El contexto económico suma cotidianamente desafíos y cuestionamientos a los parámetros habituales de gestión y, fundamentalmente, a la dinámica de las decisiones. La apertura de los sistemas económicos a la inestabilidad conlleva una actualización necesaria de procesos para mantener una sintonía con esta dinámica de exigencias.

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ESTRATEGIA 1 Alta gerencia
Renovación de los paradigmas clásicos
El management de las posibilidades
El contexto económico suma cotidianamente desafíos y cuestionamientos a los parámetros ha-
bituales de gestión y, fundamentalmente, a la dinámica de las decisiones. La apertura de los
sistemas económicos a la inestabilidad conlleva una actualización necesaria de procesos para
mantener una sintonía con esta dinámica de exigencias.
Por Marcelo Manucci ( *)
En el inicio de los años 90 aparecieron una
serie de trabajos que presentaban proyec-
ciones sobre la complejidad del contexto y
esbozaban alternativas de transformación a
los modelos de gestión.
Esta literatura venía de la mano de académi-
cos que, en algunos casos, pertenecían a es-
cuelas de negocios importantes de Europa y
Estados Unidos y, en otros casos, eran acadé-
micos externos al mundo de la empresa con
ideas que tenían repercusiones en aquellos
que buscaban renovar los paradigmas clá-
sicos.
Estos trabajos integraban conceptos de dis-
ciplinas foráneas al campo del management
en la búsqueda de nuevo marco teórico que
tenía dos objetivos claves. Por un lado, dise-
ñar modelos que permitieran comprender la
dinámica de un mundo que comenzaba a
desordenarse; y por otro, tratar de organizar
la dinámica de las empresas frente a los de-
safíos de producción y competitividad veni-
deros.
A pesar de la innovación teórica, muchos de
estas propuestas quedaron en los márgenes
históricos de un ciclo hegemónico marcado
por ideas neoliberales que estuvo presente
{Metas: diseñar modelos que permitieran comprender la dinámica de un
mundo que comenzaba a desordenarse; y organizar a las empresas frente a
los desafíos de producción y competitividad venideros .}
durante casi dos décadas en la vida econó- coa las redefiniciones financieras, culturales, tura estructural del contexto que condiciona
mica y política de gran parte del mundo. En sociales, tecnológicas que estamos viviendo la vida de las empresas en tres factores de
el inicio del siglo 21, este ordenamiento co- en la actualidad. transformación.
¡¡¡ mi enza a desmoronarse y muchos de los mo- El primero es la multiplicación de actores que
~ vimientos sociales, productivos, políticos e Factores de transformación influyen en la dinámica del contexto. Estos
! intelectuales que convivían eclipsados toman Esta "multiplicación del desorden'; anuncia- actores tienen distintas escalas de recursos y
~ protagonismo. Este entrecruzamiento de ci- da hace 20 años, converge actualmente en estructura que diversifican el nivel de intere-
~ clos amplía la fluctuación del sistema económi- un nuevo punto de inflexión histórico de aper- ses involucrados en un sector económico, más

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allá de los protagonistas clásicos. cambios pueden ser introducidos por peque- son enemigos que nos quitan o nos restrin-
El segundo factor de transformación está mar- ños actores desde territorios tradicionalmen- gen el acceso a recursos escasos.
cado por una mayor diversidad y, al mismo te marginados. Esta visión lleva a considerar que las posibili-
tiempo, volatilidad de las reglas de interac- En segundo lugar, la transformación de los dades de desarrollo son limitadas y las alterna-
ción que genera un entramado muy profun- parámetros de planificación, debido al cam- tivas de permanencia en determinado sector
do de interdependencia. Esta dinámica am- bio permanente en las reglas de interacción son excluyentes: para que unos permanez-
plía los impactos de efectos mutuos tanto en que cambia el espacio de desarrollo para una can otros tienen que quedar fuera del terri-
el espacio (los efectos pueden aparecer en empresa. Por lo tanto, planificar en base al torio. Por el contrario la estrategia de las po-
diferentes lugares). como en el tiempo (la ra- tiempo es un error estratégico de gestión por- sibilidades no está sustentada en la fuerza o
pidez en las repercusiones y consecuencias que la variable "tiempo" no garantiza la per- en el control (para sacar actores del territorio
de estos efectos). manencia de las condiciones estructurales. o limitar su influencia). sino que está basada
Y finalmente, el tercer factor de transforma- Esta apertura de los sistemas productivos ha- en la capacidad de movimiento para seguir
ción, que surge como consecuencia de los cia la inestabilidad puede acarrear tres nive- participando de manera activa en el juego.
anteriores, es la apertura exponencial de cam- les de impacto para una empresa. Puede im- En este marco, trabajar desde las posibilida-
bios en las condiciones de vida de las orga- pactar en el ciclo de valor de sus productos; des implica generar procesos y unidades de
nizaciones. Esto significa la multiplicación de puede impactar en su modelo de negocios o negocios para explorar y diseñar alternativas
"lo nuevo" que se manifiesta en una serie de en su "core business"; o bien puede impactar que permitan ampliar condiciones de desa-
rupturas cada vez más veloces (en la secuen- en el rumbo estratégico, en la "razón de ser" rrollo favorables para una empresa.
cia de apariciones) y profundas (en su nivel de su permanencia en determinado sector
de transformación en la dinámica del con- económico. La arquitectura corporativa
texto). Frente a estas condiciones, lo más adecuado, La inestabilidad del contexto es un factor
En este punto es donde vuelven a tomar pro- para mantener una sintonía con los cambios condicionante clave de la dinámica de las de-
tagonismos aquellos textos que buscaban del contexto, es una posición de exploración. cisiones porque transforma el territorio de com-
{El segundo factor de transformación está marcado por una mayor diversi-
dad y, al mismo tiempo, volatilidad de las reglas de interacción que genera
un entramado muy profundo de interdependencia. }
soluciones para abordar la brecha entre la Desde el punto de vista estratégico, esto sig- petitividad en un entramado de fenómenos
dinámica del contexto y las redefiniciones nifica mantener movimientos alternativos que involucran un gran número de variables
estructurales que necesitaba una empresa frente la multiplicidad de estados o de confi- (inéditas en muchos casos), y transforma las
para enfrentarlo. 20 años después volvemos guraciones posibles del contexto. condiciones de planificación porque el en-
a actualizar uno de los desafíos más impor- En momentos en que se profundiza la ines- trecruzamiento de estas variables genera pro-
tante de la gestión actual:¿cómo posicionar- tabilidad, es necesario abordar el contexto nósticos inciertos sobre las características del
se para actuar competitivamente frente a la desde las posibilidades, estar atento a las si- contexto con el paso del tiempo.
amplitud de la inestabilidad? tuaciones emergentes que van apareciendo Desde el punto de vista operativo, hay tres
en el paisaje de las decisiones. Las posibilida- puntos importantes para orientar las decisio-
Estrategia de las posibilidades des no significan necesariamente condicio- nes hacia las posibilidades. Primero: ampliar
La apertura estructural del paisaje económi- nes positivas para una empresa, por el con- la capacidad de lectura, esto implica integrar
co cambia la dinámica de las decisiones. Esta trario significan que los movimientos de un nuevos actores en la definición de los secto-
transformación la podríamos fundamentar en sistema están abierto a distintos resultados. res competitivos y manejar diferentes esca-
dos aspectos. En este juego no hay resultados predetermi- las de tiempo en su dinámica.
Primero, la transformación de los parámetros nados. No hay garantías sobre la eficacia' de Segundo: tener movimientos alternativos para
de competitividad debido a la diversidad de la fuerza o control de una empresa para con- manejar diferentes niveles de participación,
actores que se abre a muchos participantes, trolar los movimientos del contexto. porque no siempre se dan las condiciones
de diferentes tamaños y en distintos territo- Tradicionalmente el rol clásico del manage- planificadas para determinadas situaciones ~
rios. Por lo tanto, quedar restringido al con- ment ha estado centrado en optimizar las li- de intervención. .9
trol sobre el movimiento de algunas empre- mitaciones. Este modelo de gestión está ba- Tercero: tener sistemas de gestión más inte- «"'
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o
....
sas y a las decisiones de los Gobiernos es un sado en el supuesto que compartimos un grados y más sensibles. Más integrados signi-
error estratégico de análisis porque muchos territorio acotado, donde los demás actores fica que hay que articular objetivos de nego-
.
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ESTRATEGIA 1 Alta gerencia
cios con objetivos de talento humano (si no,
no es posible sostener los procesos de nego-
cios). con objetivos políticos (cuidar el im-
pacto social de las propias acciones).Más sen-
sible implica tener indicadores de gestión
diversificados, que puedan medir instancias
intermedias de procesos, para tener señales
de anticipación antes de que los hechos es-
tén consumados.
Para sostener una estrategia basada en las
posibilidades, es necesaria una arquitectura
corporativa que pueda sostener este posi-
cionamiento estratégico y la capacidad de
respuesta frente a los movimientos del con-
texto. La arquitectura clásica es un diseño
intra-organizacional. basado en la eficiencia
de una tarea, como una máquina entrenada
para un fin único. Desde este marco, la ges-
tión se convierte en una "carrera de obstácu-
los'; donde todos los esfuerzos están centra-
dos en quitar del camino los elementos que
perturban el desarrollo de este objetivo.
Una arquitectura de procesos basada en las
posibilidades, con sensibilidad extra-organi-
zacional, es un diseño que permite reorgani- Maree/o Manucci. Dimensiones de la arqu itectura corporativa.
{La apertura hacia la inestabilidad puede acarrear tres niveles de impacto
para una empresa. En el ciclo de valor de sus productos; en su modelo de
negocios; o bien en el rumbo estratégico. }
zarse internamente para dar respuestas ex- es la capacidad de participación de una em- del contexto hacia nuevas variables de desa-
ternas a dimensiones tecnológicas, sociales, presa e implica decisiones sobre las vincula- rrollo con impacto en la gestión y la estruc-
ambientales, financieras, políticas y cultura- ciones con distintos sectores y actores; e) la tura de las organizaciones. Durante esta épo-
les que transforman las condiciones de de- dinámica cultural, que es la capacidad de inte- ca, contrariamente, se forzaron los diseños
sarrollo de la empresa. gración e implica la gestión de las percepcio- corporativos para sostener la fuerza, el con-
Los pilares de un diseño basado en posibilida- nes internas, la dinámica de la información y trol y la exclusión dentro de un paradigma
des se sustentan en tres principios. En primer el conocimiento compartido; d) la capacidad clásico de limitaciones como factor de desa-
lugar, el alcance estratégico de los objetivos de innovación, que es la potencialidad para rrollo. Lo que hace 20 años parecía un esbo-
que define la magnitud de un proyecto y la crear lo nuevo; para generar alternativas de zo académico de laboratorio actualmente for-
trascendencia de una promesa corporativa . desarrollo; renovar procesos y productos en ma parte de los desafíos cotidianos.
En segundo lugar, la capacidad de interacción sintonía con las demandas actuales y poten- La apertura hacia la inestabilidad implica una
con el contexto que permite la participación ciales del contexto; e) la capacidad de pro- doble transformación; en la dinámica del ma-
en la dinámica del entorno y la capacidad ducción, que es la eficacia para generar re- nagement, para posicionarse de manera di-
para anticipar situaciones emergentes.Y por sultados, mantener el valor de los productos, ferente en el contexto, y en la estructura cor-
último, la dinámica de los procesos internos servicios y gestionar efectivamente las inter- porativa, para sostener estos movimientos.
que permite la adaptación a las condiciones venciones frente a diferentes condicionantes Luego de 20 años, apenas estamos compren-
del entorno combinando estabilidad y crea- del entorno. diendo los nuevos condicionantes estructu-
tividad. Estas cinco dimensiones se materializan en rales. El trabajo hacia el interior de las em-
Estos principios se materializan operativamen- procesos que permiten sostener una sime- presas recién comienza . M
te en una plataforma que permite trabajar la tría de apoyo para que la organización pue-
~ arquitectura corporativa en cinco dimensio- da moverse entre la estabilidad de los proce- ( *J Marcelo Manucci es doctor en Cien-
~ nes: a) la visión estratégica, que es la poten- sos consolidados y la exploración de nuevas cias de la Comunicación, psicólogo, con
! cialidad del rumbo que define un marco de posibilidades de desarrollo. posgrados en marketing y comunicación. Es
~ referencia proyectado en el modelo de ne- Hace más de dos décadas, desde distintas dis- profesor en varias universidades latinoame-
~ gocios; b) la dinámica de las relaciones, que ciplinas, comenzaba a plantearse la apertura ricanas y de la Argentina.