Ugc presentación chdraam 31-5-11 v2

Complejo Hospitalario
Dr. Arnulfo Arias Madrid
Unidad de gestión de camas
CHDR.AAM
Unidad de Planificación
PROYECTO:
Unidad de Gestión de Camas
Unidad de Planificación / CHDrAAM / RDLB

La gestión de camas se ha convertido a nivel hospitalario en una necesidad
debido a la instauración de un nuevo mecanismo de gestión, en la búsqueda
de una mayor eficiencia (en la asignación de camas y en la producción
hospitalaria).
No hay duda de que la gestión de camas es un elemento clave y prioritario,
debido a la variedad de necesidades de los pacientes, la experiencia de los
profesionales de todo el hospital, el nivel de recursos empleados en la
atención de los pacientes hospitalizados.
INTRODUCCIÓN:

La oferta de camas no depende exclusivamente de la cantidad, sino que también
depende del uso que se haga de ellas y ello se puede evaluar conociendo los promedios
de días de estancia y el índice de ocupación.
El promedio de días de estancia corresponde al total de días ocupados divididos por el
total de egresos hospitalarios.
El promedio de días de estancia, es un indicador muy valioso porque permite evaluar
dos elementos de eficiencia; por un lado, da cuenta del aprovechamiento de las camas y
por otro, de la agilidad de los servicios prestado en el hospital.
Podría cuestionarse su valor, ya que la relación “estancia – eficiencia” depende de la
complejidad de los casos atendidos por el hospital, pero tiene su valor y no puede ser
desconocido.
INDICADORES HOSPITALARIOS:
3 /12Unidad de Planificación / CHDrAAM / RDLB

Una deficiente gestión de camas.
El reparto de la actividad parece concentrarse al inicio de cada semana, sobre todo los pacientes
programados.
Los ingresos de pacientes urgentes se mantiene relativamente estable a lo largo de cada semana.
Parece que la hospitalización de pacientes programados no se da los fines de semanas solo de
lunes a viernes, por lo que las salidas los fines de semana parece no realizarse, sobre todo los
domingos, con la impresión de una aparente paralización de salidas los domingos.
Las salidas se dan en horas de la tarde y no en la mañana lo que puede ser estudiado, analizado y
reprogramado, para ganar horas – camas, a favor de la liberación de camas en donde se concentra
más recurso humano, ya que en el turno vespertino el personal de salud (enfermeras, técnicos de
enfermería) se reduce en forma sustancial.
Las admisiones a los servicios (salas) parece concentrarse en las horas vespertinas.
PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL HOSPITAL:

No hay asignación de recursos por la falta de la Unidad de Gestión de Camas.
No existe una estrategia hospitalaria para gestionar las camas eficientemente.
No hay un personal destinado a esta actividad que es clasificada como Factor Clave de Éxito.
No existe un sistema de información digitalizado de camas hospitalarias.
No hay una adecuada planificación.
No hay una regulación de la actividad de la gestión de camas hospitalarias.
Se realizan ingresos al hospital para estudios de diagnóstico y / o terapéuticos.
De organización en el hospital.
Variedad de estilos de prácticas de los médicos (ausencia de protocolos y guías clínicas).
PROBLEMAS ENCONTRADOS EN EL HOSPITAL:

Partimos indicando que existe un déficit relativo de camas,
tanto a la disposición efectiva del recurso cama, como de los
factores que condicionan el mayor rendimiento de él.
Igualmente, señalo que la demanda por hospitalización está
asociada a la situación de la salud de la población y el
funcionamiento global de la red asistencial institucional.
HOSPITAL CON CULTURA APRENDIDA Y TRASPASADA DE
GENERACIÓN A GENERACIÓN.
VISIÓN INTEGRAL DEL PROBLEMA:
ENTROPIAENTROPIA
SALAS
VS
SERVICIOS
AUSENCIA
DE GESTIÓN
TEE
CENSO
DATOS
NO
CONFIABLES
TERRITORIOS
CON
FRONTERAS

EMPANTANDADOS

CAMBIOS DE PRIMER Y SEGUNDO ORDEN
Extensión incremental del
pasado y presente
Romper con el
pasado y presente
Parece que hemos hecho más de lo primero
Parece que las circunstancias exigen más de lo segundo
Hemos cambiado algunas cosas pero; NO han cambiado los paradigmas
Muchos problemas fundamentales persisten en el sistema de salud
REFLEXIÓN:

Un importante porcentaje de prolongación de la estancia hospitalaria es por la
espera de la resolución de algunos procedimientos principalmente administrativos.
Otro importante dato de prolongación de la estancia hospitalaria es por la espera de
un examen diagnóstico, sin que el resultado fuera relevante para tomar una
determinación, relacionada con la estancia prolongada del paciente en los servicios
clínicos sobre todo.
La otra causa de prolongación de la estancia hospitalaria es por la falta de una cirugía
o por estar esperando el traslado a otra dependencia.
CAUSAS DE PROLONGACIÓN DE LA ESTANCIA HOSPITALARIA:

Aseguramiento de la gestión clínica de las camas médicas, haciendo uso de modernas
herramientas, como la atención progresiva y la clasificación de pacientes.
Desarrollar la gestión de camas en todos los hospitales de la red de atención de la Caja de
Seguro Social.
Establecer estrategias de revisión periódica de la estancia hospitalaria de los pacientes, para
intervenir cuando por razón no médica un paciente prolonga su estancia hospitalaria.
Desagregar las características de la demanda de hospitalización, en términos de necesidades
en cuidados, atenciones médicas, apoyo de monitoreo y procedimientos de apoyo clínico y
diagnóstico.
Fortalecer el hospital de día y aumentar su cobertura.
LA GESTIÓN DE CAMAS DEBE IR DIRIGIDA A:

Desarrollar estrategias de ampliación de la oferta y la eficacia en los
otros niveles de atención, ya que la cobertura y la calidad de la acción
en cada unidad ejecutora es fundamental para facilitar o recargar la
demanda sobre las camas para hospitalización.
Asimismo también es necesaria la existencia de una normativa para la
gestión de camas hospitalarias, establecida por el Servicio de
Admisiones, y que esta sea conocida por todo el personal implicado.
LA GESTIÓN DE CAMAS DEBE IR DIRIGIDA A:

Implementar la Unidad de Gestión de Camas1
Monitoreo y evaluación semanal2
Mejorar la gestión diaria de camas3
Planificar los egresos4
OBJETIVOS DE LA UNIDAD DE GESTIÓN DE CAMAS:

Unidad de Planificación / CHDrAAM / RDLB 13
1. Mejoramiento de los ingresos desde urgencias.
•Acción:
 Dar el alta a los pacientes hospitalizados por la mañana, tanto de
los servicios clínicos como quirúrgicos.

2. Establecimiento de una planificación y programación de los ingresos y altas del
hospital, principalmente mediante la programación de los ingresos a lo largo de la
semana e incluso el fin de semana.
• Acciones:
 Analizar la duración de las estancias hospitalarias en todos los servicios clínicos y quirúrgicos
durante semanalmente, sobre todo en los casos en que la estancia hospitalaria supera los diez
(10) días en los servicios clínicos y quirúrgicos.
 Establecer para cada paciente un plan de trabajo de manera que se pueda prever la fecha de
salida (calendario previsto).
 Sistematizar el pre – ingreso de los pacientes para la hospitalización médica programada
(visibilidad de las camas libres).
 Permitir la salida de los pacientes los sábados y domingos, de manera que puedan ingresar
pacientes estos días.
 Establecer un equipo de ordenamiento de los ingresos con admisión y enfermería.

3. Organización de las altas durante el día mediante la generalización de las altas
(salidas) por la mañana y la programación de las altas:
• Acciones:
 Coordinar las salidas con los familiares (comunicar el día antes de la salida a los familiares).
 Coordinar con los hospitales del país y con el Hospital 31 de marzo (Geriátrico), las salidas
del hospital en los casos en que el paciente debe ser trasladado a otra unidad ejecutora
para la continuidad de la atención cuando ya no requiere de una hospitalización en el nivel
III de atención.
 Anticipar de necesidades sociosanitarias de los pacientes, gestionar los traslados a otras
unidades ejecutoras de la red asistencial cuando el paciente este en condiciones médicas
para que en otro nivel de atención pueda continuar su atención.
 Coordinar las ambulancias para estos traslados.
 Coordinar con el servicio de urgencia de adulto cuando una ambulancia del interior del país
llega, a efecto de que un paciente que puede ser trasladado al hospital de donde proviene
la ambulancia se traslade sin contratiempo con una debida comunicación con el hospital y
tomando todas las medidas de seguridad para que el paciente no tenga ningún
contratiempo durante dicho traslado.

4. Reforzar y hacer una gestión de camas eficiente.
•Acciones:
Hacer que los pacientes que serán dados de altas sean los primeros a los que se les
pase la visita de forma tal que la salida sea realizada con prontitud.
Todos los pacientes que serán dados de altas deben conocer cuando se realizara su
salida para que sus familiares estén al tanto de la misma (10:00 am en adelante) y de
esta manera no obstaculizar la misma.
Planificar la salida (quién, cuándo, cómo).

5. Introducir los sistemas de información digitalizada.
•Acciones:
Establecer una coordinación de las altas (salidas) de forma tal que no se desprogramen
las salidas del día y se pueda verificar que todos fueron dados de altas, para hacer los
correctivos en aquellos casos en donde no se dio la misma.
La Unidad de Gestión de Camas es responsable de dar seguimiento a las estancias
hospitalarias prolongadas (más de 10 días - inicialmente).
Centrar su atención inicial en las estancias hospitalarias prolongadas.
Hacer confiable la calidad del dato del censo de camas, en tiempo real.

6. Seguimiento de las estancias hospitalarias prolongadas (>10 días).
• Acciones:
 Los jefes de servicios entregaran un informe semanal a su jefe de departamento
semanalmente de los casos con estancia prolongada mayor de 10 días sin excepción.
 El equipo de la Unidad de Gestión de Camas, recibirá un informe de los casos de pacientes
con más de 10 días de estancia hospitalaria, sin excepción por parte de cada jefe de
departamento.
 El equipo de la Unidad de Gestión de Camas, programará las visitas que sean necesarias a los
servicios a dar seguimiento a estos casos, con la intención de encontrar la solución para
agilizar la salida.
 Es función de cada jefe de servicio gestionar las camas de forma eficiente en la búsqueda de
lograr la eficiencia hospitalaria.

Compromiso
Unidad
Comunicación
Informes
a
tiempo
Datos
confiables
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
SINCRONIZACIÓN

 Recursos
 Gestión por proceso
 Rendimiento del recurso cama
 Eficiencia
 Producción
Gestión

En lo referente a la gestión de días-cama y de horas-cama, debe existir un fuerte
liderazgo médico y administrativo.
Además, reafirmar la necesidad de gestionar las camas implica redefinir una serie
de funciones para cada actor:
Preparación de altas.
Establecer un orden para las visitas médicas matutinas.
Planificación de ingresos.
Información a los médicos acerca de la previsión de altas.
Focalización en pacientes a los que a los trabajadores sociales resulta difícil gestionar.
Organización del trabajo matutino de los médicos con vistas aumentar los ingresos y
altas efectuados durante la mañana.
Es fundamental generar la confianza entre los profesionales médicos y de
enfermería, demostrándoles que este nuevo modelo de gestión de camas permitirá
tener una carga de trabajo más equilibrada, y aumentará la actividad hospitalaria
haciendo más eficiente el recurso cama, para lo cual se requiere destinar los
recursos que sean necesarios con la intensión de que este proyecto sea un Factor
Clave de Éxito en la gestión.
CONCLUSIONES:

Hemos sido insuficiente en la
promoción de cambios articulados,
sincronizados, sinérgicos y coherentes
en el conjunto de funciones de los
sistemas de salud y en sus complejas
interrelaciones.
Talón de Aquiles
•HA EXI STI DO UN PREDOMI NI O DE LOS SI STEMAS
SEGMENTADOS / FRAGMENTADOS

GRACIAS POR SU ATENCIÓN.
¿PREGUNTAS?

CONSECUENCIAS POSITIVAS Y NEGATIVAS DE LA ESTANCIA HOSPITALARIA
Estancia hospitalaria
Cantidad de cirugías
programadas
Capacidad instalada
disponible
Recursos
Calidad
hospitalaria
Presupuesto
asignado
Capital financiero
del hospital
Sanidad
Limpieza
Cantidad de cirugías
urgentes
Salud del
paciente
Edad del paciente
Limitaciones del paciente
asociadas con sus
enfermedades colaterales
Índice de readmisiones
ajustado por riesgo
Complicaciones
dentro del hospital
Índice de complicaciones
ajustado por riesgo
Instrumentos
Salud del
paciente
Cantidad de certificaciones
de gestión que posee el hospital


ESTANCIA
HOSPITALARIA
SALUD DEL
PACIENTE
CALIDAD INSTRUMENTOS RECURSOS
COMPLICACIONES
DENTRO DEL HOSPITAL
Limitaciones del paciente asociadas
con sus enfermedades colaterales
A A A A A
Edad del paciente A A A A A
Cantidad de cirugías urgentes A A A A A
Cantidad de cirugías programadas A A A A A
Capacidad instalada disponible A A A A A
Capital financiero del hospital A A A A A
Presupuesto asignado al hospital A A A A A
Calidad hospitalaria A A A A
A = aumenta
= disminuye
CONSECUENCIAS POSITIVAS Y NEGATIVAS DE LA ESTANCIA HOSPITALARIA

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