Tesis_Mango_LM2022.pdf

FACULTAD DE ARQUITECTURA E INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
Ingeniera Industrial
AUTORA:
Bustamante Rojas, Ana Cindy Yannina (orcid.org/0000-0002-1178-3501)
ASESORA:
Mg. Quispe Rivera, Teotista Adelina (orcid.org/0000-0002-3371-1488)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y Productiva
CHICLAYO – PERÚ
2022
LÍNEA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA
Desarrollo económico, empleo y emprendimiento
Mejora de la productividad del proceso de mango mediante Lean
Manufacturing en Gandules INC S.A.C. Lambayeque, 2022

2
Dedicatoria
Dedico esta investigación a Dios por haberme
permitido llegar hasta este momento importante en mi
vida profesional, a mis padres que de una u otra
manera estuvieron y estarán siempre presente en mi
vida, a mi hermana que algún día si Dios lo permite
pasarán por este momento.

3
Agradecimiento
Agradezco a Dios y mis padres por la vida, a la
universidad César Vallejo por su formación, a mi
asesor de tesis, a la empresa Gandules Inc. S.A.C.
por ser parte de mi experiencia profesional.
La autora

4
Índice de contenidos
Caratula i
Dedicatoria 2
Agradecimiento 3
Índice de contenidos 4
Índice de tablas 5
Índice de gráficos y figuras 7
Resumen 8
Abstract 9
I. INTRODUCCIÓN 1
II. MARCO TEÓRICO 5
2.1. Antecedentes 5
2.2. Aspectos teóricos referidos al estudio 9
III. METODOLOGÍA 12
3.1. Tipo y diseño de investigación 12
3.2. Variables y operacionalización 12
3.3. Población, muestra y muestreo 13
3.4. Técnicas e instrumento de recolección de datos 13
3.5. Métodos de análisis 14
3.6. Procedimiento 14
3.7. Aspectos Generales 14
3.8. Aspectos Éticos 23
IV. RESULTADOS 24
4.1. Análisis descriptivo 24
4.2. Análisis inferencial 30
V. DISCUSIÓN 36
VI. CONCLUSIONES 39
VII. RECOMENDACIONES 40
REFERENCIAS 41
ANEXOS 49

5
Índice de tablas
Tabla 1. Caracterización de la etapa de las 5´s 10
Tabla 2. Evaluación de tiempo de producción 19
Tabla 3. Evaluación de la eficacia del proceso de mango 22
Tabla 4. Estadística descriptiva Eficacia 24
Tabla 5. Estadística descriptiva Eficiencia 26
Tabla 6. Estadística descriptiva Productividad 28
Tabla 7. Prueba de normalidad de la productividad 30
Tabla 8. Estadística para una muestra productividad 31
Tabla 9. Prueba T Student Productividad 31
Tabla 10. Prueba de normalidad de eficacia 32
Tabla 11. Estadística para eficacia 33
Tabla 12. Prueba T Student eficacia 33
Tabla 13. Prueba de normalidad de la eficiencia 34
Tabla 14. Estadística para la eficiencia 34
Tabla 15. Prueba T Student eficiencia 39
Tabla 16. Cronograma de aplicación de las 5´s 57
Tabla 17. Personal encargado de la aplicación de las 5´s 58
Tabla 18. Formato empleado en la Primera S 58
Tabla 19. Clasificación de la documentación 59
Tabla 20. Costo de implementación de la primera "S" 59
Tabla 21. Cronograma de despacho, recepción, trabajos internos 60
Tabla 22. Costo de implementación de la Segunda "S" 61
Tabla 23. Implementación de Seiso 61
Tabla 24. Costos de la implementación de la tercera “S” 62
Tabla 25. Costo de la implementación de la cuarta S 64
Tabla 26. Costo de la implementación de la quinta S 64
Tabla 27. Costo de la implementación de las 5´s 66
Tabla 28. Cronograma del plan de capacitaciones. 66

6
Tabla 29.Presupuesto del plan de capacitación 66
Tabla 30. Costo total de la aplicación de las herramientas 67
Tabla 31. Analisis del beneficio obtenido 67
Tabla 32. Beneficio obtenido semestral 70

7
Índice de gráficos y figuras
Figura 1. Ejecución de la producción de mango 15
Figura 2. Organigrama de la empresa Gandules Inc. S.A.C. 16
Figura 3. Diagrama Ishikawa 17
Figura 4. Diagrama de Operaciones del proceso de mango 18
Figura 5. Proceso de la producción de mango 19
Figura 6. Evaluación de tiempo de producción 20
Figura 7. Proceso de la producción de mango 21
Figura 8. Diagrama de flujo del proceso de mango en Gandules Inc. S.A.C. 20
Figura 9. Evaluación de la eficacia del proceso de mango 22
Figura 10. Histograma de los resultados Eficacia Pre Test 25
Figura 11. Histograma de los resultados Eficacia Post Test 25
Figura 12. Histograma de los resultados Eficiencia Post Test 27
Figura 13. Histograma de los resultados Eficiencia Post Test 27
Figura 14. Histograma de los resultados Productividd Pre Test 29
Figura 15. Histograma de los resultados Productividad Post Test 29
Figura 16. Implementación de la segunda "S" 60
Figura 17. Implementación del Seiketsu 63

8
Resumen
El estudio en cuestión se trazó como objetivo, determinar de qué manera la
implementación del Lean Manufacturing mejora la productividad del proceso de
mango en la empresa Gandules Inc. S.A.C, siendo un estudio de tipo aplicada, de
enfoque cuantitativo, con diseño preexperimental, considerando una muestra a la
información referida a la producción de mango de los enero, febrero y marzo del
año 2022. En sus resultados, en cuanto a la determinación de la aplicación del Lean
Manufacturing para optimar la productividad del proceso de mango en la empresa
Gandules Inc. S.A.C, se obtuvo una diferencia significativa referente a las
categorías de productividad antes y después, evidenciándose mayor aumento de
la productividad en un 28,33%, llegando a concluir que el uso del Lean
Manufacturing logró un significativo aumento de la productividad. De tal forma,
concluye que posterior de la implementación se tiene un indicador beneficio/costo
de S/.1.51 representado que por cada S/.1.00 sol invertido se obtiene una mejora
del S/.0.51.
Palabras claves. Lean Manufacturing, productividad, eficiencia, mango.

9
Abstract
The study in question was designed as an objective, to determine how the
implementation of Lean Manufacturing improves the productivity of the mango
process in the company Gandules Inc. S.A.C, being an applied study, with a
quantitative approach, with a pre-experimental design, considering a shows the
information referring to the mango production of January, February and March of
the year 2022. In its results, regarding the determination of the application of Lean
Manufacturing to optimize the productivity of the mango process in the company
Gandules Inc. S.A.C, a significant difference was obtained regarding the productivity
categories before and after, showing a greater increase in productivity by 28.33%,
concluding that the use of Lean Manufacturing achieved a significant increase in
productivity. In this way, it concludes that after the implementation there is a
benefit/cost indicator of S/.1.51 represented that for each S/.1.00 sol invested, an
improvement of S/.0.51 is obtained.
Keywords. Lean Manufacturing, productivity, efficiency, handle.

1
I. INTRODUCCIÓN
Hoy en día, se muestra que un total del 14% de los alimentos del mundo, se
pierden entre la cosecha y la venta al por menor, dado que un tercio de todos los
alimentos que se desperdician equivalen a 1,3 billones de toneladas por año
(Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, 2021,
párr. 1, 2). Asimismo, “Con el Lean Manufacturing, permiten identificar las
operaciones agrícolas, así como las variables que representan los residuos, de tal
forma se establezcan las restricciones e ilustrar el costo de los residuos, así como
su minimización a través de una función objetiva” (Caicedo, García y Montoya,
2019, p. 18, 19).
“En Estados Unidos, la mayoría de los mangos se comercializan de manera
informal y menos del 1% ingresan a la cadena de alimentos, destacándose que es
muy poco los que se exportados” (Quesada y Arrieta, 2019, p. 26, 37). Dado que
se cuenta con una fábrica de procesamiento a gran escala Malawi Mango es, donde
se procesar diversas variedades de mango locales, debido que la producción de
puré ha sido suspendida por la baja rentabilidad (Bondera, Nankhuni y Bret, 2019,
p. 2, 3). Por su parte, muchas actividades económicas dependen de la agricultura,
dado que se caracteriza por el uso de tecnologías de producción inadecuadas y un
acceso limitado a los mercados tanto a los insumos, como a los productos, para lo
cual la agricultura sigue siendo el recurso más prometedor del país (Hagos, Dibaba,
Bekele y Alemu, 2020, p. 221, 228).
Las empresas de construcción, fueron presionadas constantemente para
minimizar los desperdicios del proceso, para mejorar la eficiencia del periodo del
proceso de su sistema de cadena de suministros (Verenikin, Omirkhanova y
Verenikina, 2019, p. 19, 24). “La reducción de los desperdicios de procesos y la
generación de cuellos de botella, presentes en los procesos de la cadena de
suministros, son vitales para asegurar la optimización del rendimiento de la cadena
de suministro” (Olasumbo, Selepe, Munyai, Ramdass y Nesamvuni, 2021, p. 15).
Tal entorno, en el ámbito global, en las organizaciones muestran carencia en
la función de gestionar las organizaciones, frente a ello se necesita implantar
procedimientos o modelos de gestión que permitan concebir más eficiencia y

2
efectividad en la producción, además cuentan poco interés en ver el funcionamiento
y la productividad laboral de los ayudantes, como por ejemplo la poca voluntad de
producir ambientes propicios para el desarrollo y maximización de las componentes
que intervienen en los recursos humanos (Calderón, 2019, p 31, 32). Por lo
consiguiente, en Grecia, se ha demostrado que las herramientas efectivas para
identificar las emisiones totales en la cadena de suministro se ven reflejado en el
Lean Manufacturing, asimismo permite disminuir los desechos generados por las
emisiones de dióxido de carbono (Folinas, Aidonis, Triantafillou y Malindretos, 2020,
p. 3,4). Asimismo, “La producción en diferentes países en desarrollo debe cumplir
los requisitos mundiales de trazabilidad para permitir, la exportación de productos
alimenticios” (Sultan, 2021, p. 69). Como es el caso de una red de suministro de
varios niveles proporciona una descripción detallada de las características del
desarrollo de la trazabilidad de los mangos cosechados en Indonesia (Vanany,
Mardiyanto, Ijtihadie, Andri y Engelseth, 2018, p. 38).
En el contexto nacional, el Perú no se encuentra ajeno a la situación del
incremento del sistema productivo, por lo cual la solución se basa en la
inconsistencia de haber surgido alternativas relacionadas con la optimización de
distintos procedimientos, en la que se mejora el proceso dentro de la organización
que induce en la producción de esta forma se incrementa su utilidad, estando así a
la par con otras personas (Oblitas y Villanueva, 2020, p. 6, 7)
Siguiendo el mismo contexto, en empresas peruanas del sector agroindustrial
existe mucha pérdida de tiempo por espera, como fruto de sucesiones de labores
o procesos bastante deficientes, asimismo que muchas de ellas tienen procesos
establecidos que conllevan a que ciertos trabajadores se mantengan de pie debido
a paradas no planificadas, mientras otros están saturados de trabajo originado por
los reprocesos, afectando de manera directa a la productividad de las empresas
volviéndolas menos competitivas en el mercado (Quiñones, 2021, p. 42).
En un estudio realizado, en el área de alimentos procesados en Perú, se
muestra un elevado índice de desechos y/o desperdicios en la cadena de suministro
de las organizaciones agroindustriales (Zhou y Ling, 2020, p. 27). Se refleja en un
rendimiento de la materia del 79% y una eficiencia del proceso del 59%, en lo que
plantearon resoluciones enfocadas por medio de una progresiva utilización de

3
tácticas de manufactura esbelta como el VSM, Kanban en las Pymes del sector
alimentos procesados en Perú, en busca de optimizar los procesos en su cadena
de suministro (Requena y Zúñiga, 2021, p. 46).
En el Perú, se evidenciado que enormes organizaciones permanecen
utilizando los instrumentos de Lean Manufacturing, como por ejemplo las 5´s, una
de ellas es el Grupo AGP, el cual les permitió incrementar en un 30% su
productividad, debido a este instrumento y a la puesta en marcha de sistemas que
miden el manejo de la organización, permitiéndoles una optimización continua en
los procesos y el ahorro de sus precios, así como en el aumento de sus ingresos
(Castillo y Rodríguez, 2021, p. 56).
La presente investigación, se desarrolló en la empresa Gandules Inc. S.A.C.
ubicada en el distrito de Lambayeque presenta una deficiente organización de la
producción en la planta de congelados, de acuerdo a la base de datos y controles
realizados en el área de producción, presenta un rendimiento del 40% promedio de
kilos de mangos aptos para exportación. Por lo tanto, dicho rendimiento no lograba
alcanzar el estándar ideal del 45% establecido para este producto en específico,
asimismo que este porcentaje se debe a la calidad de la materia prima proveniente
de los distintos proveedores.
Por lo consiguiente se planteó el siguiente problema general ¿De qué
manera la puesta en marcha del Lean Manufacturing aumenta la productividad del
proceso de mango en la compañía Gandules Inc. S.A.C.?, con problemas
específicos ¿De qué manera la puesta en marcha del Lean Manufacturing
aumenta la eficiencia del proceso de mango?, ¿De qué manera la implementación
del Lean Manufacturing mejora la eficacia del proceso de mango?
De acuerdo con el problema planteado, se tuvo como objetivo principal:
Determinar de qué manera la puesta en marcha del Lean Manufacturing mejora la
productividad del proceso de mango en la empresa Gandules Inc. S.A.C, con
objetivos específicos; Determinar de qué manera la puesta en marcha del Lean
Manufacturing mejora la eficiencia del proceso de mango; Determinar de qué
manera el funcionamiento del Lean Manufacturing mejora la eficacia del proceso
de mango. Finalmente, la hipótesis, queda representada de la siguiente manera;

4
La implementación del Lean Manufacturing mejora la productividad del proceso de
mango en la empresa Gandules Inc. S.A.C.; hipótesis específicas, La
implementación del Lean Manufacturing mejora la eficiencia del proceso de mango;
La manera la implementación del Lean Manufacturing mejora la eficacia del proceso
de mango.

5
II. MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes
Las investigaciones a nivel internacional, que sustentan a las variables de estudio
fueron consideradas de los países de Ecuador, Colombia y México.
Señalan Quesada y Arrieta (2019) en el nivel de implementación en técnicas de
manufactura esbelta en micro y pequeñas empresas en el área de alimentos de la
ciudad de Medellín, empleando la metodología cuantitativa y pre experimental.
Entre los resultados, se demuestran en base de la aplicación de las herramientas
Poka, yoke, Kaizen y el sistema Visual Facto, donde el personal se encuentra
capacitada en visual la fábrica, con el 75% del personal administrativo que tiene
grado de bachillerato, el 43% de los trabajadores tiene bachillerato, así como que
la mayoría de las empresas tienen una distribución regional en 69%. Concluyeron
que un alto compromiso gerencial, conlleva a un apoyo económico y control
constante de los procesos de implementación con limitaciones en las técnicas de
manufactura esbelta que son de naturaleza del proceso, integrando rangos de
automatización, exigencias de calidad y con un corto ciclo de vida de distintos
productos, capacitación de las personas.
Indican Ojeda (2021) un modelo que combina la filosofía 5´s, la estandarización del
trabajo, gestión visual y la automatización del control para aumentar la eficiencia de
la producción de aceite de palma, considerando la metodología cuantitativa de
diseño no experimental. En sus resultados, tras la aplicación del modelo revelan
una reducción del 1,6% en las pérdidas de aceite y una reducción del 3,8% en el
aceite producido fuera de especificaciones. Concluyeron, que los tiempos
improductivos en un 30%, en consecuencia, el modelo pudo aumentar la eficiencia
en un 7% con respecto al escenario actual.
Analizan Arabi, Chafi y Hammoumi (2021) brindó un análisis en profundidad de la
implementación de la manufactura esbelta en las pymes de todo el mundo, para
identificar y presentar las dificultades que afectan la implementación y resaltar los
factores de éxito de las empresas manufactureras. Entre los resultados, permitieron
recopilar una lista de dificultades que fueron clasificados de acuerdo a la cantidad
de ocurrencia la cual mostró que cinco dificultades representan el 77,78% de las

6
causas del descontento, de lo que se destaca: falta de liderazgo y déficit de
compromiso de la alta dirección; escasez de recursos financieros; resistencia al
cambio; falta de capacitación y conocimiento sobre herramientas lean; y la falta de
conocimientos, habilidades y experiencia. Concluyeron, que estas dificultades son
extremadamente idénticas ya sea en marruecos, donde se ha identificado que el
compromiso de la alta dirección es un factor clave que determina el éxito de la
implantación y el éxito de la empresa.
Los autores Vargas, Jiménez y Muratalla (2018) lograron analizar el efecto de la
mejora continua en la optimización del procedimiento de producción, mediante la
aplicación de la herramienta Lean Manufacturing, empleando una metodología
cuantitativa y no experimental. Entre los resultados, señalan que en las
organizaciones que se implementó herramientas del Lean manufacturing, se obtuvo
disminuciones considerables en las áreas empleadas, optimizando en un 50%, con
un 40% respectivamente, aminorando los precios de producción, los inventarios y
los precios de calidad. Concluyeron mostrando el efecto en 25% (Lead Time), 20%
(costos de compras) alcanzando una optimización continua constante de los
diversos procesos del sistema de producción, que posibilita la utilización eficiente
de los recursos, convirtiendo a las entidades más competitivas.
Por su parte, Guachamin (2021) diseñó un sistema productivo para procesar la
pulpa de mango, siendo un estudio de tipo descriptivo y cuantitativo con diseño
experimental. En sus resultados, demostró que el 17% de desperdicio de mango,
se generaron por los rechazos originados por las empacadoras tales como,
productos no conforme, 60% (podrido), 16% (picado) y 11% (aporreado), en base
al proceso beneficioso que participa maquinarias, con una capacidad de 250
kg/hora, cámara frigorífica de 12 Tn de almacenamiento, recurso de diversos
operadores para el desempeño de las máquinas que permiten suministrar las
ordenes de producción de pulpa de fruta. Concluyendo, que el sistema benéfico,
procesa la pulpa de mango que solventa la agricultora de Guayaquil, donde los
indicadores de eficiencia y económicos, se expresan la factibilidad para su puesta
en marcha de un área manufacturera.
En tanto, Cardona (2020) diseñó una propuesta metodológica en Lean
Manufacturing en una empresa del sector textil, siendo un estudio de tipo

7
cuantitativo, descriptivo, diseño no experimental. Entre sus resultados, evidenció
un incremento de 7,6% con la filosofía de Lean Manufacturing, tanto en campos
productivos como en ejercicios de comercialización y servicios, que sustenta una
flexibilidad en diferentes niveles, pese que los resultados esperados siempre están
orientados al mejoramiento, así como a la disminución de desperdicios y el
incremento de la propuesta de valor. Concluye, que las herramientas más
empleadas en los sectores productivos son JIT (9%), VSM (7%), 5´s (6%), TPM
(6%), Kaizen (6%) y SMED (5%).
Vargas y Jiménez (2018) optimizaron el sistema de producción mediante la
aplicación de la metodología Lean manufacturing en la mejora continua. Entre sus
resultados, señala que con la implementación de las herramientas lean, se obtuvo
una reducción del 20% del costo de compra, el 40% redujo los costos de
producción, seguido del 50% que emplean correctamente en el departamento de
producción, así como el 40% redujo los factores que intervienen en los inventarios
y los precios de calidad. Concluyeron señalando que el 25% en Lead Time y el 20%
de precios de compras permiten una optimización continua en los múltiples
procesos del departamento de producción, que intervienen en la utilización eficiente
de los recursos, siendo la manera de volverse más competitiva.
Entre las investigaciones nacionales se consideraron las siguientes, Juárez
(2020) incrementó la productividad y competitividad de una organización a través
de la ejecución del Lean Manufacturing, siendo un estudio cuantitativo con diseño
experimental. En sus resultados, logró estandarizar la propuesta de mejora con las
herramientas Lean un incremento de ventas del 49,83%, asimismo se obtuvo una
reducción del período de producción por unidad aproximada 15%, lo que sugiere
que para generar una unidad en el lapso de julio con base de un promedio de 7,10
minutos alcanzando a 6,07 minutos a diciembre de 2019, reflejándose en un
aumento de la productividad en relación a los garrafones de 20 L por horas –
hombre incrementando en un 16,9% comparados respectivamente. Concluyó, que
el establecimiento de una estrategia de trabajo, permitió estandarizar la iniciativa
de optimización con los instrumentos Lean Manufacturing, construyendo nuevos
hábitos y cultura de trabajo que permitan un impacto positivo en la organización.

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Según Antaurco (2021) determinó si la metodología Lean influye en la productividad
de dicha empresa, considerando un diseño de investigación descriptivo. En sus
resultados, demuestra que existe relación entre las variables con un r= 99,4%,
asimismo estimó que la demanda de la Kola Real Negra de 3000 ml obtuvo una
más grande rotación, por medio del estudio Pareto, reflejándose los procesos que
se calcula un tiempo de costo no agregado (TNVA) de 6734 minutos y el Tack Time
de 50,53 seg/unidad, indicando una optimización del indicador de la productividad
de 92,79% a 93,67% con una optimización del 0,88% con la aplicación de la
metodología Lean. Concluyó, mostrando que la metodología Lean influye de
manera significativa en la productividad de la línea de producción N° 02 en la
embotelladora San Miguel del Sur – Huaura.
Asimismo, Chumbile (2021) determinó en qué medida la propuesta de Lean
Manufacturing mejora la productividad de una mobiliaria, siendo un estudio de tipo
aplicada con diseño no experimental. Entre los resultados, se indican favorables
con un indicador de eficiencia de mano de obra, lo cual incremento en un 52,4%
señalando que los precios de mano de obra, en relación a los precios operativos
disminuyeron en un 35,8% lo cual sugiere la utilización eficiente de recursos,
asimismo que el lead time de producción aminoró en un día, brindando más grande
flexibilidad del departamento. Concluyó, que con la iniciativa de Lean Manufacturing
aumentó de manera significativa la productividad del departamento de carpintería
de una mobiliaria.
Manifestaron Portillo y Suárez (2021) en su estudio la implementación del Lean
Manufacturing incrementa la productividad en el almacén, siendo un estudio de tipo
aplicada cuantitativa, con diseño cuasi experimental. En sus resultados, indica que
la productividad se encontraba en un 41%, reflejándose que la empresa mantiene
un déficit en limpieza, orden, tiempos muertos, incorrecta clasificación de los
materiales, entre otros que afecta dicho indicador, posterior de la aplicación del
Kaizen en base de comités, tarjetas de oportunidad, ejecución de un inventario,
auditoria Kaizen, y la metodología 5´s la productividad alcanzó un 80%.
Concluyendo, que después de haber desarrollado la mejora en el almacén, se
implementó en base a los comités e inducciones, alcanzó una eficiencia de 72%,

9
señalando que el Lean Manufacturing permite la mejora de la eficiencia del
almacén.
De otra parte, Chuquipoma y García (2020) aplicaron la metodología Lean
manufacturing para aumentar la productividad de una empresa, siendo un estudio
de tipo cuantitativo, deductivo con diseño pre experimental. En sus resultados, logró
incrementar la productividad de mano de obra, debido a que el diagnóstico actual
estuvo en 21% obteniéndose una mejora del 35% de la materia prima, a través de
la aplicación de la herramienta Pokas Yoques, los cuales permitieron una
optimización del 5,1% de cuerdo. Concluyeron con un incremento del 14% de la
productividad en base a la implementación, encontrándose factible en el estudio
con un costo/beneficio de S/.1.33.
En tanto, Alva y Orosco (2021) plantearon la ejecución de la herramienta Lean
Manufacturing para mejorar las operaciones del proceso productivo de la
organización, considerando una metodología aplicada, cuantitativo de diseño pre
experimental. Entre sus resultados, señaló que la iniciativa de utilización de los
instrumentos Lean Manufacturing para minimizar los tiempos con base de la
metodología 5´s ha sido en implementado en 12 meses con estudios de
optimización cada 3 meses el total de inversión, es de 3700 generados con un
beneficio mensual de 1,250 soles posibilite incrementar la eficiencia operativa de
71.88% a > 85 % y con la metodología Kanban que disminuye la tasa de desperdicio
del 8% al 3% por medio de controles de calidad realizando uso de tarjetas de
información. Concluyeron, señalando que la aplicación del Lean Manufacturing,
mejorar el sistema de producción de la organización debido que aminora las
demoras generadas en las directivas de productos, con una reducción de tiempos
ociosos y productos defectuosos que recibe una productividad a favor de 6920,46
mensuales.
2.2. Aspectos teóricos referidos al estudio
Una vez dicho, los antecedentes referidos a las cambiantes en análisis, se
sugiere los conceptos de Lean Manufacturing, es una metodología que se enfoca
en la supresión de cualquier tipo de pérdidas, temporal, material, eficiencia o
procesos, que es borrar lo inútil destinados a aumentar la productividad y la función

10
de la organización para competir exitosamente en el mercado, que preserva
objetivo de plantear mejoras en los procesos por medio del estudio de la cadena de
costo y la utilización de herramientas de calidad e indicadores macro (Vargas y
Jiménez, 2018, p. 78).
La metodología es aplicada cada vez más en compañías manufactureras,
independientemente de su tamaño, para volverlas más competitivas y sostenibles,
donde permiten conseguir el posicionamiento en el mercado nuevo, asimismo la
aplicación de esta metodología terminó en una gran destreza en los procesos de
producción (Canahua, 2021, p. 52). Por lo consiguiente el Lean Manufacturing,
comprende en una filosofía basada en la optimización continua de los procesos,
entendidos en la el sistemas de producción (Ojeda, 2021, p. 340).
Respecto a la implementación del Lean Manufacturing, se consideró dos
herramientas, tales como las 5´s, que es una técnica que su denominación se
deriva de las iniciales e un proceso lógico y por etapas, comienza por Seiri, Seiton,
Seiso Seiketsu, Shitsuke (Carrillo, Alvis, Mendoza y Cohen, 2019, p. 73, 74). En
dicho efecto, la técnica está establecido y se lleva a cabo por medio de 5 pasos los
cuales corresponden a una mecánica de invención japonesa, que tiene relación con
5 estados que conducen a la disciplina o mantenimiento de condiciones correctas
de trabajo (Carrillo, Alvis, Mendoza y Cohen, 2019, p. 74). Las prácticas de Lean
Manufacturing, suelen ser desarrolladas para permitir a los empleados resolver
problemas en su lugar de trabajo a través de un sistema basado en humanos en el
que las personas están involucradas, con iniciativas de mejora continua (Tortorella,
Frank, Marodin y Fetterman, 2018, p. 85).
Tabla 1. Caracterización de la etapa de las 5´s
Fuente. (Tortorella, Frank, Marodin y Fetterman, 2018).

11
Como parte de la segunda variable es productividad, relación entre la
producción total y los recursos empleados para obtener dicho rango de producción,
es decir el ratio de las salidas y las entradas (Folinas, Aidonis, Triantafillou y
Malindretos, 2020, p. 3,4). Lo mencionado, hace referencia que en el proceso
intervienen factores y acciones para obtener resultados respectivamente (Fontalvo
et al., 2018). La productividad de un sector industrial, se basa en la relación entre
la producción y los insumos, donde los cambios en la productividad se identifican
con cambios en la función de producción a través de la adopción exitosa de
tecnologías innovadoras (Shi, Whan y Zhu, 2020, p. 38).
Respecto a la primera dimensión eficacia, refiere al estado en la que una
organización alcanzó las metas anteriormente establecidas, o sea se estima como
ese indicador que expone la capacidad que tiene la organización para conseguir
los resultados esperados (Alva y Orosco, 2021, p. 26, 27).
Finalmente, como segunda dimensión es la eficiencia, que primordial
para toda empresa, dado que estudia en el rango de los resultados alcanzados, así
como los recursos empleados, incurriendo algún tipo de incidencia cuando se
intenta de evaluar el rango de eficiencia cuando no se tienen en consideración los
resultados y los recursos (Fontalvo, De la Hoz y Morelos, 2018, p. 50).

12
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo y diseño de investigación
El tipo de estudio que se aplicó es la investigación aplicada, porque se basa
en enfoques teóricos de tal forma se logre sustentar las variables, para que
contribuyan en resolver el problema descrito en el proceso de mango de Gandules
Inc. S.A.C. Asimismo, se dedujeron que los estudios aplicados, se encuentran
basados en estudios básicos orientados en brindar alguna solución a
inconsistencias sociales en una nación (Ñaupas, Mejía, Novoa y Villagómez, 2018,
p. 377).
Referente al enfoque, es cuantitativo debido a que la data se procesó de
manera estadística. También se infiere que se trata de estudios, donde se utiliza la
estadística para evaluar las acciones que se estudian, con el fin de ser impugnadas
(Muñoz, 2016, p. 15).
Este diseño ha sido pre experimental, demostrando que dicho diseño no se
puede comparar por grupo, de modo que, se basa en la aplicación de un
procedimiento a un enfoque de conjunto exclusivo en el modo de post examen y
pre examen (Hernández y Mendoza, 2018). Por lo tanto, en este análisis, se hizo
una prueba para el diagnóstico empírico y una prueba para evaluar el impacto de
altura finalmente (Arabi, Chafi y Hammoumi, 2021, p. 180).
Diseño del estudio
RG1 O1 X O2
Donde:
X= Variable independiente
O1= Observación Pre Test
O2= Observación Post Test
3.2. Variables y operacionalización
Como variable independiente estudiada, Lean Manufacturing, es una
metodología que consta de diversos métodos que permiten eliminar cada una de

13
las operaciones que no añaden costo al producto, servicio o proceso,
incrementando el costo de cada actividad elaborada y eliminando lo cual no es
preciso (Reyes, 2019, p. 23). Por lo consiguiente, fue evaluada haciendo uso de las
herramientas de las 5´s, Jidoka y gestión visual (Ayala, Jorge, 2021, p. 342).
Asimismo, la variable dependiente productividad, consta de la interacción
entre la proporción de bienes y servicios hechos y la proporción de recursos usados
(Socconini, 2015, p. 56). La productividad se medirá la eficiencia y eficacia.
Ver la Matriz de operacionalización (Anexo 01).
3.3. Población, muestra y muestreo
Una población es un conjunto específico de variables a estudiar, dentro de cada
unidad cosmológica, donde integra el conjunto de valores que se relacionan con
cada variable en sus unidades constituyentes. (Ñaupas, Mejía, Novoa y Villagómez,
2018, p. 378). Por lo tanto, la población a estudiar para la presente investigación,
es la data histórica de la producción de proceso de mango en los meses de enero,
febrero y marzo del año 2022.
La muestra, es un subconjunto representativo del universo, que integra a los
recursos poblacional, una vez que se emplean técnica de muestreo conveniente
(Ñaupas, Mejía, Novoa y Villagómez, 2018, p. 378). En el caso del siguiente
estudio, se considera como parte de la muestra a toda la información histórica
referida como población, siendo perteneciente de los meses de enero, febrero y
marzo del 2022 (Tortorella, Frank, Marodin y Fetterman, 2018, p. 86).
3.4. Técnicas e instrumento de recolección de datos
Las técnicas que se usaron para la colección de información son las siguientes:
lista de revisión, constan de formatos de control con la finalidad de registrar
actividades, controlando una serie de requisitos de forma sistemática. Guía de
análisis, conjunto de operaciones que se encuentran relacionadas en representar
un documento, bajo distintas formas de lo original, con el propósito de identificar
cualquier anomalía (Bondera, 2019, p. 4).
Entre los instrumentos de recolección de información, se basan en la Ficha de
cotejo, será de gran importancia para verificar, cómo se realiza el procesamiento

14
del registro de los formatos. Ficha de análisis, este formato se utilizará con el
propósito de compendiar y organizar los materiales proporcionados por la empresa
para desarrollar la investigación.
3.5. Métodos de análisis
El análisis de datos del estudio, se realizó haciendo uso de la técnica de análisis
cuantitativo, tales como el registro de recolección de datos, debido que se
establecieron haciendo uso del software SPSS v26, para posteriormente ser
representados a través de gráficas de las variables y dimensiones. Por su parte, se
realizó el análisis descriptivo, representando la información de forma estadística
para ser interpretados eficientemente. Asimismo, el análisis inferencial, permitió
deducir los resultados que se esperan de una población, en base a la información
adquirida de la muestra (Hagos, Dibaba y Alemu, 2020, p. 227).
Por lo consiguiente, la contrastación de hipótesis, se realizó mediante un
proceso de verificación de la hipótesis haciendo uso de la prueba estadígrafo de
Wilcoxon, que determinó la diferencia entre las medias de las variables
cuantitativas, de la misma forma el rango de significancia aceptable siendo menor
a 0,05.
3.6. Procedimiento
La presente investigación, se realizó a partir de los siguientes procedimientos:
Primero. Describir los aspectos generales de la empresa, detallando el
organigrama, visión, misión, objetivos.
Segundo. Describir la unidad de análisis, identificando los factores que se
encuentran influyendo en la productividad del proceso de mango. Tercero. Aplicar
los instrumentos de recolección, que es el análisis documental y la observación,
para posteriormente analizarlos. Cuarto. Implementar la metodología del Lean
Manufacturing, analizando los datos obtenidos. Quinto. Realizar una evaluación
económica de la implementación de la metodología.
3.7. Aspectos Generales
Gandules Inc. S.A.C., es una compañía innovadora dedicada a la siembra,
producción, procesamiento, empaque, envasado y venta de sus propios productos

15
en una amplia variedad de presentaciones: como por ejemplo pimientos, jalapeños,
mango entre otros. Su población laboral oscila entre 3,500 y 5,000 trabajadores en
cada una de los periodos de su cadena productiva.
A la vez, se convirtió en la organización líder de su sector en la zona
Lambayeque, distinguiéndose por su calidad y transparencia en la administración
del comercio con el mejor servicio, el más grande compromiso es una constante
innovación y optimización continua de nuestros propios procesos, contando con
una actualizada planta agroindustrial localizada en el valle de Jayanca fue edificada
al costado de nuestros propios campos de cultivo con el objetivo de asegurar que
los productos recién cosechados se procesen en óptimas condiciones.
a. Misión
Brindar al mundo una extensa gama de hortalizas y frutas, ejecutadas con los
más elevados estándares de estabilidad alimentaria, tecnología especializada,
involucrados con la satisfacción de nuestros propios consumidores, el cuidado del
medioambiente, y la responsabilidad social.
b. Visión
Consolidarnos a nivel global como la compañía agroindustrial más innovadora
y especializada en hortalizas y frutas.
Figura 1. Ejecución de la producción de mango

16
Fuente. Gandules Inc.
Figura 2. Organigrama de la empresa Gandules Inc. S.A.C.

17
Figura 3. Diagrama Ishikawa
Fuente. Desarrollado por el investigador
Con respecto al diagrama de Ishikawa fue establecido en base de las 6 M (Medio Ambiente, Maquinaria, Mano de obra,
medición, materiales, métodos) , indicando la falta de espacio en el almacén, desorden en el área de trabajo, carece de
mantenimientos los equipos, falta de la maquina peladora, operarios desmotivados, deficiente dotación del personal, demora en
la atención de la producción programada, demora en el ingreso de los formatos de producción, materiales desordenados,
inventarios desactualizado, deficiente clasificación de materiales, incumplimiento de la producción, por lo tanto se han demostrado
que la baja productividad se está generado por el desinterés del personal que interviene en la empresa.

18
1
2
Descarga 3,53 min
Mango
2
Lavado 0,20 min
1
Selección 0,43 min
3
Secado 0,41 min
4
Calibrado 0,35 min
Empacado 0,55 min
5
Pesado 0,21 min
6
Paletizado 10,84 min
7
Despacho 30 min
Mango procesado
Producto terminado
Figura 4. Diagrama de Operaciones del proceso de mango
Fuente. Elaboración propia
El proceso de mango empieza, con la descarga del producto en la planta,
seguido de ello se realiza el lavado, siguiendo la selección del mango de acuerdo
a los contextos de tamaño, para posterior realizar el secado y que este se pueda
calibrar, siguiendo el empacado pesado, paletizado, terminando con el despacho.

19
Figura 5. Proceso de la producción de mango
Tabla 2. Evaluación de tiempo de producción
Operaciones Tiempo actual
Tiempo
establecido
Diferencia
Descarga 3,53 min 2,00 min 1,53 min
Lavado 0,20 min 0,20 min 0,00 min
Selección 0,43 min 0,31 min 0,12 min
Secado 0,41 min 0,25 min 0,16 min
Calibrado 0,35 min 0,23 min 0,12 min
Empacado 0,55 min 0,36 min 0,19 min
Pesado 0,21 min 0,25 min -0,04 min
Paletizado 10,84 min 6,48 min 4,36 min
Despacho 30,00 min 20,00 min 10,00 min
Total 46,52 min 30,08 min 16,44 min
Los tiempos considerados en la evaluación de tiempo de producción, se
encuentran relacionados de acuerdo al análisis de los procesos, con el propósito
de evaluar cada una de las operaciones, los cuales se demuestran una diferencia
significativa entre el tiempo actual y tiempo establecido.

20
Figura 6. Evaluación de tiempo de producción
Con respecto a la evaluación de tiempo de producción, se tiene que el tiempo
actual es (46,52 min), el tiempo establecido (30,08 min) generando una diferencia
del (16,44 min).
Figura 7. Proceso de la producción de mango
0.00 min
10.00 min
20.00 min
30.00 min
40.00 min
50.00 min
Tiempo actual Tiempo establecido Diferencia
46.52 min
30.08 min
16.44 min

21
20
Paletizado
20
Selección y
clasificación
15
Lavado
15
Cortado
25
Cortado en
cubos
30
Desinfección
15
Selección de
puntas
30
Embandejado y
transporte a
congelado
40
Desglose y
selección de
cubos
4
Empaque y
pesado
6
Sellado y
empaque al
vacío 8
Empaque de cajas
Operación 1
T.C. = 70 seg
Dispo=78%
10 kg bolsa
Operación 2
T.C. 85 seg
Disp= 72%
10 kg bolsa
Operación 3
T.C. 270 seg
Disp= 72%
10 kg bolsa
Operación 4
T.C. 290 seg
Disp= 72%
10 kg bolsa
Operación 5
T.C. 290 seg
Disp= 72%
10 kg bolsa
Operación 6
T.C. 320 seg
Disp= 98%
10 kg bolsa
Operación 7
T.C. 80 seg
Disp= 98%
10 kg bolsa
Operación 8
T.C. 50 seg
Disp= 78%
10 kg bolsa
Operación 9
T.C. 100 seg
Disp= 78%
10 kg bolsa
Operación 10
T.C. 50 seg
Disp= 78%
10 kg bolsa
Operación 11
T.C. 40 seg
Disp= 74%
10 kg bolsa
Operación 12
T.C. 30 seg
Disp= 72%
10 kg bolsa
70 seg 85 seg
0 seg
270 seg
40 seg
290 seg
0 seg
195 seg
0 seg
320 seg
0 seg
80 seg
0 seg
50 seg
0 seg
100 seg
100 seg
50 seg
0 seg
50 seg
30 seg
30 seg
20 seg
CLIENTE
PROVEEDOR
CONTROL DE
PRODUCCIÓN
Programa
diario
Planeación
Figura 8. Diagrama de flujo del proceso de mango en Gandules Inc. S.A.C.
Fuente. Desarrollado por la investigadora
En base a los resultados, representados en el diagrama de flujo del proceso de mango en Gandules Inc. S.A.C. se hace referencia
que, en los procesos de cortado en cubos, desinfección y en el lavado, existe un exceso de tiempos muertos, debido que no se
controla de una forma adecuada.

22
Tabla 3. Evaluación de la eficacia del proceso de mango
Mes FECHA
KG. MM.PP
(Programada)
KG. MM.PP
(Producida)
Eficacia
Enero
1ra semana 179981 156019 87%
2da semana 250836 204464 82%
3ra semana 318287 278193 87%
4ta semana 276547 201973 73%
Febrero
1ra semana 277256 228464 82%
2da semana 278736 247304 89%
3ra semana 315332 288148 91%
4ta semana 298642 248718 83%
Marzo
1ra semana 293572 259708 88%
2da semana 250526 235234 94%
3ra semana 329945 308495 93%
4ta semana 312553 264609 85%
Total 281.851,08 243.444,08 86%
Figura 9. Evaluación de la eficacia del proceso de mango
En base a los resultados, se obtiene que la eficiencia del proceso de mango, fue
evaluado conforme a la producción programada y la producción realizada, los
cuales se obtiene un resultado de 86%
250836
318287
276547 277256 278736
315332
298642 293572
250526
329945
312553
281,851.08
204464
278193
201973
228464
247304
288148
248718
259708
235234
308495
264609
243,444.08
190000
210000
230000
250000
270000
290000
310000
330000
350000
1ra
semana
2da
semana
3ra
semana
4ta
semana
1ra
semana
2da
semana
3ra
semana
4ta
semana
1ra
semana
2da
semana
3ra
semana
4ta
semana
Enero Febrero Marzo
Producción programada - producida
KG. MM.PP (Programada) KG. MM.PP (Producida) Lineal (KG. MM.PP (Producida))

23
3.8. Aspectos Éticos
Esta investigación, se basa de acuerdo a los procedimientos de la ética, debido
que se respetó las creencias tanto religiosas, morales, políticas y medio ambiente,
asimismo las responsabilidad sociales, jurídicos, éticos, que conlleva a las políticas
referente a la privacidad y autoría, debido que afirma la veracidad de la información
reflejada en la investigación, las cuales se rigen mediante las normativas nacional
y la Universidad César Vallejo.
Por lo tanto, los aspectos éticos que se van a considerar, son los derechos de
autor, contenido de la investigación, dado que se obtuvo data considerado de
estudios realizados anteriormente por distintos autores, por lo tanto, se respetó los
derechos de acuerdo el Decreto Legislativo N° 822 – 1996, denominado “Ley sobre
el derecho de autor”, que hace referencia a las autorizaciones y permisos
correspondiente, para considerar todo el material, que es empleado.
Asimismo, citaciones, que se hará uso de material referencial para lo cual se
citará de acuerdo los estándares ISO 690 – 2, como también lo establece en la
Resolución 0262 – 2020 indicados en el artículo 3 – Principio de ética de
investigación; artículo 7 – de la publicación de la investigación; artículo 8 –
responsabilidad de la investigación; artículo 9 – de la política antiplagio; artículo 10-
De los derechos del autor, finalmente el artículo 11 – Del Investigador principio y
personal investigador.

24
IV. RESULTADOS
4.1. Análisis descriptivo
Referente a la eficacia del mango, se alcanzaron como resultados:
Tabla 4. Estadística inferencial o descriptiva
Eficacia Pre Test Eficacia Post Test
Estadístico
Error
estándar Estadístico Error Estándar
Media 0.7682 0.01757 0.9136 0.01744
Media recortada al
5%
Mediana 0.7691 0.9140
Varianza 0.7900 0.9100
Desviación
Estándar 0.0030 0.00300
Mínimo 0.0583 0.0578
Máximo 0.6700 0.8300
Rango 0.8500 0.9900
Rango 0.1800 0.1600
inter cuartil 0.0800 0.1200
Asimetría -0.7200 0.661 0.1010 0.661
Curtosis -0.3120 1.279 -1.577 1.279
Fuente: Elaboración propia de las investigadoras SPSS v26
Interpretación:
Interpretación: Basándose en los resultados demostrados en la tabla 4, en torno a
la prueba de Pre Test (antes de la prueba), de la eficacia, que tuvo una media
76,82% con un valor de asimetría -0,720 que es un rango negativo, lo que indica
que las demás frecuencias se encuentran por encima del rango, mientras que el
Post Test (después de la prueba) hay un promedio de 91,36% con un rango de
asimetría de 0,101 valores positivos, lo que indica que las siguientes frecuencias
están todas por encima del fragmento.

25
Figura 10. Diagrama historial de la eficacia Pre Test
Fuente: Elaboración propia de las estudiadoras SPSS v26
Figura 11. Diagrama historial Eficacia Post Test
Fuente: Elaboración propia de la estudiadora SPSS v26

26
Eficiencia
En cuanto a los resultados de la eficiencia, dentro de la variable de
productividad, se obtienen los diversos resultados:
Tabla 5. Estadística descriptiva o inferencial
Eficiencia Pre Test Eficiencia Post Test
Estadístico
Error
estándar Estadístico
Error
estándar
Media 0.6800 0.01453 0.8000 0.00882
Media recortada al 5%
Mediana 0.7100 0.8800
Varianza 0.0050 0.0000
Desviación Estándar 0.0700 0.01528
Mínimo 0.6000 0.8700
Máximo 0.7300 0.9000
Rango 0.1300 0.0300
Rango
inter cuartil
Asimetría -1.5740 1.225 0.9350 1.225
Curtosis
Fuente. Elaborado por las
investigadoras SPSS v26
Interpretación: De acuerdo a los resultados evidenciados en la Tabla 5, sobre el pre
test efectivo, que tiene un valor promedio de 68% con el rango de asimetría -1.57,
es un rango negativo, indicando las frecuencias son uniformes superiores al valor,
mientras que el puesto de prueba tiene un promedio de 88.33% con un valor de
asimetría de 0.935 valores positivos, lo que indica que las siguientes frecuencias
están por encima del valor.

27
Figura 12. Diagrama historial de la Eficiencia Post Test
Fuente: Elaborado por la investigadora
Figura 13. Diagrama historial Eficiencia Post Test
Fuente. Elaborado por la investigadora

28
Productividad
Los resultados de la productividad, evidenciaron lo siguiente:
Tabla 6. Estadística descriptiva Productividad
Productividad Pre Productividad Post
Estadístico
Error
estándar Estadístico Error estándar
Media 0.5167 0.01453 0.8000 0.00577
Media recortada al 5%
Mediana 0.5200 0.8000
Varianza 0.0010 0.0000
Desviación Estándar 0.0252 0.0100
Mínimo 0.4900 0.7900
Máximo 0.5400 0.8100
Rango 0.0500 0.0200
Rango inter cuartil
Asimetría Curtosis -0.5860 1.225 0.0000 1.225
Fuente: Elaborado por la investigadora
SPSS v26
Interpretación: Según los resultados que se evidencian en la Tabla 6, el Pre Test
de la productividad tiene un promedio de 51.67%, y el rango de asimetría es -0.586,
el cual es un valor negativo, indicando que otras frecuencias son superiores a este
valor, mientras que el promedio del Post Test es 80% y el rango de asimetría es
80% Un valor positivo de 0.00 indica que las siguientes frecuencias están por
encima de este rango.

29
Figura 14. Diagrama historial Productividad Pre Test
Fuente: Elaboradora por la investigadora
Figura 15. Diagrama historial Productividad Post Test
Fuente: Elaboradora por la investigadora

30
4.2. Análisis inferencial
Hipótesis general – Productividad
Para la utilización de la prueba de comparación entre la productividad de antes
y después, es pertinente fijar si existe una distribución normal.
Prueba de Normalidad
Ho: La productividad se deriva de una distribución normal.
H1: La productividad no se deriva de una distribución normal.
Consideramos la regla de decisión:
p < 0.05, se rechaza la Ho.
p > 0.05, no se rechaza la Ho.
Tabla 7. Prueba de normalidad de la productividad
Kolmogórov-Smirnov Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Productividad Pre
Test
,219 102 0,187. ,987 102 ,780
Productividad Post
Test
,175 102 0,245. 1,000 102 1,000
Fuente. Elaborado por la investigadora SPSS v26
Interpretación: Como se muestra en la Tabla 7, los rangos de significación son
0.187 y 0.245, los cuales se encuentran por encima del rango crítico p > 0.05, por
lo que se llega a la conclusión que los resultados no proceden de una distribución
normal, sino que se debe determinar la existencia de la diferencia del pre-test y
post-test en el proceso de rendimiento utilizando el parámetro de prueba T de
Student.

31
Contraste de hipótesis general - Productividad
Tabla 8. Estadística para una muestra productividad
N Media
Desv.
Desviación
Desv. Error
promedio
Productividad Pre Test 102 ,5167 ,02517 ,01453
Productividad Post Test 102 ,8000 ,01000 ,00577
Tabla 9. Prueba T Student Productividad
Diferencias emparejadas
Media
Desv.
Desviación
Desv. Error
Promedio
95% de inventario
de confianza de la
diferencia t gl
sig.
(bilateral)
Inferior superior
Par
1
Productividad
Post Test
- Productividad
Pre Test 0.28333 0.02082 0.01202 0.23162 0.33504 23.575 2 0.002
Fuente. Elaborado por las investigadoras SPSS v26
Interpretación: Los resultados de la Tabla 9 indican un rango de significancia de
0.02 son menores a 0.05, por lo que se rechaza H0 y se acepta H1, de la cual se
colude una discrepancia significativa entre el rango de rendimiento antes y
después, creciendo la productividad en un 28.33, llegando a la conclusión que al
aplicarse el Lean Manufacturing se da una mejora significativa en la productividad.

32
Hipótesis específica 1
Prueba de Normalidad
Tabla 10. Prueba de normalidad de eficacia
Kolmogorov-smimv Shapiro-Wilk
Estadístico gl sig estadístico gl sig
Eficiencia pre test 0.191 102 0.2 0.905 102 0.211
Eficacia Post Tets 0.199 102 0.2 0.906 102 0.219
* esto es un límite inferior de la significación verdadera
* a. Corrección de significación de Lilliefors
Interpretación: En la Tabla 10, se indican los niveles de significación son 0,200 y
0,200, que son superiores al umbral de p > 0,05, por lo que se concluye que los
resultados provienen de una distribución normal. Como resultado, es necesario
determinar si el pre y las diferencias post-test durante la productividad fueron reales
utilizando la prueba T parabólica de Student.
Contraste de hipótesis específica 1

33
Tabla 11. Estadística para eficacia
N Media Desv. Desviación
Desv. Error
promedio
Eficacia Pre Test 102 ,7633 ,06403 ,02134
Eficacia Post Test 102 ,9067 ,05979 ,01993
Tabla 12. Prueba T Student eficacia
Media
Dev.
Desviación
Desv.
Error
promedio
95% de intervalo
de confianza de la
diferencia
t gl
sig
inferior superior (bilateral)
Par
Eficacia
Post
Test
0.14333 0.12093 0.04031 0.05038 0.023629 3.556 102 0.004
1 - Eficacia Pretest
Interpretación: Dado que el valor de sig (bilateral) es 0.004 <0.05 podemos rechazar
la Ho y aceptar la Hi que indica que la aplicación de Lean Manufactoring mejora la
Eficacia del proceso, además la mejora en promedio es de 0.14333 como se señala
en la columna Media.
Hipótesis específica 2

34
Tabla 13. Prueba de normalidad de la eficiencia
Kolmogórov-Smirnov Shapiro-Wilk
Estadís
tico gl Sig.
Estadís
tico gl Sig.
Eficiencia Pre
Test
,333 102 ,211 ,862 102 ,274
Eficiencia Post
Test
,253 102 ,219 ,964 102 ,637
Interpretación: De acuerdo con la Tabla 13, los niveles de significación son 0,211 y
0,219, superando el umbral de p > 0,05, concluyendo que los resultados se afirman
en una distribución normal. En este aspecto, es necesario determinar si los
resultados de la prueba previa y posterior difieren en cuanto a eficacia, para ello se
usó la prueba T parabólica de Student.
Contraste de hipótesis específica 2
Tabla 14. Estadística para la eficiencia
N Media
Desv.
Desviación
Desv. Error
promedio
Eficiencia Pre Test 3 ,6800 ,07000 ,04041
Eficiencia Post Test 3 ,8833 ,01528 ,00882
Media
Dev.
Desviació
n
Desv.
Error
promedi
o
95% de
intervalo de
confianza de la
diferencia
t gl
sig
inferio
r
superi
or
(bilatera
l)
P
ar
Eficacia Post Test
0.2033
3
0.0611 0.03528
0.051
55
0.3551
2
5.76
4
2 0.002
1 - Eficacia Pre Test
a. Corrección de significación de Lilliefors

35
Tabla 15. Prueba T Student eficiencia
Interpretación: Dado que el valor de sig (bilateral) es 0.002 <0.05 podemos rechazar
la Ho y aceptar la Hi que indica que la aplicación de Lean Manufactoring mejora la
Eficiencia del proceso, además la mejora en promedio es de 0.20333 como se
señala en la columna Media.

36
V. DISCUSIÓN
En el estudio se determinó como la implementación de Lean Manufacturing
incrementó la productividad del proceso de mango de Gandules Inc. S.A.C, con un
aumento significativo entre el rango de productividad antes y después de la
implementación, con un aumento de productividad del 28.33 %. De esta manera, la
aplicación de Lean Manufacturing aumenta de forma significativa la productividad,
resultados que se difieren con el aporte de Quesada y Arrieta (2019) en sus
resultados demuestran en base de la aplicación de las herramientas Poka, yoke,
kaizen y el sistema Visual Facto, donde el personal se encuentra capacitada en
visual la fábrica, con el 75% del personal administrativo que tiene grado de
bachillerato, el 43% de los trabajadores tiene bachillerato, así como que la mayoría
de las empresas tienen una distribución regional en 69%.
Guachamin (2021) demostró que el 17% de desperdicio de mango, se
generaron por los rechazos originados por las empacadoras tales como, productos
no conforme, 60% (podrido), 16% (picado) y 11% (aporreado), planteándose un
proceso beneficio que solicita de maquinarias, con un capacidad de 250 kg/hora,
cámara frigorífica de 12 Tn de almacenamiento, recurso de 3 operadores para el
desempeño de las máquinas para aprovisionar los requerimientos de la producción
de pulpa de la fruta. También, Cardona (2020) evidenció un incremento de 7,6%
sore la filosofía de Lean Manufacturing, en contextos productivos como son la
comercialización de los servicios, que sustentan la accesibilidad de diferentes
niveles, dado que los resultados esperados se encuentran dirigidos al
mejoramiento, así como la reducción de los desperdicios y el aumento de la
propuesta de valor.
Por lo consiguiente, se determinó que con la implementación del Lean
Manufacturing se mejora la eficiencia del proceso de mango en la empresa
Gandules Inc. S.A.C; dado que se demuestra una mejora significativa entre los
niveles de eficacia antes y posterior de la implementación, se muestra además un
crecimiento de la eficacia en un 14,33%, de lo cual se colige que al aplicar el Lean
Manufacturing, se optimiza de manera significativa la eficacia. Esta afirmación se
basa en el aporte brindado por Ojeda et al. (2021) tras la aplicación del modelo
revelan una reducción del 1,6% en las pérdidas de aceite y una reducción del 3,8%

37
en el aceite producido fuera de especificaciones, señalando que los tiempos
improductivos en un 30%, en consecuencia, el modelo pudo aumentar la eficiencia
en un 7% con respecto al escenario actual.
Se hizo establecer de qué forma la utilización del Lean Manufacturing eleva
el nivel de la eficiencia del proceso de industrialización del mango en la compañía
Gandules Inc. S.A.C, se obtiene una diferencia significativa entre las categorías de
eficiencia, anterior y posterior, demostrando también un aumento de la efectividad
de 20,33%, con lo cual se deduce que al aplicar el Lean Manufacturing optimiza de
manera significativa la eficiencia resultados que se contrastan con Arabi et al.
(2021) recopilaron una lista de dificultades que fueron clasificados de acuerdo a la
cantidad de ocurrencia la cual mostró que cinco dificultades representan el 77,78%
de las causas del descontento, de lo que se destaca: falta de liderazgo y déficit de
compromiso de la alta dirección; escasez de recursos financieros; resistencia al
cambio; falta de capacitación y conocimiento sobre herramientas lean; y la falta de
conocimientos, habilidades y experiencia. Vargas & Jiménez (2018) señalan que
en las organizaciones que se implementó herramientas del Lean manufacturing, se
obtuvo disminuciones considerables en las áreas empleadas, optimizando en un
50%, con un 40% respectivamente, aminorando los precios de producción, los
inventarios y los precios de calidad.
Tal efecto, Vargas, Jiménez y Muratalla (2018) señalaron que el 25% en
Lead time y el 20% de precios de compras pudiendo tal una optimización continua
en los diferentes procesos del sistema de producción, que conllevan al uso eficiente
y eficaz de los recursos convirtiendo las organizaciones más competitivas. Juárez
(2020) logró estandarizar con la propuesta de mejora con las herramientas Lean un
incremento de ventas del 49,83%, asimismo se tiene una disminución del tiempo
de producción por unidad de aproximadamente 15%, que indica que producir una
unidad en Julio con un promedio de 7.10 min llegaron a 6,07 min a diciembre de
2019, reflejando en un incremento de la productividad respecto a los garrafones de
20 L por Horas-Hombre aumentó en 16.9 % comparados del mes de julio de 2019
y diciembre de 2019. De otro modo, también en el aporte de Antaurco (2021)
menciona los procesos que se calcula un periodo de costo no agregado (TNVA) de
6734 minutos y el Tack Time de 50,53 seg/unidad, indicando una optimización del

38
indicador de la productividad de 92,79% a 93,67% con una optimización del 0,88%
con la aplicación de la metodología Lean, además muestra que la metodología Lean
influye de forma significativa en la productividad de la línea de producción N° 02 en
la embotelladora San Miguel del Sur – Huaura.
Chumbile (2021) determinó favorables con un indicador de eficiencia de
mano de obra, lo cual incremento en un 52,4% señalando que los precios de mano
de obra en relación a las ganancias redujeron en un 35,8% lo cual sugiere la
implementación eficiente de recursos, asimismo que el lead time de producción
redujo de manera significativa a menos de un día generando de esta forma con una
más grande flexibilidad del área. Portillo y Suárez (2021) indicaron que la
productividad se encontraba en un 41%, reflejándose que la empresa mantiene un
déficit en limpieza, orden, tiempos muertos, incorrecta clasificación de los
materiales, entre otros que afecta dicho indicador, posterior de la aplicación del
Kaizen en base de comités, tarjetas de oportunidad, ejecución de un inventario,
auditoria Kaizen, y la metodología 5´s la productividad alcanzó un 80%.
Chuquipoma y García (2020) lograron incrementar la productividad de mano de
obra, debido que el diagnostico actual estuvo en 21% obteniéndose una mejora del
35% de la materia prima, a través de la aplicación de la herramienta Pokas Yoques,
los cuales permitieron una optimización del 5,1% de cuerdo.
Alva y Orosco (2021) señalaron que la iniciativa de utilización de los
instrumentos Lean manufacturing para minimizar los tiempos con base de la
metodología 5´s ha sido en implementado en 12 meses con estudios de mejora
cada 3 meses el total de inversión, es de 3700 provocados con un beneficio
mensual de 1,250 soles permita aumentar la eficiencia operativa de 71.88% a > 85
% y con la metodología Kanban que reduce la tasa de desperdicio del 8% al 3%
mediante controles de calidad llevando a cabo uso de tarjetas de información. Lo
dicho se apoya en lo teórico, que el Lean manufacturing, es una técnica que permite
erradicar eventualidades fallidas que influyen de manera negativa en el proceso de
la producción, es decir suprime aquello que no sirve para obtener un producto final
(Vargas et al., 2017).

39
VI. CONCLUSIONES
1. Se pudo determinar como la implementación del Lean Manufacturing logró
mejorar la productividad del procesamiento de mango de la empresa
Gandules S.A.C., lográndose una gran diferencia entre el rango de
productividad antes y después de la producción, así como el aumento de la
la productividad en un 28,33%, deduciéndose en este aspecto que al aplicar
el Lean Manufacturing se puede mejorar ampliamente la productividad.
2. Se pudo determinar cómo la implementación de Lean Manufacturing logró
mejorar la eficiencia del proceso Mango de Gandules Inc. La empresa S.A.C.
resaltando una discrepancia significativa entre las categorías eficacia
anterior y posterior, y el aumento de la eficacia en un 14,33 %. Siendo así,
se deduce que al aplicar el Lean Manufacturing se logra optimizar
ampliamente la productividad.
3. Se pudo determinar cómo la implementación de Lean Manufacturing logró
una mejora en la eficiencia del proceso de mango de Gandules Inc. S.A.C.,
surgiendo una discrepancia significativa entre las categorías de eficiencia
anterior y posterior, y el aumento de la eficiencia en un 20.33%. De lo cual
se dedujo que al aplicar el Lean Manufacturing, se optimiza ampliamente la
eficiencia.

40
VII. RECOMENDACIONES
1. Sugerir a la gerencia que las técnicas de manufactura esbelta, como 5's,
identifiquen a los empleados que contribuyen a las mejoras en diferentes
áreas, utilizando un breve plazo, considerando que el conocimiento y
experiencia de cada persona permite un sistema más eficiente.
2. Aconsejar a la dirección que las modificaciones realizadas en los trabajos de
procesamiento, se analicen en un breve plazo, permitiendo que el personal
aporte positivamente en el desarrollo de su labor, y que éstos se reflejen.
3. Es necesario que se apliquen otras herramientas de manufactura esbelta
para optimizar perennemente los procesos de la empresa Gandules Inc., de
este modo se dará un aumento de la productividad de acuerdo a las acciones
de emprendimiento realizadas, lo cual permitirá que los colaboradores
desarrollen sus labores con mayor eficacia y eficiencia.

41
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50
Anexo 01. Matriz de operacionalización
Variables Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Formula Instrumentos Escala
Variable
independi
ente:
Lean
Manufactur
ing
Lean Manufacturing es
una metodología que
consta de diversos
métodos que permiten
eliminar todas las
operaciones que no
agregan valor al
producto, servicio o
proceso, aumentando el
valor de cada actividad
realizada y eliminando lo
que no se requiere.
(REYES 2019).
La metodología Lean
Manufacturing integra
varias herramientas
dentro de ellas tenemos
las 5´s, Jidoka y gestión
visual.
5´s
Seiri C = PO / PP
Ficha de
observación
Razón
Seiton
Seiso C= Calificación de auditor
Seiketsu PO= Puntos Obtenidos
Shitsuke PP= Puntos posibles
Jidoka Takt Time
TT = TD / UD
Razón
TT= Takt time
TD= Tiempo disponible
UD= Unidades demandada
Gestión visual Lean Time
LT = I / P
Razón
LT= Lead Time
I= Inventario
P= Producción
Variable
dependien
te:
Productivid
ad
La productividad se
define como la relación
entre la cantidad de
bienes y servicios
producidos y la cantidad
de recursos utilizados”
(Socconini, 2018)
La productividad se
medirá la eficiencia y
eficacia.
Eficiencia
Optimizar tiempos
𝐼𝑃 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑥 100 Razón
Eficacia
Cumplimiento de
los objetivos de
producción
𝐼𝑃
=
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎
𝑥 100
Razón

51
Anexo 2. Autorización para le ejecución del Proyecto de Investigación

53
Anexo 3. Validación de los instrumentos

56
Anexo 4. Implementación de las 5´s
En la implementación de la metodología de las 5´s, se realizó una reunión con los
encargados de producción para plantear el orden de las actividades a realizar,
donde se estableció la siguiente programación:
Tabla 16. Cronograma de aplicación de las 5´s
Actividades Especificaciones
Mayo Junio Julio
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Planificar
Se plantea implementar la
herramienta de las 5´s
Sensibilización
Charla y capacitación sobre las
Herramientas de las 3´s
Delegación y
capacitación de
los responsables
A los responsables se les capacita
y se le asigna las labores a
realizar
Auditoria inicial
de las
herramientas de
las 5´s
Se realizó la auditoria oficial
donde se evaluó el estado actual.
Implementación
del Seiri
Clasificar
Elaboración de la
Ficha de registro
para la
clasificación
Se coloca donde los materiales
necesarios y los innecesarios.
Implementación
del Seiton
Ordenar
Ubicar cada cosa
en su lugar
Determinar donde deber ir los
documentos por frecuencia de
uso
Implementación
de Seiso
Limpiar
Asignar los
responsables
Se delega las funciones de
limpieza y mantenimiento de los
responsables
Evalúa las 3´s
Se realiza alguna evaluación de
las 3 primeras s
Implementación
de Shitsuke
Disciplinar
Verificar la
evolución, de la
herramienta 5´s
Realización de un cronograma de
reuniones para verificar el
cumplimiento de todas las reglas
establecidas, informarles de los
beneficios y mejora que está
trayendo al área.
Evaluación final
de la
Implementación
de la herramienta
5´s
Se realizó una auditoria final para
evaluar el estado actual del área
después de la Herramienta.

57
a. Responsable de la metodología de las 5´s
El personal encargado de dirigir la aplicación de dicha metodología, se le brindo una
capacitación con respecto al tema, con el propósito de evitar cualquier improviso de las
actividades que se establecieron en el cronograma:
Tabla 17. Personal encargado de la aplicación de las 5´s
Responsable Cargo
1 Jefe de producción
2 Encargados de áreas
En el área de producción, se encuentra en completo desorden, mala ubicación de los
materiales, el personal carece de capacitaciones, a su vez carece de control de
responsabilidades, con este diagnóstico se da pase a la implementación de la
metodología de las 5´s.
b. Implementación de Seiri (Clasificar):
En la primera S, se clasificó las herramientas o materiales poco utilizados, para lo cual
se tuvo en consideración las de mayor utilidad. Empleando el siguiente formato:
Tabla 18. Formato empleado en la Primera S
Clasificación de materiales, herramientas y equipos
Necesario
N° Muy usado Poco usado
Raramente
usado
Reciclar Innecesario
1
cinta adhesiva
"conforme"
verde
Overoles Malla metálica Cajas usadas
Envolturas
plásticas
En esta ficha de registro de clasificación de herramientas, permitió tener una data más real
sobre la frecuencia de uso, asimismo poder clasificarlo.
En dicha implementación, se empleó mesas con el propósito de clasificar los productos
terminados, teniendo en consideración su fecha de rotación.

58
Tabla 19. Clasificación de la documentación
Clasificación de la documentación
Necesario
N° Muy usado Poco usado
Raramente
usado
Reciclar Innecesario
1 Guía de remisión
Vales de
requerimiento
Facturas
Papeles
usados
2
Ordenes de
compras
3
Guía de
transportistas
4
5
6
Después de haber aplicado la ficha de registro de la documentación, se cumple el
propósito de tener una data más clara sobre la frecuencia de uso asimismo tener al
alcance la documentación más importante. Los archivadores de los vales de
requerimientos se encuentran clasificados por color, permitiendo tener con mayor
rapidez y al alcance cualquier documentación importante para una auditoria.
Tabla 20. Costo de implementación de la primera "S"
Descripción Cantidad Costo por unidad Costo total
Archivadores 5 S/ 17.00 S/ 85.00
Técnico inventariado 1 S/ 1,200.00 S/ 1,200.00
Hojas Bond 50 S/ 0.01 S/ 0.50
Plumones 10 S/ 3.20 S/ 32.00
Adhesivos de color 5 S/ 2.10 S/ 10.50
Tabla de apuntes 5 S/ 10.20 S/ 51.00
Engrapadores 2 S/. 35.00 S/. 70.00
Impresiones 20 S/ 0.20 S/ 4.00
Total S/ 1,453.00
En la implementación de la primera “S”, se estimó un gasto total de S/. 1453.00 nuevos
soles, las cuales serán asumido por parte de la empresa, es decir los encargados tendrán
que brindar el informe de la implementación a la gerencia.

59
c. Implementación de Seiton (Ordenar)
Como segundo paso de la metodología, se ve enfocado en ordenar, los materiales o
herramientas de almacén en los racks respectivamente, con el propósito de disminuir
los tiempos en la atención de dichos requerimientos.
Figura 16. Implementación de la segunda "S"
Se asignó cada cosa, en su lugar, con el propósito que no dificulte en la atención de
los requerimientos solicitados, brindando al personal un ambiente más despejado.
Tabla 21. Cronograma de despacho, recepción, trabajos internos
Horario Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
08:00 09:00 Despacho Recepción Despacho Recepción Despacho Despacho
Temas
administrativos
en producción
12:00 13:00 Hora de refrigerio
13:00 14:00
Trabajos
internos
Trabajos
internos
Trabajos
internos
Trabajos
internos
Trabajos
internos
Trabajos
internos
16:00 17:00
Trabajos
internos
Trabajos
internos
Trabajos
internos
Trabajos
internos
Trabajos
internos
Trabajos
internos
17:00 18:00
Trabajos
internos
Trabajos
internos
Trabajos
internos
Trabajos
internos
Trabajos
internos
Trabajos
internos
17:00 18:00
Trabajos
internos
Trabajos
internos
Trabajos
internos
Trabajos
internos
Trabajos
internos
Trabajos
internos

60
Beneficios obtenidos de la implementación de la segunda “S”
a) Mejora en las condiciones de los documentos.
b) Disminuye los tiempos, que se ejecutan las actividades.
c) Los ambientes, se encontrarán más seguros.
Tabla 22. Costo de implementación de la Segunda "S"
d. Implementación Seiso (Limpiar)
En la tercera “s”, se cultivó el ámbito de la limpieza, de los pasadizos del área de
producción, a su vez de los racks, eliminado cualquier desperdicio que se pudiera
generar, por tal los trabajadores, sin excepción alguna participarán a ello.
Programándose funciones de cada encargado, para que, al culminar sus funciones,
dejen el área limpia.
Tabla 23. Implementación de Seiso
Zona Unidades a limpiar
Frecuencia de
limpieza
Responsable
Almacenes de
materiales e insumos
Pisos Diario Operario de limpieza
Paredes interiores Semanal Operario de limpieza
Paredes exteriores Semanal Operario de limpieza
Zonas de acceso Área
exteriores
Diario Operario de limpieza
Portones Semanal Operario de limpieza
Escaleras y barandas Semanal Operario de limpieza
Ventanas Diario Operario de limpieza
Señales de seguridad Semanal Operario de limpieza
Extintores Semanal Operario de limpieza
Luminarias Semestral Operario de limpieza
Techos
Anual y/o cuando se
requiera
Operario de limpieza
-
Paños 25 S/ 2.50 S/ 62.50
Lapiceros 5 S/ 1.00 S/ 5.00
Anaqueles 3 S/ 700.00 S/. 2100.00
Sticker 500 S/ 1 S/ 500.00
Tablillas 6 S/ 10.00 S/ 60.00
Total S/ 2,727.50

61
- En la clasificación de herramientas y materiales
Se realizó una limpieza general, de todos los anaqueles, racks, para posteriormente
tener un ambiente que permita el cuidado de las mismas.
- En la clasificación de los documentos
Se realizó la limpieza general de todos los estantes, escritorios, que será utilizado
para los mismos.
En el área de despacho despejado evitando, tiempos muertos en la atención de los
valores de requerimiento, donde la atención de las unidades para descargar lo
solicitado a compras.
Beneficios obtenidos con la aplicación de Seiso (Limpieza)
a) Áreas despejadas
a) Garantiza la inocuidad de los productos.
b) Ambientes de trabajo agradables y seguros
Tabla 24. Costos de la implementación de la tercera “S”
Detergente 1 S/ 25.00 S/ 25.00
Lejía 1 S/ 27.00 S/ 27.00
Escobas 12 S/ 12.00 S/ 144.00
Recogedores 6 S/ 10.00 S/ 60.00
Trapeadores 7 S/ 12.00 S/ 294.00
Paños 24 S/ 3.50 S/ 84.00
Jaladores 6 S/ 39.00 S/ 234.00
Total S/ 872.00
La implementación de la tercera “S”, se estimó un costo de S/ 872.00 nuevos
soles, las que serán asumidos por parte del presupuesto asignado para el
área de producción de la empresa.
e. Implementación del Seiketsu (Estandarizar):
la implementación de la cuarta “S”, se cumplió la acción de verificación y
establecer procedimientos de las tres primeras “S” es decir clasificar, ordenar
y limpiar que los trabajadores, vengan cumpliendo de acuerdo a las
normativas planteadas. Para lograr la estandarización, y que se empleen los
formatos de manera adecuada, se designó, las funciones de cada uno de los

62
encargados, con el propósito de eliminar productos que no son utilizados que
venían, generando las demoras en los procesos.
Esta etapa, estuvo conformada por tres pasos, en la que se logró
estandarizar los procesos para optar por una mejora continua.
Figura 17. Implementación del Seiketsu
Después de haber implementado las 3 ́primeras S, se busca la estandarización de
los procedimientos establecidos, aplicando una segunda auditoría para la
evaluación del avance.
Tabla 25. Costo de la implementación de la cuarta S
Papel Bond 10 S/ 0.05 S/ 0.50
Lapiceros 3 S/ 0.60 S/ 1.80
Registros 2 S/ 0.20 S/ 0.40
Personal a cargo 1 S/ 500.00 S/ 500.00
Impresiones 30 S/ 0.20 S/ 6.00
Total S/ 508.70
Al realizar la implementación de la cuarta “S”, se estimó un gasto de
S/.508.70 nuevos soles, las cuales serán asumidas por parte del
presupuesto de la empresa.
Articulos
innecesarios
Suciedad Desorden

63
a. Implementación del Shitsuke (Disciplinar)
En la última etapa se ve enfocado, en la supervisión de las anteriores “S” ya
implementadas, debido que se estableció una inspección constante, siendo
esta la manera de optar por una mejora continua, en la eficiencia de la
atención de los vales de producción. Por tal se tiene en cuenta las siguientes
responsabilidades.
Responsabilidades:
Los miembros de la organización asumieron las actividades encomendadas
para mejorar su área de trabajo, por el cual se debe de ejecutar
mensualmente para que los objetivos propuestos puedan cumplirse. Es la
etapa, que se tiene que aplicar el formato de auditoría final, para la
evaluación del avance de la metodología de las 5´S.
Tabla 26. Costo de la implementación de la quinta S
Papel Bond 20 S/ 0.05 S/ 1.00
lapiceros 2 S/ 0.60 S/ 1.20
plumones 4 S/ 2.00 S/ 8.00
Total S/ 10.20
Tabla 27. Costo de la implementación de las 5´s
Para la implementación de la metodología de las 5´s en el almacén de la empresa
Gandules, se tiene un presupuesto estimado de S/. 5571.40 nuevos soles.
5´s Total
Seiri S/ 1,453.00
Seiton S/ 2,727.50
Seiso S/ 872.00
Seiketsu S/ 508.70
Shitsuke S/ 10.20
Total S/ 5,571.40

64
Anexo 5. Implementación del Jidoka
1. Razón social de la empresa
Gandules
2. Justificación
Considerándose un recurso necesidad de toda la organización, los trabajadores que
conforman la empresa, se enfocan en una mejora continua, para lo cual se puedan
desempeñarse de la mejor manera, en su labor diaria buscando siempre la mejora
continua, así como el cumplimiento eficiente en sus actividades diarias.
3. Alcance.
El plan de capacitaciones aplica a los trabajadores del área de producción de la
empresa.
4. Fines de plan de capacitación
Teniendo el propósito de mejorar la producción de la línea de queso, las
capacitaciones tendrán que contribuir al personal
5. Objetivos del plan de capacitación
Objetivo general
Incrementar la productividad de la línea de queso, logrando mejorar la gestion de
atención.
6. Metas
Capacitar al 100% al jefe de producción, encargado y auxiliar.
7. Estrategias
Las estrategias que se emplearon en la capacitación son:
a) Metodología de exposición – diálogo
8. Acciones a desarrollar
Las acciones para el desarrollo del plan de capacitaciones, se respaldaron con
temarios, con el fin que se garantice que el personal pueda mejorar el rendimiento,
así como brindarle la información de los indicadores que se vienen cumpliendo en
la empresa.
Temas a desarrollar:
a) Resultado de los indicadores cumplidos vs propuestos en la empresa.
b) Los beneficios de la metodología Jidoka
c) Dar a conocer los procedimientos.

65
9. Tiempo de ejecución
Para el cumplimiento del plan de capacitaciones, se regirá al siguiente cronograma:
Tabla 28. Cronograma del plan de capacitaciones.
Desarrollo 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem
Metodología 5´s x
Informar los procedimientos x
Informe de los indicadores
cumplidos
x
Jidoka x x
10. Recursos
Humanos. Se considera a los trabajadores de producción y un especialista a tratar
referente al tema.
Materiales. Equipo multimedia
11. Financiamiento
El presupuesto total del plan de capacitaciones, será asumido por la empresa.
12. Presupuesto
Tabla 29. Presupuesto del plan de capacitación
Descripción Unidad Cantidad
Costo
Unitario
Costo total
Especialista % 1 2200 S/ 2,200.00
Viáticos % 1 250 S/ 250.00
Informes Und 8 11 S/ 88.00
Equipo multimedia Und 1 250 S/ 250.00
Impresiones 500 0.1 S/ 50.00
Refrigerios Unid 30 7 S/ 210.00
Total S/ 3,048.00
Para la implementación del plan de capacitación se tendrá un costo total de S/. 3048.00
nuevos soles, la cual dicho monto será financiado por parte de la empresa.

66
Tabla 30. Costo total de la aplicación de las herramientas
Herramientas Total
Metodología 5´s S/ 5,571.40
Jidoka S/ 3,048.00
Gestión visual S/ 2,539.60
Total S/ 11,159.00
El costo total de la implementación de las herramientas del Lean Manufacturing, se tiene
un estimado de S/. 11,159.00 nuevos soles.
Anexo 6. Análisis de Beneficio/costo
Tabla 31. Análisis del beneficio obtenido
Tiempo actual de atención de lo solicitado 34.33 min
Tiempo mejorado de atención de lo solicitado 25.38 min
Beneficio obtenido (min) 8.95 min
Requerimientos atendidos mensualmente 23959 vales
Beneficio obtenido minuto 214433.05 min
Beneficio obtenido horas 3573.88 horas
Beneficio obtenido en días 325 días
Para determinar el beneficio que se obtiene después de la mejora, se toma la
diferencia del estudio de tiempo actual y mejorado, así mismo el registro de los
requerimientos atendidos de manera semestral.
Tabla 32. Beneficio obtenido semestral
Beneficio obtenido 325 días
Costo M. O diario (Tabla 43) S/ 51.90
Costo total del beneficio S/ 16,867.50
El beneficio obtenido después de la implementación, es de un total de S/. 16867.5
nuevos soles.
Estimación del Beneficio costo
Para determinar el indicador beneficio/costo, se tomó el costo total del beneficio
obtenido y el costo total de la implementación:

67
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 /𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜
𝑠/16867.50
𝑆/11159.00
= 1.51
Al realizar la estimación del beneficio/costo de la implementación, se tiene que por
cada S/. 1.00 nuevo sol invertido en la mejora, se tendrá un beneficio para la
empresa de s/. 0.51 nuevos soles.
Anexo 6. Análisis de la productividad
Antes Después
N°
Días de
fabricación
Producción
obtenida
Producción
Programada Razón
Producción
obtenida
Producción
Programada Razón
(metros) (metros) (metros) (metros)
1 Dia 1 6 8 0.75 8 10 0.8
2 Dia 2 7 8 0.875 9 10 0.9
3 Dia 3 5 8 0.625 9 10 0.9
4 Dia 4 6 8 0.75 9 10 0.9
5 Dia 5 8 8 1 8 10 0.8
6 Dia 6 7 8 0.875 9 10 0.9
7 Dia 7 5 8 0.625 8 10 0.8
8 Dia 8 5 8 0.625 9 10 0.9
9 Dia 9 6 8 0.75 8 10 0.8
10 Dia 10 7 8 0.875 9 10 0.9
11 Dia 11 8 8 1 8 10 0.8
12 Dia 12 4 8 0.5 9 10 0.9
13 Dia 13 5 8 0.625 9 10 0.9
14 Dia 14 7 8 0.875 9 10 0.9
15 Dia 15 7 8 0.875 10 10 1
16 Dia 16 6 8 0.75 9 10 0.9
17 Dia 17 7 8 0.875 10 10 1
18 Dia 18 5 8 0.625 9 10 0.9
19 Dia 19 6 8 0.75 8 10 0.8
20 Dia 20 5 8 0.625 9 10 0.9
21 Dia 21 5 8 0.625 9 10 0.9
22 Dia 22 7 8 0.875 9 10 0.9
23 Dia 23 5 8 0.625 10 10 1
24 Dia 24 6 8 0.75 9 10 0.9
25 Dia 25 6 8 0.75 8 10 0.8
26 Dia 26 5 8 0.625 9 10 0.9
27 Dia 27 7 8 0.875 9 10 0.9
28 Dia 28 7 8 0.875 8 10 0.8
29 Dia 29 6 8 0.75 9 10 0.9
30 Dia 30 5 8 0.625 10 10 1

68
Antes Después
N°
Días de
fabricación
Tiempo
útil
Tiempo
total
Razón
Tiempo
útil
Tiempo
total
Razón
(horas) (horas) (horas) (horas)
1 Dia 1 03:20 07:31 0.44 04:00 07:06 0.56
2 Dia 2 03:45 07:31 0.5 03:59 07:06 0.56
3 Dia 3 03:10 07:31 0.42 04:15 07:06 0.6
4 Dia 4 04:12 07:31 0.56 04:05 07:06 0.58
5 Dia 5 03:25 07:31 0.45 04:02 07:06 0.57
6 Dia 6 03:20 07:31 0.44 04:00 07:06 0.56
7 Dia 7 03:45 07:31 0.5 03:59 07:06 0.56
8 Dia 8 03:10 07:31 0.42 04:15 07:06 0.6
9 Dia 9 04:12 07:31 0.56 04:05 07:06 0.58
10 Dia 10 03:25 07:31 0.45 04:02 07:06 0.57
11 Dia 11 03:20 07:31 0.44 04:00 07:06 0.56
12 Dia 12 03:45 07:31 0.5 03:59 07:06 0.56
13 Dia 13 03:10 07:31 0.42 04:15 07:06 0.6
14 Dia 14 03:12 07:31 0.43 04:05 07:06 0.58
15 Dia 15 03:25 07:31 0.45 04:02 07:06 0.57
16 Dia 16 03:20 07:31 0.44 04:00 07:06 0.56
17 Dia 17 03:45 07:31 0.5 03:59 07:06 0.56
18 Dia 18 03:15 07:31 0.43 04:15 07:06 0.6
19 Dia 19 04:12 07:31 0.56 04:05 07:06 0.58
20 Dia 20 03:25 07:31 0.45 04:02 07:06 0.57
21 Dia 21 03:20 07:31 0.44 04:00 07:06 0.56
22 Dia 22 03:45 07:31 0.5 03:59 07:06 0.56
23 Dia 23 03:10 07:31 0.42 04:15 07:06 0.6
24 Dia 24 04:12 07:31 0.56 04:05 07:06 0.58
25 Dia 25 03:25 07:31 0.45 04:02 07:06 0.57
26 Dia 26 03:20 07:31 0.44 04:00 07:06 0.56
27 Dia 27 03:45 07:31 0.5 03:59 07:06 0.56
28 Dia 28 03:10 07:31 0.42 04:15 07:06 0.6
29 Dia 29 04:12 07:31 0.56 04:05 07:06 0.58
30 Dia 30 3.25 07:31 10.38 04:02 07:06 0.57

69
PRODUCTIVIDAD %
N° DIAS ANTES DESPUES
1 Dia 1 43,78 56,66
2 Dia 2 47,2 50,85
3 Dia 3 42,41 58,78
4 Dia 4 56,36 57,37
5 Dia 5 44,46 56,94
6 Dia 6 43,78 56,66
7 Dia 7 47,2 50,85
8 Dia 8 42,41 58,78
9 Dia 9 56,36 57,37
10 Dia 10 44,46 56,94
11 Dia 11 43,78 56,66
12 Dia 12 47,2 50,85
13 Dia 13 42,41 58,78
14 Dia 14 56,36 57,37
15 Dia 15 44,46 56,94
16 Dia 16 43,78 56,66
17 Dia 17 47,2 50,85
18 Dia 18 43,09 58,78
19 Dia 19 56,36 57,37
20 Dia 20 44,46 56,94
21 Dia 21 43,78 56,66
22 Dia 22 47,2 50,85
23 Dia 23 42,41 58,78
24 Dia 24 56,36 57,37
25 Dia 25 44,46 56,66
26 Dia 26 43,78 56,66
27 Dia 27 47,2 50,85
28 Dia 28 42,41 58,78
29 Dia 29 56,36 57,37
30 Dia 30 44,46 56,94

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Declaratoria de Autenticidad del Asesor
Yo, QUISPE RIVERA TEOTISTA ADELINA, docente de la FACULTAD DE INGENIERÍA Y
ARQUITECTURA de la escuela profesional de INGENIERÍA INDUSTRIAL de la
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO SAC - TRUJILLO, asesor de Tesis titulada: “MEJORA
DE LA PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE MANGO MEDIANTE LEAN
MANUFACTURING EN GANDULES INC S.A.C. – LAMBAYEQUE –2022"., cuyo autor es
BUSTAMANTE ROJAS ANA CINDY YANNINA, constato que la investigación cumple con
el índice de similitud establecido, y verificable enel reporte de originalidad del programa
Turnitin, el cual ha sido realizado sin filtros, ni exclusiones.
He revisado dicho reporte y concluyo que cada una de las coincidencias detectadas no
constituyen plagio. A mi leal saber y entender la Tesis cumple con todas las normas para
el uso de citas y referencias establecidas por la Universidad César Vallejo.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad,
ocultamiento u omisión tanto de los documentos como de información aportada, por lo
cual me someto a lo dispuesto en las normas académicas vigentes de la Universidad César
Vallejo.
TRUJILLO, 27 de Junio del 2022
Apellidos y Nombres del Autor Firma
QUISPE RIVERA TEOTISTA ADELINA
DNI: 02773303 Firmado digitalmente por:
TAQUISPE el 18-07-2022
ORCID 0000-0002-3371-1488 22:41:50
Código documento Trilce: TRI - 0312393

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