Presentación del modelo inclusivo participativo de empresa, realizada en la Cámara de Comercio de Bilbao

1. Un nuevo modelo de
empresa para el siglo XXI
Fundación Arizmendiarrieta
Viernes
CAMARA
Bilbao, 12.14.19
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2. Un nuevo modelo de empresa para el siglo XXI
1) Objetivo y originalidad de la propuesta
2) Antecedentes y elementos inspiradores
3) Características concretas del Modelo Inclusivo
Participativo Vasco de Empresa (MIPVE)
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3. 1. Objetivo y originalidad de la propuesta
 Se trata de aportar unas referencias concretas para un modelo
empresarial inclusivo-participativo, susceptible de aplicar
adaptado a la realidad específica de cada empresa.
 Ha sido aprobado en el Parlamento Vasco por unanimidad de los
5 grupos políticos en setiembre de 2018.
 Anteriormente, fue aprobado un modelo similar en el Parlamento
navarro por unanimidad de los 7 grupos políticos en junio de
2018.
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4. Hacia un modelo inclusivo-participativo vasco
de empresa
1) Objetivo y originalidad de la propuesta
2) Antecedentes y elementos inspiradores
3) Características concretas del Modelo Inclusivo
Participativo Vasco de Empresa (MIPVE)
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5. 2. Antecedentes y elementos inspiradores (1)
 Dos Seminarios, en base al documento del Pontificio Consejo
de Justicia y Paz “La vocación del líder empresarial”
organizados por la Fundación Arizmendiarrieta
 Un seminario sobre “Nuevo Modelo de Empresa” realizado por
Arizmendiarrietaren Lagunak Elkartea con personas de distintos
agentes políticos, económicos y sociales del País Vasco.
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6. Conclusiones de los Seminarios
En un entorno competitivo caracterizado por la globalización y la acelerada
irrupción de los descubrimientos científicos y técnicos, es necesario
competir por calidad e innovación.
Es preciso llegar a una síntesis de:
1) Un modelo humanista de empresa, con valores que luego veremos.
2) Un modelo avanzado de empresa que potencie y aproveche los conocimientos y
competencias de las personas para lograr una empresa competitiva y sostenible.
3) Un modelo vasco de empresa que tenga en cuenta en su diseño y funcionamiento las
fortalezas y debilidades de la cultura vasca y sea susceptible de ser promovido por las
instituciones públicas de la CAV.
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7. 2. Antecedentes y elementos inspiradores (2)
 Los principios y valores del humanismo
(cristiano) que conforman el pensamiento de
Arizmendiarrieta.
 Algunas prácticas de empresas de Mondragón
y de otras destacadas en ellos basadas.
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8. Algunos principios y valores del humanismo
aplicados en la ECM
 Respeto a la dignidad humana de todas las personas.
 Búsqueda del bien común, lo que implica dar prioridad a las
necesidades del proyecto colectivo sobre los intereses de los
distintos grupos de interés (trabajadores, accionistas...).
 Establecer que su objetivo prioritario no es obtener los
máximos beneficios a corto plazo sino satisfacer de forma
equilibrada a las personas de los distintos grupos de interés.
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9. Algunos principios y valores del humanismo
aplicados en la ECM
Promover la participación de los trabajadores en la gestión, los
resultados y la propiedad.
 Mantener unos criterios de solidaridad interna entre los
distintos grupos citados.
 Mantener unas políticas solidarias con la comunidad en la que
desarrolla su actividad.
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10. Hacia un modelo inclusivo-participativo vasco
de empresa
1) Objetivo y originalidad de la propuesta
2) Antecedentes y elementos inspiradores
3) Características concretas del Modelo
Inclusivo Participativo Vasco de Empresa
(MIPVE)
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11. 3. Características concretas del MIPVE
 No se trata de un modelo rígido ni definitivo.
 Abierto a nuevas aportaciones de los agentes económicos y sociales
 Se puede adoptar de forma modular y parcial y no necesariamente global.
 No pretende negar la existencia de diferentes intereses entre capital y trabajo sino
buscar nuevos modos de canalizar ese conflicto mediante la participación de los
trabajadores en la empresa
 Como alternativa a la actitud básica de confrontación, de consecuencias potencialmente
muy negativas para las generaciones venideras.
 Parte de considerar la importante contribución potencial de la empresa al Bien Común,
con lo que esto supone de creación de riqueza y empleo.
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12. 3. Características concretas del MIPVE
Ejes directores (1)
Los ejes directores del modelo serían los siguientes:
1) Una cultura de cooperación, corresponsabilidad y
preocupación por las personas (frente al paradigma de
confrontación como actitud básica.
2) La participación de los trabajadores en la gestión y/o en los
resultados y/o en la propiedad (frente a la separación radical de
capital y trabajo.
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13. 3. Características concretas del MIPVE
Ejes directores (2)
3) La prioridad de la sostenibilidad del proyecto colectivo
sobre los intereses de cualquiera de los grupos de interés
(frente a la prioridad de los legítimos intereses de unos y
otros).
4) Tener en cuenta las necesidades de la comunidad en la
que se asienta (frente a la separación radical de actividad
empresarial y responsabilidad social).
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14. 3.1. Una cultura de cooperación, corresponsabilidad y
preocupación por las personas
Crear un clima de confianza mediante una política de transparencia informativa,
con información regular a los trabajadores sobre las variables y políticas más
importantes de la empresa.
El mínimo exigible sería cumplir el art. 64 del Estatuto de los Trabajadores en lo
que se refiere a derechos de información y consulta a los representantes de los
mismos.
Implicaría tener un criterio de informar a los trabajadores como a los accionistas,
facilitándoles incluso información cualificada adicional sobre aspectos
cualitativos de la empresa.
 Referencia: Información trimestral de cotizadas en Bolsa.
A.
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15. 3.1. Una cultura de cooperación, corresponsabilidad y
preocupación por las personas
Programar y desarrollar planes de formación sistemáticos con
objetivos de dedicación por trabajador.
Como referencia, existiría un objetivo de 20-40h. horas de formación
anual por persona, llegando anualmente a un mínimo del 80% de los
trabajadores de la plantilla.
También debería incorporar como tema de impartición “ventajas que
aporta la participación”, de forma que sirva como medio de
sensibilización sobre las ventajas del modelo.
B.
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16. 3.1. Una cultura de cooperación, corresponsabilidad y
preocupación por las personas
Impulsar políticas retributivas que, salvando la necesaria fidelización de
los trabajadores con habilidades críticas para el proyecto empresarial,
favorezcan la cohesión social.
Una referencia útil podría ser un abanico salarial no superior al 1:6
para las Pymes, salvando siempre casos con circunstancias especiales.
Sería recomendable, por otro lado, que la remuneración incorpore
alguna participación en resultados susceptible de alcanzar a la
totalidad de la plantilla.
C.
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17. 3.1. Una cultura de cooperación, corresponsabilidad y
preocupación por las personas
Establecer sistemas periódicos de evaluación y mejora continua
de la satisfacción y necesidades de las personas.
Una referencia podría ser realizar un estudio con una frecuencia
bienal y buscando la comparación de los resultados con una
muestra externa.
Sería importante la implicación, tanto de la vía ejecutiva como
del Comité de Empresa en su desarrollo.
D.
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18. 3.1. Una cultura de cooperación, corresponsabilidad y
preocupación por las personas
Priorizar (sin exclusividad) la promoción interna para asignar
funciones de mayor responsabilidad y utilizar criterios objetivos de
valoración del mérito y posibilidades de aportación a la hora de
seleccionar entre los diversos candidatos.
Incorporar a la mujer en igualdad de condiciones.
Favorecer la conciliación familiar.
E.
G.
F.
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19. 3.2. La participación de los trabajadores en la gestión,
los resultados y la propiedad
Entendiendo siempre que son tres ámbitos que pueden ser abordados
de forma parcial e independiente o conjunta:
A. Implantar sistemas de gestión participativos, con procedimientos y
herramientas adecuados, y que en base a la dinámica de información y formación
propicien la corresponsabilidad en un proyecto compartido.
Corresponsabilidad que implica tanto a la línea ejecutiva como a la
representativa en las decisiones relevantes del proyecto empresarial.
Incluiría consultar con los representantes de los trabajadores las decisiones más
relevantes de la empresa que no exijan un tratamiento confidencial .
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20. 3.2. La participación de los trabajadores en la gestión,
los resultados y la propiedad
Incorporar a algún representante de los
trabajadores en los máximos órganos de
decisión y/o control de la empresa, aunque de
forma incompatible con la presencia en el Comité de
Empresa.
B.
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21. 3.2. La participación de los trabajadores en la gestión,
los resultados y la propiedad
Posibilitar el acceso colectivo a la propiedad de la empresa
directamente o a través de una sociedad intermedia.
Para su efectiva puesta en práctica exigiría buscar fórmulas de
financiación y plazos adecuados.
Para la gobernanza de dicha sociedad intermedia, propiedad de
los trabajadores, se recomienda considerar la alternativa de “una
persona, un voto” (muy querida por los sindicatos).
C.
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22. 3.2. La participación de los trabajadores en la gestión,
los resultados y la propiedad
Asignar a los trabajadores accionistas el 5%-30% de los
resultados, pero para su reinversión en la empresa a
través de la sociedad específicamente creada para ello.
Para la distribución de los beneficios entre los
trabajadores se recomienda considerar, además de las
fórmulas habituales, la alternativa de un reparto entre sus
miembros de forma proporcional al salario de cada uno.
D.
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23. 3.3. La prioridad de la sostenibilidad del proyecto
colectivo sobre los intereses de cualquiera de los grupos
de interés
Priorizar estrategias de crecimiento sostenible sobre
estrategias de rentabilidad a corto plazo, buscando
crecimientos del volumen de negocio que, en función de la
situación del mercado, favorezcan la creación y
mantenimiento de puestos de trabajo de forma sostenible.
A.
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24. 3.3. La prioridad de la sostenibilidad del proyecto
colectivo sobre los intereses de cualquiera de los
grupos de interés
Desarrollar estímulos equilibrados para accionistas y
trabajadores de forma simultánea, de forma que haya
un objetivo conjunto de mejorar a la vez el ROE para
los primeros y la retribución global para los
segundos.
B.
24

25. 3.3. La prioridad de la sostenibilidad del proyecto
colectivo sobre los intereses de cualquiera de los
grupos de interés
Destinar al menos un 50% de los beneficios anuales a
incrementar los Fondos Propios.
Destinar a actividades de I+D un porcentaje sobre ventas
superior a la media del sector.
D.
C.
25

26. 3.4. Tener en cuenta las necesidades de la comunidad
en la que se asienta
Respetar y cumplir rigurosamente la legislación,
especialmente la laboral, medioambiental y fiscal, de los
países en los que desarrolle su actividad.
Dedicar un mínimo de un 1-3% de los beneficios a
actividades de Responsabilidad Social coherentes con
algunas necesidades sociales prioritarias, escuchando las
aportaciones del Comité de Empresa al respecto.
A.
B.
26

27. RESUMEN FINAL
Se trata , en definitiva, de:
 Un modelo de corresponsabilidad y participación de los
profesionales/trabajadores.
 Que busca mejorar, al mismo tiempo, la competitividad de las
empresas y la satisfacción de las personas que en ellas trabajan.
 Viable, como ha quedado contrastado en el Grupo cooperativo, entre
otras empresas con un enfoque similar.
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28. Muchas gracias por vuestra
atención
Eskerrik asko zuen
arretagaitik
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