Este documento presenta conceptos clave de la teoría de la decisión. Explica el proceso de resolución de problemas en 7 pasos e identifica 4 tipos de análisis para evaluar alternativas: cualitativo, cuantitativo, árboles de decisión y modelos. También describe elementos como matrices de pagos, valor esperado, costo de oportunidad y cómo los árboles de decisión pueden usarse para resolver problemas complejos mediante la descomposición en subproblemas. El documento provee una guía general sobre cómo analizar decisiones bajo condic

1. Teoría de la Decisión

2. Universidad del CEMA
LDE 700
Teoría de la Decisión
Alejandro Bustamante
Ariadna Berger

3. Resolución de Problemas
1. Identificar y definir el problema
2. Determinar el conjunto de alternativas de
solución
3. Determinar el criterio o criterios que se
usarán para evaluar las alternativas
4. Evaluar las alternativas :
– análisis cualitativo
– análisis cuantitativo
5. Elegir una alternativa
6. Ponerla en práctica
7. Evaluar los resultados

4. Análisis Cuantitativo
El problema es complejo
El problema es muy importante
El problema es nuevo
El problema es repetitivo
El resultado de un modelo cuantitativo es la proyección
de lo que ocurriría si en una situación real se
tomaran ciertas decisiones y se presentaran
determinadas situaciones.
En el análisis de decisión se debe distinguir entre las
variables controlables (variables de decisión) y las
variables no controlables (estados de la naturaleza).

5. Un proceso eficaz de toma de decisiones
debe satisfacer los siguientes criterios:
Concentrarse en lo que es importante
Ser lógico y consecuente
Exigir solamente la cantidad de información y
análisis necesarios para resolver el problema
específico
Reconocer tanto los factores subjetivos como
objetivos
Fomentar y guiar la recopilación de
información pertinente

6. Tipos de Modelos
Certeza Incertidumbre
Problemas
simples
Casos Arboles de
decisión
Problemas
complejos
Programación
lineal, mixta
Simulación
MonteCarlo
Problemas
dinámicos
PERT,
inventario
Simulación,
colas, invent.

7. Elementos de un modelo
Variables de decisión (controlables)
Variables exógenas (no controlables)
Variables intermedias
Restricciones
Medidas de desempeño

8. Un modelo relaciona en forma lógica todas
las variables intervinientes en el problema de
decisión, de modo de transformar las
variables de decisión en medidas de
desempeño dado un conjunto específico de
variables exógenas y restricciones.

9. Análisis de Decisión
El análisis de decisión se puede usar para
seleccionar una estrategia cuando quien
tiene que tomar decisiones enfrenta varias
alternativas y un patrón incierto de eventos
futuros.
Un pago es la consecuencia que resulta de la
combinación de una alternativa elegida
(variable de decisión) y la ocurrencia de un
particular estado de la naturaleza (evento o
variable no controlable).

10. Matriz de Pagos
Una matriz de pagos muestra los resultados
correspondientes a todas las combinaciones
de alternativas de decisión y estados de la
naturaleza.
Las entradas de una matriz de pagos se
pueden cuantificar en términos de utilidad,
costo, tiempo o cualquier otra medida de
resultado que pudiera ser apropiada para la
situación a analizar.

11. Toma de decisiones sin explicitar
probabilidades
Estos procedimientos resultan apropiados en
situaciones en las cuales quien toma las
decisiones tiene poca confianza en su
capacidad para juzgar las probabilidades de
de los diversos estados de la naturaleza, o
en situaciones en las que es deseable
considerar el análisis del peor caso o del
mejor independientemente de su probabilidad
de ocurrencia.

12. Enfoque optimista
Juzga a cada alternativa de decisión en
función del mejor pago que pueda ocurrir.
En un problema de maximización lleva a
elegir la alternativa con el máximo de los
resultados máximos (maximax).
En un problema de minimización lleva a
elegir la alternativa con el mínimo de los
resultados mínimos (minimin).

13. Enfoque Conservador
Evalúa cada alternativa de decisión en
función del peor pago que pueda ocurrir.
En un problema de maximización lleva a
elegir la alternativa que maximice la utilidad
mínima obtenible (maximin).
En un problema de minimización lleva a
elegir la alternativa que minimice el costo
máximo obtenible (minimax).

14. Enfoque Minimax de Costo de oportunidad
Este criterio no es totalmente optimista ni
totalmente conservador.
El Costo de Oportunidad Rij es la diferencia
entre el pago Vj
*
correspondiente a la mejor
alternativa y el pago Vij
*
correspondiente a
una determinada decisión di cuando se
verifica un estado de la naturaleza sj .
Rij =[Vj
*
- Vij
*
]
La alternativa a elegir es la que tenga el
mínimo costo de oportunidad entre los
máximos costos de oportunidad calculados.

15. Toma de decisiones con probabilidades
Para seleccionar la mejor alternativa se
puede usar el criterio de Valor Esperado.
El Valor Esperado es la suma ponderada de
los pagos correspondientes a la alternativa
de decisión.
El factor de ponderación de cada pago es la
probabilidad de ocurrencia del estado de la
naturaleza asociado a ese pago.

16. Limitaciones del Valor Esperado
Si las consecuencias de un resultado
potencialmente desfavorable pueden
sobrellevarse sin mayores sobresaltos, el VE
es un criterio razonable para la acción.
Cuando las consecuencias de un resultado
potencialmente desfavorable no pueden
ignorarse (cuando se ponen en juego
grandes sumas de dinero en términos
relativos), el VE puede no ser el mejor criterio
de decisión.

17. Arboles de decisión
El primer paso para resolver problemas
complejos es descomponerlos en
subproblemas más simples.
Los árboles de decisión ilustran la manera en
que se pueden desglosar los problemas y la
secuencia del proceso de decisión.
Un nodo es un punto de unión.
Una rama es un arco conector.
La secuencia temporal se desarrolla de
izquierda a derecha.

18. Arboles de decisión (cont.)
Un nodo de decisión representa un punto en
el que se debe tomar una decisión. Se
representa con un cuadrado.
De un nodo de decisión salen ramas de decisión que
representan las decisiones posibles.
Un nodo de estado de la naturaleza
representa el momento en que se produce un
evento incierto. Se representa con un círculo.
De un nodo de estado de la naturaleza salen ramas
de estado de la naturaleza que representan los
posibles resultados provenientes de eventos inciertos
sobre los cuales no se tiene control.

19. Arboles de Decisión (cont.)
La secuencia temporal se desarrolla de
izquierda a derecha.
Las ramas que llegan a un nodo desde la
izquierda ya ocurrieron. Las ramas que salen
hacia la derecha todavía no ocurrieron.
Las probabilidades se indican en las ramas
de estado de la naturaleza. Son
probabilidades condicionales de eventos que
ya fueron observados.
Los valores monetarios en el extremo de
cada rama dependen de decisiones y
estados de la naturaleza previos.

20. Selección de alternativas de decisión
Trabajando de atrás hacia adelante en el
árbol, se calcula el valor esperado para cada
nodo de estado de la naturaleza.
Dado que quien toma las decisiones controla
las ramas que salen de cada nodo de
decisión, se elige la rama que resulte en el
mayor valor esperado.
Se van tachando todas las ramas que no
sean seleccionadas.
Se prosigue el análisis hacia la derecha del
arbol, hasta seleccionar la primera decisión.

21. La decisión que resulta de un análisis del
árbol de decisión no es una decisión fija sino
una estrategia condicional a la ocurrencia de
eventos que sucedan a la decisión inmediata.

22. Análisis de Sensibilidad
El análisis de sensibilidad puede ayudar a
decidir si es conveniente invertir más tiempo
y dinero a fin de obtener estimaciones de
probabilidad más precisas.

23. Valor de la información perfecta
Si se pudiera contar con un predictor perfecto, se
podría seleccionar por anticipado el curso de acción
óptimo correspondiente a cada evento pronosticado.
Ponderando la utilidad correspondiente a cada curso
de acción óptimo por la probabilidad de ocurrencia
de cada evento se obtiene la utilidad esperada
contando con información perfecta (UEIP).
El VEIP es la diferencia entre UEIP y VE. Refleja el
aumento en la utilidad esperada a partir de contar
con un mecanismo de predicción perfecto.

24. Interpretación del VEIP
El VEIP puede considerarse como una medida
general del impacto económico de la incertidumbre
en el problema de decisión.
Es un indicador del valor máximo que convendría
pagar por conseguir información adicional antes de
actuar.
El VEIP también da una medida de las oportunidades
perdidas. Si el VEIP es grande, es una señal para
que quien toma la decisión busque otra alternativa
que no se haya considerado hasta el momento.

25. Limitaciones de los arboles de decisión
Un árbol de decisión da una buena descripción visual
en problemas relativamente simples, pero su
complejidad aumenta exponencialmente a medida
que se agregan etapas adicionales.
En algunas situaciones, la especificación de la
incertidumbre a través de probabilidades discretas
resulta en una sobresimplificación del problema.

26. Elementos de una decisión
Definir el Problema
Especificar los Objetivos
Definir Alternativas
Entender las Consecuencias
Considerar las Transacciones
Aclarar la Incertidumbre
Explicitar Tolerancia al Riesgo
Tener en cuenta posibles Vinculaciones con
otros problemas de decisión.

27. Definir el Problema
Preguntarse qué hizo detonar la decisión
Cuestionar las limitaciones en la
presentación del problema
Entender qué otras decisiones dependen de
ésta o la afectan
Dar a la definición del problema una amplitud
suficiente pero manejable
Obtener nuevas perspectivas preguntando a
otros cómo ven la situación

28. Objetivos
Permiten determinar qué información buscar
Ayudan a explicar una elección ante terceros
Determinan la importancia de una decisión y,
por tanto, cuanto tiempo y esfuerzo merece.

29. Identificación de Objetivos
Anotar todo lo que se espera solucionar con
la decisión
Convertir las inquietudes en objetivos
concisos (verbo y predicado)
Separar los medios de los fines
Aclarar qué significa cada objetivo
Poner a prueba los objetivos

30. Alternativas
Las alternativas son la materia prima de la
toma de decisiones
Nunca se puede elegir una alternativa que no
se haya tenido en cuenta
Por más alternativas que se tenga, la que se
elija no puede ser mejor que la mejor de las
disponibles.

31. Errores comunes al escoger alternativas
Seguir la costumbre
Acogerse a una alternativa de reserva
Escoger la primera solución posible
Escoger entre alternativas presentadas por
otras personas

32. Claves para generar alternativas
Referirse a los objetivos
Desafiar las limitaciones
Fijarse aspiraciones elevadas
Pensar las cosas primero uno mismo
Aprender de la experiencia propia y de
terceros
Solicitar sugerencias de otros
Dar tiempo para que opere el subconsciente
Crear alternativas antes de evaluarlas

33. Adaptar las alternativas al problema
Cada categoría de alternativas se adapta mejor
a tipos específicos de problemas:
Alternativas de proceso
Alternativas de ganancia mutua
Alternativas de reunión de información
Alternativas de ganar tiempo

34. Consecuencias
Situarse mentalmente en el futuro
Describir libremente las consecuencias de
cada alternativa
Eliminar alternativas claramente inferiores
Organizar en un cuadro de consecuencias la
descripción de las alternativas que quedan

35. Transacciones
Hacer primero las transacciones fáciles
Concentrarse en la cantidad del canje, no en
la importancia que se le dé al objetivo
Valorar un cambio en terminos relativos a la
situación inicial
Mantener consecuencia en las transacciones

36. • Cuantas menos alternativas queden, menos
transacciones habrá que hacer y más fácil
será tomar la decisión.
• Para descubrir con mayor facilidad las
relaciones de dominancia, se debe hacer un
cuadro en el cual las descripciones de
consecuencias se reemplazan con
calificaciones.
• Mientras que la evaluación de dominancia
permite eliminar alternativas, el método de
permutas permite eliminar objetivos.
• A medida que se eliminan objetivos, se
pueden eliminar alternativas adicionales por

37. Incertidumbre
La incertidumbre se refiere a situaciones
donde por más tiempo que se le dedique al
problema no es posible conocer las
consecuencias hasta después de decidir.
Dondequiera que haya incertidumbre, no
puede haber garantía que una buena
elección tenga buenas consecuencias.

38. Perfiles de Riesgo
Un perfil de riesgo capta la información
esencial sobre la manera como la
incertidumbre afecta a una alternativa.
Responde a :
1. ¿Cuáles son las incertidumbres clave?
2. Cuáles son los posibles resultados de tales
incertidumbres?
3. ¿Qué probabilidades hay de que ocurra
cada resultado?
4. ¿Cuáles son las consecuencias de cada
resultado?

39. Identificar las incertidumbres clave
Hacer una lista de todas las fuentes de
incertidumbre que podrían influír
significativamente en las consecuencias de
cualquier alternativa
Considerar estas incertidumbres una por una
y determinar en qué medida sus posibles
resultados influirán en la decisión

40. Asignar probabilidades
Guiarse por el sentido común
Consultar la información existente
Recoger datos nuevos
Preguntar a los expertos
Dividir las incertidumbres en sus
componentes

41. Aclarar las consecuencias
Según la complejidad de la decisión, las
consecuencias se deben exponer en una de
estas tres maneras:
– 1. Descripción escrita
– 2. Descripción cualitativa por objetivos
– 3. Descripción cuantitativa por objetivos

42. Escollos al considerar riesgo
No concentrarse en lo negativo
No falsear las probabilidades
No omitir una incertidumbre significativa
Evitar el optimismo voluntarista
No evitar tomar decisiones arriesgadas
porque sean complejas
Ver que los subalternos reflejen en sus
decisiones la tolerancia al riesgo de la
organización

43. Manejo del riesgo
Compartirlo
Buscar información adicional para reducirlo
Diversificar
Cubrirse
Asegurar

44. Elementos de una decisión vinculada
Hay que tomar una decisión básica ahora
Hay incertidumbres que afectan el atractivo
de cada alternativa de la decisión básica
Hay posibilidades de obtener inform. antes
de tomar la decisión básica
El patrón típico de toma de decisiones es
decidir, aprender, decidir, aprender,
sucesivamente.

45. Las decisiones vinculadas con una decisión
básica pueden tomar dos formas:
1. Decisiones de información que se toman
antes que la básica
2. Decisiones futuras que se toman después de
conocer las consecuencias de la decisión
básica
Graficando estas relaciones como una
secuencia de decidir y aprender es posible
aclarar la secuencia de decisiones y ver
como cada una influirá en las demás.

46. Análisis de decisiones vinculadas
1. Entender el problema básico de decisión
2. Identificar maneras de reducir las
incertidumbres
3. Identificar decisiones futuras vinculadas con
la básica
4. Entender las relaciones entre las decisiones
vinculadas
5. Decidir qué hacer con la decisión básica
6. Tratar las decisiones posteriores como
nuevos problemas

47. Mantener la flexibilidad
Planes de aplicación general
Planes de ciclo corto
Planes ampliadores de opciones
Planes de contingencia

48. Valor esperado
El valor esperado de una acción es el retorno
promedio ponderado de los múltiples
resultados hipotéticos de esa acción. Implica
tratar a eventos únicos como si fueran
jugados muchas veces.
¿Cuánto se estaría dispuesto a pagar por
participar de un juego de este tipo?
Probablemente no más que el valor
esperado. En la práctica, pocas personas
estarían dispuestas a pagar esta suma.

49. Aversión al Riesgo y
Equivalente de Certeza
La gente tiende a preferir un retorno cierto a
un juego aleatorio que tenga el mismo
retorno esperado: la gente tiene en general
Aversión al Riesgo.
El Equivalente de Certeza es el monto
obtenido con certeza que deja indiferente al
tomador de decisiones en relación al valor
esperado de una situación aleatoria

50. Prima de Riesgo
La diferencia entre el equivalente de certeza
y el valor esperado de un juego es lo que se
llama Prima de Riesgo.
La prima de riesgo es la respuesta a la
pregunta: ¿cuánto retorno se estaría
dispuesto a sacrificar para librarse del
riesgo?.

51. Prima de Riesgo
El monto de la prima de riesgo depende de
tres aspectos:
- la psicología del individuo.
- la magnitud del riesgo en sí misma: la
probabilidad asociada a distintos resultados.
- la medición objetiva de la pérdida potencial
Un mismo individuo tiene primas de riesgo
diferentes hacia diferentes riesgos, y
diferentes individuos que enfrentan el mismo
riesgo tienen también primas de riesgo
diferentes.

52. Evitar todo riesgo no es un objetivo propio de
gente racional.
El objetivo es encontrar el monto justo de
riesgo a asumir, dada la propia aversión al
riesgo y el costo de reducirlo.
Si una compañía de seguros pidiera un
precio más alto que la prima de riesgo propia
para cubrir un riesgo, la conducta racional
sería no tomar la cobertura.

53. Toma de decisiones bajo incertidumbre
1. Enumerar los resultados posibles de la
decisión
2. Asignar una probabilidad de ocurrencia a
cada resultado
3. Computar el retorno esperado de cada
acción
4. Si se tiene aversión al riesgo, sustraer al
valor esperado la prima de riesgo (determinar
el equivalente de certeza)
5. Elegir la acción que resulte en un mayor
valor esperado ajustado por riesgo.

54. Diferencias en grado de aversión al
riesgo entre empresas e individuos
Las empresas tienen en general menor
aversión al riesgo que los individuos.
Las empresas más grandes pueden tomar
en la práctica decisiones como si fueran
neutrales al riesgo, ya que sus propietarios
son accionistas con portafolios diversificados.

55. Una empresa neutral al riesgo tendrá una
ventaja competitiva en el largo plazo respecto
a una empresa con aversión al riesgo.
Una empresa que actúe con aversión al
riesgo dejará de encarar algunas
oportunidades con retornos esperados
positivos aunque inciertos.

56. Trampas de procedimiento
Trabajar en el problema que no es.
No identificar los objetivos claves.
No desarrollar una serie de buenas alternativas.
Pasar por alto consecuencias cruciales de las
alternativas.
Prestar atención inadecuada a las transacciones.
No tomar en cuenta la incertidumbre.
No tener en cuenta la tolerancia al riesgo
No planificar por anticipado cuando las
decisiones están vinculadas.

57. Trampas psicológicas
Anclaje
Acogerse al status quo
Proteger elecciones anteriores
Ver lo que uno quiere ver
Plantear mal la pregunta
Exceso de confianza
Dar demasiado peso a experiencias dramáticas
Pasar por alto información pertinente
Sesgar probabilidades y cálculos
Ver pautas donde no las hay
Tomar las coincidencias por hechos

58. Trampa de Anclaje
Al considerar una decisión, hay una
tendencia a darle un peso desproporcionado
a la primera información recibida.

59. Alternativas para mitigar el anclaje
Ver el problema de decisión desde distintas
perspectivas.
Pensar el problema uno mismo, antes de
consultar a otros.
Buscar opinión de fuentes variadas, a fin de
ampliar el marco de referencia.
Tener cuidado de no anclar a las personas a
quienes se solicita información.

60. Trampa del Status quo
La mayoría de los tomadores de decisiones
muestran una fuerte inclinación por la
alternativa que perpetúa la situación actual.
El arrastre del status quo es mayor aún
cuando hay varias alternativas (cuando la
elección implica un mayor esfuerzo
intelectual).

61. Alternativas para mitigar el Status quo
Tener siempre presentes los objetivos y
preguntarse si el status quo los satisface.
Preguntarse si se elegiría el status quo si no
fuera el status quo.
No exagerar el costo de salir del status quo.

62. Trampa de Costos no recuperables
Hay una tendencia a hacer elecciones que
justifiquen decisiones pasadas, aún cuando
éstas ya no sean válidas.
El pasado ya pasó, las decisiones influyen
solo en el futuro.

63. Medidas para mitigar la trampa de
Costos no recuperables
Pedir puntos de vista a personas que no
tomaron parte de las decisiones anteriores.
Examinar porqué cuesta tanto reconocer una
equivocación anterior (cuando se encuentre
en un pozo, lo mejor es no seguir cavando).
Si la crítica de los demás es una
preocupación, considere como explicaría la
nueva decisión a esas personas.

64. Trampa de la Confirmación
Hay una tendencia a resolver subconcientemente
lo que queremos hacer antes de pensar porqué lo
queremos hacer.
Hay una tendencia a interesarnos más en las
cosas que nos gustan que en la que no nos
gustan.
Esta trampa lleva a buscar información que
apoye nuestro punto de vista y a evitar
información que lo contradiga.
Esta trampa afecta no solamente adonde se
acude en busca de datos sino también como se
interpretan los datos que se obtienen.

65. Para mitigar la trampa de la
Confirmación
Pedir a alguien de confianza que haga de
abogado del diablo.
Ser honrado con uno mismo : ¿se busca
información para tomar una decisión
acertada o se buscan pruebas que confirmen
lo que ya está decidido?
Experimentar con información contraria
No hacer preguntas capciosas que sesguen
la opinión de otros.

66. Trampa del Planteamiento
La manera como se haga la pregunta influye
profundamente en la respuesta que uno
reciba.
Lo mismo ocurre en la toma de decisiones: si
se plantea mal el problema es improbable
que se llegue a una buena elección.

67. Una misma pregunta plantada en formas
objetivamente equivalentes muchas veces
redunda en elecciones diferentes, pues cada
forma de plantearla resalta distintos
objetivos.
Hay dos tipos de planteamientos que
distorsionan con frecuencia la toma de
decisiones:
– Planteamiento como ganancias contra
pérdidas
– Planteamiento con distintos puntos de
referencia.

68. Para mitigar la trampa del Planteamiento
Recordar los objetivos fundamentales y
asegurarse que la manera de plantear el
problema los favorezca.
No aceptar automáticamente el
planteamiento inicial, independientemente
que haya sido planteado por uno mismo o
por terceros. Buscar distorsiones en el
planteo.
Preguntarse cómo cambiaría la forma de
pensar si cambiara el planteamiento del
problema.

69. Trampa del exceso de confianza
Hay una tendencia a confiar excesivamente
en la exactitud de las estimaciones propias,
lo que lleva a fijar intervalos de posibilidades
demasiado estrechos: esto lleva a exponerse
a riesgos mucho mayores que los tolerables
o a perderse buenas oportunidades.
Una causa importante del exceso de
confianza es el anclaje.

70. Para mitigar el Exceso de Confianza
Evitar el anclaje de una estimación inicial.
Considerar primero los extremos.
Cuestionar activamente los números
extremos.

71. Trampa de No Recordar Bien
La gente deduce las probabilidades a partir
de sucesos de su propia experiencia.
Cualquier cosa que distorsione la capacidad
para recordar los hechos con serenidad
distorsiona la apreciación de las
probabilidades.
Los eventos dramáticos son los que dejan
una impresión más profunda y suelen tener
un impacto desproporcionado en la
asignación de probabilidades.

72. Mitigar la trampa de No Recordar bien
Examinar los supuestos para no dejarse
extraviar por las distorsiones del recuerdo.
Conseguir estadísticas siempre que sea
posible.
Cuando no haya estadísticas, descomponer
el hecho y reconstruír la evaluación por
partes.

73. Trampa de la prudencia
Sesgar probabilidades y cálculos para
“tomarse un margen de seguridad” puede
llevar a que una solución elegida sea mucho
más costosa o extrema que lo que se
justifica.
En los negocios, la naturaleza acumulativa
de la trampa de la prudencia puede ser
desastrosa.

74. Mitigar la trampa de la prudencia
Declarar probabilidades y cálculos con
honradez.
Documentar la información y el razonamiento
empleados para llegar a las estimaciones.
Hacer un análisis de sensibilidad de las
estimaciones para apreciar su impacto en la
decisión final. Examinar críticamente las
estimaciones más sensibles.

75. Ver pautas donde no las hay
A pesar de la tendencia natural de ver pautas
o patrones, los fenómenos fortuitos son
fortuitos.

76. Mitigar la trampa de Ver pautas donde
no las hay
No tratar de adivinar fenómenos que
dependen del azar.
Si se cree haber descubierto pautas o reglas,
poner a prueba la teoría en situaciones en
que las consecuencias no sean muy
significativas.