Este documento resume varias estrategias que las empresas pueden implementar para fortalecer su posición competitiva, incluyendo ofensivas, defensivas, alcance de operaciones, fusiones y adquisiciones, integración vertical, subcontratación y alianzas estratégicas. Describe las ventajas y desventajas de cada estrategia, y cuándo podrían ser más efectivas dependiendo de las circunstancias del mercado.

1. UNIVERSIDAD CRISTIANA DE HONDURAS
(UCRISH)
MODALIDAD FIN DE SEMANA B – LEARNIG
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE
EMPRESAS
Alumno:
Tony Darío Vega Trejo
Asignatura:
Gerencia Estratégica
Catedrático:
Licenciado David Vallecillo Sierra
Lugar y fecha:
Olanchito Yoro 09 de marzo del 2020

2. RESUMEN CAP. 6
FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA
Las ofensivas estratégicas son necesarias cuando una empresa descubre
oportunidades de obtener una participación de mercado redituable a expensas
de los rivales o cuando una empresa no tiene más remedio que socavar la
ventaja competitiva de un rival fuerte
Elegir la base de un ataque competitivo
Las mejores ofensivas emplean los recursos competitivos más potentes de una
empresa para atacar a los rivales en las áreas donde son más débiles.
En ocasiones, la mejor opción estratégica de una empresa es tomar la iniciativa,
ir al ataque y lanzar una ofensiva estratégica para mejorar su posición en el
mercado.
Las principales opciones de una estrategia de ofensiva son las siguientes:
1. Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los competidores a
partir del precio o valor.
2. Pasar por encima de los competidores adoptando primero las tecnologías
de siguiente generación o llegando primero al mercado con productos de
la siguiente generación.
3. Procurar la innovación continua del producto para arrebatar ventas y
participación de mercado de rivales menos innovadores.
4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas (rivales o no).
5. Emplear tácticas de ataque y repliegue o de guerrilla para arrebatar ventas
y participación de mercado a rivales complacientes o distraídos.
6. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posiciónventajosa a la vez
que se previene o se desalienta a los rivales de intentar imitarlos.
Elegir qué rivales atacar
Los siguientes son los mejores objetivos de ataques ofensivos:
1. Líderes de mercado vulnerables.
2. Empresas en ascenso con debilidades en áreas donde el contendiente es
fuerte.
3. Empresas en aprietos a punto de rendirse.
4. Empresas pequeñas locales y regionales con capacidades limitadas.
Estrategia de océano azul
Una clase especial de ofensiva
Una estrategia de océano azul pretende obtener una ventaja competitiva drástica
y perdurable al dejar de esforzarse en vencer a los competidores en los
mercados existentes y, en cambio, inventar una nueva industria o segmento de

3. mercado distintivo que haga en gran medida innecesarios a los competidores
existentes y permita a una empresa crear y capturar una nueva demanda.
Una estrategia de océano azul se basa en descubrir o inventar nuevos
segmentos de la industria que creen una demanda completamente nueva, de
modo que la empresa se ubique en un espacio de mercado indisputado al ofrecer
oportunidades superiores de rentabilidad y crecimiento.
Esta estrategia considera que el universo comercial consiste en dos tipos de
espacio comercial. Uno es donde se definen y aceptan las fronteras de la
industria, todos sus miembros entienden bien las reglas de la competencia y las
compañías intentan superar a sus rivales al captar una mayor participación de la
demanda existente; en estos mercados, la competencia fuerte limita las
perspectivas de una empresa de un crecimiento rápido y mayor rentabilidad
porque los rivales actúan con rapidez para imitar o contrarrestar el éxito de los
competidores. En el segundo tipo de negocios, el océano azul, la industria aún
no existe, está inmaculada de competencia y ofrece amplias oportunidades para
un crecimiento rentable y rápido, si una empresa lanza un producto y la
estrategia que le permitan crear una demanda nueva en lugar de pelear por la
demanda existente.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS. PROTEGER LA POSICIÓN DE MERCADO Y
LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Los propósitos de las estrategias defensivas son 1) reducir el riesgo de ser
blanco de ataques; 2) debilitar el efecto de todo ataque que se reciba y 3) influir
en los contendientes para que dirijan sus energías a otros competidores.
Las buenas estrategias defensivas contribuyen a proteger una ventaja
competitiva, pero muy pocas veces son la base para crear una.
Bloquear las rutas abiertas a los contendientes
El planteamiento más socorrido para defender la posición actual de una
empresa implica acciones que restrinjan las opciones del contendiente para
iniciar un ataque competitivo. Hay cualquier cantidad de obstáculos que pueden
ponerse en el camino de los posibles contendientes. Un defensor puede
participar de tecnologías alternas como dique contra los ataques de los rivales
con nuevas o mejores tecnologías.
Emitir señales de posibles represalias
Los posibles contendientes pueden saberlo mediante:
1. Anuncios públicos del compromiso de la directiva para conservar la
participación actual de mercado de la empresa.
2. Compromiso público de la empresa con una política de igualar los
términos o precios de los competidores.
3. Mantener un colchón de efectivo y valores vendibles.
4. Emprender una contraofensiva ocasional a las acciones de competidores
débiles para aumentar la imagen de la empresa como defensor decidido.

4. PROGRAMAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS DE OFENSIVA Y
DEFENSIVA DE UNA EMPRESA
El momento de emprender una acción estratégica es a menudo tan crucial como
la acción que se emprende; el momento oportuno es muy importante cuando
existen ventajas o desventajas de actuar primero.
Ventajas potenciales para quien actúa primero
condiciones en que es más probable que haya ventajas para el primer actor:
1. Cuando actuar primero contribuye a forjar la reputación de una empresa
ante los compradores y crea lealtad a la marca
2. Cuando los clientes del primer actor deban afrontar costos significativos
después si cambiasen de marca.
3. Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta imitación del
primer actor.
4. Cuando una iniciativa temprana permite que el primer actor recorra la
curva de aprendizaje más rápido que sus rivales.
5. Cuando un primer actor marca la pauta técnica para la industria.
Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas potenciales de los
primeros actores
1. Cuando ser el primero cuesta más que imitar, y sólo se obtienen
beneficios insignificantes por la experiencia o la curva de aprendizaje.
2. Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no
cumplen con las expectativas del comprador.
3. Cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores inmediatos
una oportunidad de adelantarse al primer actor con productos más
atractivos de una generación posterior.
4. Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar lo que
tendrá éxito a la larga.
FORTALECER LA POSICIÓN DE MERCADO DE UNA EMPRESA MEDIANTE
EL ALCANCE DE SUS OPERACIONES
El alcance de la empresa se refiere a la variedad de actividades que desempeña
internamente, la amplitud de su oferta de productos y servicios, el grado de su
presencia geográfica en el mercado y su mezcla de negocios.
El alcance horizontal es la variedad de segmentos de productos y servicios que
atiende una empresa dentro de su mercado principal.
El alcance vertical es el grado al cual las actividades internas de una empresa
abarcan una, algunas, muchas o todas las actividades que conforman todo el
sistema de la cadena de valor de una industria, desde la producción de materias
primas hasta las ventas finales y actividades de servicio.

5. ESTRATEGIAS HORIZONTALES DE FUSIÓN Y ADQUISICIÓN
Las fusiones y adquisiciones son opciones estratégicas muy utilizadas; por
ejemplo, el valor mundial total de las fusiones y adquisiciones completadas en
2008 y 2009 fue más o menos de 5 billones de dólares. Una fusión es la
combinación de dos o más empresas en una sola entidad corporativa, a resultas
de la cual a menudo la compañía recién creada adopta un nombre nuevo. Una
adquisición es una combinación en la cual una empresa, la que adquiere, compra
y absorbe las operaciones de otra, la adquirida. La diferencia entre una fusión y
una adquisición se relaciona más con los detalles de la propiedad, control
administrativo y convenios financieros que con la estrategia y ventajas
competitivas. Los recursos y capacidades competitivos de la empresa recién
formada quedan más o menos iguales sin importar que la combinación haya
resultado de una adquisición o de una fusión.
Para obtener estos beneficios, las estrategias de fusión y adquisición
horizontales por lo general pretenden alguno de cinco resultados:
1. Incrementar la escala de operaciones y la participación de mercado de
una empresa.
2. Expandir la cobertura geográfica de una empresa
3. Extender los negocios de la empresa hacia nuevas categorías de
productos
4. Obtener un acceso rápido a nuevas tecnologías u otros recursos y
capacidades competitivas.
5. Dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras son borradas por
tecnologías cambiantes y nuevas oportunidades comerciales.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL
Una empresa verticalmente integrada desempeña actividades de la cadena de
valor en varias porciones o etapas de la cadena de valor general de una industria,
que comienza con la producción de materias primas o insumos iniciales y
culmina en las ventas y servicio al consumidor final.
Ventajas de una estrategia de integración vertical
En las condiciones adecuadas, una estrategia de integración vertical es un
agregado material a las capacidades tecnológicas de una empresa, fortalece su
posición competitiva y aumenta su rentabilidad.
La integración hacia las etapas tempranas implica desempeñar actividades de la
cadena de valor de la industria que antes efectuaban los proveedores u otras
empresas comprometidas en etapas anteriores de la cadena de valor de la
industria; la integración hacia las etapas posteriores implica desempeñar
actividades de la cadena de valor de la industria más cercanas al usuario final.
Desventajas de una estrategia de integración vertical
La integración vertical impulsa la inversión de capital en la industria, lo que
aumenta el riesgo del negocio.

6.  Las empresas verticalmente integradas a menudo tardan más en adoptar
avances tecnológicos o métodos de producción más eficientes cuando
están atadas a una tecnología o instalaciones más atrasadas.
 La integración a etapas tempranas de fabricación de partes y
componentes perjudican la flexibilidad operativa de una empresa cuando
sea necesario cambiar el uso de algunas partes y componentes.
 La integración vertical puede generar una menor flexibilidad para
ajustarse a las preferencias cambiantes del comprador cuando el diseño
de un producto no incluye partes y componentes que fabrica la empresa.
 La integración vertical tal vez no permita que una empresa se beneficie
de economías de escala si sus niveles de producción son inferiores a la
escala mínima de eficiencia.
 La integración vertical plantea toda clase de problemas de ajustes de
capacidad.
 La integración a etapas tempranas o posteriores a menudo exige cambios
radicales en las habilidades y capacidades de la empresa.
ESTRATEGIAS DE SUBCONTRATACIÓN. REDUCIR EL ALCANCE DE LAS
OPERACIONES
La subcontratación (outsourcing) implica encargar algunas actividades de la
cadena de valor a empresas externas.
La subcontratación de ciertas actividades de la cadena de valor es ventajosa
cuando:
 Haya especialistas externos que desempeñen mejor o más barato una
actividad.
 La actividad no sea clave para la capacidadde la empresa de obtener una
ventaja competitiva sustentable ni socave sus competencias esenciales,
capacidades o conocimiento técnico.
 Agiliza las operaciones de la empresa de modo que se mejore la
flexibilidad organizacional y reduce el tiempo necesario para colocar
nuevos productos en el mercado.
 Reduce el riesgo de exposición de la empresa a los cambios de la
tecnología o de las preferencias de los compradores.
 Permite que una empresa conjunte diversas clases de experiencia de
forma expedita y eficiente.
 Permite a una empresa concentrarse en la esencia de la empresa del
negocio, aprovechar sus recursos básicos y hacer incluso mejor lo que
hace muy bien.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y ASOCIACIONES
Las alianzas estratégicas y las asociaciones cooperativas constituyen una forma
de obtener algunos de los beneficios de la integración vertical, subcontratación,
y fusiones y adquisiciones horizontales al tiempo que se reducen los problemas
que esto trae consigo. Las empresas a menudo se comprometen en estrategias

7. cooperativas como una alternativa a la integración vertical o a las fusiones y
adquisiciones horizontales.
Una alianza estratégica es un convenio formal entre dos o más empresas en el
que acceden a trabajar en cooperación con un objetivo común.
Una empresa conjunta ( joint venture) es un tipo de alianza estratégica en la cual
los socios conforman una entidad corporativa independiente que poseen y
controlan de forma conjunta, y comparten sus ganancias y gastos.
Cinco factores convierten a una alianza en “estratégica”, en contraste con un
mero arreglo de negocios conveniente:
1. Ayuda a forjar, sustentar o aumentar una competencia esencial o ventaja
competitiva.
2. Ayuda a bloquear una amenaza competitiva.
3. Aumenta el poder de negociación de los miembros de la alianza respecto de
los proveedores o compradores.
4. Ayuda a abrir nuevas oportunidades de mercado importantes.
5. Disminuye un riesgo significativo del negocio de una empresa.