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LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO DOCENTE

Autor: EDUARDO DANTE FERNÁNDEZ REY (Fac. de Administración Economia y Negocios-UNaF)

1.- INTRODUCCIÓN

En el proceso de transformación educativa en marcha en la Argentina aparece en un horizonte temporal de
mediano plazo la implementación de indicadores y evaluación del desempeño en las unidades educativas a
nivel nacional y local, incluyendo a las instituciones educativas de nivel superior.

El arranque surge de dos referencias: que las organizaciones del tercer milenio utilizan nuevas técnicas de
evaluación laboral inspiradas en nuevas filosofías de gestión y resultados por una parte, y por otra que el
proceso de transformación educativa mueve al esquema tradicional de evaluación del sistema educativo - de
tipo funcional – hacia una integración orientada por procesos y mediante el uso de nuevas metodologías y
herramientas del campo gestional.

La primera referencia es de orden genérico, y sus conceptualizaciones son de aplicación a todas la
organizaciones. La segunda referencia es de orden especial porque considera las aportaciones de la primera
alrededor de las particularidades del sistema educativo y sus servicios.

2.- OBJETIVOS

Esta investigación tiene como objetivos:
• Explorar ciertos aspectos contextuales y del campo conceptual referidos a la temática de la
evaluación del desempeño docente mediante el uso de indicadores de resultados y de competencias
observables.
• Concomitantemente se propone visualizar conveniencias, controversias y dificultades resultantes de
cambiar el sistema vigente de Juntas de Clasificación para la evaluación de los docentes.
• Por último, dirigiendo los resultados de la investigación hacia la comunidad educativa de Formosa
en particular y al sistema educativo en general, se pretende plasmar un documento que sirva como
elemento proactivo generador de ejes para la reflexión y discusión en torno de esta temática.

3.- CONTEXTUALIZACIÓN

Ya se ha dejado de evaluar a los responsables de cada puesto de trabajo (dueños de procesos) según la
memoria reciente y subjetiva del superior. "Con el advenimiento de nuevas formas de gerenciamiento, la
evaluación dejó de ser responsabilidad de la gerencia, para transformarse en una actividad dinámica y

2

compartida con los empleados, aun con el mismo individuo a evaluar", explica un responsable de Recursos
Humanos1.

Este importante cambio es posible por el achatamiento de las estructuras organizacionales y el
convencimiento de que no sólo la gerencia puede realizar aportes importantes en el desarrollo de
herramientas de gestión. Complementariamente, hoy es un lugar común que las organizaciones utilicen
herramientas del tipo "feedback multisectorial" donde por ejemplo, participan de la evaluación el superior, el
evaluado, los pares de éste, el personal que reporta al evaluado y otros actores ligados al objeto de la
evaluación.

En cuanto a los aspectos que usualmente se tienen en cuenta, el citado encargado de recursos humanos los
enumera: "Liderazgo, capacidad de delegación y efectividad en el trabajo en equipo. También se atiende la
medición de objetivos puntuales como reducción de costos y aumento en el volumen de negocios".

En la Argentina desde hace varios años un número creciente de organizaciones utiliza un método de
medición mixto (objetivos puntuales y capacidades de gestión). El mecanismo que se utiliza para todos los
sectores que utilizan PAS es realizar una descripción de tareas que se actualiza periódicamente. Allí, se
adjuntan una serie de objetivos a cumplir en el próximo período y, en base a eso, se evalúa qué porcentaje se
logró alcanzar. Tanto la descripción de tareas como el delineamiento de objetivos, lo realizan el empleado, el
encargado de Recursos Humanos, y su correspondiente supervisor y gerente en conjunto.

Todos los integrantes de la organización participan de esta medición de rendimiento laboral - el titular
inclusive- y los reportes finales se envían al máximo nivel de conducción. Carlos Alfonsín, un ex funcionario
de la filial argentina de NCR también señala que: "El beneficio básico de este método consiste en que el
propio empleado asuma esos compromisos que redacta por escrito y pueda ver en el transcurso del período
cuáles fueron sus avances y en qué ítem debe enfocarse en adelante".

Las organizaciones tomaron conciencia de la importancia de gestionar el desempeño o rendimiento de su
personal pero, curiosamente, todas enfrentan dificultades para llevar a la práctica sistemas efectivos. "En la
Argentina se suele ver al error como algo que genera vergüenza y debe ocultarse, en lugar de observarlo
como una oportunidad de mejora", sostiene Luis Lategana, del LLoyds2. En ese sentido, recomienda prever
qué actitudes se tomarán en el momento de comunicar un objetivo no cumplido. En cuanto a los sistemas de
información, el avance permanente de la informática permite que se esté haciendo más sencillo encontrar el
soporte necesario para estos sistemas a un costo razonable.

Enfocando la cuestión docente que es la que suscita interés para el presente trabajo, menciona María L.

1
GORODISCH, Mariano: “CÓMO SE DEFINEN LOS AUMENTOS” en Diario Clarín, Suplemento Económico, Domingo 09 de
abril de 2000 pag. 6. Buenos Aires
2
ibid 1 y 2

3

Tulic: “En el caso de la política de recursos humanos docentes, es imprescindible contar con un sistema de
evaluación de la calidad que permita estimar el desempeño. De ese modo, se podrán sentar las bases para
construir un sistema de carrera docente e incentivos alineado con el sistema de formación docente y con el
objetivo de mejorar los conocimientos y competencias profesionales del cuerpo docente”3.

Centrando la contextualización en una institución educativa formoseña, el Profesorado en Economía de un
Instituto Superior, se aprecian los siguientes elementos distintivos:
1) Dentro de las previsiones del Proyecto Curricular Institucional de un profesorado en Economía,
denominado “Proyecto 2.000”; para los aspectos de evaluación se incluyeron:
a) La evaluación como un proceso continuo que acompaña permanentemente el desarrollo del Proyecto
2.000.
b) El proyecto, en lo pertinente para este trabajo investigativo, preveía evaluaciones en diferentes niveles:
1.- A nivel áulico, a partir de la autoevaluación del desempeño docente. Puede decirse al respecto que en
ningún estamento del sistema educativo (institución, dirección del nivel, conducción superior) se
establecen parámetros ni indicadores para dicho cometido, y la prospección efectuada a nivel directivo y
conducción superior mostró que a juicio de los entrevistados no se prevé un sistema de evaluación
basado en indicadores y con la participación del directivo y del docente.
2.- A nivel equipo docente los Profesores socializarían los aspectos de su propia autoevaluación con el
objeto de reconocer las principales dificultades, obstáculos y progresos detectados, y dar respuesta a
todo ello.
2) A nivel de Profesorado en general se propuso la creación de una Comisión de Técnica de Profesores
integrada por docentes. El principal objetivo asignado a la misma era asegurar la constante superación
de la calidad del servicio educativo y la excelencia en la Formación Docente Inicial, Perfeccionamiento
e Investigación, siendo sus funciones:
a) Evaluación integral de la marcha del proyecto global del Profesorado.
b) Proporcionar información necesaria regular, orientar y retroalimentar el proyecto modificando las
disfuncionalidades detectadas.
c) Asesoramiento, seguimiento y evaluación de los proyectos específicos del sector.
d) Apoyo técnico profesional en los Proyectos de trabajo áulico a partir de las necesidades detectadas y
de los requerimientos del equipo docente.
e) Elaborar criterios e instrumentos de evaluación consensuados con el equipo docente en general.
f) Contralor de la retención de la matrícula inicial y algunos indicadores de eficiencia interna.

Se señalaba en el Proyecto Curricular Institucional de la institución que la reglamentación de las
actividades de la Comisión de Técnica de Profesores y demás aspectos inherentes a su integracion, los
recursos afectados para el desarrollo de sus integrantes, el cometido, los deberes y responsabilidades de

3
TULIC, María Lucrecia: “La Evaluación Docente, antecedentes y propuesta” Documentos de Reflexión, Buenos Aires junio de
1999.

4

los mismos; estarían a cargo del cuerpo docente y directivo del Profesorado y de la Dirección del
Instituto.

Aparecía en el Proyecto Curricular Institucional también una Comisión de Evaluación, por entender que la
evaluación posee una importancia especial dentro de la transformación educativa, que implicaba no solo la
acreditación sino también una nueva dinámica institucional que posibilitaría la evaluación de alumnos y de
docentes, y posibilitará la toma de decisiones para producir nuevas intervenciones. Esta Comisión nunca
funcionó, ni se plasmaron los aspectos previstos a su cargo.

Estas propuestas de Comisiones con tareas evaluativas llevan en sí mismas algunos de los elementos
instrumentales básicos para construir un sistema de evaluación del desempeño docente, pero adolecían de
falta de visión y foco en torno de las modernas filosofías administrativas y del marco teórico que subyace
bajo las diversas tecnologías de gestión.

Asimismo la falta de sustanciación de las Comisiones propuestas en la formulación del Proyecto 2.000 del
Profesorado en Economía pone sobre el tapete cuestiones tales como:
a) Las discrepancias entre el discurso y la praxis, y el grado de interés de los actores en salvarlas.
b) La vaguedad y los lugares comunes en la construcción de discursos y propuestas, son funcionales en
organizaciones donde el significado surge algunas veces por efecto de códigos y convenciones y no de
motivaciones personales.4
c) El tenor de la propuesta arroja dudas acerca de su realismo, verosimilitud y resultados prometidos, y
pareciera haber más voluntad que praxis en su propuesta.

En este punto se destaca que en la construcción de los mensajes del Proyecto Curricular Institucional,
también aparecen disonancias entre la elección textual del mensaje que refuerza el sentido de la propuesta y
la intención expresada en los hechos, entre el imperativo del documento escrito y el poder de los emisores y
de los actores. El análisis crítico muestra cómo finalmente el significado es alcanzado por un juego de
fuerzas y también por la complicidad entre lo observado y los intereses del observador. En este marco, hay
relación entre el significado (como la voluntad de integrar y poner a funcionar comisiones) y la cosa
significada (la no integración ni puesta en funcionamiento de las mismas).

Como afirma Gergen5, el lenguaje no es un simple vehículo, no "versa sobre el mundo, sino que opera según
una lógica interna que le es propia, que es acorde a sus propias convenciones". Esto pone a la verdad en
dificultades, además de la intención de los redactores del discurso. Si los discursos no derivan de los hechos,

4
BALL, Stephen: “La Micropolítica de la Escuela. Hacia una teoría de la organización escolar” Ed. Paidós Ibérica.
Barcelona, España. 1989.
5
GERGEN Kenneth: “The satured self. Dilemmas of Identity in Contemporary Life” . Ed. Basic Books, New York,
U.S.A. 3rd Edition 1993.

5

sino que una vez adoptados crean lo que se considera el mundo fáctico de los papeles, es oportuna una
mirada crítica a estos discursos. La crítica lleva a fijar la atención en la propuesta no como algo objetivo o
externo, sino tal como es construida o representada. La consecuente deconstrucción se refiere por lo tanto a
cuestiones de poder, a los propósitos o las creencias de los participantes, a los problemas de coherencia y la
disociación entre los medios de descripción y las fuerzas que actúan en la realidad.

En este orden de ideas se puede apreciar entonces cómo funciona el mundo de las verbalizaciones y las
verdades aparentes. Un mundo donde los actores tienen en una comunidad de interpretaciones sobre dichas
apariencias, donde el uso de los sistemas de signos convierte en mentira o presenta como algo no creíble a lo
que son hechos prometidos. Puede preguntarse qué hacen esos mismos actores cuando son parte de la
opinión pública, lectores, oyentes o receptores. O qué harán como participantes de un sistema moderno y
eficaz de evaluación del desempeño.

Al hablar del desorden en su faz destructiva y del discurso que lo expresa, la intención es mostrar los efectos
indeseables de un modelo de organización y gestión que se basa en la lucha por la supervivencia, la
prevalencia y el individualismo, sin ver por ello una conjura o un proyecto diabólico. La presencia de tales
modelos en las organizaciones no es algo inevitable, aun en un marco de crisis educativa estructural, y
tambien es una explicación de la relación orden-desorden que se basa en los usos del poder, los grupos de
interés, los proyectos políticos y los rasgos culturales en un medio social concreto.

En el contexto institucional del Profesorado en Economía, el concepto de evaluación del desempeño está
tomado en su sentido más aparente, que incluye el corpus del saber oficial y de las normas vigentes. Su
contrastación con las pautas de tecnologías gestionales modernas, puede dar un sentido más profundo a la
percepción e interiorización de una compleja realidad, sin dejar de lado las creencias compartidas y las
presunciones subyacentes.

Las pautas establecidas para el quehacer de las comisiones aludidas en el Profesorado en Economía parecen
ser parte de un mundo que se da por sentado, como el modo correcto de pensar y hacer en las organizaciones.
La pregunta es: ¿cómo la cultura de los actores, que es un factor educativo y cohesionador, se convierte en
una fuerza disuasiva y permisiva? Una probable respuesta -que se ofrece como aporte de esta investigación
para una ulterior profundización de su debate- es que ello ocurre por el manejo intencionado o manipulación
de dicha cultura que se hace desde la ingeniería social. Porque se piensa en la cultura como un recurso
controlable y de esa manera se instituye la relación poder-saber en la organización. Es también la desviación
de las fantasías, las ilusiones, las imágenes en los grupos, para hacerlos cerrados, dependientes, reaccionarios
e incapaces de procesar los cambios ambientales. Lo perverso es que a través del tiempo, el sistema tampoco
puede dar cuenta de sus errores. Es incapaz de tomar conciencia de sus desviaciones frente a las reglas que
él mismo se impone para su funcionamiento.

6

Otra de las observaciones relativas al discurso sobre la evaluación del desempeño en el Proyecto Curricular
Institucional es la relación de su ambiente y sus actores con otras estructuras del sistema educativo
provincial. Allí se percibe que cierto orden instituido plantea la vaguedad linguistica como algo inevitable
cuando se enfrentan demandas de incorporar la evaluación en serio, de instalar la calidad, la retención, la
innovación tecnológica.

En la realidad de los hechos observados, pareciera también que cuando se trata de innovar o mejorar, surgen
manifestaciones de una variante atípica de la relación colonizador-colonizado. En esta variante, para ser
reconocidos como normales (¿transformados?), los grupos nativos deberían asumir comportamientos que
son contradictorios respecto de su voluntad o de sus convicciones históricas y naturales. Esta imposición de
una cultura que se dice deseable tiene por efecto la instalación de una identidad que ellos (nativos) ven como
negativa o no deseada (aunque formalmente no lo sea). Para los nativos el mundo se vuelve al revés.

Inconscientemente, todo lo bueno y positivo, incluyendo el lenguaje expreso y minucioso, puede cambiar de
signo y pasar a ser inconveniente o repulsivo para ellos; porque otro de los aspectos observados en torno del
discurso de la evaluación es que este predica de algún modo, entre los miembros de la organización
Profesorado en Economía, la necesidad de lograr la excelencia. Aunque no se puede demostrar que guarde
relación con la antedicha relación colonizador-colonizado, de hecho no se precisa en el discurso que esto
significa mejorar, retomar estudios, destacarse, buscar la perfección, tratar de ser los mejores en el trabajo, de
superase y dar lo mejor de sí mismos, de elevar al máximo la calidad del desempeño y cometer muy pocos
errores. En un medio educativo con varios años de presencia de la transformación educativa, la excelencia,
se da por descontado que al menos formalmente la eficacia y la calidad son los valores más altos que guían
los actos de los integrantes de las organizaciones escolares.

Si la excelencia aparece como un valor y no como cuestión técnica como sostiene Etkin6, es oportuno señalar
que los valores éticos son tales (auténticos, sinceros) cuando se basan en la adhesión subjetiva y no en la
imposición. La excelencia (areté para los griegos, virtus para los romanos) tiene un sentido de libertad y es
una idea opuesta al trabajo en o que éste tiene de autoexigencia o imposición, y no es una manera de reforzar
las obligaciones sino una forma de reducir el trabajo doloroso. En su sentido clásico se ve entonces que la
idea de excelencia es contradictoria con la condición laboral en la que la calidad humana se subordina a la
busqueda de mayor eficacia en el trabajo, como se lee en la Odisea: “...Zeus se lleva la excelencia (areté) de
un hombre el día que se convierte en esclavo” 7.

Sin embargo, el contexto general en el que se insertan los actores del Profesorado en Economía introduce la
paradoja de hacerlos sentirse obligados a la convicción. Una vez lanzada la propuesta del Proyecto
Curricular Institucional, los actores tampoco pueden buscar o practicar modelos alternativos. La no

6
ETKIN, Jorge:”Identidad de las Organizaciones. Invariancia y Cambio”. Ed. Mc Graw Hill, Bs. As. 1992

7

implementación de las propuestas de evaluación señaladas muestra la distancia y la coexistencia entre los
valores profesados y los valores practicados, entre el decir y el hacer. Son temas que ya no se tratan como
elementos de la racionalidad de la labor educativa, sino que se trasladan al plano de las creencias, a lo no
discutible. Sobre esta base se construye el carácter religioso y mítico de la búsqueda de calidad, la
perfección, la eficacia y la excelencia en el trabajo.

Por otra parte, debe destacarse que para ciertos actores esta libertad para obligarse a sí mismos no es una
paradoja, sino una solución. Porque ellos están ansiosos por hallar un grupo al cual incorporarse y también
una misión con la cual sentirse identificados. Se aprecia que en muchos escenarios estos conceptos se
convierten en mitos o en metáforas vivientes como parte del sistema educativo. Y como ha dicho
8
Malinowski en su obra clásica sobre magia, ciencia y religión, "el mito no es un cuento inútil, sino una
fuerza activa muy elaborada; garantiza la eficacia del ritual y contiene reglas prácticas por las que el hombre
puede guiarse". De esa manera se cristalizan y se incorporan a la memoria colectiva de la organización.

Desde otra perspectiva, la propuesta de evaluación del Proyecto Educativo Institucional para el año 2.0009
(en su parte pertinente) no explicita modos y mecanismos para aplicar sistemas de evaluación que tengan
sentido y consistencia, como si el uso del término excelencia o calidad modificaran la realidad por sí
mismos, la hicieran más justa o equitativa.

Para finalizar esta microcontextualización, puede acotarse que el deseo de aferrarse a lo conocido o bien de
disfrazar las cosas, puede llevar a confundir la verdad con lo que se dice de ella, sin confrontarla con la
experiencia. También que esos deseos pueden servir como guía para armar un discurso educativo pero no
para actuar frente a realidades incontestables, o actuar frente a la inequidad o el trabajo no realizado.

4. MARCO TEORICO

4.1. LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
La utilización de indicadores de desempeño en la evaluación del desempeño es un punto crítico de
articulación entre los postulados de la gerencia del desempeño y el proceso de transformación educativa, y
la piedra angular del marco teórico.

El Cuadro de Mando Integral10, aunque no sirve como herramienta para hacer evaluación del desempeño,
resulta esencial para la implementación de un sistema de evaluación del desempeño porque permite traducir
la estrategia en parámetros referenciales para la evaluación, y ésta en acción, porque es irreemplazable para

7
Citado en ETKIN, Jorge: “La Empres Competitiva: Grandeza y Decadencia. El cambio hacia una organización
vivible. pag. 129, ed. Mc Graw Hill Interamericana de Chile, Santiago, Chile. 1996.
8
MALINOWSKI, Bronislaw: “The Argonauts of the Western Pacific”. Ed. Penguin Boks. London, England. 1992
9
ISFD Felix A. Cabrera: Proyecto Educativo Institucional año 2000
10
Ver KAPLAN, Robert S. Y NORTON, David P. “El Cuadro de Mando Integral”, 1º edición, pags. 20 a 33, Ed. GESTION 2000,
1997, Barcelona España

8

poder medir y comunicar los resultados a quienes deben producir una iniciativas de acción claves y
actividades estratégicas para el logro de objetivos y metas, y porque encadena todo ello con el desarrollo
laboral y las compensaciones del personal.

No puede hablarse de aplicar procesos de evaluación del desempeño sin:
1.- La internalización de los objetivos, metas e indicadores por todos los involucrados.
2.- Implementación de un sistema de evaluación de desempeño a partir de la definición de las mejores
prácticas laborarles y de los dueños de procesos para obtener logros con excelencia, a fin de articular la
filosofía del Cuadro de Mando Integral con las de la Evaluación del Desempeño, la Administración de
Procesos y la Calidad Total.
3.- La comprensión de que el propósito de la evaluación del desempeño es mejorar el desempeño en el
futuro... y no sólo la del evaluado.
4.- La utilización de un sistema de medición del desempeño basado en indicadores y competencias básicas
observables.

No existe un sistema perfecto de evaluación del desempeño, pero se necesita uno para asegurar desempeños
productivos con calidad, sabiendo que el sistema que fuere, siempre se verá afectado por la presencia del
factor humano. Siempre se generarán problemas de evaluación, pero no es posible para las organizaciones
vivir sin un sistema de evaluación del desempeño basado en estrategias, metas, indicadores y feedback.

4.2. FACTORES INCIDENTALES
Los diversos factores que condicionan el desempeño del personal y que por ende constituyen un “prime
target” al momento del diseño de los formularios evaluativos se pueden sintetizar en los siguientes11:
• APTITUD
• COMPETENCIAS
• COMPRENSIÓN DE LA TAREA
• INVOLUCRAMIENTO PERSONAL
• ELECCIÓN DEL GRADO DE INVOLUCRAMIENTO PERSONAL
• GRADO DE PERSISTENCIA
• FACTORES EXTERNOS

4.1.3. INDICADORES DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Pocas funciones administrativas han atraído más atención que la evaluación de los empleados, y pocas han
sido tan resistidas. Los indicadores de desempeño se dividen en dos grandes grupos que siguen modelos de
evaluación diametralmente diferentes. El primer modelo está basado en la teoría del rasgo (trait theory) y en
la teoría de las diferencias individuales, asumiendo que los instrumentos pueden ser desarrollados de modo
que midan confiablemente las diferencias. El segundo grupo parte de la base de que los standards

9

educacionales pueden ser establecidos y alcanzados y que el aprendizaje de los alumnos puede medirse con
precisión y contabilidad utilizando instrumentos standarizados. Mientras el modelo de medición por rangos
enfatiza las diferencias, el modelo de standards tiende a homogeneizar, pero ambas cosas son necesarias a la
hora de evaluar.

Los indicadores de desempeño son el núcleo de un sistema de evaluación del desempeño, porque contestan la
pregunta ¿qué evaluar? Toda vez que describen los aspectos clave o críticos de la gestión de un puesto de
trabajo, por ello deben ser objetivos, relevantes y consensuados con el superior.

También los indicadores de desempeño contemplan los factores importantes del puesto, cuantitativos y
cualitativos, así como la presencia o no de creatividad e innovación para resolver problemas, mejorar
procesos, actividades, y ponerlos en práctica. Nótese que no se ha mencionado ningún factor que no figure
en las evaluaciones que hacen los profesores de sus alumnos.

Las experiencias acumuladas aconsejan el uso mínimo posible de indicadores de ejecución porque implican
la demostración en acto del conocimiento adquirido, y por ende son fuente de grandes dificultades en su
recolección, ponderación, consideración como indicador y retroalimentación, además de pleitos de toda
índole entre evaluadores y evaluados. La polémica entre los partidarios de la medición objetiva y quienes se
inclinan por utilizar evaluaciones de ejecución para evaluar el logro académico está superada al diseñarse
sistemas de evaluación matriciales que permiten medir cualquier actividad, combinando indicadores de
ambos sistemas. Los sistemas matriciales de evaluación del desempeño incorporan diversas formas de
medición: rankeos, puntos, comportamientos observados o no, juicios y categorizaciones, y hacen intervenir
a distintos sectores vinculados con el desempeño a evaluar (multisectorial) y retroalimentación panorámica.

La evaluación del rendimiento también plantea el problema de la variabilidad de criterios entre los
evaluadores, y este es otro gran peligro: evaluadores poco capacitados o incompetentes al firmar sus
evaluaciones suministran gratuitamente a los evaluados descontentos potentes granadas que estos arrojarán
con todas sus ganas a la institución.

La creación de los indicadores de desempeño requiere una serie de pasos12 tendientes a obtener un buen
diseño y articulación de los mismos con los objetivos institucionales y del sistema de evaluación:
1º.- Construir los indicadores primero, porque así atraen la atención de todos y hacen que los formularios de
evaluación aparezcan bien armados y sean de fácil aplicación.
2º.- Imbuir a los indicadores de los valores de la institución educativa, porque la evaluación es un medio y no
un fin, y porque los valores se tornan reales cuando la gente es considerada favorablemente si los vivencia y
refleja en su hacer cotidiano.

11
Ver “Diagnosing Performance Problems” en www.work911.com/articles.html

10

3º.- Asegurar la participación y el feedback cuando se construyen los indicadores, y hacer visible dicho
proceso para todos los actores.
4º.- Entrenar los evaluadores, porque la evaluación a través de indicadores de desempeño requiere gran
número de conocimientos, habilidades y conductas respecto a la observación, focalización, negociación,
desarrollo del evaluado, confrontación de desempeños inaceptables, persuasión, negociación y planificación.
5º.- Orientar a los evaluados: los propósitos de la evaluación, sus procedimientos, y la índole de los
indicadores deben ser comunicados y explicados previamente, y debe darse entrenamiento sobre todo ello si
las circunstancias lo aconsejan.
6º.- Asegurar que los evaluados sepan como se utilizarán los resultados arrojados por los distintos
indicadores, y para qué.
7º.- Monitorear y revisar los indicadores, a fin de optimizar su diseño y alcances de sus impactos.

4.3. COMPARACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO CON EL SISTEMA
DE PUNTAJES
Es conocido por todos los docentes el sistema vigente de calificación por puntajes del personal. Los puntos
son asignados por Juntas de Clasificación o Calificación para distintos niveles de enseñanza, aplicando en
cada uno de dichos niveles criterios comunes y criterios “especiales”. La denominación de Junta de
Calificación es un tanto engañosa, porque en definitiva los puntajes individuales son usados para establecer
rankeos a la hora de asignar cargos docentes (con o sin concursos).

Sobre la filofofía que subyace tras las normas vigentes en la Argentina, viene al caso la opinión de
Bowman13 cuando este señala que cuando se sostiene que la evaluación del desempeño es imposible, en su
lugar se evalúa al personal, y cuando tal hipocresía sucede, el sistema de méritos del servicio público se
viene abajo. Por ello el sistema actual, más que de puntajes, debiera ser llamado por orden de mérito de
docentes, o más livianamente, “tabla de posiciones del personal”.

El sistema educativo siempre calificó el desempeño de alguna manera (hojas de concepto, cuadernos de
actuación, por citar algunos rudimentarios ejemplos del subjetivismo), pero la realidad dice que se necesita
medir objetiva y efectivamente el desempeño, sin equivocaciones y de forma confiable; para que los usos de
la evaluación coincidan con sus objetivos. El sistema de evaluación del desempeño es totalmente opuesto al
de los puntajes establecidos por juntas clasificadoras tanto en sus concepciones y filosofía como en su
instrumentación y efectos, como puede verse:

4.2.2 PUNTOS CENTRALES DE SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

12
GROTE, Dick: “Across the board”, pag. 20, Bell & Howell Inf. And Learning Co. Conference Board Inc. Mayo 2000
Baltimore USA
13
BOWMAN, James S.: “Public Personnel Management” en International Personnel Management Association Review 1999 pag.
557 Washington USA

11

SISTEMA DE PUNTAJES SISTEMA DE EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
• Cada docente se compara con los demás, mediante • Cada docente se mide por sus competencias y
una suma de puntos que indican quien es mejor que, resultados, ambos en relación con el cumplimiento
igual, o menos que sus colegas. de estrategias y metas a través de indicadores, para
• Focaliza la valía de un docente en función de las que lo cual participó en la formulación de todo ello.
ostentan sus más altos pares. • Los objetivos personales y los del servicio están
• Los puntajes del docente reflejan los posibles méritos alineados
de su carrera, no de sus contribuciones al desempeño • La evaluación se focaliza en :
del sistema educativo, ni del valor que agrega al a) el grado de cumplimiento de las estrategias y
servicio educativo de la institución escolar donde metas
trabaja. b) las contribuciones a la cadena de valor , la relación
• Los puntajes son esenciales a la hora de las recursos/resultados, el mejoramiento continuo y
promociones. capacitación, y la satisfacción del cliente
• Los puntos son un reflejo de los objetivos personales c) medir el desempeño de todas las actividades
del docente. críticas (individuales y de equipos)
• El sistema sigue un modelo jerárquico funcional de • Las evaluaciones producen mejoras estratégicas en
inspiración prusiana, donde la antigüedad tiene gran la carrera del docentey obligan a establecer un
peso sistema de reconocimientos y recompensas
• Existen posibilidades de obtener puntos en forma • Las evaluaciones reflejan los conocimientos del
interesada, maliciosa y hasta dolosa. puesto, competencias, iniciativa y compromiso de
• La asignación de puntos puede no reflejar las reales cada uno en términos de los requerimientos del
condiciones y méritos de lo puntuado. servicio y de su puesto de trabajo.
• Estimulan la competencia entre docentes por obtener • Los resultados de las evaluaciones reflejan
más puntos (más allá de que reflejen o no el resultados, no potencialidades.
desarrollo de la carrera) asumiendo que dicha • La antigüedad no incide taxativamente en la
competencia mejorará la productividad y aumentará evaluación
la cadena de valor. • Las evaluaciones estimulan la calidad,
• El puntaje no da feedback al docente. cooperación y sinergia.
• El docente no participa en forma directa en el diseño • La evaluación es un proceso multisectorial con
y modificación del sistema de puntajes. gran feedback.
• No identifica necesidades de capacitación en el • Identifica necesidades de capacitación en el
desarrollo de la carrera del docente desarrollo de la carrera del docente
• Los puntajes no otorgan reconocimientos y
recompensas

Resulta evidente que el sistema de puntajes no es el mejor, entre otras cosas porque al clasificar unos
docentes respecto de los otros, causa consecuencias indeseables para el sistema educativo, ya que los
compara entre ellos por lo que son, y no por lo que hacen dentro del sistema. No obstante, nadie puede
abrigar dudas de que este sistema cuenta con muchos defensores, inclusive en nuestro medio local, y algunas
razones son:

1. Por parte del sistema:
(a) Puede usar un esquema único y universal para calificar todos los niveles y modalidades, lo cual es
simple y barato en gastos de papelería.
(b) No requiere grandes conocimientos ni competencias de parte de la gente de recursos humanos y
administración que maneja el papeleo.
(c) No demanda mucho tiempo.
(d) Parece ser un sistema objetivo y nadie parece objetarlo.

12

(e) Toda la normativa y reglamentación está montada en torno a la existencia de este sistema. Cambiarla
produciría un cataclismo de proporciones en muchos aspectos.

2. Por parte de los docentes :
(a) Han invertido tiempo y dinero en hacer cursos y otras acciones para sumar puntos.
(b) Creen en la objetividad del sistema y su simplicidad.
(c) Están convencidos de que muchos tipos de actividades no pueden medirse
(d) Temen que las evaluaciones son fuente de castigo
(e) Están satisfechos porque su carrera personal es el elemento jerarquizador de su valía en relación con los
demás docentes.
(f) No desean ser evaluados en forma continua ni en aspectos que no dominan
(g) No tienen experiencia en sistemas de evaluación del desempeño, sí en el de puntajes.

Lo descripto pone sobre el tapete una reflexión acerca de los dispositivos culturales, que atraviesan distintas
esferas institucionales. Un sistema de puntajes puede asociarse a un esquema conceptual que combina el
poder, los discursos y las prácticas, y las proposiciones morales en torno a dicho sistema. Como esquema,
condiciona además el modo de pensar y hacer de los integrantes desde el afuera de las organizaciones, pero
se introduce en ellas en forma de saber oficial, de prejuicios, estereotipos y de normas sobre las actividades.

Como corolario, debe existir preocupación y cuidar que la evaluación del desempeño no se torne en un
dispositivo perverso que opere como pauta o modelo de relaciones sociales, de que ese dispositivo
sustentado en el poder no atraviese con efecto destructivo múltiples grupos o instituciones, sin considerar la
razón de ser de ellas ni las necesidades de sus integrantes.14

4.4. COMPONENTES DE UN SISTEMA DE INDICADORES
Un sistema de indicadores para evaluación del desempeño para el ámbito docente es conveniente que incluya
cuatro componentes en torno a los cuales construir los formularios de la evaluación:
• Evaluación de resultados;
• Evaluación de capacidades profesionales;
• Evaluación de desempeño profesional;
• Evaluación de méritos profesionales.

4.5. COSTOS Y BENEFICIOS
La utilizacioón de indicadores para la evaluación del desempeño representa costos y beneficios para las
organizaciones que los aplican. Los costos se pueden agrupar15 en duros y blandos (que son más difíciles de

14
ETKIN, Jorge: “La doble moral de las organizaciones” pag. 246, ed. Mc Graw Hill, Madrid, España 1993.
15
NICKOLS, Fred: “Cost/Benefit of Performance Appraisal” en www.zigonperf.com/articles.htm

13

cuantificar, y están relacionados fundamentalmente con errores en el diseño y aplicación del proceso de
evaluación, y no con las características del sistema), siendo los más significativos los siguientes:

A.- Costos duros (en tiempo y dinero)
• Preparar adecuadamente los indicadores componentes del sistema de evaluación.
• Establecer metas y objetivos, identificar, puntualizar y describir los desempeños críticos y fijar los
standares para los indicadores.
• Conducir las entrevistas periódicas y de cierre, y las revisiones de los indicadores en alto nivel de las
evaluaciones.
• Diseñar, imprimir, distribuir, procesar y archivar los formularios de evaluación.
• Diseñar y comunicar el proceso de evaluación.
• Entrenar a todos los integrantes de la organización en el proceso de evaluación.
• Instancias de revisión post evaluación y recursos de queja.

B.- Costos blandos (menos cuantificables pero claramente relacionados con la evaluación)
• Eventual reducción temporaria en los rendimientos al cierre de las revisiones de la evaluación.
• Inflación estructural derivada de evaluaciones generosas que sobreestiman competencias, desempeños y
méritos inherentes a cada indicador.
• Psicológicos, reflejados en estados emocionales negativos, preocupación, depresión, angustia y estrés
(tanto de parte de los evaluados como de los evaluadores).
• Moral de trabajo y motivación disminuidas, especialmente cuando los indicadores son vistos como malos
o injustos, cuando existe un cierto grado de temor asociado al sistema de evaluación de los mismos, falta
de fe en la conducción institucional o del sistema, que conducen a instancias pasivas – agresivas del tipo
“dígame qué quiere y lo voy ha hacer”.
• Las tensiones y problemas derivados de efectivizar el cambio cultural requerido al personal,
acostumbrado a modelos jerárquicos, relaciones individuales y falta de foco en el trabajo de equipo.
• Confusión entre los evaluados acerca de los conceptos de cumplimiento y contribución, al mantener
acoplado el sistema de evaluación por puntajes, generando además un doble mensaje.
• El costo político aparece cuando un sistema de evaluación de desempeño al cual pertenecen los
indicadores es visto como funcional para institucionalizar los valores y prejuicios de los que tienen el
poder, alejando al personal del compromiso con las metas y objetivos institucionales.
• También el costo político aparece si el sistema de evaluación del desempeño con los anteriores
indicadores no es eliminado sino rediseñado, y por ello actúa manteniendo un “status quo” y un
impedimento estructural para el cambio.

C.- Beneficios: los indicadores de desempeño, correctamente diseñados y aplicados a un sistema de
evaluación, proveen oportunidades para los debates frecuentes e interactivos en torno al desempeño, y de
ellos surgen una serie de beneficios que superan ampliamente los costos:

14

• Establecimiento de metas y objetivos para los individuos y equipos, desde perspectivas focalizadas.
• Alineación de las metas individuales y de la organización.
• Identificación de aspectos críticos y oportunidades para la mejora continua y desarrollo de recursos
humanos
• Puntualización de necesidades y oportunidades para el desarrollo de la carrera laboral en la institución.
• Mejor orientación para corregir los desempeños más pobres.
• Generación de feedback preciso y oportuno, que redunda en menos errores y desperdicios, productividad
incremental, mejoras en la calidad, afianzamiento de la motivación, la aplicación y el apropiamiento de
la posición.
• Posesión de bases equitativas, validas y objetivas para reconocer y premiar los desempeños individuales.

4.6. LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO DESDE LA PERSPECTIVA EDUCATIVA
Según Tulic16, el debate técnico subyacente en la implementación de indicadores de desempeño en la gestión
educativa, es la fijación de standards para la evaluación de dichos indicadores. Notablemente, en el mundo
de la administración y negocios, este asunto no despierta mayores inquietudes ni desvelos, y es ampliamente
asumido que todos saben de qué se trata un standard. A los fines de una economía expositiva, se remite al
trabajo citado precedentemente toda ampliación conceptual.

4.7. MOMENTOS
Implementar los indicadores implica su inserción en un sistema de gestión del desempeño, lo cual se
compone de distintos momentos que pueden sintetizarse en:
 IMPLEMENTACIÓN
 RESULTADOS
 EVALUACION DEL PROCESO
 FEEDBACK CONTINUO
El proceso de implementación de un sistema de evaluación del desempeño basado en mediciones de
indicadores, pasa por distintas etapas. Siguiendo un modelo simplificado17, se pueden considerar seis etapas:
• Etapa 1: especificación de responsabilidades y acuerdo del valor que se otorgará a cada uno de los
indicadores para el período a evaluar.
• Etapa 2: entrevistas de seguimiento
• Etapa 3: entrevista final (anual)
• Etapa 4: informe del superior
• Etapa 5: revision
• Etapa 6: informe final

4.8. MEDIDAS CRÍTICAS

16
Op cit. 4

15

La implementación de los indicadores de evaluación del desempeño implica trabajar en dos campos
fundamentales y diferentes: el de la formación docente y el de la estructura de la carrera docente,
enfatizando la necesidad de invertir en mejorar la formación de los cuadros docentes. En el área de la
formación inicial de docentes es necesaria una reforma en las carreras de formación incorporándoles las
nuevas concepciones en la aplicación de los indicadores de desempeño en la evaluación del ejercicio de la
profesión. Ello implica rediseñar los currículos, redefinir los objetivos de la formación, calificar a los
formadores, vincular la formación con los nuevos esquemas gestionales.

En cuanto a la reformulación de la estructura de la carrera docente, ella representa un giro copernicano que
representa un enorme desafío por los cambios político-institucionales, culturales, organizacionales, de
gestión y desarrollo de recursos humanos y tecnológicos que representa. No obstante, no podrá coexistir un
sistema de formación docente inicial y continua excelente, junto con un sistema profesional docente que no
estimula la mejora continua, la calidad y la motivación, sino que opera en sentido contrario.

En toda organización coexisten diferentes sistemas que pueden estar o no alineados, es decir, operar en una
misma dirección. En el área educativa existe un sistema curricular, un sistema tecnológico, un sistema de
formación docente, un sistema de evaluación, un sistema de remuneraciones e incentivos. Estos diferentes
sistemas pueden operar en la misma dirección o en direcciones divergentes. Uno de estos sistemas puede
desconocer los cambios operados en otros y continuar con enfoques que han sido superados. Por ello no
puede sorprender la actual realidad donde el sistema de evaluación puede ignorar los cambios producidos en
los demás, y continuar evaluando cosas que ya no son fundamentales.

Un sistema de evaluación que permita estimar el desempeño implica construir un sistema de carrera docente
e incentivos alineado con el sistema de formación docente, con los objetivos de mejorar los conocimientos y
competencias profesionales del cuerpo docente y posibilitar una gestión estratégica del sistema acorde con
los nuevos tiempos y realidades. En la actualidad ello no ocurre, ya que en general, el desarrollo de la carrera
docente implica por ejemplo un incremento salarial automático cada cierta cantidad de años de labor, junto
con un sistema de calificación que da lugar a un puntaje que se correlaciona estrechamente con la antigüedad
y capacitaciones de caprichosa pertinencia e incumbencia.

4.9. CONTROVERSIAS
Son muy pocas las cuestiones inherentes a los procesos gestionales que suscitan tantas controversias como la
evaluación del desempeño: fuentes respetables como investigadores, comentaristas de temas gerenciales y
psicometristas, por citar algunos; han expresado sus dudas acerca de la validez y confiabilidad de la
evaluación del desempeño. En el otro extremo, que es mayoritario, hay fuertes defensores de la misma que la
ven como el más crucial aspecto de la vida organizacional. Entre ambos extremos se apoyan varias escuelas

17
Ver http://web.gdl.iteso.mx/com-int/siged/index.html

16

de pensamiento, que aconsejan el uso de la evaluación con diferentes opiniones acerca de cuando y como
aplicarla.

Puede ser una molestia llevar a cabo la evaluación del desempeño, pero si se pregunta porqué lo es, la
respuesta pasa por la gente que la ejecuta por razones equivocadas y falsas perspectivas, lo que termina
poniendo a la conducción y al personal en veredas enfrentadas.

En este orden de cosas, surge el planteo acerca de cuantos docentes admitirían franca y abiertamente sus
problemas laborales reflejados en el pobre marcador de algún indicador, sabiendo al mismo tiempo que una
validación, promoción o incremento de horas depende del resultado de la evaluación. Puestos en esa
situación, muchos seguramente negarían o minimizarían sus dificultades. No es deseable que se niegue o
distorsione la verdad encerrada en la persona evaluada, ni que los evaluadores se sientan descontentos con el
rol combinado de juez y verdugo, máxime si conocen bien al evaluado y mantiene una cordial relación
superior subordinado, trabajan diariamente juntos y conviven en estrecha relación social.

El resultado podría ser el resentimiento y un serio daño a la moral de trabajo, conllevando rupturas, amargas
relaciones y rendimientos decrecientes del trabajo individual y de los equipos.
Por otra parte, de no haber evaluación, estaría insatisfecha una necesidad crítica de justicia en la asignación
de reconocimientos y recompensas sobre la base de méritos, esfuerzos y resultados; dentro de las
instituciones.

Por lo expuesto precedentemente, se desprende que la evaluación a través de indicadores de desempeño no es
un proceso libre de traumatismos, y muchas veces queda arruinado por concepciones y prácticas erróneas
sobre las que deben estar alertas los implementadores y protagonistas del mismo, y que se ejemplifican a
continuación:
1. Gastar mucho tiempo en la evaluación propiamente dicha, y poco en la planificación de la evaluación y
en el desarrollo de acciones de comunicación sobre el desempeño.
2. Comparar unos empleados con otros, o tratarlos con criticismo.
3. Olvidarse de que la evaluación del desempeño es para mejorar y no para amonestar, o que es para
adelante y no para atrás.
4. Pensar que el formulario de evaluación es una herramienta imparcial y objetiva.
5. Suspender la evaluación del desempeño cuando la carrera o los ingresos de alguno ya no están ligados a
ella.
6. Creer que uno está en posición de evaluar solo a las personas de sectores aislados, como grupos de
asesoría o de investigaciones.
7. Suponer que cancelar o posponer las reuniones de evaluación no afecta a la misma.
8. Medir o evaluar lo trivial.

17

9. Reservar la información y antecedentes evaluativos para el momento final de la evaluación,
sorprendiendo a los evaluados (pasando facturas) en vez de hacer coaching y feedback continuos.
10. Entender que todos los empleados y todos los puestos de trabajo pueden ser evaluados exactamente de
la misma forma y con los mismos procedimientos.

En cuanto al cometido de los encargados de llevar adelante las instancias de evaluación ligadas al área
docente de recursos humanos (o secretaría administrativa, en su caso), también es conveniente señalar una
serie de aspectos que deben evitarse para no arruinar el proceso de evaluación del desempeño:

1. Focalizar y privilegiar el papeleo y el llenado de los formularios de la evaluación.
2. Creer que un formulario de evaluación basado en rankeos sirve como protección para los eventuales
recursos y presentaciones judiciales que puedan formular los evaluados.
3. Usar un sistema burocrático jerárquico(sea o no computarizado) ignorando que la evaluación es un
sistema de comunicación interpersonal con feedback multisectorial.
4. Suponer que presionar a los mandos medios para el cumplimiento de los formularios de evaluación
resulta provechoso y productivo.
5. Asumir que un solo tipo de formulario sirve para todas las fantasías.
6. Jugar el rol de policía de la evaluación.

5. CONCLUSIONES

La continuidad de un modelo jerárquico funcional que es obsoleto y pernicioso solo brinda oportunidades de
mejora que pasan por abandonar la docencia en el aula, compitiendo con muchos para poco; o bien acceder a
escuelas con mayor status. Y en la medida en que no existen incentivos que estimulen un mejor desempeño
profesional, no es extraño que muchos docentes se limiten a desarrollar un conjunto de conocimientos,
prácticas y rutinas que les permiten sobrellevar el día a día en el aula y que difícilmente se preocupen por
desarrollar prácticas innovadoras o actualizar sus conocimientos.

A pesar de los aspectos controversiales, la evaluación a través de indicadores de desempeño, sin importar sus
problemas, aparece hasta ahora como un proceso gestional disponible para alcanzar una realidad de
reconocimientos, recompensas y desarrollo laboral consistentes, equitativos y decentes. Este punto, al que se
agregan la alineación de las evaluaciones con las realidades organizacionales, y las comunicaciones francas y
motivadoras con los evaluados son cuestiones esenciales de las responsabilidades gerenciales.

Pasar de un sistema de puntajes a un sistema de evaluación basado en indicadores representa esencialmente
un cambio cultural y de procesos gestionales. Dentro del sistema educativo se aprecian componentes
conservadores que son autónomos respecto de los cambios y de los requerimientos contextuales, que pueden
explicar la persistencia de conductas y reforzamiento de lo ya conocido y aceptado, la presencia del cierre

18

organizacional con procesos internos recurrentes cuyos efectos se traducen en barreras que separan al
sistema de su contexto, en un esquema circular y cerrado. El cambio cultural pasa entonces por salir de una
racionalidad dominante que ha venido gravitando sobre los modos personales de pensar, y reforzando los
modos de hacer; ya sea desde la formación y práctica docente, desde la prédica y práctica sindical o
mutualista, o desde círculos de aprovechadores del poder.

La evaluación centrada en el desempeño del docente en el sitio de trabajo a partir de indicadores de su saber
(dominios en su formación como educador) de su saber ser (comportamientos y actuaciones) y de su saber
hacer (su práctica educativa); puede ser un hacer constructivo y superador, y el correlato de la aplicación de
una matriz de evaluación del desempeño que deberá seguir las etapas de implementación e instrumentación
de resultados planteadas anteriormente. Hay que tener presente que la calidad de los desempeños nunca
excede la calidad de la conducción directiva y superior, y ese es el techo del potencial constructivo y
superador de este tipo de evaluación.

La evaluación del desempeño docente debe realizarse de acuerdo con los lineamientos y criterios dados en
función de las políticas educativas afirmativas de este sistema de evaluación. De no existir tales políticas,
entonces será mejor olvidarse de la evaluación del desempeño como herramienta de cambio y mejoramiento.
En caso afirmativo, si la evaluación del desempeño es adecuadamente diseñada y planteada como proceso en
cada institución educativa, y realizada en forma sistemática y continua con la participación de los actores
comprometidos y responsables del proceso educativo, y si se realiza según la estructura organizativa de las
instituciones y las instancias correspondientes, en todas las instituciones educativas, oficiales y privadas, y es
aplicada a directivos, docentes y personal no docente vinculado a los procesos objeto de evaluación, son
indudables sus efectos ampliamente positivos sobre el mejoramiento continuo y el agregado de valor a los
servicios educativos.

Desde que la evaluación basada en indicadores de desempeño parte de la premisa de mejorar mirando hacia
delante y no para atrás, construyendo nuevas pautas a partir del error, del aprendizaje por el feedback de los
propios desempeños, se produce un círculo virtuoso (en contraposición a un círculo vicioso) cuando en dicho
proceso los actores desencadenan sus propios reajustes, de manera que la institución aparece corrigiendo y
mejorándose a si misma. También es virtuosa la interacción positiva, aquella en que las relaciones entre
individuos y grupos que posibilitan su existencia y promueven su crecimiento18.

Los beneficios de la evaluación del desempeño son múltiples tanto para la institución educativa como para
los evaluados, y en forma sintética se pueden destacar los siguientes19:

• Contar con un diagnóstico actualizado en forma objetiva sobre los puntos fuertes y débiles del personal.

18
ETKIN, Jorge: “La doble moral de las organizaciones” pag. 246, ed. Mc Graw Hill, Madrid, España 1993.
19
RICO, Ruben Roberto: “Total Customer Satisfaction” pag 35. Ed. Macchi 6º edición Bs. As.1998

19

• Establecer una vía de retroalimentación con el personal, acerca de sus desarrollos, rendimientos y
comportamientos adecuados e inadecuados, y contar con un medio para generar cambios actitudinales y
procedimentales, y para planificar acciones correctivas actuales y preventivas futuras.
• Vincular cada potencial a los requerimientos de cada puesto de trabajo, a partir de una base imparcial y
valida para reconocer y premiar los desempeños individuales mediante un sistema de reconocimientos y
recompensas al quienes trabajan por el mejoramiento de la calidad educativa y en el logro de metas
fijadas por el sistema y la institución.
• Planificar candidatos ante posibles sustituciones, por ascensos, retiros y desafectaciones en función de
sus actividades docentes, potencial y distancia trabajo-vivienda.
• Poder fundamentar sólidamente las decisiones tomadas, al contarse con un espacio de reflexión para
debatir acerca del desempeño, el establecimiento de objetivos y metas en los puestos de trabajo,
alineando los individuales con los de la organización.
• Determinar qué capacitación y entrenamiento necesita cada integrante de la institución educativa.
• Posibilitar la mejora continua del proceso de asignación de recursos aplicados a las remuneraciones del
docente.

Como contribución a los procesos de autonomía de las instituciones de enseñanza, y a la ampliación de la
participación social en la institución educativa, el sistema de evaluación del desempeño reviste gran
importancia, al igual que como medio para el reconocimiento social de la labor docente y la generación de
compromiso individual y colectivo en el mejoramiento de la calidad del proceso educativo. No obstante
dichos méritos, y a modo de cierre, es conveniente recordar las palabras de Morín: “El desorden no es
eliminado por la organización, en ella es transformado, permanece virtualizado, se puede actualizar, prepara
en secreto su victoria. Esto significa que todo sistema es perecedero, que su orden es frágil, relativo,
mortal.”20

Prof. Mgter . Eduardo Dante Fernández Rey

20
MORIN, Edgar: “El Método. La naturaleza d ela Naturaleza”, Ed. Cátedra, Madrid, España 1981

20

6. BIBLIOGRAFÍA

1. ARCHER NORTH & Associates en www.archernorth.com
2. BALL, Stephen: “La Micropolítica de la Escuela. Hacia una teoría de la organizacioón escolar” Ed.
Paidós Ibérica. Barcelona, España. 1989.
3. Binder Riha Associates: “Strategic Performance Consulting”. En www. binder-riha.com. 2001.
4. BOWMAN, James S.: “Public Personnel Management” en International Personnel Management
Association Review 1999 pag. 557 Washington USA
5. DANIELS, Aubrey C.: “Gerencia del Desempeño” pag 157 ed. Mc Graw Hill 1996 México
6. ETKIN, Jorge: “La doble moral de las organizaciones” pag. 246, ed. Mc Graw Hill, Madrid, España
1993.
7. ETKIN, Jorge: “La Empresa Competitiva: Grandeza y Decadencia. El cambio hacia una organización
vivible. pag. 129, ed. Mc Graw Hill Interamericana de Chile, Santiago, Chile. 1996.
8. ETKIN, Jorge:”Identidad de las Organizaciones. Invariancia y Cambio”. Ed. Mc Graw Hill, Bs. As.
1992
9. GERGEN Kenneth: “The satured self. Dilemmas of Identity in Contemporary Life” . Ed. Basic Books,
New York, U.S.A. 3rd Edition 1993.
10. GILBERT, T.F.: “Human Competence Engineering Whorthy Performance”, pag. 133 ed. Mc Graw Hill
1978 New York USA
11. GORODISCH, Mariano: “CÓMO SE DEFINEN LOS AUMENTOS” en Diario Clarín, Suplemento
Económico, Domingo 09 de abril de 2000 pag. 6. Buenos Aires
12. GROTE Dick: “A complete Guide to Performance Appraisal”, 1ª edic. pag. 123, ed. AMACOM New
York, USA 1996
13. GROTE, Dick: “Across the board”, pag. 20, Bell & Howell Inf. And Learning Co. Conference Board
Inc. Mayo 2000 Baltimore USA
14. ILGEN, D.R.;FISHER, C.D. y TAYLOR, M.S.: “Consequences of individual feedback on behaviour
in organizations”, Journal of Applied Psycology Vol 64 Nº 4 pag. 361 en www.siop org.com
15. ISFD Felix A. Cabrera: Proyecto Educativo Institucional año 2000
16. KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. “El Cuadro de Mando Integral”, 1º edición, pags. 20 a 33,
Ed. GESTION 2000, 1997, Barcelona España
17. MALINOWSKI, Bronislaw: “The Argonauts of the Western Pacific”. Ed. Penguin Boks. London,
England. 1992
18. MORIN, Edgar: “El Método. La naturaleza d ela Naturaleza”, Ed. Cátedra, Madrid, España 1981
19. NICKOLS, Fred: “Cost/Benefit of Performance Appraisal” en www.zigonperf.com/articles.htm
20. RICO, Ruben Roberto: “Total Customer Satisfaction” pag 35. Ed. Macchi 6º edición Bs. As.1998
21. SINGH, Heera: “Do Appraisal System Benefit Organizations”. The New Straits Times 27/07/1999 pag.
32 Singapur.
22. S.I.O.P. - SOCIETY FOR INDUSTRIAL & ORGANIZATIONAL PSYCOLOGY: “Reinforcement
Theory”. En www.siop.org/Instruct/Motivate.htm
23. TULIC, María Lucrecia: “La Evaluación Docente, antecedentes y propuesta” Documentos de
Reflexión, Buenos Aires junio de 1999.
24. Ver “Definitions” en www.ucsd.edu/definitions.html
25. Ver “Diagnosing Performance Problems” en www.work911.com/articles.html
26. Ver http://gdl.iteso.mx/com-int/siged/index.html
27. ZIGON, Jack: “ Using a Balanced Scorecard approach to measure performance” en
www.zigonperf.com/articles.html

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