el liderazgo creativo

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO SANTIAGO MARIÑO
SEDE CIUDAD OJEDA
CATEDRA: ELECTIVA III- TOMA DE DECISIONES.
UNIDAD IV- EL LIDERAZGO CREATIVO
Alumno:
Br. Caridad, Yosver.
C.I.: V- 26.827.622
Ciudad Ojeda, Febrero de 2020.

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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN............................................................................................ 3
CONTENIDO .................................................................................................. 4
El liderazgo creativo .................................................................................... 4
Técnicas para favorecer la creatividad ........................................................ 4
Decisiones con consecuencias inseguras ................................................... 6
Elementos y modelos de decisión ............................................................... 6
Decisiones programadas y no Programadas............................................... 8
Tratamiento de alternativas de decisión ...................................................... 9
Evaluación de la importancia de una decisión........................................... 11
Evaluación de alternativas......................................................................... 12
Toma de decisiones y la Gerencia por Objetivos ...................................... 13
CONCLUSIÓN.............................................................................................. 15
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 16

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INTRODUCCIÓN
En la actualidad la figura de un líder alude a una persona cuya solidez
intelectual le permite alcanzar el respeto y la habilidad de sus dirigidos
(equipo de trabajo o subordinados), este debe poseer habilidades para
coordinar y unificar el esfuerzo entre dicho equipo para poder lograr los
objetivos y metas establecidos en un tiempo específico. En este sentido, en
el entorno competitivo que rodea a las organizaciones donde suelen exigir
resultados con altos estándares, puede perderse de vista que estas
fundamentalmente son redes sociales, formadas y dirigidas por personas,
por lo cual las principales habilidades para ser líder, son las de interacción
humana.

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CONTENIDO
El liderazgo creativo
Se denomina “liderazgo creativo”, al tipo de liderazgo que aporta más
a la organización y la creatividad es vista por el líder para visionar el futuro y
por medio de él desarrollar sus tareas contagiando su entusiasmo a los
demás trabajadores de la empresa.
Por otra parte, según lo expresado por el empresario Tim Brown
cofundador del estudio de innovación IDEO y considerado uno de los
mayores expertos en creatividad aplicada al entorno empresarial, aseguraba
que "cuando pensamos en organizaciones creativas, solemos pensar,
habitualmente, en agencias de publicidad, estudios de diseño o startups
tecnologícas".
Al mismo tiempo, el autor Kevin Duncan exhorta que "existen muchas
corrientes de pensamiento respecto a las ideas y a la creatividad: que si es
difícil que se nos ocurran; que si es complicado que uno las tenga por sí
mismo; que resulta fácil tenerlas, pero que luego son difíciles de implantar;
que es fácil tener ideas sencillas, pero que es harto más difícil que se nos
ocurran las que más impactan".
En este sentido, el liderazgo creativo busca ilusionar a las personas
que disfruten con lo que hacen, aprender de los demás para obtener nuevas
soluciones, favorecer el cambio social y cultural, además de arriesgar y ser
novedoso. En esencia un buen líder debe ser capaz de liderar la propia vida,
para ello no basta con estudiar, como si se tratara del contenido de un curso,
cuáles son los atributos del líder creativo o aprender una serie de estrategias
de motivación.
Técnicas para favorecer la creatividad
1. Crea una tormenta de ideas: técnica que se puede realizar en grupo o
de forma individual, consiste en el procedimiento es ir anotando todas
las ideas que tenemos con total libertad referentes a un tema.

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2. Sigue las noticias para inspirarte: mantenerse informado del entorno
que nos rodea es muy importante para saber las noticias relevantes
que suceden y como pueden afectar a la organización. De hecho,
muchos guiones se escriben señalando que están basados en hechos
reales.
3. Toma nota de experiencias ajenas: Siempre hay algunas de esas
historias o experiencias que le han pasado a alguien en concreto que
causan interés y que pueden servir de auténtica inspiración para crear
una nueva idea, suele surgir de reunirnos con amigos, compañeros en
actos sociales donde conversamos sobre cualquier tema.
4. Haz una lista de preguntas: Empieza por preguntas básicas para que
vayan surgiendo otras más específicas. Puedes empezar por: ¿qué?,
¿Dónde?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?
5. Método 635: Es un método grupal en el que se reúnen seis personas
para aportar una idea sobre un tema en concreto. Cada uno de ellos
debe escribir tres ideas y cuenta con cinco minutos para poder
hacerlo. El proceso se repite durante seis veces y finalmente cuando
están todas las ideas anotadas se empiezan a escoger las más útiles
para el grupo y extraer conclusiones sobre ellas.
6. Hacer dibujos o bocetos: Recurrir a realizar
dibujos para darle forma es una estrategia
muy útil para que la creatividad surja y
elaboremos un nuevo concepto. Esto nos
puede servir si queremos crear un logotipo,
si queremos diseñar una web y planificar lo
que incluiría, entre otras.
7. Investigar en las redes sociales: Si hay algo
que podemos hacer en la actualidad es ver
que se cuece en las redes sociales como
fuente de inspiración. Es muy habitual que

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haya grupos o foros en las redes en los que la gente intercambia
temas, tendencias, consejos actuales, y esa es nuestra ocasión para
poder tomar nota de temas interesantes que se expongan y darles
nuestro punto de vista creando una historia nueva.
Decisiones con consecuencias inseguras
Entre las decisiones con consecuencias inseguras se destacan a las
siguientes:
- Identificar las decisiones donde lo central es que las
consecuencias de las alternativas son inseguras.
- En este tipo de decisiones no se sabe que consecuencia traerá la
alternativa hasta que, una vez elegida, nos hayamos instalado en
ella, se puede deducir que una vez elegido el camino puede pasar
de todo.
- Además de la inseguridad de las consecuencias, en estas
decisiones aparece un elemento que bajo distintos nombres
expresa la misma propiedad: Incertidumbre, posibilidades o riesgo.
- Delante de cada alternativa, tenga esta consecuencias seguras o
inseguras, deben estar nuestros valores dando sentido a la toma
de decisión.
- Lo que ocurre ahora es que el decisor por lo que está más
preocupado es por la correcta consideración de las incertidumbres.
Por simplicidad se establecerá solo el objetivo esencial de la
decisión.
Elementos y modelos de decisión
Según el autor Drucker enumera cinco elementos del proceso de
decisión:
1. Comprensión clara de que el problema es genérico y solo puede
solucionarse a través de una decisión que establezca una regla.

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2. Definición de las especificaciones o condiciones limitantes de la
solución.
3. Obtención de una solución “correcta”, es decir una solución que
satisfaga plenamente las especificaciones, antes de prestarles
atención a las concesiones necesarias para hacer la decisión
aceptable.
4. La inclusión en la decisión de la acción necesaria para llevarla a cabo.
5. Retroalimentación que ponga a prueba la validez y efectividad de la
decisión frente al curso real de los acontecimientos.
Por otra parte, el mismo autor expresa que una decisión es un juicio y,
como tal, raras veces es una elección entre correcto y errado. En el mejor de
los casos, es una elección entre “casi correcto” y “casi errado”, además
obviamente las decisiones involucran un compromiso, pero no siempre se
puede seguir un conjunto de pasos en particular para llegar a unas
conclusiones “casi correctas”.
En el mismo sentido, Drucker tipifica los modelos de decisiones de la
siguiente manera:
- Modelo racional: Considera que el comportamiento humano se
construye con la idea que las personas llevan a cabo cálculos o
adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas
restricciones. Una persona tiene metas u objetivos y una función
de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles
acciones de acuerdo a con la contribución de estas a sus metas.
- Modelo de satisfacción: A diferencia del modelo racional, este
modelo propone una realidad limitada. Afirma que las personas se
satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible
que se mueve hacia su meta. Considera que las personas evitan
alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confían en reglas
ciertas y probadas.

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- Modelo de selección: También llamado "comparaciones sucesivas
limitadas", afirma que las personas y las instituciones tienen metas
conflictivas, lo que las lleva a decidir entre las políticas que
contienen varias mezclas en conflicto. La única prueba de haber
hecho una buena elección es si las personas están de acuerdo con
ella.
- Modelos psicológicos: todos aquellos que toman decisiones
seleccionan metas, pero difieren en cuanto a la recopilación y
evaluación de la información. Los pensadores sistemáticos
imponen un orden en percepción y evaluación. Los intuitivos usan
modelos y perspectiva múltiples de evaluar información.
Decisiones programadas y no Programadas
Se entiende por decisiones programadas aquellas que forma parte del
conjunto de soluciones de la organización, este tipo de decisiones resuelven
problemas que ya se han enfrentado antes y que siempre son los mismos.
En estos casos no es necesario hacer un diagnóstico, crear opciones o elegir
un curso de acción original, basta con aplicar un curso de acción predefinido.
Es decir, las decisiones programadas son las que un gerente, líder o jefe han
encontrado y ya las ha tomado en el pasado.
Las decisiones programadas también pueden ser repetitivas o
rutinarias debido a que su resultado fue exitoso en el pasado. Por lo general,
no le toma mucho tiempo a un gerente, líder o jefe para llegar a una
conclusión cuando se enfrentan a una decisión programada relacionada con
el negocio, porque el desafío no es nuevo. Como resultado, las decisiones
programadas permiten a un gerente tomar decisiones simplificados y
consistentemente eficaces.
Sin embargo, las decisiones no programadas se toman una por una
para resolver problemas que las estandarizadas no logran solucionar, son las
situaciones nuevas a las que la organización se enfrenta por primera vez y

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admiten distintas formas de solución, cada una con ventajas y desventajas.
Las situaciones de este tipo necesitan un proceso de análisis sucesivos,
desde la comprensión del problema hasta la toma de una decisión. Es decir,
las decisiones no programadas implican situaciones que son nuevas o
novedosas y para los cuales no hay respuestas comprobadas que puedan
ser utilizadas como guía.
Para estos casos el gerente, líder o jefe debe tomar una decisión que
es única para la situación y los resultados son una solución a la medida. Las
decisiones no programadas generalmente toman más tiempo para realizarse,
por todas las variables que un individuo debe sopesar, y por el hecho de que
la información disponible está incompleta, por lo que un gerente no puede
anticipar fácilmente el resultado de su decisión.
Tratamiento de alternativas de decisión
El proceso de seleccionar entre las diferentes alternativas para llevar a
cabo acciones relacionadas con cualquiera de las funciones administrativas
puede segmentarse en ocho etapas:
1. La identificación de un problema: establecido como el primer paso,
consiste en haber detectado que hay una diferencia entre el estado
actual de la situación y el estado deseado. Esta discrepancia o
problema ejerce una presión sobre el administrador o líder que le
obliga a actuar, ya sea por políticas de la organización, fechas límite,
crisis financieras, futuras evaluaciones del desempeño, entre otros.
Para que una situación se pueda considerar un problema, el
administrador o líder debe disponer de la autoridad, el dinero, la
información y cuantos recursos sean necesarios para actuar. De lo
contrario, nos encontramos delante de unas expectativas que no son
realistas.
2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones: se debe
establecer y señalar la pauta o los métodos que resultarán relevantes

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para solucionar el problema. Cada individuo responsable de tomar
decisiones en la empresa posee un abanico de criterios que lo guían
en su cometido, y es importante conocer cuáles se tienen en cuenta y
cuáles se omiten, ya que estos últimos resultarán irrelevantes para el
encargado de tomar la decisión.
3. La asignación de ponderaciones a los criterios: priorizar de forma
correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no
todos van a tener la misma relevancia en la toma de la decisión final.
4. El desarrollo de alternativas: consiste en ser capaz de obtener y
presentar todas las alternativas factibles que podrían resolver el
problema con éxito.
5. El análisis de las alternativas: el responsable de la toma de decisiones
en la empresa debe estudiar minuciosamente las alternativas que se
han propuesto. Las fortalezas y las debilidades de cada una deberían
ponerse de manifiesto de forma clara una vez comparadas con los
criterios seleccionados y ordenados en la segunda y la tercera etapa.
Aunque es cierto que algunas evaluaciones pueden acercarse a la
objetividad, hay que tener claro que la mayoría de ellas son subjetivas
a causa de su carácter de juicio de valor.
6. La selección de una alternativa: una vez establecidas y presentadas
todas las alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de la
toma de decisiones según los criterios establecidos y jerarquizados, es
el momento de elegir una sola alternativa: la mejor de las presentadas
según el procedimiento establecido.
7. La implantación de la alternativa: una vez completado el proceso de
selección de la decisión a ejecutar, cobra una importancia también
vital la aplicación de la misma. Lo primero que hay que hacer para
llevar a cabo la decisión es comunicarla a las personas afectadas y
conseguir que se comprometan con ella. Es más fácil conseguirlo si
las personas responsables de ejecutar una decisión participan en el

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proceso. Estas decisiones se llevan a cabo desde una planificación,
organización y dirección efectivas.
8. La evaluación de la efectividad de la decisión: por último, hay que
evaluar el resultado conseguido a raíz de la decisión tomada y la
solución adoptada y comprobar si se ha corregido el problema. Si éste
todavía persiste, tendrá que estudiarse cuál de las fases anteriores
resultó errónea y afrontar una nueva decisión respecto a la decisión
inicial: desestimarla por completo o retomarla de forma distinta desde
alguno de los pasos anteriores.
Según las alternativas expuestas anteriormente, establecer una toma de
decisiones adecuadas es necesario disponer de toda la información posible
sobre cada una de las alternativas entre las que es posible escoger y las
consecuencias que cada una podría conllevar respecto a los objetivos
marcados. Con los datos recopilados como materia prima, el tratamiento
correcto de la información permite discernir mejor qué acción es más
conveniente ejecutar.
Evaluación de la importancia de una decisión
La identificación y ejecución de proyectos es, en sí misma, una de las
principales actividades a desarrollar por la administración de la empresa. En
conjunto con la definición de la estructura de capital, que especifica la
combinación deuda y recursos de accionistas, y la política de dividendos
(cuánto y cómo pagarlos), son las decisiones que determinan la creación de
valor a los accionistas.
La evaluación de proyectos, que permite definir qué planes son o no
rentables, se basa típicamente en la identificación y cuantificación de cuatro
componentes:
- La inversión inicial, que incluye tanto los activos fijos como el
capital de trabajo.

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- Los flujos de caja después de impuestos en
los períodos necesarios hasta alcanzar el
horizonte de proyección.
- Un valor terminal y Una tasa de descuento
que cuantifica la rentabilidad requerida y/o el
costo de capital.
Evaluación de alternativas
La evaluación de alternativas incluye el análisis de los efectos sobre la
salud y el medio ambiente, funcionamiento técnico, viabilidad económica e
impactos sociales. En este sentido, es una técnica de evaluación de las
alternativas que depende en gran medida de factores externos a la propia
sustancia o proceso alternativo, como las características organizativas de la
empresa en la que se va a utilizar, su localización, su situación financiera,
entre otros, son evaluaciones que deben llevarse a cabo una vez que se han
identificado y cribado alternativas más seguras para la salud humana y el
medio ambiente.
Los métodos de evaluación y comparación de los efectos sobre la
salud y el medio ambiente de sustancias o procesos se pueden dividir en dos
categorías:
- Métodos que comparan datos sobre peligrosidad: en estos
métodos, se analizan datos de una serie de peligros de las
sustancias o procesos que se quieren comparar en una matriz. Los
usuarios deben establecer sus propias reglas para la comparación
de las alternativas. Algunos métodos agregan datos de
peligrosidad y crean índices de riesgo para comparar sustancias.
Los métodos de este tipo más utilizados son:
 Pollution Prevention Options Analysis System
(P2OASys)
 Modelo de Columnas

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 TURI 5 Chemicals Alternatives Assessment Study
 COSHH Essentials
- Métodos de cribado: estos métodos analizan las sustancias
químicas para una serie de peligros previamente priorizados.
Incluyen recomendaciones para eliminar el uso de las sustancias
químicas que son consideradas de alto riesgo. Así, la herramienta
incorpora las reglas para la toma de decisiones sobre las
alternativas a elegir. Los principales métodos de cribado:
 Green Screen
 Quick Scan.
Toma de decisiones y la Gerencia por Objetivos
Consiste en un método práctico a través del cual se construye la
efectividad de una organización, tomando en consideración un conjunto de
metas posibles de alcanzar en un periodo determinado con objetivos bien
definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha
organización.
Su aparición es conocida en el año 1954 por el autor Drucker,
considerado el creador de la administración por objetivos (A.P.O), asimismo
publicó un libro que hace referencia a dicha temático. La A.P.O conocida por
sus abreviaciones surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada
norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Durante la depresión que
siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores
injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las
decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.
Se caracteriza por ser:
- Un sistema de planificación: Exige diseñar un plan de actuación
mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales
“los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los

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objetivos propuestos, mediante la realización y desarrollo de
determinados proyectos de actuación, proyectos que es necesario
definir como “un conjunto de actividades dirigidas a obtener un
resultado”.
- Un sistema flexible de dirección: Esta flexibilidad se apoya en un
sistema fluido de información ascendente y descendente que
permite detectar las desviaciones, analizarlas, comunicarlas a
quien tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto
como de la obtención de los objetivos fijados por la organización
para que se puedan introducir cuantas medidas correctoras sean
necesarias.

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CONCLUSIÓN
Para finalizar, las organizaciones pueden mostrar un prejuicio contra la
selección de los individuos más creativos como líderes en favor de la
selección de líderes que querían preservar el statu quo apoyando soluciones
factibles pero relativamente poco originales. Es decir, que si eres una
persona creativa la probabilidad de ascender en la empresa hasta la Alta
Dirección es muy improbable, a menos que tengas carisma, porque se
percibe que no tienes dotes de liderazgo.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Álvarez N., Ochoa R. y Valles Y. (2007). El liderazgo creativo en la toma de
decisiones. Sitio web: http://tecnicasdedesicion.blogspot.com/12/el-
liderazgo-creativo-en-la-toma-de.html
Galán (2017). ¿En qué consiste el liderazgo creativo? Sitio web:
https://www.emprendedores.es/gestion/a74911/liderazgo-creativo-tim-
brown/
Gestión ORG. (2018). Definición, características y una clasificación del
liderazgo creativo Sitio web: https://www.gestion.org/definicion-
caracteristicas-y-una-clasificacion-del-liderazgo-creativo/
Gómez A. (2011). Teoría sobre la toma de decisión y la gerencia por
objetivos. Sitio web: https://www.slideshare.net/xander7000/teora-
sobre-la-toma-de-decisin-y-la-gerencia-por-objetivos