Tesis pdca aplicado en wv

AGRADECIMIENTOS
Primeramente agradezco a Dios por darme salud y coraje en esta etapa de mi vida, también en
estas líneas expreso mis más profundos y sinceros agradecimientos a todas aquellas personas
que con su ayuda han colaborado en la realización del presente trabajo, en especial a la
Empresa Volkswagen, quien me brindó la oportunidad de desarrollar este proyecto en sus
instalaciones, brindándome toda la ayuda y el soporte necesario.
Especial reconocimiento merece por el interés mostrado por mi trabajo y las sugerencias
recibidas de mi Tutor en Volkswagen y amigo Ignacio Olalde Verano, con el quien me
encuentro en deuda por el ánimo infundido y la confianza depositada. Agradezco también a mi
novia Yaneth quien me brinda su incondicional apoyo y compañía en esta etapa de mi vida.
También quiero dar gracias a PRONABEC, por la oportunidad que me está brindando, para mi
mejor desarrollo como profesional.
Un agradecimiento muy especial merece la comprensión y ánimo recibido de parte de mis
padres, hermanos, familia y amigos.

TABLA DE CONTENIDOS
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………...1
1.1 OBJETIVOS……………………………………………………………………………………………………………………………….1
1.1.1 OBJETIVO GENERAL..……………………………………………………………………………………………………….1
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................................................….1
1.2 ANTECEDENTES………………………………………………………………………………………………………………………..2
1.3 JUSTIFICACIÓN………………………………………………………………………………………………………………………….2
1.4 ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO……………………………………………………………………………………………….3
CAPITULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA Y PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA………………………………………………………………………………………………………………4
2.1 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………….………………...4
2.2 LA EMPRESA…………………………………………………………………………………………………………………….………4
2.2.1 GRUPO VOLKSWAGEN……………………………………………………………………………..…………….…………4
2.2.2 VOLKSWAGEN – NAVARRA……………………………………………………………………………………………….6
2.2.3 PROCESO DE FABRICACIÓN………………………………………………………………………………………………7
2.2.4 CHAPISTERÍA……………………………………………………………………………………………………………………11
2.3 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA……………………………………………………………………………………………13
2.4 DIAGNOSTICO O ANÁLISIS DEL PROBLEMA………………………………………………………………………..…..14
2.5 CONCLUSIONES………………………………………………………………………………………………………………………15
CAPITULO 3.- MARCO TEÓRICO………………………………………………….……………………………………16
3.1 INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………………………………….………16
3.2 DEFINICIONES………………………………………………………………………………………………………………….………16
3.2.1 CALIDAD…….…………………………………………………………………………………………………………….………16
3.2.2 CONTROL DE CALIDAD………………………………………………..……………………………………………………17
3.2.3 MEJORA CONTINUA………………………………………………..…………….…………………………………………17
3.2.4 CICLO PDCA………………………………………………..……………………………………………………………………17
3.2.4.1 PASO 1 - PLAN (PLANIFICAR)………………………………………………………………………………...18
3.2.4.2 PASO 2 - DO (HACER) …………………………………………………………………………………………...19
3.2.4.3 PASO 3 - CHECK (COMPROBAR) …………………………………………………………………………...19
3.2.4.4 PASO 4 - ACT (ACTUAR) …………………………………………………………………….………………...19
3.3 HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA………………………………………………………………………………..20
3.3.1 HOJA DE CONTROL………………………………….………………………………………………………………………..20
3.3.2 DIAGRAMA PARETO………………………………………………………………………………………………………….21
3.3.3 ANALISIS DE CAUSA RAIZ “5 PORQUES” …………………………………….…………………………………….23
3.3.4 GESTION VISUAL……………………………………………………………………………………………………………….23
3.3.5 CHECK LIST……………………………………………………………………………………………………………………….24
3.4 DEFINICIONES VOLSKWAGEN……………………………………………………………………….……………………….24
3.4.1 PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO (PEP)….…………………………………………………………..24
3.4.1.1 HITOS DE PEP……………………………………………………………………………………………..………...25
3.4.2 TECNOLOGÍAS DE UNIÓN EN EL TALLER DE CHAPISTERÍA………………………………………………...28
3.4.2.1 SOLDADURA POR RESISTENCIA (PUNTOS DE SOLDADURA)……………………………….…..28
3.4.2.2 SOLDADURA MIG / MAG………………………………………………………………………………….……29
3.4.2.3 SOLDADURA LASER…………………………………………………………………………………………..……30
3.4.2.4 SOLDADURA DE PERNOS (TOPE SIMPLE).………………………………………………………...……30
3.4.2.5 CLINCHADO.………………………………………………………….………………………………………...……30
3.4.2.6 GRAPADO Y MASILLAS…………………………………………………………………………………………..31
3.4.3 ACABADO SUPERFICIAL EN CARROCERIAS………………………………………………………..……………..32
3.4.3.1 SUCIEDADES Y PICADAS…………………………………..……………………………………..……………..32
3.4.3.2 AGUAS Y BOLLOS…………………………………………………………………………………..……………..32
3.4.3.3 GRIETAS Y FISURAS………………………………………………………………………………..……………..33
3.4.3.4 REBABAS……………………………………...………………………………………………………..…………….33

3.4.4 GEOMETRIA……………………………………………………………..………………………………………..…………….33
3.4.4.1 ANALISIS DE DIMENSIONAL DE PIEZAS………………………………………………………………….34
3.4.4.2 ANALISIS DIMENSIONAL DE CONJUNTOS……………..……………………………………………….34
3.4.5 AJUSTES (ENRASE Y HOLGURAS)……………………………………………………….…………………………….35
3.4.5.1 ENRASE……………………………………………………….……………………………………………………….35
3.4.5.2 HOLGURA…………………………………………………………………..………….…………………………….36
3.4.6 CONTROL DE CALIDAD WOLSKWAGEN………..………….………………………………………………..…….36
3.4.6.1 CONTROL DE CALIDAD PRENSAS / ZP5 / ZP5A.………………………………………………..…...37
3.4.6.2 MONTAJE Y REVISIÓN FINAL.……………………………………………………………………..…..…….37
3.4.6.3 AUDITORÍAS.……………………………………………………………………..…………………………..…….38
3.4.6.4 EQUIPO FIS-eQS.……………………………………………………………………………………….…..…….38
3.5 CONCLUCIONES.……………………………………………………………………..………………………………………..…….38
CAPITULO 4.- DISEÑO DE LA SOLUCIÓN………………………………………………….………………………39
4.1 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………….…………………39
4.2 PLAN - PLANIFICAR……………………,.……………………………………………………………………….…………………39
4.2.1 ANALISIS DE LA SITUACION INICIAL……………………………………………………………….…………………39
4.2.2 IMPLEMENTACION DE HOJA DE CONTROL………………………………………………………….……………40
4.2.3 TIEMPO DE RETRABAJOS DE LA SITUACION DE PARTIDA………………………………………………….43
4.2.4 METODO DE PRESENTACIONES Y RESPONSABILIDADES……………………………………………………44
4.3 DO – HACER…………………………………………………………………………………………………………………………….46
4.3.1 REGISTRO DE DEFECTOS Y TIEMPOS DE RETRABAJO EN HOJAS DE CONTROL…………………..46
4.3.2 ANALISIS DE CAUSA RAIZ………………………………………………………………………………………………….48
4.3.3 TOP 5 – DIAGRAMA PARETO…………………………………………………………………………………………….50
4.3.4 IMPLEMENTACION DE MEDIDAS CORRECTORAS………………………………………………………………54
4.3.5 VERIFICACION DE MEDIDAS………………………………………………………………………………………………55
4.4 CHECK - VERIFICAR……………………………………………………………………………………………………………………58
4.4.1 TIEMPOS DE RETRABAJO POR CARROCERIA……………………………………………………………..………58
4.4.2 FLECKENTEPPICH……………………………………………………………………………………………………………..59
4.5 ACT – ACTUAR……………………………………………………………………………………………………………………………61
4.5.1 CHECK LIST EN NAVES 1C Y 1B……………………………………………………………………………………………62
4.5.2 GESTION VISUAL………………………………………………………………..………………………………………………64
4.5.3 OPTIMIZACION EN SISTEMA DE COMUNICACIÓN DE DEFECTOS TOP…………………………………64
CAPITULO 5.- RESULTADOS OBTENIDOS………………………………………………….………………………67
5.1 RESULTADOS OBTENIDO HASTA KW09………………………………………………………………………………………67
5.2 PRONOSTICO AL FIN DE SERIE 0…………………………………………………………………………………………………68
5.3 ESTUDIO ECONOMICO………………………………………………………………………………………………………………69
CAPITULO 6.- CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LINEAS DE ACTUACION…………..71
6.1 CONCLUCIONES………………………………………………………………………………………………………………………..71
6.2 LIMITACIONES…………………………………………………………………………………………………………………………..72
6.3 FUTURAS LINEAS DE ACTUACION………………………………………………………………………………………………72
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………………………………………………..73
ANEXOS
ANEXO 1.- PROGRAMAS DE PRODUCCIONVW 270 VFF, PVS Y SERIE 0.
ANEXO 2.- TERMIPLAN PRODUCCION VW 270 Y ORGANIGRAMA RESPONSABLE PROYECTO WV270
ANEXO 3.- TABLA DE COORDENADAS VW270
ANEXO 4.- HOJAS DE CONTROL DE DEFECTOS Y RETRABAJOS VW270
ANEXO 5.- FLECKENTEPPICH DE CORRECIÓN DEFECTOS VW 270 - CARROCERIA

ANEXO 6.- CHECK LIST DE CONTROL DE DEFECTOS NAVES 1C Y 1B
LISTA DE TABLAS
Tabla Nº1.- Volumen de ventas del Volkswagen Polo en los 4 últimos años…………………………………………7
Tabla Nº2.- Programa de Producción de VW polo 270 2016-17…………………….…………………………………….14
Tabla Nº3.- Partes divididas de la carrocería para designación de Hojas de Control…………………………….41
Tabla Nº4.- Tiempos de retrabajo por carrocería Lote 1 de PVS…………………………………………………………..44
Tabla Nº5.- Distribución del sistema de auditorías y presentaciones……………………………………………………44
Tabla Nº6.- Lista de responsables de y funciones para gestión de defectos carrocerías VW270…………..45
Tabla Nº7.- Condición de status respecto a la medida y fecha de corrección del defecto…………………….46
Tabla Nº8.- Condición de status respecto al retrabajo ocasionado por los defectos…………………………….46
Tabla Nº9.- Tabla de análisis de causa raíz “5Porque” de defectos del portón KW3. …………………………..49
Tabla Nº10.- Tabla de análisis de causa raíz “5Porque” de defectos del Autobastidor KW39……………….49
Tabla Nº11.- Tabla de nivel de calidad de defectos……………………………………………………………………………..50
Tabla Nº12.- Tabla de TOP según Pareto para los defectos de Portón KW39……………………………………….51
Tabla Nº13.- Tabla de TOP 5 de Portón con sus respectivas causas………………………………………………………52
Tabla Nº14.- Tabla de TOP según Pareto para los defectos de Autobastidor KW39………………………………52
Tabla Nº15.- Tabla de TOP 5 de Portón con sus respectivas causas………………………………………………………53
Tabla Nº16.- Reagrupación de partes según fabricación para control de tiempos de retrabajo…………….58
Tabla Nº17.- Check List control de defectos lanzamiento VW270 en nave 1C (Autobastidor)……………….62
Tabla Nº18.- Check List control de defectos lanzamiento VW270 en nave 1B (Mascarón)……………………63
Tabla Nº19.- Tabla de ahorro de Horas Hombre en cabina de retrabajos chapistería……………………..…...69
LISTA DE GRAFICOS
Gráfico Nº1.- Marcas que componen el grupo Volkswagen……………………………………………………………….5
Gráfico Nº2.- Principales mercados del Volkswagen Polo…………………………………………………………….…….6
Gráfico Nº3.- Flujo de proceso del VW polo………………………………………………………………………………….……7
Gráfico Nº4.- Ubicación geográfica del taller de Chapistería en Volkswagen Navarra…………………...….11
Gráfico Nº5.- Diagrama de Flujo de proceso de Chapistería……………………………………………………………...12
Gráfico Nº6.- Ciclo PDCA, más conocido como “Circulo de Deming”………………………………………………….18
Gráfico Nº7.- Modelo de una Hoja de control…………………………………..……………………………………………….21
Gráfico Nº8.- Modelo de un diagrama Pareto……………………………………………………………………………………22
Gráfico Nº9.- Modelo de Gestión Visual en la implementación de las 5S…………………………………………..23
Gráfico Nº10.- Modelo de Check List para verificación…………………………….………………………………………..24
Gráfico Nº11.- Proceso de Desarrollo de Producto Grupo Volkswagen……………………………………………..25
Gráfico Nº12.- Representación de los Hitos principales y, hitos secundarios que se realizan en el
proceso de desarrollo de producto – Volkswagen………………………………………………………28

Gráfico Nº13.- Soldadura por resistencia – punto de soldadura…………………….…………………………………29
Gráfico Nº14.- Soldadura MIG/MAG…………………….…………………………………………………………….……………29
Gráfico Nº15.- Soldadura de pernos por tope simple.…………………………………………………………….………..30
Gráfico Nº16.- Tecnología de Clinchado entre dos chapas………………………………………………………………..31
Gráfico Nº17.- Engrapado entre dos chapas con masilla estructural…………………………………………………31
Gráfico Nº18.- Representación de suciedades y picadas en chapas conformadas…………………………...32
Gráfico Nº19.- Representación agua y bollos en chapas conformadas y ensambladas……….………..….32
Gráfico Nº20.- Representación grietas y fisuras en chapas conformadas y ensambladas. …………..….33
Gráfico Nº21.- Representación rebabas en chapas conformadas…………………………………….…………..….33
Gráfico Nº22.- Análisis dimensional de pieza suelta (Armazón puerta anterior derecha)…………..…….34
Gráfico Nº23.- Análisis dimensional de conjunto (Autobastidor-1)……………………………………..……..……35
Gráfico Nº24.- Medición de holgura y enrases en carrocerías…………………………………………………….…..36
Gráfico Nº25.- Lay-Out control de calidad serie en Volkswagen – Navarra………………………………..…….37
Gráfico Nº26.- Situación actual de retrabajos fuera de línea del nuevo Polo 270………………………..…..40
Gráfico Nº27.- Situación futura que se desea para la semana 16 (Fin Serie 0)…………………………..……..40
Gráfico Nº28.- Hoja de control de defectos y retrabajos para el Portón………………………………………..…43
Gráfico Nº29.- Hoja de control de defectos y retrabajos para el Portón contenido los defectos,
acción de choque y tiempos de retrabajo del primer lote VW270………………………….…47
Gráfico Nº30.- Hoja de control de defectos y retrabajos Autobastidor contenido los defectos
acción de choque y tiempos de retrabajo del primer lote VW270………………………….…..48
Gráfico Nº31.- Diagrama Pareto de los defectos del portón KW39……………………………………………..…….51
Gráfico Nº32.- Diagrama Pareto de los defectos del Autobastidor KW39…………………………………..……..53
Gráfico Nº33.- Hoja de control de Defectos de Portón con medidas y fechas de solución…………..…….54
Gráfico Nº34.- Hoja de control de Defectos de Autobastidor con medidas y fechas de solución….......55
Gráfico Nº35.- Hoja de control de Defectos de Portón KW40 completa………………………………………..…..56
Gráfico Nº36.- Hoja de control de Defectos de Autobastidor KW40 completa……………………………..……57
Gráfico Nº37.- Evolución de los tiempos de retrabajo por carrocería hasta las KW42…………………..……59
Gráfico Nº38.- Fleckenteppich del portón hasta la KW 44…………………………………………………………..……..60
Gráfico Nº39.- Fleckenteppich del Autobastidor hasta la KW 44………………………………………………..………61
Gráfico Nº40.- Gestión Visual de los defecto en la cabina de coches especiales.................................…64
Gráfico Nº41.- Estatus de lanzamiento VW270 del portón KW50………………………………………………..…….65
Gráfico Nº42.- Estatus de lanzamiento VW270 del portón KW50………………………………………………..…….66
Gráfico Nº43.- Evolución de tiempos de retrabajo hasta KW09…………………………………………………..……..67
Gráfico Nº44.- Pronostico de tiempos de retrabajo a la semana 16, sin de producción serie 0……..…...68
Gráfico Nº45.- Comparación Capacidad de Cabina para retrabajos y HH necesarias por semana………..70

AUTOR TFM: ANGEL DEUDOR CONDEZO
1
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 OBJETIVO GENERAL
El objetivo del presente trabajo fin de master consiste en implementar un sistema de mejora
continua, mediante la metodología PDCA, para controlar y reducir los defectos de calidad que
presentan las nuevas carrocerías del Volkswagen polo 270, esto permitirá reducir los tiempos
de retrabajos en las carrocerías, corregir las causas que originan dichos defectos y producir
coches de buena calidad, cumpliendo las expectativas del cliente.
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Respecto al objetivo general se establecen los siguientes objetivos específicos:
 Conocer el proceso productivo de fabricación de un coche y el sistema de
gestión de producción de la empresa Volkswagen.
 Conocer la metodología PDCA y su proceso de implementación en la solución de
problemas de mejora continua.
 Identificar todos los posibles defectos que se generan en el producto
(carrocería) en su lanzamiento.
 Establecer sistemas de control y seguimiento de defectos en las carrocerías del
nuevo producto, gestionando la corrección de las mismas.
 Control de retrabajos, toma de tiempos, cumplimiento de la prognosis
establecida por la empresa.
 Incorporar sistema de control de medición por ultrasonido de los puntos
de soldadura.
 Incorporar pautas de control en las nuevas instalaciones para el control
de calidad para los primeros lotes de producción.
 Definir indicadores para el control de gestión de los retrabajos y el
mejoramiento de los mismos.
 Realizar propuestas para mejorar la gestión actual de los retrabajos y obtener
mejores resultados en futuros lanzamientos.

2
1.2 ANTECEDENTES
La mejora continua en la actualidad es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad
de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en empresas de
manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar costos de producción
y mejorar la calidad del producto, porque como sabemos, los recursos económicos son limitados
y en un mundo cada vez más competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa
manufacturera tener algún sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente.
José Costas (2010) en su artículo “Entender el ciclo PDCA de mejora continua”, menciona que el
ciclo PDCA es tan poderoso para incrementar los rendimientos de cualquier organización, de
nuevo nos planteamos la pregunta: ¿por qué en Occidente es tan poco aplicado? Pensemos que
no se trata de convencer simplemente a una persona. Se trata de que toda una organización
adopte la cultura PDCA, lo que implica trabajo real en equipo, y eso supone comunicaciones
eficaces, valores, visión, espacio y tiempo. Las personas se ven empujadas fuera de su espacio
de confort (complacencia con el estado de cosas) para adoptar el pensamiento crítico y la
voluntad de moverse a estándares de rendimiento más altos, aceptando el continuo desafío que
eso supone.
1.3 JUSTIFICACIÓN
Este proyecto obedece a la estructura obligatoria del máster, para el desarrollo del mismo se
debe aplicar los conocimientos, competencias y experiencias adquiridas durante el desarrollo
del máster.
Este proyecto es muy importante para la empresa, ya que en la actualidad están a puertas del
lanzamiento de su nuevo coche polo 270 y de la puesta en marcha de sus nuevas instalaciones.
Durante esta etapa de lanzamiento, tienen la necesidad de un sistema mejora continua en la
gestión de defectos y retrabajos. Los beneficios que se obtendrían de este proyecto es:
 Se podrán identificar todos los defectos de calidad que cuenta los primeros lotes
de producción de carrocerías, se identificara el origen del defecto, se asignara el
responsable de corrección y se controlara su evolución, esto con la finalidad de
eliminar los defectos y alcanzar la calidad deseada.
 Reducción de tiempos de retrabajos: Dado que todo defecto se convierte en
retrabajo, esto conlleva a invertir diversos recursos para corrección de los
defectos, es importante la reducción de retrabajos y así no tener que invertir
muchos recursos.
 Asegurar la calidad de los puntos de soldadura que lleva el coche. Es de vital
importancia que todos estén bien efectuados y estén en el lugar correcto, en

3
especial para las pruebas Crash, ya que un punto mal efectuado puede afectar la
seguridad en la carrocería y el lanzamiento seria rechazado.
 Control de la calidad en las instalaciones nuevas, nos ayuda a corregir los errores
en las instalaciones, disminuyendo así defectos en lotes grandes.
 Optimización de costes en retrabajos, al tener menos defectos necesitaremos
menos mano de obra directa, herramientas, consumibles, costos de logística y
costos indirectos.
 Control práctico de retrabajos y defectos mediante KPIs, de esta manera se
controlara y mejorara de manera práctica nuestro proceso, plantearse metas
alcanzables, y tendrá señales de en qué etapas hay que tomar acciones de mejora.
1.4 ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO
El informe que se presenta se estructura de la siguiente manera. En la primera parte se describe
detalladamente el problema y su entorno, en la parte siguiente se define la teoría y metodología
el cual se usara en el proyecto. Luego se desarrollara e implantara la metodología propuesta
para la solución del problema y por último se expondrán los resultados y conclusiones.

4
CAPITULO 2: DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN DE PARTIDA Y
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 INTRODUCCIÓN
Lo que se pretende conseguir en este capítulo, es conocer de manera general el grupo
Volkswagen, las marcas que la conforman, en que países operan actualmente, conocer también
la fábrica de Pamplona, con su respectivo proceso productivo y un análisis de sus principales
mercados.
Se describe también el taller de chapistería y proceso productivo, ya que es el área donde se
realiza el proyecto, se describiré la situación actual del taller e identifica el problema que se
pretende resolver con el proyecto, y por último se realiza un diagnóstico y análisis del problema
con sus respectivas conclusiones.
2.2 LA EMPRESA
2.2.1 GRUPO VOLKSWAGEN
Volkswagen es una empresa alemana de fama internacional que se dedica a la fabricación de
coches, estos coches son vendidos a nivel mundial, cuenta con fábricas en los 5 continentes,
actualmente es el segundo productor de coches a nivel mundial, luego de la marca japonesa
Toyota.
Volkswagen conocido también como “Coche del Pueblo”, comienza en Alemania en 1904, un
artículo publicado en un periódico llamado “Der Motorwagen” ya sopesaba las ventajas de un
coche producido en masa comparándolo con la motocicleta que por aquel entonces era el medio
de transporte más popular.
En el 1934 Ferdinand Porsche recibe el encargo de desarrollar un coche subvencionado por el
estado. Porsche presentó el primer prototipo del VW serie 3 en julio de 1935, con un chasis de
madera y acero, algo común en los automóviles de la época.
Tras la segunda guerra mundial el ejército británico fue el encargado de llevar a buen término
este proyecto, partiendo de una fábrica destrozada por la guerra. Reanudo la producción del
Beentle durante estos difíciles años de la posguerra.
A partir de la emisión de acciones por parte del gobierno federal en 1960 en el mercado de
valores alemán la empresa se convirtió en Volkswagenwerk Aktiengesellschaft, que terminaría

5
siendo VOLKSWAGEN AG en 1985 para reflejar la diversificación que se estaba dando en la
empresa.
Actualmente en el Grupo Volkswagen es líder europeo en el mercado de la automoción y el
segundo fabricante a escala mundial. El Grupo está integrado por doce marcas: Volkswagen,
Seat, Audi, Skoda, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, Ducati, Volkswagen Vehículos
Comerciales, MAN y Scania.
Gráfico Nº1.- Marcas que componen el grupo Volkswagen
La sede del Consorcio se encuentra en Alemania, en la ciudad de Wolfsburg, allí empezó la
producción en diciembre del año 1945.
En la actualidad, el Grupo cuenta con 119 plantas de producción en todo el mundo. Más de
610.000 empleados producen cerca de 42.000 vehículos diarios o están relacionados con
servicios de automoción. El Grupo Volkswagen comercializa sus vehículos en 153 países del
mundo.
Estos son algunos países donde se encuentran las fábricas más representativas de la marca
Volkswagen:
 Alemania: Wolfsburg, Kassel, Emden, Salzgitter, Braunschweig, Dosel, Chemnitz
y Hannover.
 Bélgica: Bruselas.
 España: Pamplona.
 Polonia: Poznan y Polkowice.
 República Eslovaca: Bratislava.

6
 China: Shangai.
 Sudáfrica: Uitenhage.
 México: Puebla.
 Brasil: Achieta, Taubaté, Curitiba, Resende y Sao Carlos.
 Argentina: Pacheco y Córdoba.
A lo largo de su historia, VW ha comercializado autos como el Sedán, Beetle, Beetle Cabriolet,
Bora, Brasilia, Caribe, Combi, Corsar, Derby, Eurovan, Golf, Golf Cabrio, Hormiga, Jetta, Lupo,
Passat, Pointer, Polo, Safari, Sharan, Towareg y VW Van, entre otros.
2.2.2 VOLKSWAGEN – NAVARRA
Volkswagen Navarra es una de las 119 fábricas que el Grupo Volkswagen tiene en todo el mundo.
Situada en el Polígono Industrial de Landaben, en Pamplona (Navarra, Arazuri), comenzó su
producción en 1966 y en 48 años de vida ha fabricado modelos para distintos consorcios
automovilísticos.
Actualmente la actividad de VW NA está centrada en la producción del Polo, componentes,
accesorios y piezas de recambio. Desde el 2003 además realiza la actividad de consolidar y
exportar piezas y componentes de proveedores del sur de
Europa con destino a otras empresas del Grupo Volkswagen (China, India, Argentina y Sudáfrica).
Gráfico Nº2.- Principales mercados del Volkswagen Polo
Volkswagen Navarra da trabajo a más de 4400 personas permitiendo esto una capacidad
productiva de 1408 coches/día del Polo, producción que se distribuye alrededor del mundo en

7
más de 75 países. También es capaz de aumentar la producción cuando aumenta la demanda
contratando a trabajadores eventuales los fines de semana. Estos datos incluyen solo a personal
de Volkswagen Navarra, además emplea indirectamente también a más de 1300 personas que
dan sus servicios a proveedores dentro de la fábrica y a casi 2000 que trabajan para empresas
que se encuentran dentro del parque de proveedores.
Por ello Volkswagen es parte vital de la economía navarra siendo la empresa que más empleo
genera.
En el 2015 Volkswagen Navarra vendió 289.350 coches
Tabla Nº1.- Volumen de ventas del Volkswagen Polo en los 4 últimos años.
2.2.3 PROCESO DE FABRICACIÓN
Gráfico Nº3.- Flujo de proceso del VW polo
a) Prensas.-
En esta nave se inicia el proceso de producción del coche, es aquí donde se estampan las piezas
de la carrocería. Este taller fabrica al día 34.000 piezas. Su materia prima son los desarrollos de
chapas, suministrados por proveedores externos, los desarrollos llegan a nuestra fábrica ya
cortada y colocada en palés específicos, que contienen entre 400 y 500 unidades cada uno.
Esta nave cuenta en la actualidad con tres prensas: dos prensas GT de 38.000 KN de fuerza de
prensado cada una, y la prensa ERFURT, de 81.000 KN.

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El proceso de estampación comienza con la colocación de los troqueles en las prensas. El troquel
es la herramienta más importante del taller, ya que se encarga de embutir, cortar, punzonar y
conformar los desarrollos de chapas hasta configurar la pieza definitiva. Una vez colocados los
troqueles en las prensas llega el momento de la alimentación de la chapa. Este es un proceso
automático, por medio de unos imanes que recogen las láminas, antes de su estampación en la
prensa, la materia prima debe estar totalmente limpia.
Cada una de las tres prensas de este taller cuenta con un sistema de transferencia ("transfer")
encargado de recoger la chapa, moverla entre las diferentes estaciones de trabajo y depositar
la pieza ya terminada en la cinta de salida. Una vez terminadas las piezas se cargan en los
contenedores específicos a través de una cinta de salida. Un operario revisa el producto al final
de la línea, según unas pautas de control establecidas. Los recortes sobrantes en el proceso de
los desarrollos de chapa caen a unas tolvas y se transportan hasta un contenedor para reciclarse.
b) Chapistería.-
En el taller de Chapistería tiene lugar la unión de las diferentes piezas procedentes de Prensas y
de otros proveedores externos para formar la carrocería del Polo. La actividad llevada a cabo en
este taller se caracteriza por su alto grado de automatización: más de 600 robots realizan
aproximadamente el 95% del trabajo, en el siguiente punto se hablara más de chapistería.
c) Pintura.-
La carrocería terminada en el taller de Chapistería llega a la nave de Pintura a través de un túnel
que une ambos talleres. Se trata de una de las naves más nuevas de la fábrica y cuenta con
modernos procesos y tecnología punta. El proceso comienza con un pre tratamiento (TTS) de la
carrocería consistente en un lavado de alta presión y varios tratamientos químicos, con el
objetivo de eliminar de la chapa todo tipo de grasas, limaduras y proyecciones sueltas originadas
en los talleres de Prensas y Chapistería teniendo como resultado una superficie uniforme, no
conductora y muy resistente a la corrosión, luego pasa al baño de cataforesis (KTL), donde por
el proceso de electroforesis las partículas de pintura se disocian y se depositan sobre la
carrocería, la pintura actúa como principal recubrimiento frente a la corrosión, el proceso
siguiente es la aplicación de masillas, donde con un sistema de transporte , de carro volteador
se adiciona masillas mediante varios robots garantizando la estanqueidad del coche, luego
comienza el pintado de la carrocería, pasa por los retocadores y el secado en el horno
intermedio, por último, se le aplica el barniz de forma similar a la base, y la carrocería es enviada
al horno de secado, el proceso finaliza en la línea de control, donde se revisa visualmente la
superficie de la carrocería. Las carrocerías pintadas son ahora secuenciadas en un almacén
intermedio y enviadas al taller de Montaje.

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d) Motores.-
En esta nave se realizan dos procesos: se realiza el montaje de puertas y se ensambla el conjunto
motopropulsor. La parte importante de esta nave es el almacén secuenciador, puesto que
almacena y distribuye los elementos que se han de montar de forma Just in Time secuenciado.
El proceso de guarnecido de las puertas comienza cuando llegan a este taller desde la nave de
Montaje, las puertas, desnudas, entran colocadas por parejas sobre un balancín, comienza,
entonces, el vestido de las puertas con el montaje del burlete anti polvo, la manilla de apertura,
la guía y el motor elevalunas, el cristal, los altavoces, la cerradura y el espejo exterior, entre
otros, hasta completarla.
El proceso termina con la realización de la prueba que comprueba que todos los elementos
eléctricos de la puerta funcionan correctamente. Una vez finalizada esta comprobación, las
puertas se envían nuevamente al taller de Montaje.
La línea del conjunto motopropulsor se divide en otros tres subprocesos:
Línea "Triebwerk", aquí se realiza la unión de la caja de cambios al motor, previamente se realiza
el premontaje de las cajas de cambio con enclavamiento de los palieres y el llenado de aceite;
además, se realiza el montaje de piezas complementarias al motor, como el motor de arranque,
tubos de refrigeración, etc.
Línea subchasis, se realiza en paralelo al montaje del conjunto mecánico, está formado por el
subchasis, los brazos oscilantes, el conjunto de la dirección, la barra estabilizadora, los tirantes
de la suspensión y el soporte pendular.
Línea final "Triebsatz", aquí se unen la línea “Triebwerk” y subchasis, a lo largo de esta línea se
incorporan los palieres del resto de cajas de cambio, la palanca de cambios, el tubo de escape
anterior, el alternador, el compresor de aire acondicionado, entre otros, hasta formar el
conjunto motopropulsor, una vez finalizado se transporta al taller de Montaje, donde se unirá a
la carrocería.
e) Montaje.-
Es la nave donde se completa el vehículo, se ensamblan todos los componentes exteriores e
interiores, la nave cuenta con cuatro tramos paralelos y en la instalación Fahrwerk o “boda”,
donde se une la carrocería y el conjunto motopropulsor.
En el primer tramo se desmontan las puertas, que son enviadas a la nave de Motores, luego se
incorpora al vehículo los burletes de la puerta y el portón, los cinturones posteriores, la
centralita del airbag., el Cockpit, el revestimiento del techo, parasoles, montantes, luces de

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cortesía, etc., en último lugar se montan las lunas, instalación de tubos de frenos y combustible,
la carrocería queda preparada para la incorporación del conjunto motopropulsor en el Fahrwerk.
En el Fahrwerk se une la carrocería y el conjunto motopropulsor procedente del taller de
Motores, la unión tiene lugar gracias a un elevador hidráulico que asciende con el conjunto
mecánico para encajarlo en la carrocería.
En el tercer tramo se incorpora el frontal del vehículo y a continuación, las llaves se graban con
un número aleatorio asignado por un sistema centralizado, que es comunicado a la centralita
principal del vehículo.
En el tramo 4, se realiza el montaje de ruedas, en una instalación automática, en la que varios
robots colocan a la vez las cuatro ruedas del vehículo. A continuación, se realiza el llenado de
los circuitos de frenos, refrigeración y lavaparabrisas. El proceso continúa con el montaje de las
butacas, el volante y las puertas, que se quitaron a la entrada del taller para ser completadas en
la nave de Motores. El coche ya montado llega al punto de control, donde se revisan los
funcionamientos eléctricos finales, se hacen los ajustes de los elementos móviles y tiene lugar
la verificación del guarnecido final. Con ello, el vehículo está preparado para su paso por la
última nave.
f) Revisión Final.-
En este taller se verifica el correcto funcionamiento de los elementos eléctricos y mecánicos, así
como la calidad de las superficies, la estanqueidad y el confort en la conducción.
La prueba de convergencia es la primera fase de Revisión Final, aquí se realiza el ajuste de la
geometría y el reglaje de los faros también se inicia el proceso de “EOBD” (proceso "on-board"
de comprobación electrónica).
En la cabina se realiza la prueba de rodaje: se comprueba el sistema de frenada y el cambio, y
se realiza un rodaje del motor. Posteriormente se lanza una rutina prestablecida en la centralita
de motor, con el objetivo de comprobar que todos los sensores y actuadores del motor miden y
se comportan como se espera en un funcionamiento correcto.
En la prueba de lluvia se comprueba la estanqueidad de la carrocería en una instalación que
simula condiciones externas de lluvia a las que puede verse expuesta la carrocería.
En la pista de pruebas los vehículos realizan un recorrido por la pista de pruebas en la que, al
pasar por los diferentes tipos de superficies y desniveles, se comprueba el correcto
funcionamiento de los coches.
Previamente a la entrega final se realizan procesos de verificación en las líneas ZP7 y ZP8. La
primera inspección se lleva a cabo en las tres líneas de ZP7 (antes de la pista de pruebas). La

11
inspección final ZP8 supone el fin del proceso productivo. El coche sale de la línea “vendido”,
con destino a su cliente.
2.2.4 CHAPISTERÍA.-
En el taller de Chapistería tiene lugar la unión de las diferentes piezas procedentes de Prensas y
de otros proveedores externos para formar la carrocería del Polo. El taller actualmente está
conformada por 3 naves. La nave N1 es donde se produce el modelo 250, cuenta con todos los
procesos de fabricación. Las naves N1B y N1C, han sido construidas recientemente para la
producción del nuevo modelo 270.
En la nave N1B se fabrican los laterales interiores, laterales exteriores y completación de
mascarón. Mientras que en la nave N1C se fabrica el autobastidor.
El resto de proceso de completación del nuevo modelo (soldadura de techo y elementos
móviles) se seguirá realizando en la nave 1N.
Gráfico Nº4.- Ubicación geográfica del taller de Chapistería en Volkswagen Navarra.
La actividad de este taller se caracteriza por su alto grado de automatización, ya que más de 600
robots realizan aproximadamente el 95% del trabajo. El taller cuenta con más de 600
trabajadores entre mano de obra directa y mano de obra indirecta, trabajan los 5 días de la

12
semana a 3 turnos (24 horas), en muchas ocasiones se programa producción los sábados, esto
con el fin de cumplir su programa de producción.
El taller actual tiene como objetivo producir 1408 carrocerías diarias, con el fin de no
desabastecer el área de pintura y montaje, además cuenta con una disponibilidad de 88% en el
taller.
El taller 1N tiene dos fábricas de producción, la fábrica 1 solo se dedica a producir polo de 4
puertas, mientras que la fábrica 2 produce las todas las variantes (4 puertas, 2 puertas y GTI).
El proceso de productivo cuenta con los siguientes procesos:
Gráfico Nº5.- Diagrama de Flujo de proceso de Chapistería.
Autobastidor 1.- El proceso de fabricación empieza con el conjunto Autobastidor 1 del Polo, es
la “estructura auto-portante”, es aquí donde se unen el piso anterior y posterior, el bombo, túnel
y largueros.
Autobastidor 2.- Este proceso se le añade el faldón, los montantes “A” (izquierdo y derecho),
pasorruedas (izquierdo y derecho) y salpicadero. En el larguero se coloca una placa con un
código de barras que identifica esta carrocería, especifica sus características y determina su
posición en el proceso de fabricación.

13
Laterales.- Aquí se producen los laterales exteriores e interiores, todos por separado, los
laterales interiores cuentan con sus respectivos refuerzos en los montantes “B” por seguridad,
y los laterales exteriores son enviados al proceso de Mascarón 2 (Soldadura laser de techo).
Mascarón.- Al “Autobastidor 2” se le colocan los laterales, que han sido previamente producidos
en otras instalaciones, y se inicia así la fabricación del denominado conjunto "mascarón".
Soldadura láser del techo.- Al "Autobastidor 2", con los laterales ya montados, se le colocan las
cimbras del techo, para pasar, a continuación, a una estación de geometría con siete robots.
Posteriormente, se coloca el techo y se realiza la unión mediante soldadura láser con aportación
de material. Este conjunto se denomina “Mascarón”.
Línea de elementos móviles.- El último proceso para completar la carrocería es la colocación de
las diferentes partes móviles, como las puertas, el capó y el portón. Además, se añaden las
“aletas”. Este proceso se realiza mediante manipuladores de geometría con equilibrado
automático, con la línea en movimiento y sobre bandas de acompañamiento.
Línea "Finish".- Una vez montados todos los elementos móviles, la carrocería atraviesa la
denominada línea "Finish", donde se controla la superficie, se realizan los últimos ajustes, y se
efectúa un último control de calidad, antes de que la carrocería salga hacia el taller de Pintura.
2.3 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Volkswagen Navarra este año lanzara al mercado su nueva versión de coche, el VW polo 270.
Para la producción de este coche, la fábrica ha construido dos naves completamente equipadas
con robots de alta tecnología, el N1C y N1B, los cuales abarcan los procesos de fabricación de
Autobastidores, Laterales y Mascarón 1, el resto de procesos se seguirá llevando en las antiguas
instalaciones.
Desde setiembre del 2016 han empezado a producir lotes limitados del nuevo modelo,
denominados internamente como pre series, estos coches no son destinados a la venta, ya que
solo se utilizan para pruebas, ajustar procesos y entrenar a la plantilla. Una vez terminados estas
unidades, se utilizaran entre otras finalidades para pruebas de choque, comportamientos y
funcionalidad.
El taller de chapistería, cuenta con un programa semanal de producción de los lotes de pre
series, que va acorde a la programación de los otros talleres. Las primeras unidades producidas
cuentas con muchos defectos, ya sea causado en el proceso de fabricación o provenientes de
los proveedores. Estos defectos son retrabajados en la cabina de coches especiales, y una vez

14
corregidos recién son enviados al siguiente taller (Pintura); los retrabajos generan mucha
intervención de mano de obra y otros gastos.
Dentro del sistema de gestión de retrabajos, no se cuenta con un seguimiento de defectos y
corrección de las causas que originan, es decir que solo se dedican a realizar los retrabajos y no
a solucionar la causa raíz, solo se sigue un sistema de apaga incendios con los defectos más
importantes y no se tiene control de todos ellos. Todo esto traerá como consecuencia el no
cumplimiento del programa de producción de pre series, y más costos en retrabajar las
carrocerías; los lotes de producción se incrementaran a medida que avanza el tiempo y no se
tendrá capacidad para realizar todos lo retrabajos.
La solución a este problema impactara de manera efectiva en la calidad de la carrocerías,
eliminación de los defectos desde la causa raíz, se cumplirá de manera efectiva el programa de
producción, y no se realizaran gastos excesivos por la realización de retrabajos,
La solicitud de mejora en esta situación fue hecha por el gerente de producción de Chapistería
y el responsable de calidad-producción, siendo el responsable de calidad-producción y el
Responsable de coches especiales los que tendrá la responsabilidad de la aplicación y control
del funcionamiento de esta solución, en cuanto a los afectados por la solución serán el área de
calidad de Chapistería, Responsables de Procesos Chapa y Prensa, Responsable de Compras y
Mediciones.
2.4 DIAGNOSTICO O ANÁLISIS DEL PROBLEMA
El área de planificación ha establecido un programa de producción para el polo 270, este
programa es de manera secuencial en todos los talleres de la fábrica, empezando por los
proveedores y el taller de prensas y terminando en revisión final.
El programa establecido para el taller de chapistería es el siguiente:
Tabla Nº2.- Programa de Producción de VW polo 270 2016-17 (Ver Anexo 1).

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Este programa contiene las tres fases antes de lanzamiento (VFF, PVS y Serie 0), las cuales tienen
que ser cumplidas de manera satisfactoria para evitar el retraso de los demás talleres y cumplir
con los estándares de Volkswagen Alemania.
En la producción del primer lote VFF de 5 carrocerías de la semana 39, las carrocerías presentan
muchos defectos, teniendo que ser estas retrabajadas de manera inmediata para luego enviarlas
al área de pintura.
Los problemas que presentan los excesivos defectos en la carrocería son:
 Demora en los tiempos de entrega al taller de pintura.
 Alto nivel de retrabajos en las carrocerías.
 Falta de control de defectos y su corrección desde la causa raíz.
 Saturación de la cabina de coches especiales, falta de personal e instalaciones para
realizar retrabajos.
 Aumento de horas extra e insatisfacción en el personal de retrabajos.
 No existe un control normalizado de tiempos de retrabajos y la evolución de la
misma, los primero coches producidos cuenta con un promedio de 54 HH de
retrabajo.
 Los clientes finales (taller de pintura y Montaje), no están satisfechos con las
carrocerías enviadas, les causa muchos problemas en su taller.
 Carrocerías de baja calidad para pruebas de crash, presentan muchos defectos en
uniones de soldadura.
Todos estos problemas son causados en los primeros lotes de fabricación, los cuales son de 5
unidades cada uno, considerar que se tendrán que producir lotes de 20 carrocerías en futuras
semanas.
2.5 CONCLUSIONES
Volkswagen Navarra cuenta con un proceso de fabricación muy complejo y con un alto nivel de
tecnología. Ahora la fábrica está a puertas de lanzar un nuevo modelo de coche, que
reemplazara al actual. Antes del lanzamiento se están produciendo lotes, para asegurar la
calidad del producto y el buen funcionamiento de las instalaciones. En el área de Chapistería las
primeras carrocerías producidas cuentan con muchos defectos y son necesarias muchas horas
de retrabajos. Es por ello la necesidad de implementar un sistema de mejora continua para
reducir los defectos en las carrocerías y así poder cumplir con el programa de producción y con
la calidad requerida de las carrocerías.

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CAPITULO 3.- MARCO TEÓRICO
3.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se describe las definiciones y conceptos básicos necesarios, para desarrollar el
proyecto, abarca conceptos de calidad, control de calidad, mejora continua y el ciclo PDCA más
conocido como “Circulo de Deming”, con su respectiva metodología para su implantación
En la segunda parte se menciona todas las herramientas de las que se hará uso durante el
desarrollo de la metodología PDCA, entre ellos tenemos: las hojas de control, diagrama Pareto,
análisis de causa raíz “5 Porqués”, Gestión Visual y uso de Check List.
En la última parte mencionados conceptos relacionados a la empresa Volkswagen, el proceso de
desarrollo de nuevos productos, las tecnologías de unión usadas en la planta de chapistería,
acabado superficial, geometría de unión y ajustes en las carrocerías, y en la última parte se
presenta un resumen del sistema de control de calidad serie en Volkswagen Navarra.
3.2 DEFINICIONES
3.2.1 CALIDAD
Se entiende por calidad a todos los rasgos y características de un producto o servicio que se
sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, y cumplir
con las especificaciones con la que fue diseñado.
El concepto actual de calidad ha evolucionado hasta convertirse en una forma de gestión que
introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización a todos los niveles de la
misma, y que afecta a todas las personas y todos los procesos.
Existen diversas razones objetivas que justifican este interés por la calidad, y que hacen pensar
que las empresas competitivas son aquellas que comparten, fundamentalmente:
 Buscar de forma activa la satisfacción del cliente, priorizando en sus objetivos la
satisfacción de sus necesidades y expectativas (haciéndose ecos de nuevas
especificaciones para satisfacerlos).
 Orientar la cultura de la organización dirigiendo los esfuerzos hacia la mejora continua
e introduciendo métodos de trabajo que lo faciliten.
 Motivar a sus empleados para que sean capaces de producir productos o servicios de
alta calidad.

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3.2.2 CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad puede definirse como un sistema eficaz para para integrar los esfuerzos
en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejora de calidad,
realizados por diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir
bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena
satisfacción de los clientes.
El control de calidad exige la participación de todas las divisiones, incluyendo las de
mercado, diseño, manufactura inspección y despachos.
3.2.3 MEJORA CONTINUA
El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse como
algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de cambio,
de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo estático, sino más bien un
proceso dinámico en constante evolución, como parte de la naturaleza del universo. Y este
criterio se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus actividades.
El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a través del cual identificamos un
área de mejora, planeamos cómo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados y
actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta
más retadora.
Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de responder a las
necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o producto a
nuestros clientes o usuarios.
3.2.4 CICLO PDCA
El Ciclo PDCA también es conocido como "Círculo de Deming", ya que fue el Dr. Williams
Edwards Deming uno de los primeros que utilizó este esquema lógico en la mejora de la
calidad y le dio un fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye
una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo denomina
espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las
organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO
14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).
Las siglas PDCA son el acrónimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes
en español a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.

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Gráfico Nº6.- Ciclo PDCA, más conocido como “Circulo de Deming”
La interpretación de este ciclo es muy sencilla: cuando se busca obtener algo, lo primero
que hay que hacer es planificar cómo conseguirlo, después se procede a realizar las acciones
planificadas (hacer), a continuación se comprueba qué tal se ha hecho (verificar) y
finalmente se implementan los cambios pertinentes para no volver a incurrir en los mismos
errores (actuar). Nuevamente se empieza el ciclo planificando su ejecución pero
introduciendo las mejoras provenientes de la experiencia anterior.
Los pasos que hay que realizar son los siguientes:
3.2.4.1 PASO 1 - PLAN (PLANIFICAR)
Primero se debe estudiar y analizar el proceso definiendo qué cambios pueden mejorarlos
y en qué forma se deben llevar a cabo.
Se pueden seguir cinco subfases:
a) Definir los objetivos. Se deben fijar y clarificar los límites del proyecto.
b) Recopilar los datos. Se debe investigar todo el proceso que se quiere mejorar,
factores que afectan y elementos que lo componen.
c) Elaborar el diagnóstico. Se deben ordenar y analizar los datos obteniendo con ello
un plan de acción para seguir el proceso de mejora.
d) Elaborar los pronósticos. Se deben predecir resultados frente a posibles acciones o
resultados.
e) Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los
cambios a instrumentar.

19
3.2.4.2 PASO 2 - DO (HACER)
En este paso se efectúan las acciones previstas para el cambio según las decisiones y
planificaciones del paso anterior. Es aconsejable realizarlo primero poco a poco y en
pequeña escala, es decir, modificando aspectos sencillos y que no sean críticos. De esta
forma, tenemos la posibilidad de revisar las acciones y modificar aquellos puntos que así lo
requieran. Una vez comprobada la validez del modelo, se puede proceder a su implantación
general, llevando las acciones planificadas a todo el proceso.
Acciones genéricas que incluye este paso:
 Formación del personal que deba aplicar las soluciones propuestas.
 Verificación de las acciones correctivas definidas en el plan.
 Introducción de modificaciones si no ha sido positivo el resultado de las medidas
correctivas.
 Anotación del trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.
3.2.4.3 PASO 3 - CHECK (COMPROBAR)
Una vez llevados a cabo todos aquellos cambios planificados en el proceso, se debe realizar
una verificación de los mismos y comprobar los resultados obtenidos comparándolos con
los previstos. Esta comprobación sirve también para verificar la validez del proceso de
mejora.
Lo primero que se debe fijar es:
 Qué se va a controlar.
 Cuándo se va a hacer.
 Dónde se piensa controlar.
3.2.4.4 PASO 4 - ACT (ACTUAR)
Todas aquellas modificaciones que se tengan que realizar se efectuarán en esta etapa.
Mientras se cambien todos los aspectos necesarios, se irán comprobando y comparando con
el objetivo final del proceso, de modo que al final del mismo, se tengan ejecutados todos los
cambios previstos. Es importante destacar que una vez conseguido el objetivo establecido y
realizado el ciclo PDCA para un proceso determinado, se debe comenzar otro ciclo PDCA con
el resto de actividades de la empresa, así como con las actividades ya revisadas. De este
modo, disponemos de un proceso general donde continuamente y en forma de ciclo se
analiza la empresa y se proponen acciones de mejora.

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3.3 HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA
3.3.1 HOJA DE CONTROL
La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir
y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro
de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se
requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una
hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos es que el propósito este
claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones,
pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser
usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
 De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos
(peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc…).
 De clasificación de artículos defectuosos.
 De localización de defectos en las piezas.
 De causas de los defectos.
 De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las
siguientes cuestiones:
 La información es cualitativa o cuantitativa
 Como, se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará
 Cómo se utiliza la información recopilada
 Cómo de analizará
 Quién se encargará de la recogida de datos
 Con qué frecuencia se va a analizar
 Dónde se va a efectuar
Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la
lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos
impresos, los objetivos más importantes de la hoja de control son:
 Investigar procesos de distribución
 Artículos defectuosos
 Localización de defectos
 Causas de efectos
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
a) Identificar el elemento de seguimiento
b) Definir el alcance de los datos a recoger
c) Fijar la periodicidad de los datos a recolectar

21
d) Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad
de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que
permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones,
la persona que recoge la información, fuente, etc…
Algunos ejemplos de hoja de control:
Gráfico Nº7.- Modelo de una Hoja de control.
3.3.2 DIAGRAMA PARETO
El diagrama de Pareto está basado en la “ley 80-20” o de “los pocos vitales y muchos triviales”,
enunciada por el economista italiano Vilfredo Pareto a principios de siglo XX. Pareto se dio
cuenta de que la mayor parte de la riqueza de Italia se concentraba en manos de una pequeña
parte de la población, quedando el resto distribuido entre la mayoría. Aplicando este mismo
principio, cuando dividimos las causas que explican un problema en la organización, si somos
capaces de cuantificar su efecto (p.ej. en coste), nos daremos cuenta generalmente de que sólo
con unos pocos factores se explica la mayor parte del efecto. Esto nos permite focalizar los
esfuerzos en esas causas principales.
En esto consiste la “Ley 80-20”: en un 20% de los factores o causas se concentra el 80% del
efecto. Por supuesto, son números redondos, simbólicos. También es conocido este principio
como “clasificación ABC”: los factores o causas “A” se corresponderían con el 20% que soporta
el 80% del peso total del problema.
Los pasos a seguir en la aplicación de esta técnica se dividen en dos etapas:
a) Antes de disponer de los datos.
 Lo primero es decidir los elementos a estudiar del problema.
 Recogida de datos.
b) Una vez obtenidos éstos, elaborar el diagrama.
 Ordenar los elementos según su importancia, de mayor a menor.

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 Calcular los porcentajes, individual y acumulado, de cada elemento. Esto nos da una
idea del “peso” de cada elemento en el problema global.
 Dibujar el gráfico de barras con los elementos clasificados de mayor a menor.
 Dibujar la curva representativa de los porcentajes acumulados.
Gráfico Nº8.- Modelo de un diagrama Pareto.
El diagrama de Pareto se revela especialmente útil cuando se trata de:
 Mostrar la importancia relativa de las diversas causas identificadas para un
determinado efecto o problema, en los casos en que éste sea el resultado de la
contribución de varias causas o factores.
 Determinar los factores clave (o los más importantes) que incluyen en un
determinado efecto o problema.
 Decidir sobre qué aspectos (los “pocos vitales”) trabajar de manera inmediata.
Podemos decir que esta técnica facilita la selección de los puntos débiles donde debemos
focalizar los esfuerzos de mejora que presentan una rentabilidad potencialmente mayor.
Del mismo modo que se puede utilizar el diagrama de Pareto para determinar cuáles son las
principales causas de un problema, puede ser utilizado previamente para identificar los
problemas.

23
3.3.3 ANALISIS DE CAUSA RAIZ “5 PORQUES”
Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de
fabricación.
La estrategia de los 5 porqués consiste en examinar cualquier problema y realizar la pregunta:
“¿Por qué?” La respuesta al primer “porqué” va a generar otro “porqué”, la respuesta al segundo
“porqué” te pedirá otro y así sucesivamente, de ahí el nombre de la estrategia 5 porqués.
La técnica es sencilla, no tiene gran dificultad de aplicación, es una herramienta fácil y muchas
veces eficaz para descubrir la raíz de un problema. Ya que es simple, se puede adaptar de forma
rápida para que puedas resolver casi cualquier problema, por lo que debemos hacerla nuestra y
aplicarla siempre que sea necesario
Cuando se busca resolver un problema, comienza con el resultado final de la situación que
quieres analizar y trabaja hacia atrás (hacia la raíz), pregunta de manera continua: “¿Por qué?”.
Repite una y otra vez la pregunta hasta que la causa raíz del problema se hace evidente.
3.3.4 GESTION VISUAL
La gestión visual es cualquier dispositivo de comunicación que nos indique el estado de algo con
un solo vistazo, permitiendo identificar si esta fuera del estándar. Ayuda a los empleados a ver
cómo están haciendo su trabajo.
Una buena gestión visual debe informar a cualquiera, incluso a personas ajenas a la línea de
forma clara y si necesidad de que las señales sean estudiadas, su significado debe ser
inmediatamente claro. La idea de la gestión visual o el control visual es la de eliminar toda la
carga administrativa de los pequeños sistemas.
Gráfico Nº9.- Modelo de Gestión Visual en la implementación de las 5S.

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3.3.5 CHECK LIST
El checklist o también conocido como lista de verificación,, es una herramienta que se utiliza
en diversos ámbitos de la gestión de las organizaciones para extraer una serie de propiedades
de aquello que se somete a estudio.
El checklist se presenta generalmente en forma de preguntas que se responden de forma
binaria: lo tiene o no lo tiene, está presente o no está presente, aunque también se pueden dar
más de dos opciones de respuesta, pero siempre de forma cerrada, es decir, salvo que se quiera
habilitar un apartado de comentarios, las respuestas son sí o no.
La lista de verificación es una de las formas más objetivas de valorar el estado de aquello que se
somete a control. El carácter cerrado de las respuestas proporciona esta objetividad, pero
también elimina información que puede ser útil porque no recoge todos los matices, detalles, y
singularidades.
El checklist se pueden utilizar en cualquier área del sistema de gestión, por ejemplo: para evaluar
a los proveedores, para realizar controles del producto, para verificar los productos comprados,
o para evaluar la competencia del personal.
Un checklist se puede utilizar con finalidades de evaluación, de control, de análisis, y cómo no,
de verificación. Del resultado de un checklist se puede deducir el valor de un indicador, o lo
podemos utilizar para comparar entre varias opciones, o establecer una foto fija de la situación
actual.
Gráfico Nº10.- Modelo de Check List para verificación.
3.4 DEFINICIONES VOLSKWAGEN
3.4.1 PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO (PEP)
Es un proceso estandarizado a nivel de consorcio Volkswagen que regula los pasos a seguir en
el desarrollo de un producto, desde su inicio hasta la introducción en el mercado.
El PEP establece qué hitos se deben ir completando para llegar a la introducción del producto
en el mercado. Define las actividades que son necesarias, así como los responsables, fechas de

25
inicio y plazos de ejecución de las mismas. También define qué documentación debe generarse
y quién debe aprobar y certificar cada hito.
Procesos relacionados con el Producto.
Gráfico Nº11.- Proceso de Desarrollo de Producto Grupo Volkswagen.
3.4.1.1 HITOS DE PEP
I. (PM) Produkt Mission.- Es la misión del producto en base a los objetivos de la
empresa, la imagen de marca y el cycleplan aprobado, la planificación del producto
ofrece, con el respaldo del equipo de planificación de productos, las
especificaciones sobre el proyecto de vehículo, incluyendo la referencia a unidades
modulares, plataformas y módulos. El resultado de la etapa de misión del producto
es el perfil del producto, posicionamiento aproximado y la aprobación de los medios
financieros necesarios para la siguiente fase de definición del producto.
II. (PP) Projekt Prämissen.- En la etapa de premisas del proyecto se confirman los
objetivos predefinidos del proyecto y producto, con ello se consigue un
posicionamiento temprano del producto en el entorno y la competencia coordinado
con marketing, el departamento técnico, diseño, aprovisionamiento, producción,
calidad y finanzas como especificación marco.
III. (PD) Produkt Definition.- Para la definición del producto se fijan las características
del vehículo incluidos los valores técnicos objetivos en el catálogo de características.
La gestión de productos asume la responsabilidad de desarrollar las especificaciones
del proyecto en referencia a los requisitos del mercado. Se dispone de objetivos
top/down para ingresos, costes y gastos únicos, así como la autorización de la
descripción técnica del concepto, las condiciones marco del proyecto, arquitectura

26
de referencia, premisas sobre la producción y la ubicación se deciden como base de
valoración para la estimación VSI para la aproximación en PF.
IV. (PF) Produkt Feasibility.- Para determinar la viabilidad del proyecto se confirmará
la viabilidad financiera del proyecto de todas las áreas de negocio mediante el
catálogo de objetivos acordado y la base de valoración decidida para PD. Además,
se reduce el número de modelos de diseño y se toma la decisión sobre la ubicación
de la producción.
V. (KE) Konzept Entscheid.- La evaluación de dos modelos de diseño (exterior/interior)
y la confirmación de la viabilidad técnica conllevan la finalización del desarrollo del
concepto con aprobación obligatoria del prototipo. Todo el volumen del concepto
se transmitirá finalmente a la organización del proyecto de la fase de desarrollo para
la producción en serie.
VI. (DE) Design Entscheid.- Para la decisión sobre el diseño se decide el diseño del
modelo exterior/interior desarrollado e integrado con paquete acordado y
viabilidad técnica. Se ha comparado con el nivel actual de conocimientos técnicos y
se ha concluido el diseño de las superficies principales. El proceso de diseño de las
superficies principales está finalizado, técnicamente asegurado, evaluado
financieramente y dentro del objetivo. Exterior: variantes de equipamiento y
derivados visualizados al menos en 2D, piezas de chapa y plástico, posiciones de
juntas, contornos de luz y montaje interior. Ejemplos: para faros y pilotos se definen
reflectores y espacios constructivos para proveedores de desarrollo. Interior:
superficies, elementos de mando y visualización, asientos, pilares y soporte.
Ejemplos: se dispone de los primeros conceptos de superficie para la plancha, “All-
PP” o “slush” y, dado el caso, conceptos de separación de colores.
VII. (DF) Design Freeze.- En la etapa de congelación del diseño se ha concluido el diseño
de todas las superficies y detalles como etapa previa al proceso de control de datos.
La adecuación a la fabricación o construcción se confirma sobre la base de estado
de los datos de autorización P.
VIII. (BF) Beschaffungs Freigabe.- En esta etapa se concede autorización para definir
proveedores para piezas de compra de forma priorizada. En las piezas de chapa se
libera la fabricación de troqueles de serie. Los datos en los que se basa son los de
los modelos virtuales y reales ya liberados.
IX. (LF) Launch Freigabe.- Con la autorización de lanzamiento se confirma la
disponibilidad y la calidad de piezas requeridas para la adecuación de fabricación

27
del producto conforme al plan de lanzamiento a mercado de las áreas de negocio.
La autorización del lanzamiento sirve para afianzar el inicio de la producción en serie
con la definición de medidas para posibles desviaciones respecto a los objetivos. La
planificación del lanzamiento y los plazos de lanzamiento a los mercados se
confirman, comienza la planificación del lifecycle.
X. (VFF) Vorserien Freigabe Fahrzeug.- En el hito de los VFF se construyen los primeros
vehículos en fábrica utilizando las instalaciones de serie, identificando en una fase
temprana problemas de fabricación, fallos en componentes, precisión dimensional
de ajustes, etc. El estado de las piezas montadas no necesita todavía ser de nota 3.
XI. (PVS) Produktions Versuch Serie.- En la PVS se fabrican vehículos con piezas de
moldes de serie con nota 3 en las instalaciones de serie, se somete a ensayo la
función de todos los medios de producción individuales y equipos de montaje en
instalaciones no integradas en una cadena de producción y se comprueba la
integridad y plausibilidad de la lista de piezas.
XII. (0S) 0-Serie.- La serie cero sirve para asegurar el proceso de producción en serie. En
la serie cero (0S) se construyen vehículos con piezas con nota 1. Los medios de
producción y sistemas se prueban con instalaciones ya de serie e integradas en el
proceso productivo. Con ello se confirma la capacidad de proceso de los medios de
servicio, procesos y dispositivos de ensayo.
XIII. (SOP) Start Of Production.- Inicio de la producción en serie del volumen de
lanzamiento al mercado y tras dicho volumen inicio de la fabricación de coches bajo
pedido de cliente.
XIV. (ME) Markt Einführung.- La organización comercial se abastece con el volumen
planificado de lanzamiento al mercado. El volumen de ME del nuevo vehículo se
entrega en los concesionarios y se presenta a los clientes potenciales.

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Gráfico Nº12.- Representación de los Hitos principales y, hitos secundarios que se realizan en el proceso de
desarrollo de producto – Volkswagen. (Ver anexo 2)
3.4.2 TECNOLOGÍAS DE UNIÓN EN EL TALLER DE CHAPISTERÍA
3.4.2.1 SOLDADURA POR RESISTENCIA (PUNTOS DE SOLDADURA)
Es cuando dos o más chapas superpuestas son colocadas entre dos electrodos conectados
eléctricamente al secundario de un transformador, realizando los electrodos un esfuerzo de
compresión a las dos chapas, asimismo se encuentran dos resistencias óhmicas al paso de la
corriente, una pequeña dentro de la chapa y otra mayor en la zona de contacto de ambas
chapas, sobre la existencia de esta resistencia óhmica elevada, concentrada en la zona de
contacto entre las dos piezas, está basada la soldadura por puntos, es donde la energía eléctrica
se transforma en energía calorífica y el calor se propaga por conducción a piezas y electrodos y
por radiación al ambiente, la temperatura se eleva sobre todo en la unión y se llega a la fusión.

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Gráfico Nº13.- Soldadura por resistencia – punto de soldadura.
Para obtener un punto de soldadura se deben determinar unos parámetros con anterioridad
tales como:
a) Intensidad de la corriente eléctrica.
b) Esfuerzo de compresión de los electrodos.
c) Dimensión de los electrodos.
d) Tiempo de acercamiento o asentamiento.
e) Tiempo de mantenimiento de la presión.
3.4.2.2 SOLDADURA MIG / MAG
Consiste en mantener un arco entre un electrodo de hilo sólido continuo y la pieza a soldar,
tanto el arco como el baño de soldadura se protegen mediante un gas que puede ser activo o
inerte, el procedimiento es adecuado para unir la mayoría de materiales, disponiéndose de una
amplia variedad de metales de aportación.
La soldadura por arco bajo gas protector con electrodo consumible es un proceso en el que
el Arco se establece entre un electrodo de hilo continuo y la pieza a soldar, estando protegido
de la atmósfera circundante por un gas inerte (proceso MIG) o por un gas activo (proceso MAG).
En la siguiente figura se indican los elementos más importantes que intervienen en el proceso.
Gráfico Nº14.- Soldadura MIG/MAG

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3.4.2.3 SOLDADURA LASER
La utilidad de soldadura láser que aplican en el taller de chapistería, se utiliza para unir el techo
con el lateral de la carrocería mediante la fusión de hilo de cobre; para dicha fusión, se necesita
generar energía calorífica concentrada en un punto y constante, es por eso, que para ello, nos
valemos del láser.
3.4.2.4 SOLDADURA DE PERNOS (TOPE SIMPLE).
El perno se pone en contacto con la chapa bajo presión y al conectar la corriente se produce un
aumento de temperatura en la zona de contacto que al alcanzar la temperatura de fusión,
llegando a soldarse el perno.
Ciclo de soldadura:
Gráfico Nº15.- Soldadura de pernos por tope simple.
1) Se acerca el perno a una distancia próxima a la superficie a unir, se activa la corriente previa
de manera que esta fluye a través del perno y de la pieza en cortocircuito.
2) Transcurridos 15ms se estabiliza la corriente previa, el objeto de esta fase es limpiar de
impurezas el perno y la chapa.
3) Cuando finaliza el tiempo de corriente previa, se activa la corriente principal de soldadura,
punto donde se produce la fusión, tanto del extremo frontal del perno como de la superficie
de la pieza.
4) El arco fotovoltaico se apaga y se efectúa el proceso de penetración con una fuerza de 80N
hasta que se detecta que el movimiento mecánico se ha alcanzado, de manera que la
soldadura homogénea se solidifica y la cabeza de soldadura puede ser retirada.
3.4.2.5 CLINCHADO
Es un proceso simple que permite unir dos o más chapas metálicas entre sí. Es un método en
donde las partes se unen por deformación plástica en frío.

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Durante el proceso de clinchado, los materiales a unir se sitúan entre un punzón y una matriz.
Cuando el punzón desciende, un pisador mantiene unidas las piezas. El punzón penetra en el
material hasta un tope mecánico. Una vez que las chapas están en contacto con la matriz, el
punzón ejerce presión sobre el material, que fluye lateralmente por la apertura de las paredes
móviles de la matriz. La deformación local así realizada crea un anclaje mecánico entre las piezas.
El punzón regresa luego a la posición inicial. En este caso, el pisador actúa de extractor del
punzón asegurando la separación limpia del punzón y la pieza. Entonces, la pieza puede retirarse
de la matriz. Las paredes móviles vuelven a cerrarse gracias a un muelle.
Gráfico Nº16.- Tecnología de Clinchado entre dos chapas.
3.4.2.6 GRAPADO Y MASILLAS
El engrapado es una operación de conformado, en la que los bordes de la chapa se doblan sobre
otra pieza para conseguir un conjunto. Habitualmente las operaciones de engrapado se usan
para conectar piezas, para mejorar la apariencia de una pieza y/o para reforzar los bordes de la
pieza.
Las piezas típicas de este tipo de montaje son el capó delantero, puertas, puerta del maletero y
aletas.
La precisión de la operación de engrapado es muy importante puesto que afecta a la apariencia
y calidad superficial de la pieza. Las deformaciones de material que ocurren durante el proceso
de engrapado, pueden llevar a variaciones de dimensión y otros defectos en pieza.
La masilla estructural es parte importante en el grapado, su función es de impermeabilizar la
zona interior del engrapado para evitar el ingreso de líquidos penetrantes y una posible
corrosión.
Gráfico Nº17.- Engrapado entre dos chapas con masilla estructural.

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La distribución de masilla en el engrapado debe ser en la cara A 100%, el canal C debe estar
totalmente relleno de masilla y la cara B el 30% de masilla.
Los efectos típicos del engrapado son roturas y arrugas en la pestaña, superposición de material
en las esquinas o enrollamiento de material, exceso de masilla y masilla permeable.
3.4.3 ACABADO SUPERFICIAL EN CARROCERIAS
3.4.3.1 SUCIEDADES Y PICADAS
Son marcas que deja una partícula de material, de múltiples orígenes, que se origina en el
proceso de prensas, esto debido a que la partícula que se queda en la parte inferior de un
troquel, y que al realizar la embutición provoca una marca en la pieza.
Si la partícula de material, se queda en la parte superior del troquel, al realizar la embutición
provoca otro tipo marca en la pieza que se llama picada.
Gráfico Nº18.- Representación de suciedades y picadas en chapas conformadas.
3.4.3.2 AGUAS Y BOLLOS
El agua es una deformación suave en la pieza que se produce al realizar la embutición. Si la
deformación, es fuerte se llamará bollo. Un bollo también se puede originar por contacto con
algún elemento externo del troquel.
Gráfico Nº19.- Representación agua y bollos en chapas conformadas y ensambladas.

33
3.4.3.3 GRIETAS Y FISURAS
Durante el proceso de embutición, el desarrollo sufre un proceso de adelgazamiento en alguna
zona. Este adelgazamiento puede ser tal, que al quedarse sin material, se produzca una grieta
en la pieza. Para considerarse grieta debe de haber una separación en el material de la pieza. Si
la grieta es pequeña y no hay separación del material de la pieza, se llama entonces fisura.
Gráfico Nº20.- Representación grietas y fisuras en chapas conformadas y ensambladas.
3.4.3.4 REBABAS
Es un sobrante de material en la pieza producido por una operación de corte defectuosa.
Gráfico Nº21.- Representación rebabas en chapas conformadas.
3.4.4 GEOMETRIA
En los automóviles actuales ha adquirido una gran importancia el diseño de carrocerías ya que
no sólo se trata de conseguir un vehículo de líneas agradables, sino que además debe poseer
una buena aerodinámica, de manera que la resistencia a vencer en su movimiento sea la mínima
posible. Esto supone que para la misma potencia del motor el consumo de combustible se
reduce y las prestaciones quedan aumentadas.

34
En el área de montaje se completa la carrocería, en este proceso se equipa con cables,
revestimientos, módulo de climatización, volante, panel de instrumentos, asientos, etc. También
se une con la parte motriz de vehículo, proceso más conocido como “La Boda”. Para que todos
los componentes sean perfectamente ensamblados, las piezas y conjuntos deben tener
correctas dimensiones y geometría.
3.4.4.1 ANALISIS DE DIMENSIONAL DE PIEZAS
Este análisis consiste en medir puntos de alineación de la pieza suelta, montándolo sobre una
mesa de medición y compararlas con las nominales, El método más efectivo para reducir la
incertidumbre de medición debido a la deformación, es medir la pieza en diferentes ángulos
respecto a la horizontal, generalmente de cinco a seis ángulos diferentes. Después de realizar la
medición se comparan los resultados obtenidos en cada una de las mediciones y se evalúa si la
diferencia encontrada entre ellas es significativa. Consecuentemente, este estudio lleva más
tiempo para su realización.
Gráfico Nº22.- Análisis dimensional de pieza suelta (Armazón puerta anterior derecha)
3.4.4.2 ANALISIS DIMENSIONAL DE CONJUNTOS
De la misma manera que las piezas sueltas, los conjuntos y la carrocería son analizados y
medidos. Su medición es más compleja, ya que las piezas han pasado por una transformación
de ensamblaje ya sea por soldadura, clinchado o engrapado, procesos que pueden variar
significativamente la geometría.
Las mediciones se hacen en mesas especiales y robots de alta tecnología Perceptrón,

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Gráfico Nº23.- Análisis dimensional de conjunto (Autobastidor-1)
3.4.4 AJUSTES (ENRASE Y HOLGURAS)
Debido a las inexactitudes de los métodos de producción, es imposible fabricar componentes
que tengan exactamente las dimensiones escogidas durante el diseño, y que todas las piezas de
una producción en serie queden con dimensiones iguales.
Por lo tanto, se debe aceptar cierta variación en las medidas. Cuando se requiere producir piezas
con cierta exactitud, por ejemplo cuando éstas van a ser utilizadas en montajes, es necesario un
control de las dimensiones. En nuestro mercado globalizado, los fabricantes producen piezas de
manera que éstas se puedan montar en otras piezas de otros fabricantes. El control de las
medidas debe ser tal que parezca que las piezas han sido fabricadas expresamente para aquellas
en las cuales se van a montar.
La variación máxima admisible, tolerancia, de una medida de una pieza, debe ser lo más grande
posible para reducir tiempo y costo de producción. Por otro lado, algunas veces las tolerancias
deben ser pequeñas para que las piezas puedan ejecutar correctamente su función.
3.4.5.1 ENRASE
Cuando se habla de enrasado se entiende por nivelado entre una chapa y otra. En la colocación
de elementos móviles, se debe procurar que todos estén enrasados con el mascarón y entre
ellos.

36
3.4.5.2 HOLGURA
Es el espacio existente entre los componentes de las carrocerías, estas se deben encontrar entre
máximo y mínimo, para asegurar su conformidad.
Gráfico Nº24.- Medición de holgura y enrases en carrocerías.
La inspección de juego y enrase entre las puertas y carrocerías de automóviles ensamblados es
un factor crítico en el modelado del rendimiento aerodinámico de un coche, a su vez para
determinar su eficiencia de combustible y también determina la estanqueidad del coche.
3.4.6 CONTROL DE CALIDAD WOLSKWAGEN
Garantiza mediante el desarrollo de la estructura de calidad un proceso de control de la calidad
del vehículo que asegure la correcta entrega del producto entre los diferentes Proveedores-
Clientes internos, gestionando para ello el control 100% en los diferentes ZP’s, Chapa, Pintura,
Control de ajustes, Prueba de Pista, Prueba de estanqueidad, ZP8 y DKA.
Responsable de auditorías intermedias, prensas, motores, chapa, pintura y corrosión.
Garantizar el proceso de control de gestión de reclamaciones de vehículos para mercados
especiales, Alemania, Japón, Suiza y Austria.
Responsable de la auditoría de proceso según VDA 6.3 para todas las áreas de la empresa,
gestionando y asegurando la calidad de los procesos.
Responsable de la Auditoría de sistema ISO 9001:2008.
Asegura el cumplimiento de las pruebas legales de los coches fabricados en serie, tanto interna
(cumplimiento de TLD’s) como externas (Crash, Emisiones de gases, Airbag de cabeza…). Se debe
garantizar que las propiedades del producto de serie son las mismas que las del producto
homologado (EG 70/156).

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Gráfico Nº25.- Lay-Out control de calidad serie en Volkswagen – Navarra.
3.4.6.1 CONTROL DE CALIDAD PRENSAS / ZP5 / ZP5A
Las tareas desarrolladas en esta área, cuyo fin es asegurar la Calidad desde el inicio del proceso
Prensas hasta el área de pintura, se detallan a continuación:
 Supervisar el resultado de los controles e inspecciones y presentar las desviaciones más
importantes a la jefatura de su dependencia y a los responsables de otras áreas
implicadas en el proceso de fabricación, sugiriendo alternativas para optimizar el
proceso y reducir las pérdidas ocasionadas por material rechazado.
 Supervisar el resultado de las pruebas realizadas a coches especiales y asegurar el
cumplimiento de las especificaciones de calidad exigidas.
 Denuncia, documentación y seguimiento de anomalías y reclamaciones aparecidas en
el proceso productivo, así como en la red y en los mercados especiales.
3.4.6.2 MONTAJE Y REVISIÓN FINAL
Las tareas desarrolladas en este área, cuyo fin es asegurar la Calidad en todo el proceso de
montaje ZP6, Revisión Final ZP8, hasta llegar a cliente quien es el que evalúa y valora la Calidad
Volkswagen:
 Control de la calidad de entrega del vehículo al cliente conforme a los criterios
establecidos, así como introducción de acciones correctoras en caso de desviaciones y
comprobación de su efectividad.

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 Gestión de las diferentes pruebas de control de la Calidad, Pista de prueba, prueba de
lluvia, estanqueidad, ZP8 y DKA
 Gestión, actualización y mantenimiento del sistema KEFA y FIS-e-QS.
 Mercados Especiales (Japón, Autostadt, Suiza y Austria).
 Realización de las pruebas de Montaje y señalamiento.
 Gestión de los defectos funcionales.
3.4.6.3 AUDITORÍAS
Las tareas desarrolladas en esta área están encaminadas al aseguramiento y control de la
Calidad en VW Navarra, a través de las diferentes auditorías de Proceso, Producto y Sistema,
ajustándose los criterios a las Normas Internacionales (VDA e ISO) y a las Directrices de
Consorcio.
 Los resultados son analizados y monitorizados a través del seguimiento de acciones
correctivas, presentando periódicamente las desviaciones más importantes a los
responsables de las mismas.
 Asimismo se asegura el cumplimiento de directivas y reglamentos del sector de la
automoción por medio de la Conformidad de la Producción (COP) en la serie.
3.4.6.4 EQUIPO FIS-eQS
FIS-eQS es el Sistema informático a nivel de Consorcio para la gestión de la Calidad, El Equipo
FIS-eQS gestiona las herramientas informáticas (FIS, KPM...) que proporciona el Consorcio para
el Control de la Calidad dentro del Proceso de Producción.
3.5 CONCLUCIONES
El control de calidad es muy importante en todo proceso productivo, la mejora continua es la
evolución de la calidad, la metodología de “PDCA”, es muy útil y dinámica para implementar la
mejora continua en una empresa, hace uso de herramientas como hojas de control, diagrama
“Pareto”, gestión visual entre otros para su desarrollo y su sostenimiento en el tiempo.
Volkswagen cuenta con un sistema de desarrollo de producto muy estandarizado, esto a nivel
mundial, lo cual sirve de guía a las fábricas cuando pretenden lazar un nuevo modelo al mercado.
Las tecnologías de unión, el acabado superficial y la geometría de las carrocerías, son muy
exigentes en el mercado de automoción, es por ello que Volkswagen Navarra cuenta con sistema
de control y gestión de calidad serie muy bien diseñada, que cuenta con apoyo de tecnología de
punta para asegurar la calidad de su producto.

39
CAPITULO 4.- DISEÑO DE LA SOLUCIÓN
4.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se expondrá la implementación de la metodología Deming, para la disminución
de defectos y retrabajos en el nuevo polo 270. Se hará uso de las herramientas descritas en el
capítulo anterior.
Según la metodología Deming empezamos con la “Planificación”, aquí establecemos los
objetivos que queremos llegar, el análisis de la situación de partida, las herramientas para la
recopilación de datos y método de actuación para afrontar la solución de los defectos. En la
segunda parte “Hacer”, es la parte que mayor trabajo, ya que consiste en realizar la recopilación
de información (defectos y tiempos de retrabajo) por lotes de fabricación, se realiza el análisis
causa raíz por cada defecto y la implementación de la medida correctora, todo esto se hará con
seguimiento establecido en la planificación. “Verificar” la tercera parte de la metodología,
estableceremos indicadores que nos ayuden a medir nuestro avance y ver de manera gráfica la
gestión de nuestra metodología. En la última parte “Actuar” se presenta las medidas correctoras
de nuestra metodología, con el fin de mejorar y obtener mejores resultados y la resolución
pronta de los problemas.
4.2 PLAN - PLANIFICAR
En esta parte empezaremos con el análisis de la situación inicial de nuestro proceso de
implementación de mejora, nos encontramos en el inicio de fabricación de los primeros lotes de
VFF, es decir son los primeros vehículos construidos en las instalaciones nuevas. Estos vehículos
que se encuentran en una fase temprana de fabricación, cuentan con muchos problemas, fallos
en componentes, precisión dimensional de ajustes, etc.
Este proyecto abarcara las fases de fabricación de VFF, PVS e inicio de producción serie 0,
contando como principal objetivo reducir el tiempo de retrabajo por coche a 3 Horas-Hombre
por carrocería al final de producción serie 0, esto con el objetivo que al inicio de producción
masivo, los defectos hayan disminuido en su totalidad y no se tenga exceso de retrabajo en la
carrocerías fabricadas.
4.2.1 ANALISIS DE LA SITUACION INICIAL
El primer lote de fabricación del nuevo coche cuenta con muchos defectos, ya sean causados en
las instalaciones o provenientes del proveedor (Prensas o Externo). Estos coches tienen que salir

40
de la línea de fabricación y ser dirigidos a la cabina de coches especiales, donde se corregirá los
defectos y se preparara para el envío hacia pintura.
Gráfico Nº26.- Situación actual de retrabajos fuera de línea del nuevo Polo 270.
El objetivo que se quiere llegar es que los retrabajos en la carrocería se realicen en línea, para
ello los defectos deben desaparecer o bajar en dificultad, es por eso que se establece como
objetivo para la semana 16, las horas de retrabajo por coche sean menos de 3 Horas (Objetivo
definido por la empresa).
Gráfico Nº27.- Situación futura que se desea para la semana 16 (Fin Serie 0).
4.2.2 IMPLEMENTACION DE HOJA DE CONTROL
Se implementa registros para recoger la información necesaria, debe contener toda la
información necesaria respeto los defectos detectados, desde su concepción, tratamiento,
retrabajo, control y seguimiento.
Debido a que el vehículo es un producto muy complejo no se puede crear solo una hoja de
control de defectos y tiempos de retrabajo, es por ello que la carrocería lo partimos en 17 partes;
lo dividimos en partes móviles: puertas anteriores y posteriores, capo, portón, aletas, laterales,
techo, autobastidor, mascarón y zonas de ajuste.

41
Las hojas también deben contemplar de manera gráfica la ubicación de los defectos, es por ello,
que nuestras hojas deben de contener el plano designado e indicar en ese plano la ubicación del
defecto.
Tabla Nº3.- Partes divididas de la carrocería para designación de Hojas de Control
Nuestras hojas de control deben contener los siguientes campos, ya que son necesarios para el
control y seguimiento de los mismos.
a) Posición.- Es el número asociado al defecto.
b) Tipo de Defecto.- Identifica que tipo de defecto se está tratando:
 Defecto de Superficie.

42
 Defecto de Soldadura.
 Defecto de Masilla.
 Defecto de Engrapado.
 Geometría.
c) Reclamación.- Lugar donde se pone donde se identifica el defecto:
 SK – Carrocería Negra.
 ZP5 – Calidad Chapistería.
 ZP5A –Calidad Pintura.
 Montaje
 Revisión final
d) Coordenadas.- Son las coordenadas donde se encuentra el defecto (Ver Anexo 3).
e) Denuncia.- Se detalla la descripción del defecto.
f) Acción de Choque.- Es la acción inmediata que se realiza para eliminar el defecto, es un
retrabajo que se trata en la cabina de coches especiales.
g) Responsable de Acción de Choque.- Es la persona encargada de realizar la acción de
choque, tiene que asegurar que el defecto sea subsanado al 100%.
h) Inicio de Defecto.- Es la fecha donde aparece el defecto, se colocara fecha con
referencia a semana.
i) Causa.- Es la causa raíz del defecto, este es resultado del análisis con los “5 porque”.
j) Medida Solución.- Es la solución definitiva que se propone para el defecto.
k) Responsable de Medida.- Es la persona responsable de solucionar y asegurar la
ejecución de la medida tomada para la solución del defecto.
l) Fecha de Medida.- Es la fecha que propone el responsable donde el defecto desaparece.
m) Status.- Se tendrán dos mediciones de estados:
 Medida Realizada (ZP5).- Se tendrán 3 condiciones:
IO - Medida implantada correctamente.
BIO - Medida en proceso.
NIO - Sin medida o medida no efectiva.

43
 Retrabajo:
IO - No necesita Retrabajo.
BIO - Se está retrabajando.
NIO - No se retrabajo el defecto.
Gráfico Nº28.- Hoja de control de defectos y retrabajos para el Portón.
4.2.3 TIEMPO DE RETRABAJOS DE LA SITUACION DE PARTIDA
Al realizar la primera toma de información de los defectos en la hoja de control, se obtiene como
resultado todos los defectos imputados a cada parte (ver anexo 4), también se cuenta los
tiempos de retrabajo por cada elemento, teniendo como resultado el tiempo de retrabajo total
de carrocería.
Los tiempos de retrabajo se tomaran la cabina de coches especiales, donde se realizan los
retrabajos, los tiempos a considerar son Horas-Hombre por elementos y/o carrocería.
En la cabina de coches especiales se cuenta con un responsable de retrabajos y 5 chapistas, si el
tiempo de retrabajo es mucho mayor que la capacidad de la cabina, se procederá a contratar
personal externo para desarrollar el retrabajo.

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Tabla Nº4.- Tiempos de retrabajo por carrocería Lote 1 de PVS.
En el primer lote de 5 coches, se tuvo como tiempo de retrabajo promedio de 54.5 Hrs, y el
coche con mayor horas de retrabajo fue el primer coche del lote con 64,5 Hrs.
Este el punto de partida para nuestra proyecto, es muy importante bajar de manera rápida y
eficiente estos tiempos y defectos, ya que nos cuestan recursos, tiempo y dinero en la
reparación de las mismas.
4.2.4 METODO DE PRESENTACIONES Y RESPONSABILIDADES
Se implementa un sistema de auditorías, y presentaciones de manera semanal.
Tabla Nº5.- Distribución del sistema de auditorías y presentaciones.

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Todas estas auditorías se llevan a cabo a las 7:00 de la mañana, donde se presentan los defectos
detectados por calidad, aquí se realizan el análisis de causa raíz, y se designa un responsable por
cada defecto.
Las personas involucradas en la metodología, responsable de las áreas y procesos, que
participarán en las reuniones y se harán responsables de la resolución de defectos son los
siguientes:
Tabla Nº6.- Lista de responsables de y funciones para gestión de defectos carrocerías VW270.

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