prácticas. Este sistema es ahora más flexible, adaptable y redimensionable; quienes lo han

transformado han dado más gobernabilidad al proceso, a la administración de la cartera de acciones
y proyectos.
Stage-Gate fue adoptado como una guía para llevar nuevos productos al mercado. El modelo,
introducido a mediados de los 80, se basó en una investigación sobre los procesos que llevaban a
cabo los desarrolladores de productos exitosos.
El Control Efectivo del Sistema
Hacer que las puertas funcionen.
En un sistema con Puertas robustas, los
proyectos pobres se detectan y se destruyen
desde Fases tempranas.
En muchas compañías, las Puertas no son
puntos de control efectivos; en ocasiones han
sido calificadas como los puntos más débiles en
el desarrollo de nuevos productos. Únicamente
33 por ciento de las firmas con Stage-Gate
cuentan Puertas fuertes y rigurosas.
En algunas empresas se lleva a cabo la reunión
de revisión del proyecto en la Puerta
correspondiente y se toma una decisión de
avance, pero sin comprometer recursos para el
proyecto. Cuando un proyecto es aprobado,
pero no hay recursos comprometidos con él,
nos enfrentamos con una decisión vacía que
nos dejará con muchos proyectos estancados
en una tubería, y sin saber cuándo llegarán al mercado.
Puertas más simples y ligeras
Los procesos de desarrollo de nuevos productos exigen demasiado papeleo en las reuniones de
revisión llevadas a cabo en cada Puerta. La información requerida en cada Puerta puede resultar
interesante, la mayoría no es esencial para facilitar la toma de decisiones. Una explicación detallada
sobre cómo se realizó la investigación de mercado o el bosquejo de una nueva molécula no agregan
valor a la toma de decisiones.
Los entregables y sus formularios deben limitarse a información acorde a las decisiones que se
tomarán en cada Puerta.
Para el desarrollo de productos grandes, el equipo responsable de las Puertas debe estar integrado
por individuos de distintas gerencias – jefes del departamento técnico, de marketing, de ventas, de
operaciones y de finanzas, y no un grupo de una sola disciplina, como marketing o I+D.
¿Quiénes son los responsables de las Puertas?
Determinar los roles y responsabilidades en la gestión de cada proyecto es una faceta importante
del sistema Stage-Gate. En las Puertas, la regla es simple: los tomadores de decisiones deben ser
quienes controlan los recursos que requiere el equipo de trabajo para seguir adelante en el
desarrollo de su producto.
El equipo que toma las decisiones requiere, como todo equipo, de “Reglas de combate”. Las
personas de la alta gerencia implementan el sistema Stage-Gate bajo la impresión de que cambiará
el comportamiento de sus tropas.

INCORPORACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA
CARTERA DE PROYECTOS
La administración de la cartera de proyectos debe empalmarse con el sistema Stage-Gate.
Hay dos diferencias sutiles entre la administración de la cartera de proyectos y Stage-Gate:
• En las Puertas de Stage-Gate se evalúan proyectos individualmente y a profundidad. Los
responsables de las Puertas se reúnen para decidir si continuar desarrollando un proyecto o
destruirlo y, en caso de que se decida seguir.
• En contraste, las revisiones de la cartera de proyectos son integrales; en ellas se analizan todos
los proyectos a menor profundidad. Estas revisiones deben realizarse de 2 a 4 veces al año.
Baldes estratégicos para lograr el balance y mezcla perfecta en los proyectos
La distribución de recursos depende de la estrategia del negocio para la generación de tecnología y
productos. Utilizar el método del “balde estratégico” significa que la alta gerencia tomará decisiones
estratégicas a priori sobre cómo desea invertir sus recursos de I+D. En este método la estrategia se
vuelve real una vez que se invierte dinero para llevarla a cabo, por lo que las decisiones de gasto
son imperativas. Los recursos se asignan con base en: el tipo de proyecto (nuevos productos,
mejoras, reducción de costos, desarrollos tecnológicos, etc.).
Tarjetas de puntuación para tomar mejores decisiones para seguir, destruir y dar
prioridad a proyectos
Las tarjetas de puntuación se basan en la premisa de que los criterios o factores cualitativos en
ocasiones dan un mejor pronóstico que una proyección financiera. Una cosa es segura en el
desarrollo de nuevos productos: los números siempre están mal, especialmente si pertenecen a
proyectos innovadores.
Criterios de éxito en las Puertas
Otro método para seleccionar proyectos, utilizado en firmas como P&G, es el uso de criterios de
éxito: “en cada proyecto se definen criterios de éxito específicos para cada Puerta, con adecuaciones
para cada Fase del proyecto”. Algunos de estos criterios son: las ganancias esperadas, el día de
lanzamiento, las ventas esperadas e, incluso, algunas métricas provisionales, como los resultados y
avances esperados en Fases y Puertas subsecuentes.
El índice de Productividad ayuda a dar prioridad a proyectos y a distribuir recursos
Ésta es una ampliación del método de Valor Actual Neto (VAN), y puede ser utilizada en la revisión
de la cartera de proyectos para elegir a cuáles dar prioridad cuando los recursos son limitados: para
maximizar el valor de su carpeta cuando ésta se encuentra sujeta a recursos limitados.
Posteriormente, debe calificar y ordenar sus proyectos de acuerdo a este índice, hasta agotar sus
recursos. Los proyectos en lo más alto de la lista serán los proyectos que continúen financiados y
que serán llevados al mercado.
HACER AL SISTEMA LIGERO, ADAPTABLE, FLEXIBLE Y
MEDIBLE
Con el paso del tiempo, los sistemas para el desarrollo de nuevos productos en la mayoría de las
compañías se han vuelto muy complicados, voluminosos y burocráticos. Es por esto que las

compañías inteligentes han comenzado a utilizar el análisis de la cadena de valor, un concepto
obtenido de la manufactura esbelta (lean manufacturing), que ha sido aplicado a los procesos de
desarrollo de nuevos productos para deshacerse de la ineficacia.
Un proceso adaptable y ágil
Stage-Gate se ha convertido en un proceso de innovación adaptable, que se ajusta a condiciones
cambiantes y a flujos de información inestables.
Un proceso flexible
Stage-Gate es una guía flexible que sugiere mejores prácticas, recomienda actividades y
entregables. Ninguna actividad o entregable es obligatorio; el equipo de trabajo tiene la libertad
de elegir cuáles pasos se llevan a cabo y cuáles no y, en cada Puerta, el equipo de trabajo presenta
su plan de avance (en él se detalla qué pasos se deben llevar a cabo para que un proyecto sea
exitoso).
Stage-Gate se ha convertido en un sistema que es posible redimensionar para acoplarse a diferentes
proyectos, con niveles de riesgo distintos: desde desarrollos complejos y muy riesgosos, hasta
extensiones y modificaciones de bajo riesgo, e incluso para manejar simples peticiones de fuerza de
ventas.
Versiones múltiples para proyectos de desarrollo de plataformas/tecnología
El Stage-Gate no es un sistema únicamente útil para el desarrollo de nuevos productos. Proyectos
distintos – desarrollo de plataformas, desarrollo de procesos o proyectos de investigación
exploratoria – compiten por los mismos recursos y deben de ser gestionados; es por eso que son
merecedores de su propia versión de Stage-Gate.
Agrega una revisión post-lanzamiento robusta
Los sistemas Stage-Gate de siguiente generación incluyen una revisión rigurosa post-lanzamiento
para inculcar una cultura de rendición de cuentas y, al mismo tiempo, para fomentar una cultura de
mejora continua.
La mejora continua en el desarrollo de nuevos productos tiene tres elementos principales:
• Métricas para el desempeño; con el objetivo de medir el desempeño en el desarrollo del producto.
Por ejemplo, ¿las ganancias estimadas fueron acertadas? ¿El producto fue lanzado a tiempo?
• Rendición de cuentas por parte del equipo para obtener resultados; todos los miembros del
equipo son responsables de los resultados.
• Incluir al aprendizaje y a la mejora continua; cuando el equipo falle a su objetivo, es necesario
concentrarse en encontrar una solución al problema, no en poner un curita sobre el síntoma, y
mucho menos en castigar al equipo de trabajo.
Otros elementos de la fase 0 (de Descubrimiento)
Firmas progresivas han redefinido al Descubrimiento para incluir en él a muchas actividades de
generación de ideas, entre ellas:
• Voz del cliente; métodos como la investigación etnográfica (Cooper y Edgett, 2008), visitas a
clientes con entrevistas a profundidad, focus groups para identificar los puntos de interés de los
clientes y un análisis etnográfico de usuarios innovadores.
Generación estratégica de ideas; esto incluye la creación de una estrategia de innovación de
producto para el negocio, con el fin de poder delimitar los campos de búsqueda para generar de
ideas y explotar tecnología descriptiva.

Automatiza tu sistema Stage-Gate
Con la automatización, todos, desde los líderes de proyectos hasta sus ejecutivos, encuentran el
proceso mucho más fácil de utilizar, lo que fortalece el compromiso con el mismo. Otro beneficio es
el manejo de información, los participantes clave tienen acceso a información relevante – que
requieren para desarrollar el proyecto, cooperar globalmente con otros equipos en tareas vitales,
tomar decisiones o para estar al corriente y enterados sobre la cartera de proyectos.
El camino hacia adelante
Diseña tu proceso de innovación basándote en los requisitos actuales: se necesita un sistema más
rápido, esbelto, más ágil y más enfocado.
Reinventa tu proceso e incluye las últimas nociones, aproximaciones y métodos descritos
previamente y avanza con el sistema Stage-Gate de siguiente generación.
CONSTRUYENDO UNA VENTAJA COMPETITIVA
Basada en el conocimiento científico
En este artículo se realiza un análisis del entorno, de la vinculación de las empresas con los centros
de investigación y de la transferencia de tecnología, para sugerir de qué manera los empresarios
mexicanos pueden construir ventajas competitivas a corto plazo.
EL LUGAR DE LA CIENCIA EN LA COMPETITIVIDAD GLOBAL TOMA NUEVO SENTIDO.
n el desarrollo económico de un país hay tres etapas para alcanzar la competitividad global:
I. Competitividad basada en requerimientos básicos.
II. Competitividad basada en aumentos de eficiencia.
III. Competitividad basada en factores de innovación y satisfacción
México se encuentra en la segunda etapa, por lo que debe enfocarse en aumentar el nivel
educativo de su población.
Antes de dirigir esfuerzos exclusivos al desarrollo de innovación, las empresas deben enfocarse en
tareas que aprovechen, de mejor manera, las ventajas comparativas nacionales – su ubicación
geográfica, su fuerza laboral joven – y las ventajas estructurales – tecnología disponible, vinculación
de los centros de investigación con el sector productivo.
Creación de la ventaja competitiva basada en la ciencia
El primer paso es encontrar una ciencia correcta, entendida ésta como una tecnología, que al estar
debidamente protegida – mediante una patente, por ejemplo – contribuye a la diferenciación de la
oferta de la empresa y le proporciona una exclusividad relativa. Lo que hemos aprendido de
empresas exitosas es que la ciencia correcta es sólo el comienzo, pues por sí sola no brinda
competitividad.
Para identificar a la tecnología es necesario realizar una búsqueda exhaustiva de un conocimiento
científico innovador aplicable al modelo de negocios de la empresa y a su cartera de proyectos.
Actualmente, la búsqueda puede realizarse a través de internet en páginas web de oficinas de
registro de patentes a nivel nacional e internacional.

Una opción adicional consiste en asistir a ferias tecnológicas, exposiciones en donde se dan a
conocer diversas tecnologías disponibles para ser asimiladas por la industria. Es altamente
recomendable asistir a ferias alrededor del mundo o seguir los reportes de éstas por internet.
El siguiente paso consiste en evaluar el costo-beneficio de las opciones de tecnología que se
localizaron y proyectar las expectativas de cada una dentro de nuestro modelo de negocio,
determinando de esta manera cuál de las tecnologías incrementará la competitividad de nuestra
empresa.
Se debe hacer un benchmarking de la tecnología frente a otras diferentes e investigar cuáles son
las necesidades de estructura y organización para implementarla en las actividades cotidianas de
nuestra compañía.
Configuración de la ventaja competitiva
La ciencia correcta es aquella que brindará valor al cliente, resolviendo y satisfaciendo sus
problemas y deseos relevantes.
Acciones directivas frente a una competitividad
basada en conocimiento.
¿Qué falta hoy a los líderes de empresas mexicanas en relación con una competencia
basada en el conocimiento?
Capital humano
Un staff eficiente, experiencia en el sector, una sólida
red de contactos y un historial de éxito son
características de un equipo directivo que puede
consolidar la ciencia en un desafiante ambiente
competitivo.
La capacitación, como mecanismo para elevar los
niveles académicos, resulta imprescindible. Su calidad y
cantidad se tornan importantes. Para consolidarse
hacia una competencia basada en la ciencia, el tipo de
educación debe ser específico: técnico-directivo. Los
administradores de empresas deben de entender las
bases de la generación de conocimiento y de la
innovación, deben ser empresarios con un toque de
ciencia.
Planeación
El momento de competitividad-ciencia para
México es propicio para enfocarse en la
planeación. Un requisito para empresas que
busquen basar su ventaja competitiva en la
ciencia/tecnología es incorporar, desde su
estrategia hasta sus operaciones.
Visión
Son necesarios líderes empresariales
científicos que apuntalen los esfuerzos para
construir un negocio único, garantizando las
fuentes de ciencia correcta y con una refinada
capacidad de adaptación.
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