1) Six Sigma es un método estadístico para mejorar procesos que busca reducir defectos a solo 3.4 por millón de oportunidades. Se compone de 5 fases (DMAIC) para definir, medir, analizar, mejorar y controlar procesos. 2) El documento analiza el proceso de fabricación de bolsas plásticas en una empresa. Se identificaron los principales defectos y mediante análisis estadístico se midió un nivel inicial de calidad de 4.2 sigma. 3) Usando las herramient

1. CONTROL ESTADÍSTICO DE
PROCESOS

3. Una de las metodologías que desarrolla la mejora continua de los procesos
es 6σ que se centra en reducir y eliminar los defectos o fallos en los
procesos.
6σ es un término acuñado por el ingeniero Bill Smith, de Motorola, en la
década de los años ochenta. Fue así como la compañía denominó a su
propuesta de reducción radical de defectos en los productos. Luego
experimentó un nuevo impulso hacia fines del siglo XX, al ser aplicada por
General Electric en toda su organización, tanto para la fabricación como
para los servicios, logrando espectaculares resultados.
Six Sigma es un método basado en datos que examina los procesos
repetitivos de las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta niveles
cercanos a la perfección. Es más, se propone una cifra: 3.4 errores o defectos
por millón de oportunidades. Y se distingue de otros métodos en el hecho
de que corrige los problemas antes que se presenten.

4. Six Sigma constituye un modelo de gestión de calidad que también se
conoce como DMAIC, siglas en inglés de las cinco fases que se han de
aplicar en cada proceso: define, measure, analyze, improve y control.
Definir los posibles proyectos que serán objeto de evaluación por la
dirección de la empresa para evitar inadecuada utilización de recursos,
organizar el equipo de trabajo que realizará el proyecto y determinar los
objetivos de mejora.
Medir, es entender el estado actual del problema o defecto por el que
atraviesa el proceso objeto de mejora. Cada parte del proceso es
clasificada y evaluada, identificándose las variables relacionadas con el
mismo y se procede a medirlas.
1.1 SIX SIGMA, UN
MODELO DE GESTIÓN
DE CALIDAD.

5. Analizar e interpretar los resultados de la medición,
contrastando la situación actual con el historial del
proceso. Es aquí donde podemos averiguar las causas del
problema.
Mejorar, realizando las acciones que se consideren
necesarias para mejorar el proceso.
Control, aplicando las medidas necesarias que garanticen
la eficacia y continuidad del proceso, el mismo que será
adecuado a los nuevos objetivos.

7.  Lideres ejecutivos comprometidos.
 Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas
de Six Sigma.
 Determinación de la dificultad de los objetivos de
mejoramiento.
 Refuerzo continuo y estímulos.

10. En esta etapa se inicia identificando el problema, se definen los
defectos, así como se establecen los responsables del proyecto,
las fechas en las que se llevará a cabo y las reuniones, los
beneficios esperados, los alcances y otros datos esenciales para
el éxito del proyecto mediante el uso de la metodología Six
Sigma.
El equipo de trabajo se conforma incluyendo a los operadores
que aportan con su experiencia e ideas . Las reuniones son de
60 ,minutos y se concretan los lunes y jueves en donde se revisa
cada una de las etapas del proyecto, los planes de acción y las
mejoras que se están percibiendo y se reflejan en la información
tomada con respecto a los defectos.

11. Autorización de Proyecto
Organización: Champion : Dueño del proceso :
Plásticos Industriales Juan Perez O. José Ordinola B.
N° Proyecto:
Reducción del desperdicio de bolsas de polietileno en el proceso de 001
producción, mediante aplicación de metodología Six Sigma.
Planteamiento de problema:
Alto desperdicio de producto en el proceso productivo, por defectos de calidad; lo cual
impacta en la satisfacción del cliente y en la rentabilidad del negocio.
Objetivo del proyecto:
Reducir la cantidad de desperdicio en el proceso productivo con la finalidad de mejorar el nivel de satisfacción
del cliente, disminuir los costos de producción, incrementando la rentabilidad del negocio.
Estimado de nivel de defectos: Objetivo Inicial: Beneficios estimados (US$/año):
2939 FPMO Reducir 25% nivel de desperdicio 1622
Fecha de aprobación: Firma del Champion : Firma del dueño del proceso
25/04/2015 Juan Perez O. José Ordinola
Fecha de finalización: Líder de proyecto: Analista financiero:
30/07/2015 Julio Arcos A. Juan Perez O.
Equipo de Proyecto
Nombre Rol Teléfono
Julio Arcos A. Green belt
José Ordinola B. Dueño de proceso
Agustín Lara M. Black belt
Juan Perez O. Champion
Marco Souza C Operador máquina/Proveedor datos
Julio Sancez M. Operador máquina/Proveedor datos
Walter Sanchez O. Operador máquina/Proveedor datos
Definición de Proyecto y alcance
Métricas(unidad de medida):
DPMO
Factor crítico de satisfacción (vinculación al cliente):
Brindar al cliente productos de mejor calidad
Definición de defectos, incluye oportunidades:
Producto deficiente es toda bolsa plástica que presente oportunidades por bolsa, o sea que se encuentre
quemada, sucia, fuera de especificación, rota, arrugada ó mal sellada.
Alcance del proyecto:
Se realizarán las 5 etapas DEMAIC y el tiempo de control se realizará por un periodo de 1 mes.
PROJECT CHARTER
Proyecto :

12. Diagrama de flujo general del proceso de fabricación de bolsas

13. Diagrama de flujo general del proceso de fabricación de bolsas ,
las actividades en color rojo son aquellas en donde se aplicará la
metodología Six Sigma

14. S I P O C
Máquinas
Extrusoras
Rollos de
Plástico
Procesamiento
de Rollos de
Plástico
Bolsas de
Plástico
Clientes
Diagrama SIPOC del proceso de fabricación de bolsas
donde podemos apreciar los proveedores, insumos,
procesos, salidas y clientes.

15. Este proyecto es prioritario para la Organización ya
que uno de sus objetivos principales es la Mejora
Continua y a través de este proyecto tendremos un
cliente más satisfecho, disminuiremos los defectos en
nuestro producto, se reducirá el tiempo de ciclo y se
aminoran los costos.

16. En esta etapa durante un mes se analizó el desperdicio
alcanzado en cada una de las seis máquinas bolseadoras. El
operador de cada máquina se encarga de recolectar el
desperdicio y de calcular al final de turno el número de
defectos.
A fin de verificar que el conteo de los operadores es
confiable se realizaron pruebas por las cuales se escogio
una muestra de 100 bolsas y cada operador de forma
independiente contó y registró el número de defectos que
estas tenian. Este procedimiento se realizó por 5 días ,
obteniendo la siguiente información (fig . 1 )

17. Defect.O1 Defect.O2 Defect.O3 Defect.O4 Defect.O5 Defect.O6
Día1 126 127 122 127 127 128
Día2 120 126 124 120 119 128
Día3 119 129 121 128 121 121
Día4 118 120 125 122 124 128
Día5 129 126 125 127 129 130
Fig. 1 Número de defectos que cada operador calculó diariamente en una
cantidad de 100 bolsas

18. Alpha , es el umbral máximo de riesgo para un tipo de
error I.
P, es la probabilidad de obtener un valor para las
estadísticas de prueba que sea tan o más extremo que
el observado, dado que la hipótesis nula es verdadera

19. Usaremos ANOVA.
En las figuras 2 y 3 se puede apreciar el análisis de datos de la
figura 1, en donde el valor p = 0.433 > a 0.05 (valor de alpha),
por lo tanto no se rechaza la hipótesis nula.
Esto significa que no hay una diferencia significativa entre las
mediciones efectuadas por los distintos operadores , por tanto
procedemos a la recolección de datos para el proyecto.

20. ANOVA unidireccional: Defect. O1, Defect. O2, Defect. O3,
Defect. O4, Defect. O5, Defect. O6
Método
Hipótesis nula : Todas las medias son iguales
Hipótesis alterna : Por lo menos una media es diferente
Nivel de significancia α = 0.05 , α es la probabilidad máxima de riesgo.
(*) Se presupuso igualdad de varianzas para el análisis.
Fig. 2 Análisis de varianza ANOVA , prueba la hipótesis de que las medias de
dos o más poblaciones son iguales .
Resultados de Análisis de Varianza
Fuente GL SC Ajust. MC Ajust. Valor F Valor p
Factor 5 67.07 13.41 1.01 0.433
Error 24 318.40 13.27
Total 29 385.47
Fig. 3 Resultados de análisis de varianza

21. Los defectos encontrados en una bolsa son de 6 tipos :
bolsa arrugada, bolsa quemada, bolsa rota, bolsa sucia,
bolsa fuera de medida y bolsa mal sellada.
Después de cuantificar todo el desperdicio durante un
mes se obtuvo la siguiente información:
N° Máquinas 6
Producción Mensual (Unid.) 113,400,000
Producción Mensual (Tn) 593.09
Desperdicio Mensual(Kg) 8,500.00
N° Defectos Mensual 2,000,000
Fallas Por Servicio (FPS) 0.0176
Fallas x Oportunidad (FPO) 0.0029
Fallas x millón de oportunidades (FPMO) 2,939.45

22. Fig. 4 Tabla conversión de fracciones defectuosas a nivel Sigma

23. Si se observa la figura 4 se puede apreciar que 2939
FPMO corresponde a un nivel sigma de 4.2 y una
productividad de 99.7 % .

24. 0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
-
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
1,400,000
1,600,000
Fuera
Medida
Quemada Mal
Sellada
Sucia Arrugada Rota
Cantidad de Defectos % Acum.
En la etapa de medición se obtuvo 2´000,000 de defectos de los cuales en la
fig. 5 se puede observar la magnitud por cada tipo de defecto.
El Pareto de defectos nos indica que el 80% de nuestros problemas están
tipificados como fuera de medida y por bolsa quemada.
Fig. 5 Pareto de cantidad de defectos por tipo.

25. pe:procedimiento estándar.
Máquina
Mano de Obra
1. Cuchilla fuera de
ubicación
Roscas están con desgaste
1.1 Elementos de
sujeción se aflojan.
Método
Bolsa Fuera de
Medida
987,000
defectos
No hay inspección de
elementos de sujeción
2. Cuchilla sucia y
con falta de filo
1.0 hs
2.1 Falta de Limpieza
por turno e inspección
del filo.
3.1 Calentamiento
inadecuado en
extrusora
3.2Enfriamient
o inadecuado
3. Partes
del rollo
están
Falta pe

26. Máquina
Mano de Obra
1. Selladorafalto de
limpiezay
mantenimiento
1.1 Necesita programa
de limpieza por turno
Método
Bolsa Quemada
203,088 defectos
3.Mala
calidad de
rollo /Partes
de rollo
están
quemadas
1.2 Inspeccionarteflóny
verificarresistencia y
termocupla.
2. Rollo se atoraen
labarra cortadora
2.1 Falta de Limpieza
por turno
3.1 Calentamiento
inadecuado en
extrusora
Falta
procedimiento
estándar
3.2Enfriamiento
inadecuado
Falta procedimiento
estándar

27. Un CTQ en cualquier producto, proceso o servicio es aquella
característica que satisface un requerimiento clave para el cliente o el
proceso.
Los atributos más importantes de un CTQ es que vienen trasladados
directamente de la voz del cliente (VOC, de las siglas en ingles de Voice
Of Customer) y esto nos da un panorama completo de las necesidades
del cliente.
Una vez que conocemos lo que nuestro cliente (interno o externo)
desea, tendremos un mejor entendimiento de lo que necesita ser
mejorado en nuestros procesos, políticas, productos o servicios.

28. Requerimiento crítico para la calidad (CTQ)
Area Linea de fabricación de bolsas.
Voz del Cliente
Requiere que las bolsas sean resistentes cuando se
guardan líquidos ó sólidos en ellas.
Nombre Resistencia
Cómo se mide
Se infla la bolsa y luego se aprieta, si la bolsa no se
rompe, califica la prueba de resistencia
Requisitos Que la bolsa no se rompa
Defecto La bolsa se rompe
Descripción de la unidad Bolsa
Oportunidad de mejora 1 Evento de rotura de bolsa.
Requerimiento crítico para la calidad (CTQ)
Area Linea de fabricación de bolsas.
Voz del Cliente Buena apariencia de las bolsas.
Nombre Apariencia.
Cómo se mide
Existira uncatálogo fotográfico con las características de
buena apariencia del producto: brillo , superficie tersa
sin arrugas.
Requisitos
Bolsa con color agradable , buen brillo y con superficie
sin arrugas.
Defecto Bolsa opaca, sin brillo y arrugada.
Descripción de la unidad Bolsa
Oportunidad de mejora 3 oportunidades por bolsa
Figura 6 Parámetros críticos para la calidad (CTQ)

29. Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a los KPIVs
 En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un número
de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada
KPOV en la celda correspondiente.
 Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV
y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir
atención prioritaria
Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad,
elaborar el plan de control o un FMEA

30. Rango importancia al cliente 8 9 10
A
p
a
r
i
e
n
c
i
a
C
o
s
t
o
R
e
s
i
s
t
e
n
c
i
a
T
o
t
a
l
Rollo con defectos 10 10 10 270
Procedimiento Operacional
Estándar 10 9 10 261
Capacitación de operadores de
máquina 10 1 10 189
Eficiencia de máquinas
bolseadoras 9 1 10 181
Selección de bolsas buenas por
parte del operador 8 1 8 153
Entradas de Proceso
Salidas de Proceso ó CTQs
Figura 7 Matriz causa-efecto con KPOVsy KPIV (CTQ)
Se determina que dos entradas
de proceso son las que más
impactan en los CTQs:
 Rollo con defectos .
 Procedimiento
operacional estándar.
Una de las causas que impacta más en la calidad del producto es cuando el
rollo que se monta en la bolseadora viene con diversos defectos.
Muchos de estos defectos se derivan de que no se tiene procedimientos
operacionales estándar para los procesos de fabricación.

31. Figura 8 Diagrama Ichikawa por rollos con defectos
pe:procedimiento estándar.
Método
Mano de Obra
1. Películase
agujerea
constantemente
1.1 La película pierde
calibración, salemás
delgado /más grueso
Método
Mala Calidad
del
rollo/rollo
con defectos
3. Rollo se coloca
en el suelo y se
ensucia
2. Película
pierde ancho
estándar
Falta procedimiento
estándar
Falta procedimiento
estándar
3.1 Faltan soportes
para la colocación
de rollos
2.1Película se
agujerea
Regulación de
enfriamiento de la
película
Falta pe para
calentamiento 1.1.1 Deficiente
calentamiento
1.1.2 Filtro se
obstruye

32. En esta etapa se mejora el proceso para eliminar los defectos.
Gracias a la etapa de análisis se obtuvieron las causas de cada uno
de los defectos y cuales son los que más afectan al proceso.
En primer lugar nos enfocaremos en la mejora de los rollos
manufacturados por las extrusoras pues debido a su mala calidad
se afecta el producto final y es un medio importante para
obtener las solicitudes recepcionadas en el VOC.
Realizamos también un plan de acción para reducir los defectos
por bolsa fuera de medida lo cual es el 71% de las causas de
problemas en la linea de producción.

33. Mes : Mayo 2015
Máquina : Extrusora.
Cuándo
SEM19 SEM20 SEM21 SEM22 SEM23 SEM24 SEM25 SEM26 SEM27 SEM28 SEM29 SEM30 SEM31
30/05/2015
REAL
15/05/2015
REAL
15/05/2015
REAL
3.1
Habilitar , instalar e identificar soportes
para colocación de rollos terminados.
José
Ordinola B.
José
Ordinola B.
Plan de Actividades que permitan reducción de defectos por Mala Calidad del rollo / rollo con defectos
Julio
Elaborar procedimiento estándar para
calentamiento, informe de actividades y
capacitar a operadores.
José
Ordinola B.
1.1.1 /
2.1
1.1.2
Adicionar en el Plan de mtto. autónomo
la revisión y limpieza de filtro cada 24
horas ó finalizada una producción.
Actividades Responsable
Mayo Junio
Planeado En Proceso Ejecutado

34. Mes : Mayo 2015
Máquina : Bolseadora
Cuándo
SEM19 SEM20 SEM21 SEM22 SEM23 SEM24 SEM25 SEM26 SEM27 SEM28 SEM29 SEM30 SEM31
30/05/2015
REAL
15/05/2015
REAL
15/05/2015
REAL
30/05/2015
REAL
30/05/2015
REAL
30/05/2015
REAL
3.2
Realizar un procedimiento
estándar para el sistema de
enfriamiento
José
Ordinola B.
3.2
Realizar un procedimiento
estándar para verificar en cada
turno cada una de las
variables de proceso:
velocidades, secuencias ,
José
Ordinola B.
2.1
Considerar dentro de las actividades de
mantenimiento autónomo la limpieza de
c/u de los equipos de la Linea de
embolsado, considerar la limpieza de la
cuchilla de corte cada hora ; elaborar un
pe con el formato de reporte respectivo.
José
Ordinola B.
3.1
Remitirse a la actividad 1.1.1 /
2.1 para "reducción de
defectos por mala calidad de
rollo en la extrusora".
José
Ordinola B.
Julio
1.1
Realizar un pe para el sistema de corte
el cual debe incluir una hoja de check list
reporte así como la capacitación del
operador
José
Ordinola B.
1.1
Incluir en el programa de mtto. una
inspección mensual del sistema de
sujeción de la cuchilla, filo ,
secuencia.Incluir reporte formal
respectivo al dueño de proceso.
José
Ordinola B.
Plan de Actividades que permitan reducción de defectos por bolsa fuera de medida
Actividades Responsable
Mayo Junio
Planeado En Proceso Ejecutado

35. Inicio Después de Mejoras
N° Máquinas 6
Producción Mensual (Unid.) 113,400,000 136,080,000.00
Producción Mensual (Tn) 593.09 711.71
Desperdicio Mensual(Kg) 8,500.00 5338
Disminución de desperdicio (Kg) 37.20%
N° Defectos Mensual 2,000,000 1,100,000.00
Fallas Por Servicio (FPS) 0.0176 0.0081
Fallas x Oportunidad (FPO) 0.0029 0.0013
Fallas x millón de oportunidades (FPMO) 2,939.45 1,347.25
Costo por Kg de desperdicio (HH, servicios) (US$) 0.371
Peso (Kg/millar de bolsas) 5.23
Desperdicio Mensual después de las mejoras(Kg) 5,338.00
Ahorro Anual (US$) 14,077.22

36. Con el objeto de determinar si el proceso está bajo
control, ejecutaremos una gráfica de control en donde
cada día se realizará un muestreo de tamaño 600 y se
contará la cantidad de bolsas no conformes (con al
menos un defecto)
Día N° de Defectos Día N° de Defectos
1 13 13 8
2 12 14 12
3 14 15 10
4 14 16 8
5 13 17 11
6 8 18 13
7 15 19 19
8 10 20 10
9 10 21 14
10 17 22 14
11 14 23 12
12 12 24 10

37. Todos los puntos se encuentran dentro de los
límites de control por lo que podemos decir que
nuestro proceso se encuentra en control.

38. A través de las mejoras realizadas, podemos
observar que hemos cumplido el objetivo del
proyecto, logrando un decremento del
desperdicio en 37.20%, una disminución del
tiempo de ciclo en 16.67%, un ahorro anual de
US$14,077.00, un nivel de Sigma de 4.6 así
como un proceso bajo control.