El documento aborda la innovación en empresas de Costa Rica, identificando los problemas que enfrentan y las capacidades que utilizan para innovar. Se presenta el primer estudio empírico sobre la capacidad de innovación en 632 empresas, revelando que una cultura organizacional fuerte en la generación y captura de ideas aumenta significativamente la probabilidad de ser innovador. Los resultados sugieren la necesidad de desarrollar habilidades gerenciales para fomentar la innovación continua en las organizaciones.

2. Resultados
de
una
inves.gación
empírica

3. Organización
• ¿Por
qué
hablar
de
innovación?
• ¿Por
qué
innovación
con8nua?
• ¿Qué
problemas
enfrentan
las
empresas
en
Costa
Rica
que
les
dificulta
la
innovación?
• ¿En
qué
capacidades
se
están
apoyando
para
innovar?
• ¿Cuáles
son
las
implicaciones
gerenciales
de
estos
resultados?

4. Por
qué
estamos
hablando
de
• Cambiar
el
mundo
• Desarrollar
la
economía
• Es
nuestra
naturaleza
• Está
en
“ebullición”
• Porque
era
muy
diCcil
y
se
volvió
más
complejo
• Porque,
en
el
caso
costarricense,
es
el
paso
lógico

5. Global Innovation Index
The
2009-­‐2010
Global
Innova8on
Index
(GII)
and
Report
includes
132
economies
• A
total
coverage
of
91%
of
the
global
popula8on
and
96%
of
worldwide
Gross
Domes8c
Product
(GDP)
Source:
INSEAD
in
partnership
with
India's
Confedera8on
Industry
(CII)

6. Global Competitiveness report: Innovation
The
World
Economic
Forum´s
annual
Survey
covered
139
countries
in
2010
•The
twel^h
of
the
pillars
are
innova8on
•IT
is
the
only
pillar
that
increases
living
standards
over
a
long
period
of
8me
• It
is
composed
of
seven
variables,
including:
capacity
for
innova8on,
quality
of
scien8fic
research
ins8tu8ons,
company
spending
on
research
and
development
(R&D),
university-­‐
industry
collabora8on
in
R&D,
government
procurement
of
advanced
technology
products,
availability
of
scien8sts
and
engineers,
and
u8lity
patents
Source:
The
Global
Compe88veness
Report,
2010-­‐2011

7. Porque
era
di`cil
y
se
volvió
más
complejo

8. “The
limits
to
innova8on
in
large
organiza8ons
have
nothing
to
do
with
crea8vity
and
nothing
to
do
with
technology.
They
have
everything
to
do
with
management
capability”.
Ray
Stata,
Analog
Devices,
citado
por
Govindarajan,
2010
GESTIÓN
Y
ESTRATEGIA

9. Tipos
de
innovación
según
su
impacto
• Sostenida
o
disrup8va • Pero
una
vez
que
escoge
• Radical
o
incremental el
rumbo…
la
pregunta
• Mejorar
competencia
o
es
cómo
hacer
que
efec8vamente
suceda
la
destruir
competencia
innovación?

10. La
fórmula
para
resis8r
el
cambio
son
las
viejas
fórmulas
de
estrategia:
encontrar
una
industria
rentable
y
en
crecimiento,
tomar
una
posición
de
ventaja
y
defenderla
creando
barreras
de
entrada….
INNOVACION
CONTINUA
ES
LA
NUEVA
ESTRATEGIA…

11. Porque
era
di`cil
y
se
volvió
más
complejo
La
arquitectura
social
de
la
firma
Experiencias
Procesos
de
negocios
flexibles,
Acceso
global
cocreadas
y
resilientes
y
habilidades
a
recursos
y
personali-­‐zadas analí8cas
enfocadas talento
Arquitectura
técnica
de
la
firma

12. Las
ideas
son
sólo
el
comienzo….
IDEAS
+
IMPACTO

13. Si
decidirse
por
la
nueva
idea
fue
diCcil,
Ideas Impacto
• Inves8gación
cienofica • ¿cómo
ejecutarlas?
• Construcción
de
proto8pos
• Análisis
estratégico
• Modelos
financieros
• Talleres
de
crea8vidad
• Concursos
• Viajes
de
inspiración
“Genius
is
1%
inspira8on
and
99
percent
perspira8on”
T.E.

14. CULTURA
DE
INNOVACIÓN

15. Mo8vación
y
Cultura
de
Ideas capacidad
para
Innovación
implementarlas
Poderoso
pero
limitado
y
se
agota
rápidamente….

16. IDEAS
+
PROCESO

17. Innovación Ideas Proceso
Poderoso
pero
limitado…
sirve
si
las
siguientes
innovaciones
se
parecen
mucho
a
la
anterior….

18. IDEAS
+
LIDER

19. Cultura
de
Ideas Lider
Innovación
El
más
común
…
resulta
conveniente
y
atrac8vo….
Pero
es
una
mala
apuesta
para
la
compañía
y
para
el
líder

20. Innovación Ideas Lider
Plan Equipo
La
naturaleza
del
negocio
hace
muy
di`cil
que
se
complemente
esta
importante
adición

21. ESTUDIO
SOBRE
CAPACIDADES
DE
INNOVACIÓN
DE
LAS
EMPRESAS
COSTARRICENSES

22. Descripción
e
importancia
Es
el
primer
estudio
632
Invitaciones,
empírico
de
esta
138
respuestas,
naturaleza
que
se
87
respuestas
desarrolla
en
el
país
y
en
completas
la
región
Table 1: Economic Sectors, weighted average based on contribution to
GDP and sample distribution
Firm
size
was
considered
Economic Sector Sample Weight Contribution to Ratio
GDP in
terms
of
number
of
employees
(1-­‐19
small
Agriculture 0.03 0.07 2.68 21%;
20-­‐99
medium
38%;
Manufacturing 0.18 0.21 1.15 100+
41%
big
–including
Industry 15%
of
the
sample
with
Non-manufacturing 0.10 0.08 0.84
Industry more
than
500
Services 0.70 0.64 0.92
employees-­‐).

23. Dimensions Type of data
Management practice
evaluated (first
Innovator order constructs)
Innovator
Dichotomous
Idea generation hlIdea Dichotomous
Leadership Standardized
Culture
Motivation Standardized
Team Standardized
Management (disciplined)
innovation Plan Standardized
Proceso Standardized

24. Variable Obs Mean Std. Dev.
innovador 101 .2673267 .4447716
hlIdeas 101 .2673267 .4447716
IDEAS 101 .7252475 .2165206
LIDER 101 .7277228 .1865778
motivacion 101 .6491337 .2221996
equipos 101 .619637 .2322642
plan 101 .6039604 .201524
network 101 .6225248 .2391261

25. Algunos
resultados
• Xb=-­‐1.57,
t
3.17,
p=0.002;
xb=.25,
t
-­‐4.57
p=0.000)
 6.15
veces
más
probable
que
una
empresa
muy
fuerte
en
generar
y
capturar
ideas
sea
innovadora

28. (1) (2) (3) (4) (5)
model model model model model
hlIdeas 6.187
(0.002)***
zCult 4.061
(0.000)***
zProceso 1.775
(0.052)*
zPlan 1.410
(0.246)
zEquipos 2.394
(0.006)***
Observations 86 86 86 86 86
model F 10.077 14.147 8.002 1.363 3.892
p Value 0.000 0.006 0.246 0.052

29. TABLE .Odds Ratios and p-values of the Preliminary
Main Effects Model
(1) (2) (3)
model model model
hlIdeas 4.071 3.470 3.841
(0.020)** (0.061)* (0.052)*
zEquipos 1.803 0.775
(0.058)* (0.572)
zCult 3.264 3.867
(0.002)*** (0.005)***
Observations 86 86 86
model F 5.633 8.625 5.906
p Value 0.000 0.001

31. Principales problemas: innovadores
1.
Presión
día
a
día
(B1)
2.
Falta
de
indicadores
(B10)
3.
Resultados
C.P.
(B2)

32. Principales problemas: no tan innovadores
1.
Presión
día
a
día
(B1)
Convergencia
problemas
entre
2.
Resultados
C.P.
(B2)
innovadores
y
no
tan
innovadores…
3.
Falta
de
indicadores/
Incen8vos
a
innovadores
• Solo
cambio
el
orden
de
prioridad

33. Resultados
preliminares
• El
único
modelo
que
la
evidencia
sugiere
que
como
relevante
estadís.camente
en
la
muestra
de
empresas
innovadoras
es
el
de
idea
+
Cultura
(mo.vación
+
líder)
• Evidencia
es
consistente
con
apreciación
de
líderes
en
sectores
clave
donde
fuimos
innovadores
y
aparentemente
ya
no
• Es
necesario
desarrollar
habilidades
gerenciales
para
crear
organizaciones
que
innoven
en
forma
con.nua

34. Admiramos
y
vemos
a
los
grandes
innovadores
para
aprender
de
ellos…
ellos
también
están
MIRÁNDOSE
AL
ESPEJO

36. Contradicciones
fundamentales
Negocio
establecido Innovación
• Operaciones
repe8das • No
ru8narias
• Predecible • Incer8dumbre
Formas
dis8ntas
de
organizar,
planear
y
aprender