Este documento presenta una introducción al tema de la toma de decisiones gerencial. Explica los diferentes tipos de decisiones que pueden tomar los gerentes, como las programadas vs. no programadas, y las tomadas bajo certeza, riesgo e incertidumbre. También describe los diferentes estilos gerenciales de toma de decisiones, como el estilo decisivo vs. flexible. Además, detalla el proceso de toma de decisiones racional, incluyendo la identificación del problema, desarrollo de alternativas y selección de una solución. Final

1. TOMA DE DECISIONES
La Función más Importante de un Buen Gerente
Félix Braniff
Enero 2012
Administración de empresas

2. TEMARIO
1. Tipos de Decisiones
Aplicación de Instrumento: Cuestionario
2. Estilos Gerenciales de Toma de Decisiones
3. Proceso de Toma de Decisiones
4. Etapas del Proceso Decisorio
5. Enfoques y Modelos de Toma de Decisiones
6. Condiciones en que se Toman las Decisiones
7. Toma de Decisiones: descripción de situaciones
8. Técnicas Utilizadas para la Toma de Decisiones
9. Errores en la Toma de Decisiones

3. 1. TIPOS DE DECISIONES
 Por el Grado de Repetitividad
a. Programadas
b. No programadas
 Por el Grado de Información Disponible
a. Certeza
b. Riesgo
c. Incentidumbre

4. 1. TIPOS DE DECISIONES
 Por el Horizonte de la Decisión
a. Tácticas
b. Estratégicas
 Por el Grado de Información Disponible
a. Acción provisional o interna
b. Acciones adoptativas
c. Acciones correctoras
d. Acciones preventivas
e. Acciones precautorias o contingente

5. 2. ESTILOS GERENCIALES
 Gerentes Especulativos, actúan con una
falta parcial o total de conocimiento.
 Gerentes Tímidos, actúan sólo cuando todas
las posibilidades de riesgo han desaparecido.
 Gerentes Indecisos, actúan solamente
cuando los resultados, positivos o negativos son
evidentes.

6. 1. USO DE INFORMACIÒN
 Maximizador, desea toda la información.
 Satisfactor, acción rápida, desea solo suficiente
información.
2. DOMINIO DE ENFOQUE
 Monofocales, ven un problema con la idea de alcanzar una
solución.
 Multifocales, desean desarrollar diversas opciones, pros y
contras relacionados antes de decidir.
2. ESTILOS GERENCIALES

7.  Estilo Decisivo
Satisfactor y Monofocal
 Estilo Flexible
Satisfactor y Multifocal
 Estilo Jerárquico
Maximizador y Monofocal
 Estilo Integrador
Maximizador y Multifocal
 Estilo Sistemático
Maximizador, Monofocal y Multifocal
2. ESTILOS GERENCIALES

8. 3. PROCESO DE TOMA DE D.
IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA
CRITERIOS DE DECISIÓN
PONDERACIÓN DE LOS CRITERIOS
DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
EVALUACIÓN DE LA EFICACIA
IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA
SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA
ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

9. 4. ETAPAS DEL PROCESO
ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS DE DECISIONES
ANALISIS DE PROBLEMAS
POTENCIALES
ENCONTRAR LA CAUSA
Definir el Problema
Desarrollar Posibles
Causas
Probar Causas
ELEGIR UN CURSO DE
ACCIÓN
Establecer Objetivos (2, 3)
Considerar Alternativas (4)
Considerar Consecuencias
Adversas (5)
Elegir Alternativa (6)
IMPLMENTAR EL PLAN
Anticipar Problemas
Potenciales (7)
Usar Acciones Preventivas
Preparar Acciones
Contingentes
Definir Responsables
Controles (8)
ETAPA 1 ETAPA 2 a 6 ETAPA 7 a 8

10. ENFOQUE RACIONAL
IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA
Vigila el Entorno de las Decisiones
Define el Problema de la Situación
Especifica los Objetivos de la Decisión
Diagnostica el Problema
SOLUCIÒN DEL PROBLEMA
Desarrolla Soluciones Alternas
Evalúa las Opciones
Escoge la Mejor Opción
Implanta la Alternativa Seleccionada
5. ENFOQUES Y MODELOS

11. MODELO DE CARNEGIE
INCERTIDUMBRE
La información es
limitada, los ejecutivos
tienen muchas
restricciones.
FORMACIÒN DE
COALICIONES
Celebrar coaliciones
conjuntas e interpretar
metas y problemas.
Compartir opiniones.
Establecer prioridades en el
problema.
Obtener apoyo para el
problema y solución.
CONFLICTO
Los ejecutivos tienen
metas, opiniones,
valores y experiencia
diferentes.
BÙSQUEDA
Búsqueda sencilla,
local.
Utilizar procedimientos
establecidos.
Crear una solución si se
necesita.
COMPORTAMIENTO
SATISFACTORIO DE DECISIÒN
Adoptar la primera opción
aceptable para la coalición.

12. MODELO DEL PROCESO DE
DECISIONES PROGRESIVAS
FASE DE SELECCIÒNFASE DE DESARROLLOFASE DE IDENTIFICACIÒN
RECONOCIMIENTO
DIAGNOSTICO
DISEÑO
BUSQUEDA FILTRACIÒN
EVALUACION DEL
CRITERIO - SELECCIÒN
EVALUACION DEL
ANÀLISIS
EVALUACION DE LA
NEGOCIACIÒN - SELECCIÒN
AUTORIZACIÒN
INTERRUPCIÒN INTERNA INTERRUPCIÒN EXTERNA
INTERRUPCIÒN DE
NUEVA OPCIÒN

13. MODELO DEL PROCESO DE DECISIÒN
ORGANIZACIONAL CUANDO LA IDENTIFICACIÒN DEL
PROBLEMA O SU SOLUCIÒN SON INCIERTAS
IDENTIFICACIÒN DE
PROBLEMAS
Cuando es incierta, se
aplica el Modelo de Car
negie.
Se necesita un proceso
político y social.
Construir una coalición,
buscar el acuerdo y
resolver los conflictos
sobre metas y
prioridades del
problema.
SOLUCIÒN DE
PROBLEMAS
Cuando es incierta, se
aplica el Modelo de
Proceso Progresivo.
Se requiere de un proceso
progresivo de prueba y
error.
Resolver los problemas
grandes en pasos
pequeños.
Reciclar e intentarlo de
nuevo cuando se vean
bloqueados

14. MODELO DE BOTE DE BASURA
Ps
Ss
OS
PAR
Ps
Ss
OS
PAR
Ps
Ss
OS
PAR
Ps
Ss
OS
PAR
MANDOS MEDIOS
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
PROBLEMAS SOLUCIONES
PARTICIPANTES PARTICIPANTES
OS OS
PARTICIPANTESPARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS
SOLUCIONESSOLUCIONES
Ps = Problemas
Ss =Soluciones
OS = Oportunidades
de selección
PAR =Participantes

15. 6. TOMAN DE DECISIONES: CONDICIONES
LA CERTIDUMBRE, es la condición en la cual los individuos están
completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas
y los resultados de cada solución son predecibles por completo.
EL RIESGO, en general significa que el problema y las soluciones opcionales
ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la
certidumbre y el carácter desacostumbrado y ambiguo de la
incertidumbre.
LA INCERTIDUMBRE, es la condición en que el un individuo no dispone de la
información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las
soluciones alternas. Suele indicar que el problema y las soluciones
alternas son ambiguos e inusuales.

16. 7. ¿CUÁL ES LA MEJOR FORMA DE DESCRIBIR
LA SITUACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y A
LA PERSONA QUE ESTA A CARGO DE DICHO
PROCESO?
Toma de Decisiones Racional
Toma de Decisiones de Racionalidad Limitada
Toma de Decisiones Intuitivas

17. PREMISAS DE LA RACIONALIDAD
 El problema es claro y directo
 Hay que alcanzar una sola meta bien definida
 Se conocen todas las alternativas y consecuencias
 Las preferencias están claras
 Las preferencias son constantes y estables
 No hay restricciones de tiempo , ni de costo
 La elección final trae el mejor resultado

18. 1. El problema identificado es importante para la organización.
2. Todos los criterios han sido definidos (necesarios y
deseables).
3. Todos los criterios ya fueron evaluados (deseables).
4. Se elaboro una lista completa de alternativas.
5. Todas las alternativas son evaluadas contra los criterios de
decisión.
6. Se selecciona la alternativa que maximiza los intereses de
la organización.
7. Todos los miembros aceptan la decisión.
8. El resultado de la decisión es evaluado objetivamente en
función del problema original.
TOMA DE DECISIONES RACIONAL

19. 1. El problema elegido es visible y refleja los intereses y la
formación del gerente.
2. Se identifica un conjunto limitado de criterios.
3. Se construye un modelo sencillo para evaluar los criterios.
4. Se elabora una lista limitada de alternativas.
5. Todas las alternativas son evaluadas contra los criterios de
decisión.
6. Se selecciona la alternativa mas satisfactoria.
7. El poder y la política influyen en la aceptación de la
decisión.
8. El resultado de la decisión es evaluado en función de los
intereses personales que realizo la evaluación.
TOMA DE DECISIONES DE
RACIONALIDAD LIMITADA

20. TOMA DE
DECISIONES
INTUITIVA
EXPERIENCIA
BUEN JUICIO
PERSONAL
ACUMULADO
SENTIMIENTOS
No es un proceso independiente del análisis racional
Es complementario
El gerente que tuvo experiencia en un tipo particular de problema, es capaz de
tomar decisiones en forma rápida , aunque tenga poca información.
El gerente no se basa en un análisis sistemático y completo del problema.
Aplica Experiencia + Juicio.
TOMA DE DECISIONES INTUITIVA

21.  Análisis Costo / Beneficio
 Espina de Pescado
 Punto de Equilibrio
 Árbol de Decisión
 Matrices de Beneficio
 Ratios Financieros
 Benchmarking
 Matriz de la BCG
 Evaluación del Desempeño 360º
8. TOMA DE DECISIONES: TÉCNICAS

22. Las principales características del modelo de
análisis C/B, son que se centra en los
resultados de un programa, ayuda a
ponderar los beneficios posibles de cada
alternativa contra su costo probable y
permite comparar las alternativas en
términos de ventajas totales.
Ejemplo: Telefónica.
ANÁLISIS COSTO / BENEFICIO

23.  Es técnica desarrollada por el profesor Kaouru
Ishikawa, permite identificar las causas que dieron
origen a la aparición de un problema o situación no
deseada.
 La técnica se aplica para análisis situacionales y
toma de decisiones gerenciales.
CC
PP
EE11
P : Problema
C : Causa
E1: Efectos
ESPINA DE PESCADO

24.  Consiste en compararse con los
líderes o mejores del sector, en
cuanto a sus procesos y
estrategias.
 Implica imitar, igualar y superar.
BENCHMARKING

25.  Consiste en descubrir lo productivo que es
un empleado y si puede desempeñarse con
la misma eficacia o más en el futuro.
 Sirve para tomar decisiones de ascenso,
promociones, aumento de sueldos, despidos.
 Se utilizan formatos de evaluación y files
personales.
 Evaluación 360º.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 360º

26.  Focalizarse en una sola fuente de información.
 Sobreestimar el valor de la información recibida de otros.
 Subestimar el valor de la información recibida de otros.
 Escuchar y ver sólo lo que queremos.
 No escucharnos.
9. ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES
FACTORES QUE OBSTRUYEN LAS DECISIONES INTELIGENTES (Rubin, 1986)
1. No estar en contacto con nuestros sentimientos.
2. Auto-duda.
3. Exagerar el punto de vista de uno.
4. Ser dependiente.
5. Pensamiento mágico
6. Evadir la toma de decisiones.
7. Tomar decisiones apresuradas.
8. Postergar la toma de decisiones.

27. “Nosotros confiamos en Dios. Todos
los demás deben usar datos”
Edward Deming