Este documento presenta varios modelos y técnicas para la toma de decisiones creativas y efectivas. Describe el liderazgo creativo y sus características, así como técnicas como la lluvia de ideas y los seis sombreros para pensar que pueden fomentar la creatividad. También explica modelos de toma de decisiones como el racional, de satisfacción y de selección, así como elementos y pasos clave en el proceso decisional.

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR
PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN COL – CABIMAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA QUÍMICA.
El Liderazgo Creativo
Autor(a): Caraline Cañas
C.I: 26.175.781
Cabimas, septiembre de 2019

2. INTRODUCCIÓN
La toma de decisiones es algo que se vive día a día por todo ser vivo,
desde el primer momento que despertamos empezamos a tomar decisiones aún
inconscientemente, sin embargo, es importante que al momento de tomar
decisiones de peso en empresas, organizaciones y negocios conozcamos algunas
de las técnicas utilizadas para la toma de decisiones así como muchos de los
modelos existentes para la toma de decisiones y que nos ayudan a evitar malas
consecuencias a raíz de una mala decisión tomado en algún punto, tomando en
cuenta alternativas así como la importancia de tomar ciertas decisiones y de esta
manera intentar obtener siempre el mejor resultado posible.

3. ESQUEMA
El liderazgo creativo…………………………………………………………………….
Técnicas para favorecer la
creatividad………………………………………………..
Decisiones con consecuencias inseguras……………………………………………
Elementos y modelos de decisión……………………………………………………
Pasos y
procedimientos………………………………………………………………...
Decisiones programadas y no
programadas…………………………………………
Modelos elementales de decisión y
evaluación………………………………………
Tratamiento de alternativas de
decisión………………………………………………
Evaluación de la importancia de una
decisión………………………………………..
Evaluación de alternativas……………………………………………………………..
Toma de decisiones y la Gerencia por
Objetivos…………………………………….

4. DESARROLLO
El liderazgo creativo
El liderazgo creativo es un tipo de liderazgo que aporta más a la empresa
en que se desarrolla por parte de la persona que cuenta con él. La creatividad es
vista por el líder par visionar el futuro y por medio de él desarrollar sus tareas
contagiando su entusiasmo a los demás trabajadores de la empresa.
Principalmente buscan ilusionar a las personas, que disfruten con lo que
hacen, aprender de los demás para obtener nuevas soluciones, favorecer el
cambio social y cultural, además de arriesgar y ser novedoso. Todo esto son
alguna de las bases de los líderes creativos, que tienen varias formas de ejercer la
creatividad, mediante la identificación del problema, la solución de un problema, la
buena ejecución o dirigiendo los cambios.
El liderazgo debe estar presente en toda organización, para que cada
elemento y recurso de la misma funciona de manera eficiente y coherente con los
objetivos de, en este caso, tu empresa y/o negocio. Un líder, dicho de manera muy
breve, es aquella persona que encabeza y dirige a un grupo de personas. Es la
persona que ejerce mayor influencia sobre las demás.

5. Algunas características de los líderes creativos son:
 Perciben con todos sus sentidos, desarrollando al máximo la intuición para
realizar nuevos descubrimientos o nuevas formas de llevar a cabo las
tareas.
 Flexibilidad, para poder ver las situaciones y problemas desde diferentes
perspectivas o desde diferentes puntos de vista para poder llegar a la mejor
forma de salir de ellas.
 Originalidad, ya que la creatividad va muy de la mano de la originalidad, y
es que los líderes creativos buscan la distinción, lo extraordinario, lo
original, al fin y al cabo.
 No son personas de costumbres en su trabajo, por lo que buscan nuevas
formas de realizar las cosas, no se paran en lo que está predefinido, sino
que van más allá de ello.
 Buscan nuevas alternativas y redefinen los problemas o situaciones. La
primera solución no tiene por qué ser la única, por lo que hay que buscar
nuevas soluciones alternativas, además de que se pueden redefinir las
situaciones en varias versiones y por este medio poder darles una solución.
Técnicas para favorecer la creatividad
La creatividad se puede enseñar. “Con frecuencia, los pensamientos
creativos son el fruto de amplios esfuerzos y se disponen de varias técnicas para
fomentar estas clases de pensamientos, especialmente en el proceso de toma de
decisiones. Algunas técnicas centran su atención en las acciones reciprocas del
grupo; otras en las acciones individuales. Como ejemplo de las diversas técnicas,
dos muy utilizadas son la tormenta de ideas y la sinéctica.
Lluvia de ideas
El brainstorming es, sin duda, el ‘top of mind’ cuando hablamos de técnicas
creativas. A través de esta metodología, desarrollada por Alex F. Orborn, los
participantes tratan de aportar nuevas ideas siguiendo el siguiente proceso:

6. Los participantes ponen sobre la mesa posibles opciones,
independientemente de su viabilidad, adecuación o trascendencia y sin que se
puedan aducir críticas por los compañeros.
 El grupo se divide en diferentes equipos que organizan las diferentes
propuestas.
 Sobre estas aportaciones, los equipos realizan sugerencias de mejora.
 Reunidos de nuevo, los profesionales deciden cuáles son las ideas más
acertadas y sus posibilidades de ejecución.
Los seis sombreros para pensar
Otra forma sobre cómo mejorar la creatividad es esta dinámica, plasmada
por Edward De Bono y Ofelia Castillo en su libro El pensamiento creativo. La
metodología es sencilla, pero altamente eficaz por su capacidad para reunir
diferentes roles y puntos de vista dentro del equipo, fomentando la libertad para
exponer ideas sin juicios de valor. ¿Cómo se lleva a cabo? Los participantes de
dividen metafóricamente bajo diferentes sombreros de colores, ofreciendo una
perspectiva concreta del proyecto según cada caso:
 Blanco: hechos prácticos y probados.
 Rojo: emociones y sentimientos.
 Negro: posibles problemas o adversidades.
 Amarillo: previsibles beneficios.
 Verde: alternativas y soluciones a los problemas.
 Azul: aspectos organizativos y de planificación y ejecución.

7. Asociación forzada
En esta técnica cada profesional recibe una decena de tarjetas y, en la
mitad apunta un elemento relacionado con el proyecto en sí en cada una, mientras
que en las otras cinco escribe la primera palabra que se le ocurra.
Para llegar a conclusiones viables, se coge una tarjeta de cada montón y se
construye una posible solución al problema a partir de las ideas anotadas, sin
valorar si es posible o no llevarlo a cabo.
El cuestionamiento
En este caso, para aprender cómo desarrollar la creatividad hay que
comenzar poniendo en duda los parámetros establecidos. Se trata de una técnica
que ayuda a los trabajadores a los pensar fuera de la caja y no dar nada por
sentado.

8. Su funcionamiento radica en que, en lugar de buscar alternativas o nuevas
ideas, esta metodología comienza cuestionando si lo que se está haciendo hasta
ahora es lo correcto y, a partir de ahí, se estudia si habría otros modos mejores de
actuar.
Sinéctica
La sinéctica es un método adecuado para la resolución de un problema
claramente identificado de forma previa. A diferencia de otras técnicas como el
brainstorming, no pretende generar muchas ideas, sino la obtención de una
solución creativa a partir del trabajo de un grupo entrenado. Se suele aplicar más
a la técnica que a la gestión, por ejemplo, cuando se requiere una solución de
diseño de un producto.
Lo esencial en la sinéctica es hacer conocido lo extraño y hacer extraño lo
conocido. Proporciona mecanismos que permiten la transformación de lo extraño y
lo conocido para alejarnos un poco de lo que nos es usual y de este modo
desarrollar nuestro pensamiento creativo y proporcionarnos nuevas soluciones
que de otro modo habríamos pasado por alto.

9. Decisiones con consecuencias inseguras
En este tipo de decisiones no se sabe que consecuencia traerá la
alternativa hasta que, una vez elegida, nos hayamos instalado en ella, se puede
deducir que una vez elegido el camino puede pasar de todo. Además de la
inseguridad de las consecuencias, en estas decisiones aparece un elemento que
bajo distintos nombres expresa la misma propiedad: Incertidumbre, posibilidades o
riesgo.
Delante de cada alternativa, tenga esta consecuencias seguras o inseguras,
deben estar nuestros valores dando sentido a la toma de decisión. Lo que ocurre
ahora es que el decisor por lo que está más preocupado es por la correcta
consideración de las incertidumbres. Por simplicidad se establecerá solo el
objetivo esencial de la decisión.
Elementos y modelos de decisión

10. De acuerdo con Drucker (1993) existen cinco elementos claves en el
proceso de toma de decisiones:
1- Comprensión clara de que el problema es genérico y solo puede
solucionarse a través de una decisión que establezca una regla.
2- Definición de las especificaciones o condiciones limitantes de la solución.
3- Obtención de una solución “correcta”, es decir una solución que satisfaga
plenamente las especificaciones, antes de prestarles atención a las
concesiones necesarias para hacer la decisión aceptable.
4- La inclusión en la decisión de la acción necesaria para llevarla a cabo.
5- Retroalimentación que ponga a prueba la validez y efectividad de la
decisión frente al curso real de los acontecimientos.
Para Drucker una decisión es un juicio y, por lo tanto, raras veces es una
elección entre correcto y errado. En el mejor de los casos, es una elección entre
“casi correcto” y “casi errado”. Las decisiones involucran un compromiso, pero no
siempre se puede seguir un conjunto de pasos en particular para llegar a unas
conclusiones “casi correctas”.
La razón es que casi todas las decisiones tienen un carácter único, unas
condiciones que la determinan y una solución especial para cada caso. Lo mejor
que un texto puede ofrecer a un gerente o a quien toma decisiones es, primero
suficiente información para inducir a esa persona a considerar la situación como
un punto de decisión, para reconocer que se han llevado a cabo muchos estudios
e investigaciones que puedan proporcionar una guía para llegar a la decisión
optima, y segundo, un método único y legible para analizar las alternativas.
Modelos de toma de decisiones
Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se
encuentra condicionado por metas, características sicológicas y marcos de
referencia de quien toma las decisiones, los sistemas deben ser diseñados de
forma que brinden un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando

11. diferentes opciones para manejar la información y evaluarla, apoyando los estilos
personales y adicionalmente modificándose conforme las personas aprenden y
aclaran sus valores.
A continuación, se presentan los modelos teóricos de toma de decisiones
contemporáneos:
 Modelo racional o clásico de optimización: Considera que el
comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a
cabo cálculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo
ciertas restricciones; o sea buscan la optimización. Una persona tiene
metas u objetivos y una función de utilidad o preferencia que le permite
clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribución de
estas a sus metas. Finalmente, la persona selecciona la alternativa de valor
más alto en términos de las funciones de retribución. Supone información
perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva.
 Modelo de satisfacción: A diferencia del modelo racional, este modelo está
en concordancia con la racionalidad limitada de Simón, propone una
realidad restringida, existe limitación cognitiva, muchas opciones inciertas.
Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera
alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las
personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en
reglas ciertas y probadas. Suponen información incompleta y metas claras.
 Modelo de selección: También llamado "comparaciones sucesivas
limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y las

12. instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difíciles de discernir lo que
las lleva a decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en
conflicto, la selección se hace con pequeños cambios incrementales y
comparar las consecuencias. La única prueba de haber hecho una buena
elección es si las personas están de acuerdo con ella. Por lo tanto, no
existe análisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen
información incompleta y metas tentativas.
 Modelo político: En este modelo las decisiones son el resultado de la
competencia y la negociación entre los grupos de interés de la institución y
los líderes claves de ésta. Las acciones no son necesariamente racionales
y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las
instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los
conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses, el
poder desigual y la confusión que constituye la política. (Allison, 1971;
Barnard, 1938; Heller et al., 1988; Hoy and Miskel, 1991; March and Simon,
1958; Papandreou, 1952; Simon, 1964).
 Modelo del bote de basura: Considera que la mayoría de las instituciones
no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de
decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de
soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. "Las
personas necesitan actuar antes que pensar" (Etzioni, 1989). Las
soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de razones
accidentales. Las instituciones están llenas de soluciones que están
esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se pongan a
trabajar (March, 1982).
 Entorno de los modelos de toma de decisiones: Las decisiones gerenciales
están basadas en los aspectos administrativos de una organización. Las
organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinámicos que se
adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos
ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal

13. forma que permita rescatar las características relevantes para apoyar a la
toma de decisiones
Pasos y procedimientos
Pasos en el modelo racional de la toma de decisiones:
1- Definir el problema.
2- Identificar los criterios de decisión.
3- Distribuir ponderaciones a los criterios.
4- Desarrollar las alternativas.
5- Evaluar las alternativas.
6- Seleccionar la mejor alternativa.
Pasos en el modelo satisfactor de la toma de decisiones:
1- Identificación del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.
2- Determinación del nivel mínimo o estándar que deberán satisfacer todas las
alternativas aceptables.
3- Elección de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.
4- Evaluación de la alternativa.
5- Se determina si satisface los niveles mínimos que se establecieron.
6- Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluación.
7- Si la alternativa es aceptable, se pone en práctica.
8- Después de que se puso en acción se determina la facilidad o dificultad con
que se identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta información para
elevar o reducir el nivel mínimo de aceptabilidad en problemas futuros
similares.
El modelo político se basa en cuatro suposiciones fundamentales:

14. 1- Las organizaciones se componen de grupos con intereses, metas y valores
diversos. Los ejecutivos no coinciden en las prioridades de los problemas y
a veces no entienden o no comparten los objetivos y los intereses de sus
colegas.
2- La información es ambigua e incompleta. El intento de ser racional se ve
limitado por la complejidad de muchos problemas, lo mismo que por las
restricciones personales y organizacionales.
3- Los ejecutivos no tienen tiempo, ni los recursos o capacidad mental
necesarios para identificar todas las dimensiones del proceso y procesar la
información relevante. Intercambian puntos de vista entre sí para recabar
información y atenuar la ambigüedad.
4- Se enfrascan en discusiones en favor y en contra para escoger las metas y
discutir las alternativas. Las decisiones son resultado de la negociación y la
discusión entre miembros de una coalición.
En el modelo de bote de basura se toman en consideración cuatro variables
básicas:
1- Un flujo de elecciones. Un número fijo m de elecciones es asumido. Cada
elección es caracterizada por: a) una entrada de tiempo, esto es, el
momento en el calendario en el que la elección es activada por una
decisión, y b) una estructura de decisión, es decir, una lista de participantes
elegibles para intervenir en la elección.
2- Un flujo de problemas. Un número w de problemas es considerado. Cada
uno de estos es caracterizado por: a) una entrada de tiempo, esto es, el
momento en el calendario en el que el problema se vuelve evidente, b) un
requerimiento de energía, es decir, la energía necesaria para resolver una
elección a la cual está añadido el problema (si el flujo de la solución es tan
alto como es posible), y c) una estructura de acceso, es decir, una lista de
elecciones a las cuales el problema tiene acceso.

15. 3- Una tasa del flujo de las soluciones. La teoría verbal asume un flujo de
soluciones y un emparejamiento de soluciones con problemas y elecciones
específicas. Aquí se desarrolla un conjunto más simple de supuestos que
pone la atención en la tasa a la cual las soluciones fluyen o se incorporan al
sistema. Se asume que, bien por la variación en el flujo de las soluciones o
por la variación en la eficiencia de la búsqueda de procedimientos dentro de
la organización, diferentes energías son requeridas para solucionar el
mismo problema en distintos momentos.
Se asume que estas variaciones son consistentes para diferentes
problemas. Así, se especifica un coeficiente de solución, con rango entre 0
y 1, que opera con las energías potenciales de decisión para determinar la
solución del problema (energía efectiva), realmente utilizada durante
cualquier periodo de tiempo.
4- Un flujo de la energía de los participantes. Se asume que existe algún
número v de participantes. Cada uno de los cuales se caracteriza por una
serie de tiempo de energía disponible para la hechura de la decisión
organizacional. Por lo tanto, en cada periodo, cada participante puede
proveer alguna cantidad específica de energía potencial a la organización.
Decisiones programadas y no programadas
Es muy importante distinguir entre dos tipos de decisiones que representan
dos extremos: Las Programadas y las No Programadas. Estos nombres se han
tomado del lenguaje de la tecnología de computadoras, en la cual un programa se
define como un plan para la solución automática de un problema.

16. Decisiones programadas
Las decisiones programadas forman parte del acervo de soluciones de la
organización. Resuelven problemas que ya se han enfrentado antes y que siempre
son los mismos. En estos casos no es necesario hacer un diagnóstico, crear
opciones o elegir un curso de acción original. Basta aplicar un curso de acción
predefinido. Es decir, las decisiones programadas son las que un gerente, Líder o
jefe han encontrado y ya las ha tomado en el pasado.
En estas decisiones la persona que toma la decisión no tiene la necesidad
de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido
anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas,
procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones
en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes.
Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la
cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la
búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los

17. elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas.
Decisiones no programadas
Las decisiones no programadas se toman una por una para resolver
problemas que las estandarizadas no logran solucionar. Son las situaciones
nuevas a las que la organización se enfrenta por primera vez y admiten distintas
formas de solución, cada una con ventajas y desventajas. Las situaciones de este
tipo necesitan un proceso de análisis sucesivos, desde la comprensión del
problema hasta la toma de una decisión. Es decir, las decisiones no programadas
implican situaciones que son nuevas o novedosas y para los cuales no hay
respuestas comprobadas que puedan ser utilizadas como guía.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato
especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de
producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho,
los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente,
requerirán decisiones no programadas.
Modelos elementales de decisión y evaluación
Los modelos apuntan a asistir a los decisores en el proceso de toma de
decisiones. Una parte fundamental de la modelación es el abordaje de la
aplicación de la teoría de sistemas para la solución de los problemas. Este
abordaje enseña que el contexto de los problemas organizacionales es tan
importante como el problema planteado. La definición del problema, la recopilación
de datos, la consulta con los involucrados en la solución y la implementación del
cambio son aspectos que se deben tomar en cuenta en el proceso. Los modelos

18. pueden ser empleados tanto para el desarrollo de una idea en espera de ejecución
(prospecto), con el objetivo de analizar el comportamiento a fin de mejorar su
funcionamiento, como para un proyecto existente, con la finalidad de buscarla
mejor estructura del sistema.
 Modelos de racionalidad perfecta y limitada:
El modelo de la racionalidad “perfecta”, asume que, en una situación de
decisión, el medio, la información, las creencias y análisis personales, son
óptimos; las estimaciones de probabilidades son fácilmente realizables; el
individuo tiene a su alcance información sobre todas las alternativas posibles y
dispone de un sistema completo y consistente de preferencias que le permite
hacer un perfecto análisis de todas ellas; no presenta dificultades ni límites en los
cálculos matemáticos que debe realizar para determinar cuál es la mejor, por lo
tanto, garantiza que la alternativa elegida es un óptimo global.
La teoría de la racionalidad limitada, ve el proceso de decisión desde un
punto de vista muy diferente. En el proceso de toma de decisiones, incluso en
problemas relativamente simples, no se puede obtener un máximo ya que es
imposible verificar todas las posibles alternativas.
Las personas difieren tanto en oportunidades disponibles como en deseos
(influenciados por factores de su entorno). Cuando un individuo debe decidir,
influyen en él, tanto los deseos que posee como las oportunidades que él cree
poseer. No es seguro que esas creencias sean correctas: es posible que el
individuo no sea consciente de algunas oportunidades que en realidad le son
viables o, puede creer que le son propicias ciertas oportunidades que en realidad
no lo son, por lo tanto, no puede garantizarse que elegirá la mejor alternativa
(Elster, 1990).
 Modelos del "cubo de basura":
Se fundamenta en el hecho de que las organizaciones, por ser muy
complejas, presentan deficiencias en cuanto a la información, relaciones
interpersonales y métodos utilizados, por tanto, es de esperar que sus procesos

19. de toma de decisiones también presenten inconsistencias en algunas ocasiones;
esto es lo que los autores describen como cubos o bolsas de basura y arenas de
decisión. El modelo de los cubos de basura recomienda, en primer lugar, pasar
por alto problemas que en el momento de la decisión no resultan urgentes, y en
segundo lugar, presentar soluciones grupales racionales que puedan rápidamente
resolver un problema.
 Modelos de "satisfacción", de "favorito implícito" e "intuitivo":
Este modelo se aplica cuando el decisor se enfrenta a decisiones
complejas, donde toma su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso
y evalúa con perjuicios todas las demás opciones.
 Modelos de Mintzberg y Westley:
Describe tres fases características (Blank, 1990: 85). La primera fase se
llama identificación en la toma de decisiones estratégicas y comprende dos
actividades: la de reconocimiento de la decisión y la de diagnóstico. La segunda
fase es la de desarrollo, en la cual se buscan una O más soluciones a un
problema, crisis o la elaboración de una oportunidad. La tercera y última fase es la
de selección, en la que se escoge la mejor alternativa. Puede involucrar varios
procesos de selección si en la anterior fase se han desprendido varias
subdecisiones, e incluso algunos de ellos pueden generarse en dicha fase.
 Modelos normativo y descriptivo Modelo normativo o descriptivo:
Este modelo le dice al decisor como tomar una clase de decisión. El criterio
para la selección entre alternativas en este modelo es la maximización u
optimización ya sea de la utilidad o del valor esperado. Se asume una racionalidad
completa del decisor quien siempre escogerá la decisión o la alternativa óptima.
 Modelo descriptivo:
Este modelo describe la manera como se toman actualmente las
decisiones. Dentro de este modelo el criterio para la toma de decisiones es la

20. satisfacción. El supuesto del concepto de satisfacción es una racionalidad limitada.
Los decisores tienen limitada habilidad cognoscitiva para percibir las alternativas
y/o las consecuencias
Evaluación de la importancia de una decisión
Si entendemos a la evaluación como una reflexión, o en términos
empresariales: un control de calidad sobre lo que se hace, que implica un análisis
y luego una toma de decisiones, en este sentido, la toma de decisiones es fruto
del acto evaluador. Una evaluación en su sentido amplio y formativo, debe llevar a
la toma de decisiones, específicamente a decidir sobre aquello que debe
modificarse.
Los gerentes pueden tomar las decisiones a medida que se necesitan y tan
económicamente como sean posibles, y puesto que debe hacerlo con frecuencia,
son de utilidad algunas guías con respecto a la importancia relativa de las
decisiones. Lo importante es saber la importancia de la decisión a tomar, ya que
las decisiones de menor importancia no requieren ni investigaciones ni análisis
demasiados complejos, y pueden con seguridad delegarse sin poner en peligro la
responsabilidad básica de los empresarios. La importancia de la decisión también
de la cuantía de la responsabilidad.
Si una decisión compromete a la empresa en un gasto muy fuerte o a un
programa de personal muy importante, o si el compromiso puede cumplirse
solamente durante un período largo, debe atraer la atención necesaria del alto
nivel de la empresa. También es importante establecer planes que sean flexibles
que puedan cambiarse fácilmente; algunos han construido internamente la
posibilidad fácil de un cambio futuro de dirección; y otros encierran acciones
difíciles para el cambio. Claramente, las decisiones que encierran cursos
inflexibles de acción deben tener prioridad sobre aquellas que son fácilmente
confiables.

21. Se deben establecer premisas ciertas y acertadas ya que una decisión que
se apoye en ellas tiende a ser menos difícil que cuando son inciertas. Esto
apoyara mucho en las metas y los insumos, parámetros y variables pueden
cuantificarse con precisión, los mismo que los insumos definidos de la fábrica, la
importancia de la decisión, con todo lo demás constante, tiende a ser inferior a
aquellas donde los insumos son difíciles de cuantificar, como el ponerle precio a
un nuevo bien de consumo durable o decidir sobre su estilo.
Donde el impacto humano de la decisión es grande, su importancia es
elevada. La decisión debe medirse en términos de importancia, puesto que
ninguna acción contemplada para un grupo de gente puede despreciar su
aceptación por parte de grupo.
Evaluación de alternativas
Según Harold Knoontz una vez que se ha encontrado las alternativas
apropiadas, el siguiente paso en la plantación es evaluarla y seleccionar aquellas
que contribuirán mejor al logro de meta. Este es el punto de la toma de decisión
final en que también se tienen que tomar decisiones en los otros pasos de
plantación: en la selección de metas, en escoger las premisas críticas e inclusos
en seleccionar las alternativas.

22. Factores cuantitativos y cualitativos.
Al comprar planea alternativos para lograr un objetivo, es probable que se
piense exclusivamente en factores cuantitativos. Estos son factores que se
pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos
fijos y de operación.
Nadie pone en duda la importancia de este tipo de análisis, pero el éxito de
la empresa se pondrá en peligro si no se toma en cuenta los factores intangibles o
cualitativos. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos que resultan difícil
d medir numéricamente, como relaciones de trabajo, el riesgo al cambio
tecnológico o el clima político.
Análisis Marginal
La evaluación de alternativas quizás incluya utilizar las técnicas del análisis
marginal para comparar los ingresos adicionales que se producen con los costos
adicionales. Cuando el objetivo es maximizar las utilidades, esta meta se
alcanzará, como lo enseña la economía elemental, cuando los ingresos
adicionales y los costos adicionales son iguales.
Análisis de Efectividad de Costo.

23. El análisis de costo busca la mejor relación de beneficios y costos o el costo
beneficio, esto significa, por ejemplo, encontrar la forma menos costosa de
alcanzar un objetivo o de obtener mayor valor para uno gastos determinados.
Toma de decisiones
El proceso de la toma de decisiones en una organización comienza con la
detección de una situación que rodea algún problema. Seguidamente viene el
análisis y la definición del problema. Para ello se requiere contar con un sistema
de información confiable, oportuno, y actualizado, que permitan comprender
claramente la naturaleza del problema a resolver.
También es necesario conocer los factores internos formales e informales
de la organización, como son la cultura, organizaciones, manuales, políticas,
estructura, recursos disponibles, etc. y los informales como las políticas implícitas,
los hábitos, la experiencia, etc. A ello se añade el conocimiento de los factores
externos de la organización: clientes, proveedores, economía, competencia, entre
otros.
Es preciso también elegir las técnicas o herramientas a utilizar. A cada
problema específico le corresponde una combinación de metodologías para
abordarlo, comprenderlo y resolverlo. Hay que definir bien cuáles son las
restricciones y las limitaciones. Para resolver un problema racionalmente nos

24. planteamos como organización determinados parámetros, y la realidad misma
también nos impone límites. Al tener claros esos aspectos sabremos por dónde
podremos maniobrar.
Otro factor clave es la evaluación y establecimiento del costo-beneficio que
tendría la decisión a tomar. Se debe especificar los rendimientos esperados que
justifiquen la decisión a tomar. En ese mismo sentido se debe evaluar las posibles
consecuencias.
Igualmente es importante especificar los objetivos y las metas esperadas.
Tomar una decisión "por tomarla" no es adecuado. Todo debe tener un fin.
La toma de decisiones está íntimamente relacionada con la gerencia por
objetivos, ya que los gerentes al identificar los objetivos a alcanzar deben decidir
cuál plan poner en marcha para cumplir lo establecido.
Chiavenato (1998) explica la toma de decisiones como “el núcleo de
responsabilidad administrativa”. El administrador debe escoger constantemente
que se debe hacer, quien debe hacerlo, cuando, y donde, muchas veces como
hacerlo. En cualquier actividad, bien sea en la función de establecer objetivos o
asignar recursos, el administrador debe ponderar el efecto de la decisión de hoy
en las oportunidades de mañana. Después de establecer los objetivos el
administrador evalúa las alternativas futuras en función de esos objetivos.
Gerencia por objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el
cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en
efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

25. La gerencia por objetivos, es una técnica de dirección de esfuerzos a través
de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para
alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está
actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos
anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo
plazo, y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos
anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas
de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guías para la operación de la empresa. Así, el desempeño
esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la
realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por
la contribución de éstos al éxito del negocio.
En realidad, la gerencia por objetivos es un sistema dinámico que integra la
necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administración de empresas”.
Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos están en
que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la
empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivación y
compromiso del personal con los objetivos, representan una planeación por parte

26. de los ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado grupo staff, y
resultan en la integración de la estrategia.
Es un sistema de planeación a todos los niveles de la organización, que se
basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo. La
estrategia empresarial sirve como orientadora para la acción individual de los
departamentos y personas de la organización.
CONCLUSIONES

27. Habiendo finalizado este trabajo investigativo, resulta más que evidente que
al momento de tomar decisiones es necesario el que se realicen análisis con el fin
de tomar una decisión que de solución al problema existente o ayude a lograr una
meta, es importante por tanto el que la persona o las personas que tomen las
decisiones sean lo suficientemente creativos como para dar soluciones a muchos
de los problemas y situaciones que se pretendan abordar en la empresa,
organización, negocio, entre otros espacios. Bien sea utilizado técnicas como el
brainstorming o lluvia de ideas como también se conoce, con la intención de
captar las diferentes ideas que se le puedan presentar al personal y así
seleccionar la mejor de todas, o la sinéctica que nos permite aportar ideas que
quizás nos puedan parecer extrañas en un primer momento, pero adaptándolas a
la situación propia puede llegar a ser muy útil.
Resulta bastante relevante además el que se utilicen modelos para la toma
de decisiones con la intención de estructurar el proceso de toma de decisiones,
aplicando y siguiendo los distintos procesos de estos modelos que tienen como
intención garantizar que puedan cumplirse los objetivos de las empresas,
organizaciones o negocios, a través de la toma correcta de decisiones.
Por último, al momento de tomar decisiones se deben tomar en cuenta las
distintas alternativas que se puedan presentar, considerando y analizando los
efectos que éstas puedan generar en un futuro y la importancia del que se tomen
las mismas.
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