Toma de decisiones

EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES

Fidencio Josué Flores Ochoa
Juan Manuel Salinas Espinoza

Contenido

 1. INTRODUCCIÒN
 2. ESTILOS DE DECISIÒN
 3. TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES
 4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T. DE D.
 5. ERRORES EN LA T. DE D.

1.- INTRODUCCIÒN
Ninguna sociedad ha dispuesto de tantas
oportunidades de información como la
nuestra, pero su volumen es de tal magnitud
(llamado uso de informaciòn) y el acceso a la
misma tan variado que las principales dificultades
son ahora saber qué información se necesita, de
qué forma obtener la que se desea y cómo
aprovechar la que se posee (denominado
enfoque),

Hoy en día la T de D de forma
personal, organizacional y reflexiva es uno de los
procesos más valorados.

1.- INTRODUCCIÒN
Las personas y organizaciones no suelen ser
conscientes de las numerosas decisiones que se
toman en la vida diaria.
Las habilidades o técnicas para tomar decisiones
pueden desarrollarse.
La Toma de Decisiones es una destreza que puede
ser aprendida por todos y todas.
Existen dos tipos básico de decisiones: las que se
dan usando un proceso específico (racional ò
estructuradas) y aquellas que se dan por si solas
(intuitivo ò no estructuradas).

1.- INTRODUCCIÒN
T. de D. Intuitiva.- Se basa en la experiencia y el
criterio, la intuición no es arbitraria o
irracional, porque se fundamenta en la experiencia
y la práctica en el terreno que se acumula en el
subconsciente.

T. de D. racional.- Se basa en una lógica secuencial
ò en un razonamiento explicito en el terreno que se
acumula en el consciente.

2.- ESTILOS DE DECISIÒN
Uso de informaciòn.-
Maximizador.-desea toda la información.

Satisfactor.-acción rápida desea solo suficiente
información.

Denominado enfoque.-
Monofocales.-ven un problema con la idea de
alcanzar una solución.

Multifocales.-desean desarrollar diversas opciones y
pros y contras relacionados antes de decidir.

2.- ESTILOS DE DECISIÒN
Estilo decisivo.- Los ejecutivos fracasan,
no porque tomen decisiones
Satisfactor y Monofocal. equivocadas, sino porque
Estilo flexible.- ,utilizan el estilo
equivocado para la situación
Satisfactor y Multifocal
Estilo jeràrquico.- La presión del tiempo, un
Maximizador y Monofocal gran numero de factores externos
e internos que afectan una
Estilo integrador.- decisión y la naturaleza mal definida
Maximizador y Multifocal de los problemas, hacen del análisis
sistemático algo imposible
Estilo sistemàtico.-
Maximizador, Monofocal y Multifocal

3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
1.- Vigila el entorno de las decisiones.- Monitorea la
informaciòn interna y externa que indique
desviaciones de lo planeado o de la conducta
aceptable.
2.- Define el problema de la situaciòn.- Identificar
detalles esenciales del problema:
dònde, cuàndo, quièn, y còmo influye en la
organizaciòn.
3.- Especifica los objetivos de la decisiòn.- Què
resultados de desempeño debe de alcanzar con una
decisiòn.

4.- Diagnostica el problema.- Analizar la causa del
problema. Entender la causa permite el tratamiento
adecuado.
5.- Desarrolla soluciones alternas.- Claro
conocimiento de las diversas decisiones disponibles
para alcanzar los objetivos deseados.
6.- Evalua las opciones .- Uso de tècnicas
estadìsticas, I.O., matematicas o la experiencia
personal para determinar la probabilidad de èxito.


7.- Escoge la mejor opciòn.- Nùcleo del proceso de
decisiones. El ejecutivo usa su anàlisis del
problema, objetivos y opciones para seleccionar la
ruta que tenga las mejores oportunidades de èxito.

8.- Implanta la alternativa seleccionada.- El ejecutivo
utiliza sus habilidades administrativas, persuasivas, y
de manejo, y da instrucciones para asegurarse de
que la decisiòn se lleve a la pràctica.


IDENTIFICACIÒN DEL SOLUCIÒN DEL PROBLEMA
PROBLEMA

1.- Vigila el entorno de las decisiones 5.- Desarrolla soluciones alter nas
2.- Define el problema de la situaciòn 6.- Evalua las opciones
3.- Especifica los objetivos de la 7.- Escoge la mejor opciòn
decisiòn 8.- Implanta la alternativa seleccionada
4.- Diagnostica el problema

MODELO DE CARNEGIE

1.- Incertidumbre.- Informaciòn
limitada, restricciònes de tiempo.

2.- Conflicto.- Metas, valores,opiniones diferentes.

3.- Formaciòn de coaliciones.- La discusiòn y la
negociaciòn son de especial inportancia en la etapa
de identificaciòn del problema para tomar decisiones.
A menos que los miembros de la coaliciòn perciban
un problema, no se emprendera acciòn alguna.

MODELO DE CARNEGIE

4.- Busqueda.- Se preocupan de los problemas
imediatos y de las soluciones de corto plazo.
Observan en el entorno inmediato una soluciòn para
resolver ràpidamente un problema.

5.- Comportamiento satisfactorio de decisiòn.- Las
decisiones se hacen para satisfacer màs que para
optimizar las soluciones del problema, las
organizaciones aceptan un nivel de desempeño
satisfactorio màs que uno maximo.

MODELO DE CARNEGIE
INCERTIDUMBRE
FORMACIÒN DE BÙSQUEDA
La informaciòn es COALICIONES
limitada, los Bùsqueda sencilla,
Celebrar coaliciones
ejecutivos tienen local
conjuntas e interpretar
muchas Utilizar
metas y problemas
restricciones procedimientos
Compartir opiniones
establecidos
Establecer prioridades en
CONFLICTO Crear una soluciòn
el problema
si se necesita
Obtener apoyo para el
Los ejecutivos
tienen metas, problema y soluciòn
opiniones, valores y COMPORTAMIENTO
experiencia SATISFACTORIO DE
diferente DECISIÒN
Adoptar la primera opciòn
aceptable para la coaliciòn

MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES
PROGRESIVAS
Hace menos hincapiè en los factores polìticos y
sociales descritos en el modelo de Carnegie, pero
dice màs sobre la secuencia estructurada de las
actividades que se emprenden desde el
descubrimiento de un problema hasta su soluciòn.

Las principales opciones de la organizaciòn
generalmente son una serie de pequeñas
decisiones que se combinan para producir la
decisiòn importante.

MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
FASE DE IDENTIFICACIÒN FASE DE DESARROLLO FASE DE SELECCIÒN

BUSQUEDA FILTRACIÒN

AUTORIZACIÒN

DISEÑO
DIAGNOSTICO
EVALUACION DEL
CRITERIO - SELECCIÒN

EVALUACION DEL
ANÀLISIS
RECONOCIMIENTO

EVALUACION DE LA
NEGOCIACIÒN - SELECCIÒN

INTERRUPCIÒN DE
INTERRUPCIÒN INTERNA NUEVA OPCIÒN INTERRUPCIÒN EXTERNA


1.- Fase de identificaciòn.
El Reconocimiento.- Uno ò màs administradores
adquieren conciencia de un problema u oportunidad
y de la necesidad de tomar una decisiòn.

El Diagnòstico.- Si se necesita se reune màs
informaciòn, el diagnòstico puede ser sistemàtico o
informal, depende de la gravedad del problema
(grave = informal; no grave = sistemàtico).


2.- Fase de desarrollo.- Se modela una soluciòn. El
desarrollo de una soluciòn va en dos direcciònes
Los procedimientos de busqueda.- Buscar opciones
en el repertorio de soluciones de la organizaciòn.

Diseñar una soluciòn.- Cuando el problema es
nuevo, la experiencia previa carece de valor. El
desarrollo de la soluciòn es un procedimiento
paulatino


3.- Fase de selecciòn.- Cuando se ha escogido una
soluciòn. La evaluaciòn y sellecciòn puede lograrse
en tres formas.
Criterio.- Se usa cuando una decisiòn final recae
sobre un tomador de decisiones y su selecciòn
incluye el juicio basado en su experiencia.
Anàlisis.- Las opciones se evalùan en forma màs
sistemàtica, como cuando se emplean las tècnicas
de la ciencia de la administraciòn.


3.- Fase de selecciòn.- (continuaciòn)
Negociaciòn.- Cuando un grupo de personas toma la
decisiòn, cada una puede tener un interes diferente en el
resultado, de modo que surge el conflicto. La discusiòn y la
negociaciòn se presentan en forma de coaliciòn, como en el
modelo de Carnegie.

Los ciclos de retroalimentaciòn pueden ser generados por
problemas de tiempo, polìtica, desacuerdos, incapacidad
para identificar la soluciòn factible, etc.(interrupciones).

PROCESO DE DECISIÒN ORGANIZACIONAL CUANDO LA
IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA O SU SOLUCIÒN SON
INCIERTAS.

IDENTIFICACIÒN DE SOLUCIÒN DE
PROBLEMAS PROBLEMAS

Cuando es incierta, se Cuando es incierta, se
aplica el modelo de Car aplica el modelo de proceso
negie progresivo
Se necesita un proceso Se requiere de un proceso
politico y social progresivo de prueba y error
Construir una coaliciòn, Resolver los problemas
buscar el acuerdo y resolver grandes en pasos pequeños
los conflictos sobre metas y Reciclar e intentarlo de
prioridades del problema nuevo cuando se vean
bloqueados

MODELO DE BOTE DE BASURA

No se puede comparar en forma directa con los
modelos anteriores porque tiene que ver con el
patròn o flujo de decisiones mùltiples dentro de las
organizaciones. Este modelo ayuda a pensar en
toda la organizaciòn y en las decisiones frecuentes
que los administradores toman en toda ella.
Anarquia organizada.- Organizaciones que
experimentan una incertidumbre muy alta, que no
se apoyan en la jerarquìa vertical de autoridad
normal ni en las reglas de decisiones
burocràticas, sino que comparten 3 caracteristicas.


1.-Preferencias problemàticas.-
metas, problemas, opciones y soluciones estàn
mal definidos. La ambigüedad caracteriza cada
paso en un proceso de decisiones.
2.-Tecnologìa poco clara y mal comprendida.-
las relaciones de causa – efecto dentro de la
organizaciòn son dificiles de explicar. No esta
disponible una base de datos explìcita que se
aplique a las decisiones.


3.-Rotaciòn.- los puestos experimentan
rotaciòn de participantes, los empleados
estàn muy ocupados y tienen un tiempo
limitado para dedicarle a un problema o
decisiòn. La participaciòn en cualquier
decisiòn dada sera fluida y limitada.


Corriente de hechos.- El proceso de decisiòn nunca se ve
como una secuencia de pasos que comienza con un
problema y termina con una soluciòn. Màs bien:
la identificaciòn y la soluciòn pueden no estar
interconectadas.
Proponer ideas como soluciòn aùn sin especificar el
problema.
Existe un problema sin generarse soluciòn.
Las decisiones son el resultado de corrientes de hechos
independientes de la organizaciòn.
Los problemas pueden persistir sin solución
Se resuelven algunos problemas
Se hacen elecciones sin resolver problemas


Las cuatro Corrientes de hechos son:

1.-Problemas.- Son puntos de insatisfacciòn
con las activiadaes y desempeño actuales.

2.-Soluciones potenciales.- Es una idea que
alguien propone que se adapte. Forman un
flujo de soluciones alternas en toda la
organizaciòn


Las cuatro Corrientes de hechos son:

3.-Participantes.- Los participantes de la
organizaciòn son empleados que entran y salen por
ella.

4.-Oportunidades de elecciòn.- Son ocasiones en
que una organizaciòn toma una decisiòn. Tienen
lugar cuando se firman acuerdos, se contrata gente
o se autoriza un producto nuevo


Con el concepto de cuatro Corrientes, el patròn
global de la toma de decisiones organizacionales
se vuelve aleatorio.

Los problemas, soluciones, participantes y
opciones fluyen por la organizaciòn – en cierto
sentido- es un gran bote de basura en que se
agitan todas estas corrientes. Cuando un
problema, soluciòn y participante se conectan en
un punto, se puede tomar una decisiòn y el
problema puede resolverse.

Ps = Problemas
PROBLEMAS SOLUCIONES Ss =Soluciones
OS= Oportunidades
MANDOS MEDIOS de selección
PAR =Participantes
Ps
Ss
OS OS
OS
PAR
PARTICIPANTES PARTICIPANTES

DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B

Ps Ps Ps
Ss Ss Ss
SOLUCIONES SOLUCIONES
OS OS
PAR OS PAR
PAR

PARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS PARTICIPANTES

4.- El Enfoque de Sistemas y la T. de D.

Por lo general, no se pueden tomar decisiones
en un ambiente en, sistema cerrado
Como ya se ha insistido, muchos elementos del
ambiente de la planeación se encuentran fuera
de la empresa

Además, cada departamento o sección de una
empresa es un subsistema de la misma: los
administradores de estas unidades
organizacionales tienen que ser sensibles a las
políticas y los programas de otras unidades de la
empresa y de ésta como un todo.


Es más, las personas dentro de la empresa
son parte del sistema social y se deben tomar
en cuenta sus pensamientos actitudes cada
vez que un administrador toma una decisión.

Más aún, incluso cuando los administradores
elaboran un modelo de sistema cerrado, como
pueden hacerlo con los modelos de decisión
de Investigación de operaciones, lo hacen así
sencillamente para tener un programa
operable para solucionar.


Sin embargo, afirmar que los administradores toman en
cuenta los diversos elementos del ambiente del sistema de
su problema no significa que renuncien a su papel de
tomadores de decisiones.

Alguien tiene que elegir un curso de acción entre varias
alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y las
fuerzas del ambiente que afectan una decisión.

Con frecuencia no resulta factible o aconsejable
democratizar el proceso de decisión hasta el grado en que
todas las decisiones se tomen mediante el voto de los
subordinados o de las otras muchas personas que puedan
tener algún interés inmediato o lejano en el asunto.

5.- ERRORES EN LA T. de D.
 Focalizarse en una sola fuente de información.

 Sobreestimar el valor de la información recibida
de otros.

 Subestimar el valor de la información recibida
de otros.

 Escuchar y ver sólo lo que queremos.

 No escucharnos

5.- ERRORES EN LA T. de D.

Rubin (1986) señaló que los siguientes factores
obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son:

 No estar en contacto con nuestros sentimientos.
 Auto-Duda
 Exagerar el punto de vista de uno.
 Ser dependiente.
 Pensamiento Mágico
 Evadir la toma de decisiones.
 Tomar decisiones apresuradas.
 Postergar la toma de decisiones.

Toma de decisiones

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (19)

Similar a Toma de decisiones

Similar a Toma de decisiones (20)

Último

Último (20)

Toma de decisiones