El documento habla sobre los conceptos de planeamiento y dirección estratégica. Explica que la planeación estratégica es el proceso de determinar la visión futura de una empresa y las actividades para alcanzar sus objetivos. También define estrategia y planeación, y menciona a pensadores clásicos como Sun Tzu y a grandes empresarios como Alfred Sloan y Bill Gates. Por último, describe los estilos de planeación estratégica que predominaron en las empresas entre 1970 y 2000: el estilo de planeación, el estilo visionario y el estilo de aprendizaje.

1. PLANEAMIENTO Y DIRECCION ESTRATEGICA Prof: Ing. Carlos Flores Bashi UNI FIIS

2. Semana 1 LA PLANIFICACION Y DIRECCION ESTRATEGICA

3. UNI FIIS PLANEAMIENTO Y DIRECCION ESTRATEGICA DEFINICIONES ESTRATEGIA : Es un conjunto de decisiones que conforman Un modo de pensar caracterizado por: Guiar o conformar la mayor parte de las acciones subsiguientes. -No ser fáciles de cambiar una vez hechas. -Tener el mayor impacto en la posibilidad de lograr los objetivos estratégicos de la empresa. (Coyne y Subramaniam )

4. UNI FIIS PLANEACION : Consiste en formular planes de acción que permitan anticiparse y modelar el futuro. Consiste en identificar los pasos o actividades que se deben realizar para alcanzar los objetivos empresariales en un determinado periodo .

5. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Es el proceso de : Determinar lo que una empresa , negocio u organización quiere ser en el futuro y la relación de actividades para alcanzar sus objetivos. El planeamiento estratégico en una empresa desarrolla una visión de la organización proyectada hacia el futuro que parta de la propia realidad y del entorno competitivo que va a enfrentar .

6. Términos Clave de la Gerencia Estratégica Estrategas Normalmente pertenecen a los más altos niveles de la organización. Ayudan a la organización a reunir, revisar y clasificar la información. Distinguen las tendencias de la industria, de la competencia y de la demanda. Desarrollan modelos de previsión Evalúan el desempeño corporativo y divisional

7. Industria (Sector) Un grupo de empresas que produce un conjunto de productos similares (bienes o servicios) que cumplen la misma función y que compiten. Mercado Un grupo de consumidores/clientes. Puede o no ser segmentado Términos Clave de la Gerencia Estratégica

8. Términos Clave Estrategas Visión Misión Valores - Código Etica Sector Industrial - Mercado Competidores Clientes / Consumidores Proveedores Complementadores Entorno - Oportunidades y Amenazas Intorno - Fortalezas y Debilidades Objetivos de Largo Plazo - Interese Empresariales Estrategias Objetivos de Corto Plazo Organización - Estructura Políticas Recursos Control - Evaluación

9. COMPLEMENTADORES Para maximizar el efecto complementados, hay que entender muy bien el mercado y estudiar cómo los diferentes impulsores de la complejidad están actuando sobre él. Uno de los principales factores por considerar es la convergencia y su influencia sobre los patrones de consumo. Para encontrar complementadores, hay que pensar en otros negocios que tengan puntos de intersección con el nuestro y cómo nuestros clientes se pueden beneficiar con una propuesta de mayor valor que surja de esta unión. Es común encontrar, en la revista de programación de TV por cable, promociones para asistir al preestreno de películas. ¿Qué ganan estos dos jugadores? Miremos el juego con una visión global. Cuantas más películas vemos, más interesados o entusiastas o fanáticos nos volvemos, y más interesados estaremos en ver nuevamente por cable a los actores, o directores, e incluso las mismas películas. El cine, el cable y el video no son competidores y mucho menos sustitutos; son complementadores.

10. Grandes Pensadores Clásicos Sun Tzu The Art of War Thucydides The History of Peloponnesian War Polybius On Roman Imperialism Niccoló Machiavelli The Prince Carl von Clausewitz On Strategy Alfred Mahan The Influence of Sea Power Upon History

11. SUN TZU , el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra: “ ... El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo...” Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro: en los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones mas favorables, juz– gando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.

12. Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica El hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos Que decía aseguraban el camino a la victoria estaban estos: *Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro. *Cuando no conozcas al enemigo , pero te conozcas a ti mismo , las probabilidades de victoria o de derrota son iguales. *Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo es seguro que estás en peligro en cada batalla. (The Art of War - Sun Tzu)

13. • Polybius era un escritor anciano Griego que propuso sustituir las letras con números de dos dígitos. • Alfabeto es escrito en una matriz de 5 x 5 con los renglones y columnas numeradas : Encriptar RENACIMIENTO = 421533111324322415334434 Ejem : F=21 POLYBIUS ---> Criptosistema de Polybius - 1 2 3 4 5 1 A B C D E 2 F G H I/J K 3 L M N O P 4 Q R S T U 5 V W X Y Z

14. Otros Grandes Pensadores Académicos Joseph Juran / Philip Crosby Calidad Total Walter Shewart Control Estadístico Rensis Likert Cultura Organizational Abraham Maslow Motivation Frederick Herzberg Recursos Humanos Herbert Simon Administration Behavior Richard Pascale Managing on the Edge Theodore Levitt / Philip Kotler Marketing Robert Kaplan La Nueva Contabilidad / ABC Balance Scorecard Richard Schonberger Nine Hidden Lessons Supply Chain Management Peter Senge La Quinta Disciplina Stephen Covey Los 7 Hábitos Ken Blanchard The One Minute Manager

15. Grandes Empresarios - Alfred Sloan : Llevó a la cima a General Motors e inventó técnicas de management que se aplican hasta hoy - Lee Iaccoca: En los primeros años de la década de los sesenta, un joven visionario llamado Lee laccoca, junto con el grupo de diseño de Ford, empezaron a trabajar a escondidas en un nuevo concepto basándose en el chasis del Falcon, que había sido sumamente exitoso , EL Mustang. Jack Welch : E l manager más exitoso del siglo XX (según la revista Fortune) , Con apenas 45 años y novedosos métodos salvó a General Electric de la quiebra. Welch es también el paradigma del manager al que no le tiembla el pulso: entre 1980 y 1985, despidió a más de 100.000 empleados...

16. Arie de Geus: Luego de una distinguida carrera en la empresa Royal/Dutch Shell, Arie de Geus es uno de los pocos profesionales del management en señalar el camino en el mundo académico. Ampliamente citado por su concepto de "La organización que aprende", De Geus es el autor del influyente artículo Planning as Learning , publicado por la revista Harvard Business Review . Michael Dell: Actualmente es la figura principal de Dell Computer , una de las dos más grandes empresas fabricantes de computadoras en el mundo, junto a HP . Su fortuna personal está calculada, según la revista Forbes , en US$ 15,500 millones (año 2006). Ocupa el puesto número 18 entre las mayores fortunas personales del mundo. - Bill Gates : E s un empresario y filántropo 2 estadounidense , cofundador de la empresa de software Microsoft , productora del sistema operativo para computadoras personales más utilizado en el mundo (según algunas estimaciones nueve computadoras de cada diez utilizan algún sistema Windows 3 ).

17. EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN LAS EMPRESAS 1970-2000 El Estilo Planeación El Estilo Visionario El Estilo Aprendizaje ¿...Y qué vendrá después?

18. EL ESTILO PLANEACION: Entre los 60´ y 70´ se origina basado en un sentimiento general de seguridad y estabilidad “Es como viajar por una autopista sin limites y en lujoso automovil” , creencia generalizada que las Economias de mercado y los clientes se comportaban de manera logica y predecible. El declive de este pensamiento surgió cuando no se pudo responder a eventos como recesión (1973-1975) dos crisis petroleras (1970 y 1974) , fin de la guerra del Vietnam(1975) y desaceleración de la carrera espacial y surgimiento de Japón como potencia manufacturera . Muchas empresas perdieron su enfoque y contacto con la realidad especialmente con sus clientes IBM declarada muerta en 1979,Bank of América, Citicorp,Du pont y General Motors en cuidados Intensivos .

19. EL ESTILO VISIONARIO : Los 80´s se caracterizo por una ideología conservadora y la desregularización , énfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. Luego que el presidente de la General Motors John F. Welch, en 1983 desmantelo el departamento de planeación de su Cia. despidiendo a 200 empleados de alto rango por producir informes bellamente empastados ,alejados de la realidad que dio fin a la era de planeación. Las organizaciones mas exitosas fueron las que rompieron viejos moldes que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visión del futuro. bien empleado el estilo visionario llevo optimismo a las fuerzas liberales, el problema fue que algunos gerentes tomaron a la ligera la creación de la visión perdiendo su efectividad. después del Lunes Negro (19 Oct. 1987 ) , cuando las acciones comenzaron a caer (un Trillón de dólares en perdidas) se dio por finalizado el estilo visionario.

20. EL ESTILO APRENDIZAJE : En los primeros años de los 90’s surgen lideres que logran sortear exitosamente el caos de la demanda desbloqueando sus estructuras y procesos , liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales , dándoles sistemas de soporte , creando comunidades de lideres y aprendices. empresas que habían adoptado la noción en boga de los 80’s que la gente era un activo se pasaron de pronto al otro extremo . Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson , Hewlett Packard Fedex e Intel descubren lo importante del aprendizaje institucio nal , comprendieron que debían reforzar la habilidad de las personas desarrollar lideres de línea ejecutivos que dirijan el cambio cultural, y fomenten las nuevas ideas .

21. ¿ ... Y QUE VENDRA DESPUES? La s herramientas analíticas seguirán aportando información valiosa para las decisiones estratégicas . La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. “ ... Caminante, no hay camino se hace camino al andar” Antonio Machado (1875-1939), nos invita a abandonar la visión del mundo que todo lo podemos controlar ordenar y predecir Lo cual lo confirman pensadores como Gibson , Senge, Hammer y Prahalad. ¿Y como llamaremos al estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo y que ya llego? Posiblemente el estilo de la velocidad según Philip Kotler “ ... La velocidad sera crucial , los competidores se mueven rapido Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez mas Cortas y los clientes quieren las cosas ya”.

23. El Proceso Estratégico Básico (HT) Gerencia Estratégica Insumos Productos Presente Futuro Análisis Estrategias Proceso Estratégico

24. Visualización del Proceso Estratégico (HT) SITUACIÓN DESEADA SITUACIÓN ACTUAL MISIÓN OBJETIVOS CORTO PLAZO OBJETIVOS LARGO PLAZO VISIÓN ESTRATEGIAS: 1,2,3 POLÍTICAS 1, 2, 3 RECURSOS 1 2 3 ENTORNO COMPETIDORES VALORES SECTOR INDUSTRIAL FUTURO PRESENTE PROVEEDORES COMPLEMENTADORES MERCADO ESTRUCTURA 1 2 3 CLIENTES/CONSUMIDORES

25. Semana 2 El ANALISIS EXTERNO

26. ANALISIS EXTERNO En cuanto al Análisis Externo , se busca entender el mundo que rodea a la organización. Se examina el exterior identificando las oportunidades y las amenazas que se presentan. Una oportunidad es algo que la favorece . Ejemplo : un aumento en la demanda , o la salida de un competidor del mercado , o una nueva legislación que obliga a las empresas a consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente (ISO 14000, por ejemplo) Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que pueden afectar negativamente . Ejemplo : un fuerte incremento en el precio de insumos importantes, nuevos competidores, disminución a largo plazo de la demanda o que la competencia se halla equiparado en el uso de tecnología. En ese sentido analizamos el ámbito externo a partir de un estudio del entorno, general y competitivo .

27. Análisis del Entorno de la Empresa Exploración del Entorno Vigilancia del Entorno Inteligencia Competitiva Pronósticos

28. Explorar el entorno .- Supone la supervisión del entorno de la empresa para predecir los cambios venideros y detectar cambios en el camino, por eso es importante estar alerta a tendencias como globalización . Vigilar el Entorno .- Rastrea la evolución de las tendencias del entorno , de las secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades . Inteligencia Competitiva .- Ayuda a las empresas a comprender y definir su sector y a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales . Pronosticar el entorno .- La exploración y la vigilancia del entorno , asi como la inteligencia competitiva , dan información importante para analizar el entorno . Pero será insuficiente si no brinda datos a los directivos para realizar pronósticos correctos . El propósito es predecir el cambio : trata de responder a las preguntas : ¿Cuanto va a tardar una nueva tecnología en salir a mercado?¿La presente preocupación social por un tema dará lugar a una nueva legislación?¿Es probable que las actuales tendencias en nuestro estilo de vida continúen?

29. El Entorno General - P olítico /Legal .- Incrementos salario mínimo, ITF, etc. E conómico .- PBI, Inflación , Déficit fiscal, Balanza Comercial, Comercio Global, Economía China , TLC, etc. etc. - S ociocultural .- Mas mujeres en el mercado laboral, trabajadores, temporales, vida ,edad , NSE, Raza, vida sana, T ecnológico .- Ingeniería genética, comunicación inalámbrica, etc. E cológico y Ambiental : Contaminación, deshechos, animales en peligro de extinción , deshielos de glaciales .

30. EL ENTORNO COMPETITIVO Además del entorno general , los directivos deben también considerar el entorno competitivo . La naturaleza de la rivalidad en un sector , así como la rentabilidad de un empresa van a depender de manera muy importante de lo que ocurra en su entorno competitivo. El entorno competitivo consta de muchos factores particularmente relevantes para la estrategia de la empresa . Esto incluye competidores ( reales o potenciales) a los clientes y a los proveedores. Los competidores potenciales pueden ser los proveedores, esto considerando la integración hacia delante. Como el caso de un fabricante de coches que adquiera una compañía de alquiler de vehículos o una empresa de un sector totalmente nuevo que introduzca un producto similar utilizando una tecnología mas eficiente. Un modelo conceptual cualitativo , que se ha mostrado útil , para realizar este análisis , es el esquema de Porter de las cinco fuerzas.

31. El MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Indus Tries and Competitors . 1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores 2.- La rivalidad entre los competidores 3.- Poder de negociación de los proveedores 4.- Poder de negociación de los compradores 5.- Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos

32. CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER clientes Competidores potenciales Sustitutos Proveedores Competidores del sector Amenaza de los nuevos competidores Poder de negociación De los clientes Amenaza de los Productos sustitutos Poder de negociación De los proveedores Rivalidad entre Empresas existentes

33. 1.- La amenaza de nuevos competidores .- Se refiere a que los beneficios de empresas establecidas puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores. Las barreras a la entrada desalientan a los nuevos competidores, existen seis fuentes principales de barrera a la entrada: -Economías de Escala - Diferenciación del producto - Necesidades de capital - Costos de cambio de proveedor - Acceso a los canales de distribución - Desventaja en costso independientes de la escala. 2.- El poder de negociación de los clientes .- Los clientes amenazan a un sector forzando la baja de los precios, negociando por mayores niveles de calidad y servicios , llevando a los competidores a enfrentarse lo uno a los otros., estas acciones disminuyen la rentabilidad del sector.Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones: - Se encuentra concentrada o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor. - Los productos que compra del sector son estándares o indiferenciados - Los compradores obtienen pocos beneficios - El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto

34. 3.- El poder de negociación de los proveedores .- Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre los participantes de un sector amenazando con subir precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos.Proveedores con poder pueden exprimir la rentabilidad de las empre- sas de un sector. Un grupo de proveedores será poderoso en las siguientes circunstancias: - Pocas empresas dominan el sector - Lo proveedores no están obligados a luchar contra sustitutos - El sector no es un importante cliente del grupo proveedor - El producto del proveedor es un insumo importante para el sector 4.- La amenaza de productos y servicios sustitutos .- Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutos .Los susti- tutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope a los precios .

35. 5.- La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector.- La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posición . Las empresas usan tácticas como guerras de precios , las guerras publicitarias , los lanzamientos de productos, o el incremento de servicios y garantías para los consumidores Factores de rivalidad intensa: - Crecimiento sectorial lento - Costos fijos o de almacenaje altos - Altas barreras de salida -

36. Evaluación del Entorno Cambio de preferencias en el consumidor Impacta en el diseño y la demanda del producto Tendencias de la población Impacta en el diseño, demanda y distribución del producto 1. Cambios sociales Nueva legislación Impacta en el costo de los productos Nuevas obligaciones Impacta en las inversiones, productos y demanda 2. Cambios gubernamentales

37. Evaluación del Entorno Tasas de interés Impacta en los costos de la deuda y las posibilidades de expansión Tasas de cambio Impacta en la demanda doméstica y foránea y en las ganancias. Cambio en el ingreso real de las personas Impacta en la demanda 3. Cambios económicos

38. Evaluación del Entorno Cambios en costos de entrada Impacta en los precios, demanda y márgenes de contribución. Cambios en suministro Impacta en los procesos productivos y los requerimientos de inversión. Cambio en número de proveedores Impacta en los costos y disponibilidad de los mismos 4. Cambios proveedores

39. Evaluación del Entorno Nuevos usos de productos Impacta en la demanda y utilización de la capacidad instalada Nuevos mercados Impacta en los canales de distribución, demanda y utilización de la capacidad instalada. Obsolescencia de productos Impacta en los precios, demanda y utilización de la capacidad instalada. 5. Cambios en el mercado

40. Evaluación del Entorno Adopción de nuevas tecnologías Impacta en los costos y calidad del producto Nuevos competidores Impacta en los precios, márgenes de contribución y participación del mercado Cambios en precios Impacta en los márgenes de contribución y participación del mercado Nuevos productos Impacto en la demanda y gastos de publicidad 6. Cambios competencia

41. NUEVOS ENTRANTES COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA INTENSIDAD DE RIVALIDAD PROVEEDORES COMPRADORES SUSTITUTOS Poder Negociador de los proveedores Poder Negociador de los compradores Amenaza de los Nuevos Entrantes Amenaza de los Sustitutos Michael Porter Estrategias Competitivas Sector Industrial

42. Matriz Evaluación de Factores Externos (EFE) OPORTUNIDADES AMENAZAS PONDERACIÓN VALOR PESO 4. Responde muy bien 3. Responde bien 2. Responde promedio 1. Responde mal 1.0

43. Semana 3 El ANALISIS INTERNO

44. ANALISIS INTERNO En el análisis interno se busca identificar las fortalezas que tiene la organización para aprovechar las oportunidades del entorno o enfrentar sus amenazas. En cuanto a las debilidades es importante identificarlas para ver la forma de superarlas , el análisis interno a diferencia del externo se enfoca en aspectos que la empresa tiene control. Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que , en comparación con la competencia , da una superioridad . Por ejemplo, una capacidad de innovación tecnológica , mejor atención , procesos eficientes,… Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor algunos ejemplos son: altos costos de producción , desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de distribución ineficientes , y obsolescencia tecnológica. Dentro de los métodos para analizar internamente la empresa , se cita la Cadena de Valor de Michael Porter en su libro”Ventaja Comepetitiva” (1985)

45. ACTIVIDADES DE APOYO ACTIVIDADES PRIMARIAS Logística de Entrada Operaciones Logística de Salida Mercadeo & Ventas Servicio M A R G E N N E G R A M INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTOS La Cadena de Valor Genérica de Porter

46. Análisis de la Cadena de Valor (HT) Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas Actividades Actividades Actividades Actividades Actividades Logística de Entrada Operaciones Logística de Salida Marketing y Ventas Actividades Primarias Servicio Post-Venta Cadena de Valor

47. Análisis de la Cadena de Valor (HT) Abastecimiento Desarrollo de Recursos Humanos Desarrollo Tecnológico Infraestructura Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas Actividades de Apoyo

48. La Evaluación Interna Reunir y procesar información de: Administración/ Gerencia Marketing Operaciones/ Producción Finanzas/Contabilidad Recursos Humanos Informatica Tecnología,Investigación & Desarrollo AMOFHIT

49. La Evaluación Interna Administración/Gerencia Planeamiento Organización Dirección Coordinación Control

50. La Evaluación Interna Administración/Gerencia Planeamiento Etapa del Proceso de Gerencia Estratégica Función Formulación Estratégica Organizar Implementación Estratégica Dirección Implementación Estratégica Coordinación Control Implementación Estratégica Evaluación Estratégica

51. Innovación Estratégica : Cómo cambiar las normas La ventaja competitiva , no solo depende de ceñirse a las reglas vigentes , la capacidad de cambiar estas reglas es mas importante, valido para empresas nuevas y con recorrido. Los motivos son : - Grandes alteraciones en el entorno externo - Reconfiguración preactiva de la escritura del sector - Necesidad de desmarcarse del pelotón.

52. Tres ámbitos desde donde atacar : 1.- ¿Quiénes son mis clientes objetivos? 2.-¿Qué valor quiero ofrecerles? 3.- ¿Cómo voy a generarlo? En un modelo de negocio , del punto de vista del cliente se puede ganar por: 1.- Rediseño Total de la cadena del valor 2.- Reinvención Total del concepto de valor del cliente 3.- Redefinición Total de la base de clientes Ámbito 1 Rediseño de Cadena de Valor de Principio a Fin Conj de actividades que generan valor en todo el trayecto desde la Materia Prima al Producto Terminado.

53. HISTORIA DE DELL COMPUTER Empresa fundada en 1984 , cuando Michael Dell planteo el proceso de vender directamente a los clientes ordenadores a la medida. En 17 años Dell se convirtió en el primer minorista de ordenadores personales superando a IBM, Hewlett-Packard y Compac y en 1999, tenia 16,000 empleados en 33 países y millones de clientes en 170 países Dell entro en la Red en 1996 y a finales de 1999 mas del 40% de sus ventas se generaban por este canal, basado en el conocimiento de que los clientes tienen el control y pueden accesar en cualquier momento a la Red. Los sistemas informáticos de Dell se construyen individualmente sobre pedido en las fabricas de Holanda y Malasia.

54. Dell Subcontrata la entrega a otras empresas con competencias logísticas básicas muy superiores para garantizar la entrega con la mayor brevedad. Proporciona servicios con valor añadido : instalación y mantenimiento del sistema , servicio post-venta y migración tecnológica. Dell cuenta con un ejercito de 10,000 proveedores en todo el mundo. Dell valor de Mercado $ 700 MM en 1988 y hacia 1999 superaba los $ 100,000 MM . Michael Dell a los 34 años se había convertido en el hombre mas rico del mundo menor de 40 años.

55. Como Rediseño Dell la Cadena de Valor Antecedentes La cadena de valor tradicional se caracterizaba porque los fabricantes controlaban la parte superior de la cadena y dejaban la inferior a los intermediarios que añadían un margen del 20% al 30%. Problemática En los ochenta dos tendencias permitirán a Michael Dell rediseñar radicalmente la cadena de valor 1.- Empresas clientes mas sofisticadas y usuarios mas experimentados. 2.- Los periféricos de un ordenador se convirtieron en módulos estándar permitiendo la configuración masiva .

56. Solución Dell desarrollo su modelo directo: 1.- Subcontrataba todos los componentes , pero se ocupaba del ensamblaje. 2.-Suprimía los minoristas y enviaba directamente los ordenadores de sus fabricas hasta los clientes finales. 3.-Recibía pedidos personalizados de hardware y software por teléfono o a través de Internet. 4.- Diseño una cadena de suministro integrada que enlazaba estrechamente a sus proveedores con las plantas de ensamblaje y el sistema de recepción de pedidos.

57. | Ventajas Ventaja Tecnológica - Construía equipos a medida No acumulaba inventarios , rotación de 7 a 11 días contra 70 a 100 días de la competencia Microprocesadores y otras tecnologías avanzaban a ritmo implacable y Dell era el primero en introducirlas al mercado ventaja de 60 a 80 días frente a competidores. Ventaja en Costos Compras de componentes en función de necesidades in mediatas costos 6% mas bajos que la competencia. Reducción de Inventarios : ahorro de intereses por finan- ciación de inventarios, costos de almacenamiento, y man- tenimiento. Dell tenia cuentas por cobrar a 36 días e inventarios a 7 días pero proveedores a 51 días ¡ Para 18 días negativos de ventas en capital circulante!

58. - Eliminaba los típicos márgenes comerciales y al personal de ventas del intermediario, espacio fisico,showroom de los distribuidores, Internet permitía reducir costos de venta. Ventaja de Conocimiento del Cliente Mayor conocimiento de sus necesidades concretas los diferentes segmentos tenían necesidades únicas y distintos procesos de compra. Del pudo hacerlo con mayor precisión y agilidad - La información conseguida le permitió trabajar con inventarios mínimos sin sufrir “rotura de stock”.

59. Circulo “Virtuoso” de Dell “ Cuando una empresa vende un sistema integrado de productos y servicios, aumenta significativamente la dependencia de los clientes con respecto a ella” Ideas Claves 1.- Preciso Rediseñar el conjunto de actividades que constituyen la cadena del valor y las interacciones. 2.- La nueva cadena de valor deberá generar mejoras en costos, inversión, rapidez, competitividad 3.- La nueva cadena de valor debe permitir a lal empresa adaptar su modelo de negocio para garantizar su crecimiento rápido en cuota de mercado.

60. Analisis de los Ratios Financieros Parece obvio que una de las cuestiones que podríamos intentar hacer con los estados financieros de una compañía , es compa- rarlos con aquellas otras compañías similares . Sin embargo , tendríamos de inmediato un problema . Resulta casi imposible comparar directamente los estados financieros de dos empre- sas a causa de la diferencia de tamaños. Por ejemplo Oracle e IBM son serios rivales en el mercado de programas informaticos, pero IBM es mucho mas grande ( en terminos de activos) por lo que es dificil compararlos directa- mente. El problema se agrava si queremos comparar IBM y SAP(empresa alemana) ya que si los estados de SAP estan en euros, entonces tenemos una diferencia de tamaño y moneda. Para realizar comparaciones. Podriamos empezar por intentar estandarizar de algun modo los estados financieros. Una forma muy util y de hacerlo es trabajar con porcentajes en lugar de con totales de dólar. Los estados financieros resultantes son denomi- nados ESTADOS NORMALIZADOS.

63. Cuenta de Resultados Normalizada

65. Análisis de Ratios Los ratios financieros se encuentran agrupados en las siguientes categorías: 1.- Ratios de Solvencia a Corto Plazo o Liquidez 2.- Ratios de Solvencia a Largo Plazo o de Apalancamiento Financiero. 3.- Ratios de eficiencia en la gestión de Activos o Rotación 4.- Ratios de Rentabilidad 5.- Ratios de Valor de Mercado.

66. Ratio de circulante o solvencia Uno de los ratios mas conocidos y mas ampliamente utilizados es el de Circulante. Solvencia = Activo Circulante Pasivo Circulante En el caso de Nutrifood S.A. , el ratio de solvencia para el 2005 es: Solvencia = 708 = 1.31 veces 540 Es una medida de la liquidez a corto plazo., la unidad de medida es el dólar o el numero de veces. Podríamos decir que Nutrifood tiene 1.31 dólares en activo circulante por cada dólar de pasivo circulante o bien que tiene su pasivo circulante cubierto 1.31 veces por el activo circulantes. Lo ideal es un ratio mayor a 1 , pero demasiado alto también puede significar un uso ineficiente de dinero en caja y de otros activos a corto plazo.

67. Ratio de la prueba ácida o rápida A menudo las existencias son el activo circulante menos liquido Para evaluar mejor la liquidez , el ratio de prueba ácida se cal- cula igual que de solvencia pero omitiendo las existencias. Ratio de la prueba ácida = ( Activo Circulante - Existencias) Pasivo Circulante Para Nutrifood el ratio para el 2005 será : Ratio de la prueba ácida = ( 708 - 422) = 0.53 veces 540 Se observa que las existencias suponen , mas de la mitad del activo circulante. Si fueran existencias difíciles de vender como plantas nucleares , la situación es preocupante.

68. Liquidez o Ratio de Tesoreria Un acreedor a corto plazo puede estar muy interesado en el ratio de liquidez , lo que mide lo que podria pagar con la tesoreria( caja) actual aunque no cobrara ninguno de los cobros pendientes: Liquidez = Tesorería = 96 = 0.18 veces Pasivo Circulante 540 Medidas de Solvencia a Largo Plazo Tienen como fin valorar la habilidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a largo plazo en general a su apalancamiento financiero. También se les denomina ratios de apalancamiento.

69. Ratio de Endeudamiento Tiene en cuenta todas las deudas de todos los acreedores sea cual sea su vencimiento. Ratio de Endeudamiento = ( Activos totales- Fondos Propios) Activo Total = Exigible Total Activo Total Ratio de Endeudamiento = (3588-2591) = 0.28 veces 3588 Se puede decir que la deuda de Nutrifood es de 28 por 100% o sea tiene una deuda de 0.28 dólar por cada dólar en el activo

70. Ratio Deuda - Capital Propio = Exigible Total Fondos Propios Ratio Deuda - Capital Propio = 0.28 = 0.39 veces 0.72 Multiplicador de los Fondos Propios = Activo Total Fondos Propios Multiplicador de los Fondos Propios = 1 = 1.39 veces 0.72 Ratio de Cobertura de Gastos Financieros Ratio de Cobertura de = Beneficios antes de Gastos finan Gastos Financieros cieros e Impuestos Gastos Financieros Ratio de Cobertura de = 691 = 4.9 veces Gastos Financieros 141

71. Ratio Liquido de Cobertura Ratio Liquido de Cobertura = (Beneficio antes de gastos financieros e impuestos + Amortización ) Gastos Financieros Ratio Liquido de Cobertura = (691-276) = 6.9 veces 141 Constituye una medida basica para conocer la capacidad de una empresa para generar caj de sus operaciones y es frecuentemente utilizada como medida de flujo de caja disponible para cumplir obligaciones financie- ras.

72. Medidas de eficiencia en la gestión de activos o rotación Rotación de Existencias y Periodo de maduracion de existencias Rotación de las existencias = Costo de los productos vendidos Existencias Rotación de las Existencias = 1344 = 3.2 veces 422 Significa que acabamos vendiendo o lo que es lo mismo rotamos la totalidad de las existencias 3,2 veces., cuanto mas alto sea el ratio estaremos gestionando mejor las exsitencias.

73. Periodo de maduración de las existencias = 365 Rotación de las Existencias Periodo de maduración de las existencias = 365 = 114 días 3.2 Nos dice que las existencias permanecen en la empresa una media de 114 días antes de ser vendidas como productos terminados. Ejem: “ Majestic Motors” entrega los coches en 60 dias . Esto significa que a las ventas diarias actuales les tomara 60 días agotar las existen- cias disponibles puede decir que Majestic tiene 60 días de venta en almacén. Rotación de clientes y periodo medio de cobro Rotación de los clientes = Ventas Clientes y deudores Rotación de los clientes = 2311 = 12.3 veces 188 cobramos nuestros créditos pendientes y volvemos a posponer el cobro del dinero a nuestros clientes y deudores 12. 3 veces al año.

74. Rotación media de Cobro = 365 Rotación de los clientes y deudores Rotación media de Cobro = 365 = 30 días 12.3 Cobramos nuestros créditos por ventas a en 30 días. Rotación del Activo Total Rotación del activo total = Ventas Activo Total Rotación del activo total = 2311 = 0.64 veces 3588 Por cada dólar en el activo , generamos 0,65 dólar en ventas.

75. Medidas de Rentabilidad Margen de beneficio = Beneficio neto Ventas Margen de Beneficio = 363 = 15.7 % 2311 Nutrifood genera algo de 16 centavos de beneficio por dólar de ventas. Rentabilidad del Activo = Beneficio Neto Activo Total Rentabilidad del Activo = 363 = 10.12% 3588 Rentabilidad de los Fondos Propios Beneficio Neto Fondos Propios Rentabilidad de Fondos Propios = 363 = 14% 2591 Por cada dólar de capital Nutrifood genera 14 ctvs. de beneficios.

76. Los Indicadores Empresariales Ref: Folke Kafka Los Ratios de Solvencia Respaldo de Endeudamiento Activo Fijo/Patrimonio Endeudamiento patrimonial Pasivo Total/ Patrimonio Endeudamiento del activo Deuda Total / Activo Total Endeudamiento del activo del activo fijo Pasivo a largo Plazo / Activo Fijo Endeudamiento del activo fijo y capital de Trabajo Pasivo a largo Plazo / Capital de trabajo

77. Los Ratios de Rentabilidad Rentabilidad de ventas netas Utilidad Neta /Ventas netas Rentabilidad neta del Capital Utilidad Neta /Capital Rentabilidad Neta del Patrimonio Utilidad Neta /Patrimonio Rentabilidad bruta del capital Utilidad bruta /Capital Rentabilidad bruta del patrimonio Utilidad bruta /Patrimonio Rentabilidad por acción Utilidad Neta /No de acciones comunes Rentabilidad del activo Utilidad Neta /Activo Total Margen Bruto Ventas netas -Costo de ventas/Ventas Netas

78. Los Ratios de liquidez Liquidez general Activo corriente/pasivo corriente Prueba ácida Activo corriente -existencias/Pasivo corriente Prueba defensiva Caja y bancos /pasivo corriente Liquidez de caja Caja y bancos + Cuentas por cobrar/cuentas por pagar y sobre giros

79. Los Ratios de Gestión Rotación de Inventarios Inventario /Capital de trabajo Periodo de Cobro Cuentas por Cobrar/ventas al crédito por año/360 Rotación de inventarios Costo de Ventas /Inventario (final o promedio) Rotación caja -bancos Caja y bancos x360/Ventas Netas Rotación de ventas Ventas netas / cuentas por cobrar Rotación de cobros Cuentas por cobra x 360/Ventas netas Rotación de ventas netas y capital de trabajo Ventas netas / Capital de trabajo Inmovilización de inventarios Inventario (final o promedio )x 360/costo de ventas Cuentas por Cobrar y capital de trabajo Cuentas por cobrar/capital de trabajo Rotación del activo fijo Ventas netas /Activo Fijo Rotación del Activo Total Ventas netas/activo total Rotación del patrimonio Ventas netas /patrimonio Costo de ventas Costo de ventas /Ventas netas Gastos totales Gastos totales /ventas netas Gastos financieros y administrativos G. fin+G. Adm. /Ventas netas Costo financiero Gastos financieros /Gastos totales

80. Los ratios mas útiles Ratios Abreviatura Descripción Activo Fijo /Patrimonio AF/P Mide que fracción esta atada a activos poco líquidos Ventas Netas /Patrimonio VN/P Mide cuanta venta es posible por el patrimonio de la empresa Utilidad Netas /Inventarios VN/I Mide nuestra performance respecto a las ventas Utilidad Netas /Ventas netas UN/VN Mide la rentabilidad que se obtiene de sus ventas Cuentas por cobrar (Ventas al crédito/360) CC/(VC/360) Mide la eficiencia con que la empresa hace efectiva sus CC Activo Corriente/Pasivo Corriente AC/PC Indica el respaldo que tenemos frente a deudas a corto plazo Pasivo Corriente /Patrimonio PC/P Mide la libertad que tiene una empresa frente a acreedores Cuentas por cobrar /Capital de trabajo CC/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Inventario/Capital de trabajo I/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Pasivo Total /Patrimonio PT/P Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Ventas Netas /Capital de Trabajo VN/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Ventas Netas/Activo Fijo VN/AF Muestra como la empresa esta empleando sus activos fijos Pasivo a largo plazo/Capital de trabajo PLP/KT Mide el grado de seguridad del capital de trabajo Utilidad Neta /Patrimonio UN/P Muestra la rentabilidad de la empresa para los propietarios

81. Ejemplo No 1 Se tiene una empresa que presenta la información siguiente: 2004 2005 2006 Caja 100 200 400 CC 500 700 600 I 500 500 500 AC 1100 1400 1500 AF 2000 2200 2300 AT 3100 3600 3800 CP 400 600 800 PC 400 600 800 PLP 300 600 600 PT+P 3100 3600 3800 VN 2000 2600 3200 UN 500 700 1000 KT 700 800 700

82. Los Ratios resultantes son : Ratios 2004 2005 2006 Promedio Ind. 2004 , 2005, 2006 AF/P 0.83 0.92 0.96 0.8 VN/P 0.83 1.08 1.33 1 VN/I 4 5.2 6.4 4 UN/VN 0.25 0.27 0.31 0.22 CC/(VC/360) 32 33 40 35 AC/PC 2.75 2.33 1.88 2 PC/P 0.17 0.25 0.33 0.35 CC/KT 0.71 0.88 0.86 0.7 I/KT 0.71 0.63 0.71 0.9 PT/P 0.29 0.5 0.58 0.5 VN/KT 2.86 3.25 4.57 8.09 VN/AF 1 1.18 1.39 1 PLP/KT 0.43 0.75 0.86 0.7 UN/P 0.21 0.29 0.42 0.15

83. Obsérvese primero la relación AC/PC . El promedio industrial es de 2.00 mientras que se observa una reducción en el tiempo de la razón lo que indica que las deudas de corto plazo están creciendo mas rápida que el activo corriente a la vez que se reduce el capital de trabajo con relación a las ventas (VN/KT). Este es un signo preocupante puesto que indica que la empresa puede enfrentar en el futuro problemas de capital de trabajo . Mientras tanto ha ido elevándose peligrosamente la relación PLP/KT por encima del nivel industrial. Obsérvese por otro lado que la relación AF/P que ha ido aumentando año a año. Este ratio indica que la empresa tiene inmovilizado una buena parte del patrimonio en activos fijos lo que afecta su margen de maniobra y repercute negativamente sobre el capital de trabajo. El ratio VN/P es de 1.33 3 en 2006 indica que la empresa esta llegando a sus limites de expansión y que habrá de necesitar de aumentos de patrimonio.En cuanto a CC/(VC/360) si bien el numero de días para cobrar las deudas es mayor en 2006 con respecto al promedio industrial no es tan alta .En 2006 se puede considerar adecuado el ratio PC/P. Respecto al indicador UN/P se nota un rendimiento adecuado por encima del promedio industrial , pero el problema de falta de capital de trabajo puede ser un problema a futuro, en este caso se puede vender activos o reducir el periodo de cobro que en 2006 era de 40 días . Esta ultima medida, sin embargo , puede llevar a que se reduzca las ventas .

84. Semana 4 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO

85. La Cultura Organizacional Breve reseña histórica de la cultura organizacional La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal . Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.

87. ¿Cómo se forman las culturas organizacionales? Robbins ,1999 A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios. Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo. En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas. Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.

88. Concepto de Cultura Organizacional Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…". Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura. La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.

89. Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organización. La cultura determina la forma como funciona una empresa , ésta se refleja en las estrategias , estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma. La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas: Cultura objetiva : hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas. Cultura subjetiva : está dada por: Supuestos compartidos: como pensamos aquí . Valores compartidos: en que creemos aquí. Significados compartidos: como interpretamos las cosas. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí. Imagen corporativa compartida: como nos ven.

90. Tipos de cultura * Academia * Club * Equipo de béisbol * Fortaleza Academia: A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados, proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados. Club : Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas. Equipo de Béisbol : Innovadores y tomadores de riesgo Diversidad de edad y de experiencias Grandes incentivos por la creatividad y resultados Fortaleza : Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes. Poca seguridad en el puesto. Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación.

91. b) Ventaja Competitiva Interna Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de administración o de gestión del producto que aporta un valor al producto , dándole un costo inferior al del competidor prioritario. Ejemplo: H.Metro con PlazaVea; USB SimpleTech y USB Sony Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor resistencia a una baja de precio de la competencia. El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo la forma de las siguientes preguntas: - Poder de Mercado : ¿ Como se compara nuestro precio de venta máximo aceptable por el mercado , en relación al de nuestro competidor prioritario ? - Productividad : ¿cómo se comprar nuestro costo unitario en relación al de nuestro competidor prioritario? * Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto –mercado.

92. Características de la Cultura Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su propia historia , comportamiento, proceso de comunicación , relaciones interpersonales , sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos es lo que constituye la cultura. La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, además de permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros. La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Es a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización.

93. Funciones de la cultura La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración .

94. LIDERAZGO

95. LIDERAZGO DEFINICION :PROCESO DE DIRIGIR E INFLUENCIAR EN LAS ACTIVIDADES CON RELACION A LAS FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO PODER : LA CAPACIDAD DE EJERCER INFLUENCIA , ES DECIR , CAMBIAR LAS ACTITUDES O CONDUCTAS DE INDIVIDUOS O GRUPOS. I NFLUENCIA : CUALQUIER ACCION O MUESTRA DE COMPORTAMIENTO QUE PROVOCA UN CAMBIO EN LA ACTITUD DE OTRA PERSONA O GRUPO.

96. EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL LIDERAZGO EL PRIMER ESFUERZO SISTEMATICO DE LOS PSICOLOGOS Y OTROS INVESTIGADORES POR ENTENDER EL LIDERZGO, FUE EL INTENTO DE IDENTIFICAR LAS CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES. PERSPECTIVAS: 1) INTENETARON COMPARAR LOS RASGOS DE AQUELLOS QUE SURGIERON COMO LIDERES CON LOS DE AQUELLOS QUE NO LO HICIERON. 2) PROCURARON COMPARAR LOS RASGOS DE LOS LIDERES EFICACES E INEFICAES

97. EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL LIDERAZGO LOS LIDERES COMO GRUPO SON UN POCO MAS ALTOS, MAS BRILLANTES, EXTROVERTIDOS Y CON MAYOR SEGURIDAD EN SI MISMOS . Sin embargo millones de personas , presentan esos rasgos y la mayor parte de ellas nunca ocupara una posición de liderazgo. También es posible que la gente se vuelva mas asertiva y segura de si misma una vez que ocupa un puesto directivo.

98. EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL LIDERAZGO El problema también esta distorsionado por el asunto del sesgo cultural . Por ejemplo la estatura ha sido asociada durante mucho tiempo con los lideres estadounidenses ¿Significa esto que la estatura es un rasgo del liderazgo?¿O solo es un reflejo de la inclinación de la cultura para buscar a sus lideres entre el perfil de hombres caucásicos?

99. EL ENFOQUE DE LA CUALIDAD DEL LIDERAZGO En un estudio se comprobó que rasgos como inteligencia , iniciativa y seguridad en si mismos se asociaban a altos niveles administrativos y a un buen desempeño. Destaca la capacidad de supervisión entre los lideres ., estudios recientes indican que las mujeres tienen menos probabilidades para surgir como lideres pero cuando lo logran lo hacen con la misma eficacia que los hombres.

100. FUNCIONES DE LIDERAZGO “ Relación de Actividades” o funciones de resolución de problemas . “ Apoyo de Grupo” o funciones sociales , tales como ser mediador en pleitos y asegurarse de que los individuos se sientan valorados por el grupo. Un individuo que es capaz de desempeñar ambos papeles con éxito obviamente podría ser un líder especialmente eficaz.

101. ESTILOS DE LIDERAZGO ESTILO ORIENTADO A LO LABORAL Supervisan de cerca a los empleados para asegurarse de que el trabajo se realiza de manera satisfactoria. Para ellos el trabajo es mas importante que la satisfacción personal . ESTILO ORIENTADO AL EMPLEADO . Tratan de motivar mas que controlar a sus subordinados. Buscan una relación amistosa, de confianza y respeto con los empleados.

104. GRID ADMINISTRATIVO Diagrama desarrollado por Blake y Mouton para medir una relativa preocupación de los administradores por la gente y la producción. Estilo 1,1 Administración empobrecida mínimo interés por el personal y por trabajo y producción. Estilo 1,9 es la de estilo Country club: gran interés por los empleados y poco por la producción. Estilo 9,1 es una Administración de trabajo o autoritaria : gran interés por la producción y eficiencia y poco por los empleados. Estilo 5,5 es una Administración Intermedia : un interés intermedio por la producción y la satisfacción personal. El estilo 9,9 es una Administración democrática o de equipo: gran interés por la producción y también por la moral y satisfacción de los empleados. Según Blake y Mouton afirman que este ultimo estilo es el mas eficaz de comportamiento directivo.

105. Propuesta de Contingencia para el Liderazgo La personalidad del líder , experiencias anteriores y expectativas. Un estudio descubrió que los lideres a quienes se dijo que sus subordinados no tenían un buen desempeño, cumplían su función en una forma mucho mas autoritaria que los nuevos lideres a quienes se comunico que sus subordinados lograban un desempeño satisfactorio.

106. Propuesta de Contingencia para el Liderazgo Las expectativas y el comportamiento de los superiores Dado el poder que tienen sobre los niveles administrativos mas bajos los superiores afectaran claramente en su conducta . Además estos tienden a imitar a sus superiores. En un estudio se comprobó que los supervisores que aprendían nuevas conductas en un programa de relaciones humanas tendían a renunciar a ellas rápidamente si no eran compatibles con el estilo de liderazgo de su superior

107. Propuesta de Contingencia para el Liderazgo Necesidades de las actividades La naturaleza de las responsabilidades de los subordinados también repercutirá en el estilo de liderazgo que usara el administrador .Así los trabajos que requieren instrucciones precisas (circuitos) exigen estilo mas orientado al trabajo que aquellos cuyo procedimiento deben dejarse a cada empleado ( docencia)

108. Propuesta de Contingencia para el Liderazgo Las expectativas de los colegas y la conducta La conducta de los administradores influencia la de sus asociados, cualesquiera que fueran sus inclinaciones los administradores tienden a imitar a sus colegas .

109. Propuesta de Contingencia para el Liderazgo Características de los subordinados, expec tativas y conductas . Las habilidades , la capacitación y las actitudes de los subordinados también ejercen influencia en la elección del estilo del administrador. Los empleados con grandes habilidades requieren de una propuesta menos directiva y mientras algunos empleados quieren un líder autoritario, otros prefieren asumir su responsabilidad total.

110. Propuesta de Contingencia para el Liderazgo Política y cultura de la organización Ambas formas de comportamiento de los lideres y expectativas de los subordinados. Para hacer la transición de arranque empresarial a una madurez estable. Debido al crecimiento rápido algunas compañías han adoptado algún estilo de administración. ( Apple).

111. Fortalezas y Debilidades 1 . Marketing Calidad del producto Número de líneas de productos Diferenciación de productos Participación del mercado Políticas de precios Canales de distribución Programas promocionales Servicio al cliente Investigación de mercados Publicidad Fuerza de ventas 2. Investigación y desarrollo Capacidades de I&D productos Capacidades de I&D procesos Capacidades plantas pilotos 3. Administración de sistemas de información Velocidad y capacidad de respuesta Calidad de la información actual Expansibilidad Sistemas orientados al usuario 4. Gerencia Habilidades Congruencia de valores Espíritu de cuerpo Experiencia Coordinación de esfue rzos

112. Fortalezas y Debilidades 7. Recursos humanos Calificaciones de empleados Rotación del personal Moral del personal Desarrollo del personal Sistemas de personal 5. Operaciones Control de insumos Capacidad de producción Estructura de costos Facilidades y equipos Control de inventarios Control de calidad Eficiencia energética 6. Finanzas Apalancamiento financiero Apalancamiento operativo Ratios financieros Relaciones con accionistas Situación de impuestos

113. Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI) FORTALEZAS DEBILIDADES PONDERACIÓN VALOR PESO 4 . Responde muy bien 3. Responde bien 2. Responde promedio 1. Responde mal 1.0

114. © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos) Etapa 2: La Etapa de Emparejamiento (Combinación) Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)

115. © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos) Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) Matriz de Perfil Competitivo (PC) Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) EFE CP IFE

116. © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación) Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz Interna- Externa (IE) Matriz Gran Estrategia (GE) WOTS SPACE BCG IE GS

117. © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Marco Analítico de la Formulación Estratégica Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión) Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (MCPE) QSPM

118. Semana 5 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC )

119. El Análisis del Sector Industrial Para el análisis del sector una compañía debe agrupar y evaluar una gran variedad de información procedente de muchas fuentes . Como la tendencia hacia la globalización, la información sobre mercados extranjeros, así como una amplia variedad de competidores , proveedores, clientes ,sustitutos y nuevos. Grupos Estratégicos Son empresas lo mas similar al negocio , la rivalidad tiende a ser mayor entre empresas parecidas los grupos estratégicos son grupos de empresas que comparten estrategias similares. ¿Mercedes se encuentra mas preocupada por Hyundai o por BMW? DIMENSION COMPETITIVA Se dice al aspecto en que compiten las empresas en un grupo estratégico : ej Las Pizzerías pueden competir en quien lleva mas rápido el producto (Delivery )

120. Ferrari Lamborghini Porche Mercedes* BMW Hyundai Kia Toyota Ford General Motors Chysler Honda Nissan Alto Precio Bajo Baja Alta Amplitud de línea de productos La Industria Automovilística Mundial : Grupos Estratégicos

121. Matriz Perfil Competitivo (PC) EMPRESA Competidor A FACTORES CLAVE 4. Fortaleza Mayor 3. Fortaleza Menor 2. Debilidad Menor 1. Debilidad Mayor Competidor B Competidor C PESO EXITO 1.0

122. Semana 6 ANALISIS FODA Y PEYEA

123. EL ANALISIS FODA FORTALEZAS DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio , aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control . La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que tiene que enfrentar, aquí Ud. tiene que desarrollar toda su capacidad para aprovechar esas oportunidades o anular esas amenazas circunstancias sobre las cuales Ud. tiene poco o ningún control .

124. Fortalezas y Debilidades * Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles. * Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad. * Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y actividades de la empresa. * Análisis de Portafolio La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. Oportunidades y Amenazas * Análisis del Entorno Estructura de su industria( proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores) * Grupos de Interés Gobierno, instituciones públicas , sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. * El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos , políticos, legislativos, etc.

125. Matriz FODA OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. AMENAZAS 1. 2. 3. FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. DEBILIDADES 1. 2. 3. FO Explote FA Confronte DA Evite DO Busque

126. Cuatro Tipos de Estrategias Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DA Estrategias FA Estrategias DO Estrategias FO

127. Estrategias FO © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FO Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas

128. Estrategias DO © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DO Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas

129. Estrategias FA © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias FA Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

130. Estrategias DA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) Estrategias DA Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno

131. La Matriz FODA Estrategias DA Minimice debilidades y evite amenazas Estrategias FA Use fortalezas para evadir amenazas Amenazas-A Liste las amenazas Estrategias DO Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades Estrategias FO Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades Oportunidades-O Liste las oprtunidades Debilidades-D Liste las debilidades Fortalezas-F Liste las fortalezas

132. La Matriz P E Y E A La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una empresa y de cada una de sus unidades de negocio. La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos determinantes mayores de la posición estratégica de una empresa, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posición estratégica de la industria como un todo.

133. Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (P E Y E A) Agresivo Competitivo Defensivo Conservador Bajo -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 1 2 3 4 5 6 Bajo Estabilidad del Entorno (EE) Ventaja Competitiva de la Compañía (VA) Fortaleza de la Industria (FI) Fortaleza Financiera de la Compañía (FF) Alto Alto

134. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Posición Estratégica Total determinada por: Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC] Estabilidad del Medio Ambiente [EE] Fortaleza de la Industria [FI]

135. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Marco de cuatro cuadrantes Determina estrategias apropiadas Agresiva Conservadora Defensiva Competitiva

136. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Dos Dimensiones Internas Fortaleza Financiera [FF] Ventaja Competitiva [VC] Dos Dimensiones Externas Estabilidad del Entorno [EE] Fortaleza Industrial [FI]

137. La Matriz PEYEA Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC. Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

138. La Matriz PEYEA Grafique el puntaje promedio en la Matriz Sume los dos puntajes del eje X y grafique un punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY. Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección. © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza

139. La Matriz P E Y E A La Fortaleza Financiera (FF) de una empresa es importante cuando existen condiciones económicas adversas, tales como una rápida inflación o altos intereses. Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la empresa que la posea está en una excelente posición para diversificarse hacia más atractivas industrias o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a expensas de los competidores más débiles.

140. La Matriz P E Y E A Factores determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Retorno en la inversión Apalancamiento Liquidez Capital requerido versus capital disponible Flujo de caja Facilidad de salida del mercado Riesgo involucrado en el negocio Rotación de inventarios Uso de las economías de escala y de la experiencia

141. La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Retorno en la Inversión Bajo Apalancamiento Desbalanceado Liquidez Desbalanceada Requerimiento de capital versus disponibilidad de capital Alto Flujo de caja Alto Facilidad de salida del mercado Difícil Riesgo involucrado en el negocio Alto Rotación de inventarios Lento Economías de escala y experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Alto 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceada 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 0 1 2 3 4 5 6 Altas Promedio ________

142. La Matriz P E Y E A Una empresa que goza de ventajas sobre sus competidores en términos de participación de mercado, costos, o tecnología puede usualmente mantener un margen de rentabilidad más alto. Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en mercados declinantes, donde la empresa marginalmente rentable tiene dificultades de sobrevivir.

143. La Matriz P E Y E A Factores determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) Participación del mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Ciclo de remplazo del producto Lealtad del consumidor Utilización de la capacidad de los competidores Conocimiento tecnológico Integración vertical Velocidad de introducción de nuevos productos

144. La Matriz P E Y E A (HT) Participación del Mercado Pequeña Calidad de los productos Inferior Ciclo de vida de los productos Avanzado Ciclo de reemplazo de los productos Variable Lealtad del consumidor Baja Contribución de la capacidad de los competidores Baja Conocimiento tecnológico Bajo Integración vertical Baja Velocidad introducción nuevos productos Baja Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC) 0 1 2 3 4 5 6 Grande 0 1 2 3 4 5 6 Superior 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Alto 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Alta Promedio -6 = ________

145. La Matriz P E Y E A En un mercado que crece, la Fortaleza operativa y financiera de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación. Cuando el crecimiento del mercado disminuye, sin embargo, el clima competitivo en una industria se deteriora y una empresa encuentra necesario proteger su posición competitiva. Sin embargo, la fortaleza de la industria puede compensarla posición competitiva de la empresa.

146. La Matriz P E Y E A Factores determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de Utilidades Estabilidad financiera Conocimiento tecnológico Utilización de recursos Intensidad de capital Facilidad de entrada al mercado Productividad; utilización de la capacidad Poder de negociación de los productores

147. La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI) Potencial de Crecimiento Bajo Potencial de Utilidades Bajo Estabilidad financiera Baja Conocimiento tecnológico Simple Utilización de los recursos Ineficiente Intensidad de capital Alto Facilidad de entrada al mercado Fácil Productividad, utilización de la capacidad Baja Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 0 1 2 3 4 5 6 Alto 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0 1 2 3 4 5 6 Alto Promedio

148. La Matriz P E Y E A La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera de una empresa. De otro lado, si una empresa en un entorno turbulento no posee una importante posición financiera su sobrevivencia será difícil.

149. La Matriz P E Y E A Factores determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Rango de precios de productos competitivos Barreras de entrada al mercado Rivalidad / presión compoetitiva Elasticidad de precios de la demanda Presión de los productos sustitutos

150. La Matriz P E Y E A (HT) Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE) Cambios Tecnológicos Muchos Régimen de inflación Alto Variabilidad de la demanda Grande Rango de precios de los productos que compiten Amplio Barreras de entrada al mercado Pocas Presión competitiva y rivalidad Alta Elasticidad de precios de la demanda Elástica Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 0 1 2 3 4 5 6 Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Baja 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 0 1 2 3 4 5 6 Baja Promedio -6 = ________

151. © 2004 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) (HT) Conservador La empresa puede hacer mejor algunas cosas que sus competidores y captura ciertos mercados. Estrategias Segmentación de Mercado Diversificación Conglomerada Diversificación Global Status quo Enfoque Grupos específicos de compradores línea de productos por áreas geográficas Agresivo La empresa debe explotar su posición Estrategias Diversificación Concéntrica Integración Vertical Liderazgo en Costos Construcción de facilidades eficientes Reducción agresiva de costos Control estricto de costos Reducción de gastos en I&D, ventas y publicidad Defensivo La empresa debe buscar de sobrevivencia y salir de la situación critica Estrategias Competitivo La empresa puede hacer las cosas mejor que sus competidores Estrategias Atrincheramiento Desposeímiento Reducción de Costos Liquidación Fusión Cosechar Productos Fusión Concéntrica Fusión Conglomerada Reconversión Diferenciación Productos únicos un diseño, marca, calidad y valor agregado EA FI FF

152. Semana 7 EXAMEN PARCIAL

153. Semana 8 MATRIZ BCG, INTERNA EXTERNA Y GRAN ESTRATEGIA

154. AGP UNI FIIS DISEÑO DE LA CARTERA DE NEGOCIOS Cartera de Negocios : El conj. de negocios y productos que Constituyen la compañía. Unidad Estratégica de Negocios (UEN) : Una unidad de la Cia. que tiene una misión y unos objetivos separados y que se puede planear independientemente de los demás negocios de la Cia. Una UEN puede ser una división de la Cia , una línea de productos dentro de una división o en ocasiones un solo producto o una sola marca.

155. MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION ? ? ? Alta El Enfoque Boston Consulting Group Baja Alta Baja Cuota de Mercado Relativa Índice de crecimiento del mercado AGP UNI FIIS 1 2 4 8 1/2 1/4 1/8

156. AGP UNI FIIS El Enfoque Boston Consulting Group Vacas Lecheras ( Cash-Cows) .- Son negocios o productos de bajo cre cimiemto y participación elevada. Requieren de poca inversión y gene ran liquidez que sirve para apoyar a otras UEN. Perros (Dogs) .- Son negocios y productos de bajo crecimiento y baja participación. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir modestamente. Interrogaciones (Problem Children).- Unidades de negocios de baja participación y crecimiento elevado en los mercados. Requieren de gran cantidad de efectivo para mantenerse y crecer Estrellas (Stars).- Negocios o productos de bajo crecimiento y elevada Participación. Generan beneficios importantes y serán vacas lecheras.

157. PTAC UNI FIIS Cuota de Mercado Relativa Detentar el 50% de cuota de mercado frente a un competidor que posee igualmente el 50% , no tiene la misma significa - ción que detentar el 50% frente a varios competidores de los cuales el mas importante no tiene más que un 10% del mercado .La cuota de mercado relativa se obtiene dividien do la cuota de mercado absoluta por la de su seguidor inme diato (es decir , 1 o 5 en los Ejemplos citados ). La cuota absoluta por la del competidor principal (1 o 0,2 en los ejemplos citados)

158. Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas multidivisionales Las divisiones autónomas (o unidades de negocio) constituyen el portafolio del negocio Las divisiones de las empresas pueden competir en industrias diferentes requiriendo estrategias separadas

159. Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones Enfoca la posición de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria Maneja el portafolio del negocio a través de la posición relativa de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria

160. Matriz del Boston Consulting Group (BCG) La posición relativa de la participación del mercado está definida por la: Relación de la participación del mercado de la división en una industria en particular con relación a la participación del mercado del rival más grande en esa industria

161. Matriz BCG Alto 1.0 Medio .50 Bajo 0.0 High +20 Bajo -20 Medio 0 Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria Uso Caja Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Generación Caja Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación I Estrellas II

162. BCG - Secuencia exitosa Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Generación Caja Alto 1.0 Medio .50 Bajo 0.0 Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria Uso Caja High +20 Bajo -20 Medio 0 Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación I Estrellas II

163. BCG - Secuencia desastrosa Alto 1.0 Medio .50 Bajo 0.0 High +20 Bajo -20 Medio 0 Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria Generación Caja Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria Uso Caja Perros IV Vacas Lecheras III Signos de Interrogación I Estrellas II

164. Matriz BCG Tomado de Fred David EN

165. CASO: GINSA El Grupo Industrial S.A. (GINSA ) es una empresa diversificada que cuenta con los siguientes negocios : grupos electrógenos , equipos de seguridad eléctrica para casas y estabilizadores de corriente . Sus clientes son bastante heterogéneos y el comportamiento de sus productos también es diferente . La empresa espera tener una alta tasa de crecimiento, aunque su participación relativa en el mercado sea baja en el caso de los equipos de seguridad eléctrica para casas . Lo contrario ocurre con los grupos electrógenos con los cuales espera obtener una participación relativa alta en el mercado , pero una baja , tasa de crecimiento . En el caso de los estabilizadores de corriente , la tasa de crecimiento y la participación relativa en el mercado se espera que sean bajas

166. El gerente de GINSA esta evaluando la posibilidad de entrar en un nuevo negocio , como es el de fabricación de computadoras personales .La empresa considera que está es una buena oportunidad para incrementar el valor de la corporación así como afrontar la dura recesión que presenta el mercado . Preguntas : 1) Establezca los tipos de negocios que presenta la empresa según la matriz del Boston Consulting Group. 2) ¿Está usted de acuerdo con la decisión del gerente de GINSA de entrar al negocio de computadoras personales? Para su análisis tome en cuenta la situación actual del mercado , así como las oportunidades y riesgos que se le pueden presentar a la empresa . 3) ¿Qué acciones tomaría usted con respecto al negocio de estabilizadores ? ¿En que circunstancias cree usted que optaría por vender este negocio?

167. PTAC UNI FIIS LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD Atractivo del Mercado de la Ind . Invertir Equilibrar Retirarse Alta Media Baja Baja Media Alta Posición Competitiva de UEN

168. PTAC UNI FIIS Atractivo del Mercado de la Industria - Tamaño del mercado - Rentabilidad de la industria -Precios - Nivel tecnológico -Crecimiento del mercado - Impacto ambiental -Diversidad del mercado - Entorno político, social -Intensidad de la competencia legislativo y económico Posición Competitiva de la UEN Participación en el mercado - Imagen de marca Costos unitarios - Calidad producto o servicio -Canales de distribución - Capacidad productiva -Capacidad de los proveedores - Capacidad gerencial - Fortalezas y debilidades UEN - Nivel tecnológico

169. CASO : EMPRESA DE TELEFONIA CELULAR Una empresa de telefonia celular esta interesada en medir el Atractivo – Competitividad del mercado peruano para lo cual cuenta con la siguiente información para construir las tablas de valoración: Atractivo del Mercado de la Industria Factores Tamaño del mercado Crecimiento del mercado Rentabilidad de la Industria Pesos Deben sumar 1 Calificación De 1 a 5 ( 1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo)

170. Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado Factores Peso Calificación Valor Tamaño 0.25 4.00 1.00 Crecimiento 0.50 5.00 2.50 Rentabilidad 0.25 3.00 0.75 1.00 4.25

171. Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios Factores: Canales de Distribución Calidad del producto y servicio Imagen de la marca Nivel tecnológico

172. Tabla de Valoración para la dimensión Posición Competitiva Factores Peso Calificación Valor Canales 0.20 4.00 0.80 Calidad 0.40 3.00 1.20 Imagen 0.30 3.00 0.90 Nivel Tecnologico 0.10 4.00 0.40 1.00 3.30

173. AGP UNI FIIS LA MATRIZ ATRACTIVO -COMPETITIVIDAD Atractivo del Mercado de la Ind . Invertir Equilibrar Retirarse Alta Media Baja Baja Media Alta Posicion Competitiva de UEN 1.00 1.08 1.67 2.50 3.34 4.17 5.00 5.00 4.17 3.34 2.50 1.67 1.08 1.00

174. Meritos y Limitaciones de la Matriz BCG y la Matriz Atractivo Competitividad Matriz BCG Principales meritos solidez del desarrollo teórico, apoyo en indicadores objetivos y aporta una síntesis visual y expresiva del conjunto de actividades de la empresa. La hipótesis implícita sobre la relación entre cuota de mercado relativa y potencial de rentabilidad es aplicable allí donde hay efecto de experiencia , es decir, en las industrias de volumen. El método se basa en una noción de ventaja interna y no tiene en cuenta la ventaja competitiva externa. A pesar de su aparente simplicidad, pueden presentarse difi cultades de medida ¿En relación a que competidores compa rarse ? ¿cómo determinar la tasa de crecimiento del mercado? ¿Históricamente o en base a previsiones?.

175. La Matriz Atractivo – Competitividad Es de aplicación más general , ya que no se apoya sobre ninguna hipótesis especifica , además es de gran flexibi – lidad, ya que los indicadores son elegidos en función de cada situación en particular. Los problemas de medida son mas delicados y el riesgo de subjetividad es aquí mucho mas importante ( elección de indicadores y su ponderación) Cuando el numero de criterios y actividades son elevados El procedimiento se vuelve pesado. La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN’s con desempeños mediocres y varias UEN´s se agruparan hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de selección.

176. La Matriz Interna Externa (IE) (HT) Bajo 1.0 a 1.99 Alto 3.0 a 4.0 Medio 2.0 a 2.99 1.0 2.0 3.0 4.0 Fuerte 3.0 a 4.0 Promedio 2.0 a 2.99 Débil 1.0 a 1.99 3.0 2.0 1.0 TOTALES PONDERADOS DEL EFE TOTALES PONDERADOS DEL EFI I, II y IV Crecer y construir III, V y VII Retener y mantener VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir I II III IV VI V VII IX VIII Estrategias

177. Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT) Cuadrante IV Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación Conglomerada Aventura Conjunta Cuadrante III Reducción Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación Conglomerada Liquidación Cuadrante I Desarrollo de Mercados Penetración de Mercados Desarrollo de Productos Integración hacia adelante Integración hacia atrás Integración Horizontal Diversificación Concéntrica Cuadrante II Desarrollo de Mercados Penetración de Mercados Desarrollo de Productos Integración Horizontal Desposeimiento Liquidación RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE

178. FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OPORTUNIDADES - - - AMENAZAS - - . FORTALEZAS - - - DEBILIDADES - - - 2.0 Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva 3. Atractiva 2. Algo atractiva 1. Sin atractivo Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (CPE)

179. Semana 9 VISION , MISION , OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y ESTRATEGIAS

180. VISION Y MISION 1- Definir la Misión Definición del Negocio Una compañía debe definir su negocio en termino de las siguientes dimensiones: ¿Cuál es nuestro negocio?¿Quién es el cliente? ¿Qué es lo que valoran los consumidores? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? 2.- Definición de la Visión Se le llama también intento estratégico consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr : Ej. “Ser la mejor empresa de transporte urbano de Lima Metropolitana” - Definición de las Macro Metas Estas especifican como una compañía intenta emprender el logro de su visión o intento estratégico. Ej. “... aplicación de la calidad total , maximizar la productividad, poder al personal,etc” 3.- Definición de Valores Es una síntesis de la filosofía corporativa( principios, valores , aspiraciones ,etc.) Ej. Para una empresa química su cultura se asocia a mejor vida , mejores productos y el respeto absoluto al medio ambiente.

191. Objetivos de Largo Plazo Las Estrategias Externas Tema VII

192. Auditoria Externa Global Región País Sector Proceso Estratégico Estructura Organizacional Políticas Recursos Motivación Medio Ambiente/Ecología ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN Análisis Análisis Competidores PESTE Análisis SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN FUTURA ESPERADA FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN EVALUACIÓN / CONTROL Estrategias Externas Estrategias Internas Objetivos Corto Plazo Factores Clave Exito Político Económico Social Tecnológico Ecológico Entorno Lejano Entorno Cercano Empresa Modelo Secuencial del Proceso Estratégico Objetivos Largo Plazo Establecimiento de la Visión, Misión, Valores & Código Etica Auditoria Interna Administración/Gerencia Marketing Operaciones/Producción Finanzas Recursos Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D) AMOFHIT

193. Los Objetivos de Largo Plazo están asociados a un horizonte de tiempo e indicados según términos de: Crecimiento de activos Crecimiento de las ventas Beneficios /Rentabilidad Participación de Mercado Diversificación Integración Ganacias por acción Responsabilidad social Objetivos de Largo Plazo

194. Los Objetivos de Largo Plazo son la base para: Diseñar trabajos Organizar las actividades Proveer dirección Conseguir sinergia Organizacional Desarrollar estándares para evaluación Objetivos de Largo Plazo

195. Objetivos de Largo Plazo Resultados esperados luego de desarrollar ciertas estrategias Franja de tiempo — 2 a 5 años. Dependiendo de la Industria y Empresa

196. Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo Cuantitativo Medible Realista Comprensible Desafiante Jerárquico Obtenible Congruente entre las unidades de organización Objetivos de Largo Plazo

197. ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER DIFERENCIACION LIDERAZGO EN COSTOS SEGMENTACION Ventaja estratégica Por exclusividad Ventaja estratégica por costos Mercado Total Parte del mercado

198. VENTAJA COMPETITIVA Por ventaja competitiva se entiende las características o atributos detentados por un producto o una marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. a) Ventaja Competitiva Externa Cuando se fundamenta en cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador , ya sea disminuyendo sus costos de uso , o aumentando su rendimiento de uso . Ej. Filtros de aire originales Toyota , permiten al usuario un ahorro en el consumo de gasolina. El detergente Ariel que basa su estrategia en el rendimiento del producto y su poder blanqueador . Permite que el mercado acepte precios superiores al del competidor prioritario que no tiene esta cualidad (Poder de Mercado ), la estrategia de diferenciación es distintiva de este tipo de ventaja competitiva . b) Ventaja Competitiva Interna Cuando se apoya en una superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de administración o de gestión del producto que aporta un valor al producto , dándole un costo inferior al del competidor prioritario. Ej. Cable Express en el cono norte oferta TV por cable a un costo menor que el de Cable Mágico. En limpia vajillas Ayudin tiene un costo S/. 1.40 y Sapolio S/.1.00. Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, permitiendo una mayor resistencia a una baja de precio de la competencia. El siguiente grafico refleja las dos dimensiones de la ventaja competitiva, que se puede expresar bajo la forma de las siguientes preguntas: - Poder de Mercado : ¿ Como se compara nuestro precio de venta máximo aceptable por el mercado , en relación al de nuestro competidor prioritario ? - Productividad : ¿cómo se comprar nuestro costo unitario en relación al de nuestro competidor prioritario? * Competidor Prioritario : Se refiere al competidor mas peligroso, o al mejor situado en el producto –mercado.

199. 1.1 1.2 1.3 1.1 1.2 1.3 0.9 0.8 0.7 0.9 0.8 0.7 Costo unitario (en % del CMP) Precio de venta Máximo aceptable (en % del CMP) Zona de descuelgue Zona ideal CMP = Competidor mas peligroso o competidor prioritario. VENTAJA COMPETITIVA Un posicionamiento en los cuadrantes superior izquierda e inferior derecha son extremos, desastrosos o ideal respectivamente -un posicionamiento en el cuadrante inferior izquierda implica una estrategia de dominación a través de los costos. -un posicionamiento en el cuadrante superior derecha conduce a una estrategia de diferenciación. -la bisectriz delimita las zonas favorables y desfavorables

200. Semana 10 ESTRATEGIAS EXTERNAS

201. Vertical Horizontal Penetración Mercado Desarrollo mercado Desarrollo producto Concentración Conglomerado Horizontal Atrincheramiento Joint Ventures Desinversión Liquidación Integración Intención Diversificación Defensivas M&A Adelante Atrás Estrategias Externas Fusiones Adquisiciones

202. Estrategias en Acción I. Estrategias Genéricas II. Estrategias Alternativas III. Estrategias Específicas

203. II Estrategias Alternativas Estrategias de Integración Integración Vertical hacia Adelante Integración Vertical hacia Atrás Integración Horizontal

204. II Estrategias Alternativas El ganar propiedad o mayor control sobre los distribuidores o minoristas Integración Vertical hacia Adelante

205. II Estrategias Alternativas Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante Los distribuidores actuales son costosos, poco confiables, o incapaces de comprender las necesidades de la empresa La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada Cuando la firma compite en una industria que se espera que crezca en el mercado rápidamente Las ventajas de una producción estable son altas Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de ganancia

206. II Estrategias Alternativas El ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores de la empresa. Integración Vertical hacia Atrás

207. II Estrategias Alternativas Pautas para la Integración Vertical hacia Atrás Cuando los actuales proveedores son costosos, poco confiables, o incapaces de reconocer las necesidades de la empresa El número de proveedores es pequeño y el número de competidores es alto. Alto crecimiento en el sector industrial La empresa tiene los recursos humanos y de capital para gestionar un nuevo negocio Las ventajas de precios estables son importantes Los actuales proveedores tienen un alto margen de ganancia

208. II Estrategias Alternativas El ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores Integración Horizontal

209. II Estrategias Alternativas Pautas para la Integración Horizontal La empresa puede ganar carcterísticas monopolísticas sin ser desafiada por el gobierno central. Compite en una industria creciente Las crecientes economías de escala proporcionan ventajas competitivas importantes Fallar por carencia de experiencia gerencial od e algunos recursos en especial

210. II Estrategias Alternativas Estrategias Intensivas Penetración en el Mercado Desarrollo de Mercados Desarrollo de Productos

211. II Estrategias Alternativas Búsqueda de aumentar la participación de mercado para los actuales productos: bienes y servicios en los mercados actuales, a través de mayores esfuerzos de marketing . Penetración en el Mercado

212. II Estrategias Alternativas Pautas para Penetración en el Mercado Mercados actuales no saturados El consumo de los clientes actuales puede incrementarse significativamente La cuota de participación del mercado de los competidores declina, mientras se incrementa las ventas de la industria El incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas

213. II Estrategias Alternativas Introducción de los actuales productos y servicios dentro de nuevas áreas geográficas Desarrollo de Mercados

214. II Estrategias Alternativas Pautas para Desarrollo de Mercados Nuevos canales de distribución que son confiables, económicos y de buena calidad La empresa es muy exitosa en lo que hace Mercados sin aprovechar o no saturados Recursos capitales y humanos necesarios para gestionar la expansión de las operaciones Exceso de capacidad de producción Industria básica que se convierte rápidamente en global

215. II Estrategias Alternativas Se busca incrementar las ventas mejorando los bienes y servicios actuales o desarrollando nuevos Desarrollo de Productos

216. Pautas para el Desarrollo de Productos Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida Compite en una industria caracterizada por progresos tecnológios rápidos Los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables Compite en industrias de alto crecimiento Capacidades fuertes de investigación y desarrollo II Estrategias Alternativas

217. Estrategias de Diversificación Diversificación Concéntrica Diversificación Conglomerada Diversificación Horizontal II Estrategias Alternativas

218. Adición de nuevos bienes o servicios relacionados Diversificación Concéntrica II Estrategias Alternativas

219. Pautas para la Diversificación Concéntrica Compite en una industria de ningún- o de lento- crecimiento La adición de productos nuevos y relacionados aumenta las ventas de los productos actuales Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a precios competitivos Los productos actuales se encuentran en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto Equipo gerencial fuerte II Estrategias Alternativas

220. Adición de nuevos bienes o servicios no relacionados Diversificación Conglomerada II Estrategias Alternativas

221. Pautas para la Diversificación Conglomerada Ventas y beneficios anuales en descenso Talento gerencial y capital disponible para competir exitosamente en una nueva industria Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas y las que se acaban de adquirir Salir de los mercados saturados para los productos actuales II Estrategias Alternativas

222. Adición de nuevos bienes o servicios no relacionados para los actuales consumidores Diversificación Horizontal II Estrategias Alternativas

223. Pautas para la Diversificación Horizontal Los ingresos de los actuales productos/servicios se incrementaría significativamente agregando los productos nuevos y no relacionados Industrias altamente competitivas o que no crecen qcon bajos márgenes y retornos Los actuales canales de distribución pueden usarse para hacer llegar productos nuevos a los clientes actuales. Los productos nuevos tienen patrones cíclicos de venta diferentes comparados a los productos existentes II Estrategias Alternativas

224. Estrategias Defensivas Aventura conjunta Atrincheramiento Desposeimiento Liquidación II Estrategias Alternativas

225. Dos o más empresas forman una organización diferente para propósitos específicos cooperativos Aventura Conjunta II Estrategias Alternativas

226. Pautas para la Aventura Conjunta Combinar actividades privadas y públicas puede alcanzar sinergías importantes Unión de empresas locales con extranjeras, pueden lograr una gerencia local apra reducir riesgos Las capacidades distintivas de dos o más empresas son complementarias Compensar riesgos y recursos en proyectos que son potencialmente muy rentables Dos o más firmas pequeñas tiene problemas con una empresa más grande Existe la necesidad de introducir una nueva tecnología rápidamente II Estrategias Alternativas

227. Reagrupación a través de la reducción de activos y costos para revertir la declinación de ventas y utilidades Atrincheramiento Reducción II Estrategias Alternativas

228. Pautas para el Atrincheramiento La empresa ha fallado en avanzar consistentemente hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene competencias distintivas La empresa es uno de los competidores más débiles Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del personal, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño Cuando los gerentes estratégicos de una organización han fallado Crecimiento rápido hacia una organización grande, cuando lo mas importante era la necesidad de una reorganización interna II Estrategias Alternativas

229. Vender una división o parte de una organización Desposeimiento II Estrategias Alternativas

230. Pautas para el Desposeimiento Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento, pero no ha podido lograr las mejoras necesarias Cuando una división necesita más recursos de los que la empresa le puede proveer Cuando una división es responsable del pobre desempeño de toda la empresa. Cuando una división está encajando mal en la organización Cuando una cantidad grande de efectivo es necesaria y no se puede obtener de otras fuentes II Estrategias Alternativas

231. Venta de todos los activos de la compañía, en partes, a su valor tangible. Liquidación II Estrategias Alternativas

232. Pautas para la Liquidación Cuando ambos, reducción y desposeimiento se han perseguido sin éxito Si la única alternativa es la bancarrota, la liquidación es una alternativa ordenada Cuando los accionistas pueden reducir al mínimo sus pérdidas vendiendo los activos de la empresa II Estrategias Alternativas

233. La Matriz de Igor Ansoff P R O D U C T O S Mercados Penetración en el Mercado Desarrollo Productos Desarrollo Mercados Diversificación ACTUALES NUEVOS ACTUALES NUEVOS

234. Rango de Estrategias de los Productos Construir competencias distintivas Economías de Escala Claridad y unidad de propósito Eficiente utilización de los recursos Mayores características en los productos Mejor uso de la fuerza de ventas y de la red de distribución Motivación para hacer cosas nuevas Flexibilidad para responder a las condiciones cambiantes del mercado. Reducir presión competitiva Reducir el riesgo de saturación del mercado Menores fluctuaciones en las ventas Productos Actuales Productos Mejorados Productos Nuevos Alternativa de Productos Ventajas Relativas

235. Fusiones y Adquisiciones M&A Modalidades

236. Pautas para M&A Unión concertada para ampliar operaciones. Adquisición de una empresa más pequeña (¿grande?) para el mismo o diferente negocio. Concertada u hostil. Se mantiene una sola razón social Modalidades

237. Semana 11 ESTRATEGIAS ESPECIFICAS

238. Estrategias en Acción Estrategias Específicas

239. FORMULACION DE ESTRATEGIAS Antes de mostrar las principales estrategias de marketing es conveniente ubicarlas en el marco del planeamiento estratégico en general de las empresas , para ello recurrimos al detalle del esquema presentado en el capitulo 1. En la siguiente grafica se detalla las principales estrategias de acuerdo a los diferentes niveles de importancia de la empresa.

240. Vision y mision Análisis Interno Análisis Externo FODA Estrategia Organizac Estrategia Negocios Estrategia Funcional Estrategia Global Estrategia Corporativa Implantación De Estrategia - Define negocios a participar -Se enfoca en alcance y asignación de recursos - Establece como competir en un negocio en particular (UEN) - Desarrolla para un área funcional - MARKETING o FINANZAS - Multidomestica - Global - Internacional - Transnacional - Integración Vertical - Diversificación - Alianzas Estratégicas Negocio - Macro Metas Visión - Valores Balanced ScoreCard

241. Formulación Estratégica “ Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser mejor mañana. El futuro pertenece a aquellos que toman las decisiones más difíciles hoy.” — Eaton Corporation— “ Si usted no invierte para el largo plazo, no existe el corto plazo.” — George David— “ Innovar o evaporarse”. — Bill Saporito—

242. El Marco Estratégico del Marketing El proceso de marketing implica cuatro tipos de estrategias y cuatro tipos de operaciones. Estrategias: - Segmentación - Posicionamiento - Competitiva - Desarrollo Operaciones: - Producto - Precio - Distribución - Promoción

243. Las estrategias no representan acciones en si mismas , sino constituyen guías para determinar las operaciones a ser ejecutadas como parte del proceso de marketing, además de cumplir la función de integrar el conjunto de estas operaciones . ESTRATEGIAS PRODUCTO PRECIO DISTRIBUC . PROMOCION LAS OPERACIONES SON LA BASE PARA LAS ESTRATEGIAS DE MAR- KETING.

244. 1.- Estrategias de Segmentación de Mercados 1.1. Naturaleza de los mercados Ej. Todos aquellos que cumplen con la condición anterior y desean un TICO MERCADO REAL = x % MERCADO META (Ej. Todos aquellos que llegaron a comprar un TICO) MERCADO TOTAL MERCADO POTENCIAL MERCADO META Ej. Todos aquellos que desean un automóvil Ej. Todos aquellos que tienen dinero y la edad para adquirir un vehículo

245. 1.2. Variables de Segmentación de Mercados a) Variables demográficas : edad, sexo, poder adquisitivo ,profesión u ocupación, procedencia ,aspecto físico, estado marital,etc b) Variables geográficas : distrito, ciudad, región , país , clima , altura , tipo de zona urbana o rural c) Variables Psicograficas : Personalidad, estilo de vida , actitudes. d) Variables conductuales de compra y consumo : Índice de consumo , marca habitual de compra , lealtad de marca, lugar de compra , lugar de consumo,etc. e) Variables relacionadas con entidades : el giro o rubro , tamaño de la empresa o institución

246. 1.3. Enfoques Estratégicos de Segmentación de Mercados a) Segmentación Indiferenciada En este caso la oferta esta dirigida por igual a dos o mas segmentos, sin diferenciar características de producto, promoción, distribución o precios Ej. Champú al huevo en cojin que se vendía para toda la familia. b) Segmentación diferenciada Este enfoque implica seleccionar a más de un segmento como mercado meta , pero adecuar la oferta a cada segmento, lo cual lleva a realizar diferenciaciones en el producto , la promoción, la distribución y/o o los precios en función de las características de cada segmento. Ej. Jabón de tocador, que se especializa en adultos y niños es mas de acuerdo al tipo de piel pueden ser suaves, cremoso , humectantes, antibacterial, etc. c) Segmentación Concentrada En este caso , se selecciona como mercado meta a un solo segmento y se especializan profundamente los productos , su promoción , distribución y precio de acuerdo con la naturaleza del segmento. Ej. Canal por cable que se especializa en programas para niños tipo Discovery Kid´s las 24 horas del día.

247. 2.- Estrategias de Posicionamiento Se refiere a la imagen y significado que se desea proyecte una entidad, una línea de productos o un producto individual . El posicionamiento no ocurre en la empresa ni en el producto sino en la mente de las personas que conforman un mercado o en la del público en general . Requisitos de posicionamiento a ) Basarse en significados específicos Las ideas a trasmitir se deben simplificar lo más posible , por medio de definiciones en términos precisos , concisos y específicos . Ej. . Los jabones de tocador buscan posicionarse destacando cualidades especificas del producto como : Suavidad y perfume : Camay y Lux Cremosidad : Dove Tamaño : Rosas Y Limón Antibacterial : Dr. Kauffman , Rexona, Neko, etc. b) Ser Cumplible Para proyectar contundentemente una imagen , lo comunicado por la comunicación debe plasmarse en la realidad. Ej. Si un banco desea posicionarse como muy amigable y cordial y en ello basa su publicidad es imperativo que esto sea si. o Cuando un centro de estudios destaca que la capacidad de alumnos por aula no supera los 20 alumnos , esto debe verificarse en la realidad. c) Diferencial El posicionamiento es mas efectivo cuando se es diferente a la competencia o se debe ser original , es así que en el caso de los cafés algunos como NESKAFE destacan el rendimiento , KIRMA destaca el aroma y ALTOMAYO su naturalidad.

248. Es interesante observar como en la actualidad muchas empresas e instituciones han tomado conciencia de la importancia de las estrategias de posicionamiento en sus negocios. Tenemos el caso de universidades que con el paso del tiempo lograron posicionarse como científicas o de gente que domina las matemáticas como es el caso de la UNI , en cambio otras no fueron muy afortunadas y lograron hacerse conocidas por apelativos como los Búfalos, el arca, etc. En la actualidad , las nuevas universidades han tomado sus precauciones y buscan posicionarse en la mente del publico como , las mas tecnológicas , empresariales , modernas , etc. o en las que sus alumnos son expertos en computación , etc.

249. 3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS A.- Expansión del mercado Aplicable a situaciones de amplio y absoluto liderazgo en participación de mercado o en todo caso en circunstancias de monopolio. Si una marca tiene el 50% del mercado y el resto se lo reparten otros competidores, le conviene impulsar el crecimiento de la demanda , a pesar de que con esto se beneficien el resto , pero de este incremento seguramente ellos captaran la mayor parte . Ej. Agraria el Escorial que impulso el consumo de yogurt en el Perú. Belltsouth , con los celulares Pre-pago. B.- Defensa Es pertinente cuando se cuenta con liderazgo significativo con mas de un producto en un rubro , también se le denomina fortificación o auto- ataque , consiste en contar con mas de un producto con diferencias sutiles . Ej. Nescafe y Kirma ambos son de Nestle Sedal, Dove, y Dimensión pertenecen a UNILEVER Ariel y Ace a Alicorp C.- Confrontación Se refiere a una confrontación realizada con caballerosidad consiste en buscar ventaja donde el competidor tiene debilidades. Ej. HIPERMERCADOS METRO y PZA VEA BANCO CONTINENTAL Y BANCO DE CREDITO MAYONESA HELLMANN’S Y ALACENA

250. D) Seguimiento Se refiere a realizar acciones de marketing similares a las que efectúa un competidor, siempre dentro de lo legal. Ej. Magia Blanca seguidor de ACE Kola Real seguidor de Inka Kola E) Flanqueo Consiste en dirigirse a segmentos específicos : Ej. Relojes Rolex es un flanqueador por precio alto. Automóviles TICO , flanqueador de precio bajo Mercedez Benz flanqueador de precio alto. F) Los guerrilleros Esta postura es conveniente para aquellas empresas pequeñas que tienen que competir con empresas medianas y grandes. Ej. Vendedores ambulantes , cambistas callejeros, etc. G) Combinando posturas competitivas Distintos productos de una misma empresa pueden utilizar posturas competitivas diferentes en función de su situación en el mercado . Inclusive un producto puede aplicar mas de una estrategia en función de la exigencia del mercado.

251. 4.- ESTRATEGIAS DE DESARROLLO Actuales Ampliados SEGMENTOS DEL MERCADO Actuales Ampliada s CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO Profundizac. De mercados Desarrollo De mercados Desarrollo De Prod. actuales Desarrollo Producto/ mercado A.- Desarrollo Intensivo Implica el manejo de productos actuales en función de segmentos de mercado incluidos los potenciales. El desarrollo intensivo se muestra en la matriza adjunta:

252. B.- Desarrollo diversificado Implica el lanzamiento de nuevos productos . a) Diversificación convergente Los nuevos productos son similares a los ya existentes y se dirigen a uno o mas segmentos actuales. b) Diversificación concéntrica Los nuevos productos son similares a los existentes , pero van dirigidos a nuevos segmentos. c) Diversificación horizontal Los nuevos productos son distintos a los previamente Existente pero están dirigidos a uno o varios segmentos actuales d) Diversificación conglomerada Los nuevos productos son distintos de los existentes y están dirigidos a nuevos segmentos C. Desarrollo Integrado Para este tipo de estrategia de desarrollo, la organización integra sus operaciones : las que realizan proveedores (integración hacia atrás) ; sus intermediarios ( integración hacia delante) ; o sus mismas operaciones ( integración en paralelo) . Esta modalidad implica crear otra empresa similar o adquirir una empresa competidora.

253. CRM (Customer Relationship Managment ) 1.- Definición ( ¿Qué es?) CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. Otros significados: - La administración basada en la relación con los clientes : Marketing 1 to 1, Marketing Relacional. Marketing de base de datos. - La administración de la relación con los clientes :Servicio al cliente o gestión de clientes. - Software para la administración de la relación con los clientes :Sistemas informáticos de apoyo a relación con clientes el data warehouse. Se dice que el CRM es una evolución del tradicional database marketing hacia una visión mucho mas moderna del marketing.

254. El CRM busca una mayor participación de nuestros mejores clientes en vez de buscar una mayor participación de mercado ; ¿Cuál es el objetivo de una empresa? - Atraer clientes - Retenerlos - Hacerlos Crecer “ La unica diferencia entre una empresa tradicional y una CRM es como lo hacen ” Diferencias de Enfoque Marketing Tradicional Marketing 1to1 Productos estándar - Productos y servicios personalizados Clientes compartidos - Cliente tratado como individuo Mensajes hacia los clientes - Dialogo permanente Éxito = Adquisición de un gran - Éxito = Adquisición y retención de volumen de clientes clientes rentables de por vida

255. MATRIZ DE DIFERENCIACION DEL CLIENTE III IV I II Necesidades de clientes Altamente Diferenciadas Uniformes Altamente Diferenciada Uniformes Valuaciones Del cliente Mercadeo de Cta. Claves Mercadeo Masivo Mercadeo CRM Mercadeo Segmentado Estrategia Recomendada

256. 2.-.Utilidad del CRM ( ¿Para que sirve?) Sirve para atraer, retener y desarrollar la fidelidad de nuestros clientes más valiosos en vez de ofrecer mayores descuentos para incrementar nuestros ingresos en el corto plazo. Todo esto hará que nuestros márgenes de beneficios se incrementen en el largo plazo.

257. El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-business como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de políticas de e - business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a través de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes. En esta vorágine por la gestión de la relación con el cliente se han desarrollado una amplia gama de soluciones CRM que proporcionan a las empresas la información necesaria y los caminos más adecuados para optimizar sus estrategias comerciales .

258. Los beneficios del CRM se pueden enfocar desde las siguientes perspectivas: Desde la perspectiva CLIENTE : Trabajar desde el punto de vista del cliente (empatia) Desde la perspectiva COMERCIAL/SERVICIOS : - Gestión de las agendas de los vendedores. - Introducción de los pedidos generados, a través del portátil o dispositivo móvil de los comerciales o técnicos Desde la perspectiva PLANIFICACIÓN : Obtención de las previsiones de ventas de manera sencilla y rápida, con un alto nivel de precisión Desde la perspectiva INFORMACIÓN : Acceso para todos los usuarios del sistema a todo tipo de información sobre clientes, oportunidades o acciones de marketing.

259. I dentificar D iferenciar C ustomizar I nteractuar Clientes Valiosos Feedback Loop FASES DE LA ESTRATEGIA CRM Clientes Individualmente Por valor y necesidades y recordar Producto/servicio Canal, mensaje ( Retroalimentación)

260. 3.- ¿Qué producto(s) de carácter mundial existen para la gestión de CRM? a) SAP® CRM 2007 ( Alemania ): Dinámico interfaz de usuario (UI) que ofrece a los usuarios corporativos la capacidad para acceder de manera sencilla a toda la información relevante con el propósito de ofrecer un mejor servicio a los clientes. Como han señalado algunos usuarios, para comprender realmente el avance realizado en la interfaz de esta nueva solución y las capacidades Web 2.0 que integra, es imprescindible conocerla y tener una experiencia de primera mano. SAP CRM proporciona al mercado un abanico de nuevas capacidades en áreas claves diseñadas para ayudar a las compañías a satisfacer las demandas de sus clientes, fortalecer sus equipos y aumentar el número de clientes . Servicio al cliente multi-canal flexible - SAP® Business Communications Management aúna tecnologías de comunicaciones y SAP CRM para crear procesos de negocio que permitan la comunicación en cualquier momento y en cualquier lugar y así ayudar a las compañías a crecer a un coste reducido. Maximizar el valor de cada interacción –El software SAP® Real-Time Offer Management ayuda a proporcionar inteligencia a toda la interacción con los clientes y permite crear relaciones beneficiosas con los mismos.

261. Optimizar los gastos promociónales y de marketing – SAP ha mejorado mucho sus soluciones para la gestión de promociones de comercio (TPM) y los recursos de desarrollo de marketing (MDF) con el objetivo de ayudar a los clientes a extraer mayor valor de sus gastos de promoción, mientras se garantiza una gran visibilidad, control y posibilidad de rastreo de los procesos completos de reclamaciones y recursos. b) Siebel Systems ( USA) proveedor líder en CRM (Customer Relationship Management) para empresas, alcanzará el 40% del mercado Mundial c) SmartCRM (Argentina)le permite conseguir nuevos clientes, atenderlos mejor, realizar un seguimiento detallado de cada uno de ellos, incrementar su valor y retener a los buenos. Estas características mejoran la percepción de calidad de su empresa por parte de los clientes y se potencian así las posibilidades. d) Selligent(España), líder europeo en soluciones CRM (Customer Relationship Management) ha potenciado su despliegue en el mercado español de CRM con la firma de un acuerdo de colaboración tecnológica con Business & Decision España, consultora líder en soluciones de negocio, que incorporará a su oferta de CRM la gama de productos de Selligent.

262. CALL CENTER 1.- Definición Un “Call Center” – también llamado Centro de Llamadas o Centros de Atención – es el departamento de una empresa en donde se atienden y procesan las comunicaciones telefónicas con los Clientes . Entre los servicios que prestan tenemos atención al cliente, encuestas telefónicas , estudios de mercado, acciones de tele marketing, entre otros. 2.- Historia Actualmente muchas entidades tercerizan el servicio de call center a otros países, la relocalizacion de los call center la inicio General Electric en los años noventa cuando traslado la mayoría de los centros de atención al cliente de Estados Unidos a la India , país en donde el costo de la mano de obra de call centers es de US$ 2.900 anuales , comparado con los US$26,700 de los Estados Unidos. 3.- Situación en Latinoamérica En Latinoamérica se ha visto un gran desarrollo de los Call center en Colombia y Argentina, lo mismo podría suceder en Perú .

263. Empresas transnacionales como IBM y Hewlett Packard, han trasladado algunas de sus operaciones de Call Centers a Colombia. 4.- CRM y Call Center La tecnología de información es la base del CRM , diversas tecnologías deben ser integradas como software de sites de internet. Call Center ERP, datawarehouse

264. CALL CENTER

265. CAP. 15 ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL a) Estrategia Organizacional Concibe la organización como un todo , define negocios en los cuales participar, alcance y asignación de recursos. Ej. Grupo Romero , participa empresas periodisticas,financieras,textil,exportacion, etc. b) Estrategia de Negocios Establece como competir en un mercado y negocio en particular (UEN), enfatiza en lo relativo a ventaja competitiva y asignación de recursos. Ej. Hipermercados Metro busca posicionarse en base a una estrategia de minimización de costos. c) Estrategia Funcional Desarrollada para un área funcional en particular como son , marketing analizada ampliamente en los puntos anteriores y finanzas. d) Estrategias Corporativas 1.- Integración Vertical Se produce cuando las empresas producen sus propios insumos (Integración hacia atrás), o se encargan de su distribución (Integración hacia delante), el problema que se puede presentar es la aparición de costos burocráticos debido al incremento del volumen de la cartera de negocios (Deseconomia de escala). 2.- Alianzas Estratégicas Cuando las compañías establecen relaciones de cooperación a largo plazo, gracias a lo cual pueden obtener ganancias vinculadas a la integración vertical, sin tener que afrontar costos burocráticos. 3.- Diversificación Aquí se presentan dos alternativas : Diversificación relacionada : cuando la nueva operación esta vinculada a los negocios de la compañía ej. Phillip Morris en la industria de la cerveza, diversifica su negocio orientándolo al tabaco y alcohol utilizando la marca como “paraguas” Diversificación No relacionada : se presenta una nueva área de negocios que no posee una conexión evidente con las áreas de la compañía .

266. e) Estrategias Globales 1.- Estrategia Internacional Las Cias , tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros , donde los competidores locales carecen de aquellas habilidades y productos: Ej. IBM, Procter&Gamble, McDonald´s. ( presión débil de aceptación local y reducción en costos) 2.- Estrategia Multidoméstica Las Cias, tienden a establecer un conjunto completo de actividades de creación de valor , que incluye producción, marketing,y desarrollo, esta estrategia tiene sentido cuando existen altas presiones para lograr aceptación local y bajas presiones para alcanzar reducción en costos. Cuando la presión en costos se incrementa se hace poco viable esta estrategia . Ej. Unilever con los helados Bresler , implemento un área de marketing, ventas y cadena de Supply Chain especifica para el producto. 3.- Estrategia Global Las Cias se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización. Esta estrategia es importante cuando existen presiones para el logro de reducción de costos y donde las exigencias de aceptación local son mínimas: Ej. Motorola , Texas Instruments, etc. 4.- Estrategia Transnacional Las Cias sostienen que el flujo de habilidades y ofertas de productos no debe encontrarse en una sola vía , desde la Cia. Local a la subsidiaria extranjera. Por el contrario el flujo debe partir de la subsidiaria en el exterior al país local y de una subsidiaria extranjera a otra . Se busca ventajas de bajo costo y diferenciación ,esto se dificulta a veces por campañas nacionalistas de las Cias Locales que presionan a un incrementó en el costo.

267. Estrategia Global Estrategia Internac. Estrategia Multidomest . Estrategia Transnacional Presiones para el logro de la capaci dad de aceptación Local. Presiones En Costos ESTRATEGIAS GLOBALES

268. Ventaja Competitiva Alta Eficiencia Satisfacción Del Cliente Alta calidad Enfoque Innovador CAP 16 FACTORES GENERICOS DE FORMACION DE VENTAJA COMPETITIVA

269. 1.- Eficiencia Es aquella que posee mayor productividad que sus rivales y por tanto menores costos. Una forma de lograr eficiencia es a través de Economías de Escala y Efectos de Aprendizaje ambas fundamentales para la denominada Curva de la Experiencia . Economías de Escala Constituyen las reducciones en los costos unitarios asociadas a una gran producción, al efecto contrario se denomina deseconomia de escala. Las economías de escala pueden ser tecnológicas o pecuniarias , en el primer caso se refleja en un mejor uso de los factores, mayor rendimiento de insumos y personal, y en el segundo por menor costo de adquisición, menor costo de capital y menor costo de inversión. Las Deseconomias de Escala ,pueden surgir cuando el tamaño de la empresa sea tan grande que por efectos de excesiva centralización se crea una gran burocracia administrativa , tornándola difícil de dirigir con eficiencia. Formula de Escala K 2 = K 1 ( X 2 )  X 1

270. K 1 = Inversión necesaria para producir X 1 K 2 = Inversión necesaria para producir X 2  xponencial empírica que varia de industria a industria . Hipótesis relacionadas:  < 1 Existe economía de escala  > 1 Existe deseconomia de escala  = 1 No existe economía ni deseconomia de escala Efecto del Aprendizaje Constituyen ahorros en los costos que surgen del repetir muchas veces una misma tarea, lo cual se explica por el hecho de que con el tiempo , se adquiere habilidad , principalmente en tareas de manufactura . Curva de la Experiencia Se basa en la ley de experiencia que dice “ el costo unitario del valor añadido de un producto homogeneo, medido en unidades monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la producción acumulada se duplica” En otras palabras , a medida que la empresa con el paso del tiempo, aumenta el volumen acumulado de su producción ,puede obtener economias de escala y efecto de aprendizaje . En consecuencia los costos unitarios caen con los aumentos de la producción acumulada y la disminución de los costos es sinónimo de eficiencia. Formulación de ley de experiencia C (Q) = C 0 ( Q ) -  Q 0

271. donde Q = cantidad acumulada o experiencia C = Costo unitario  elasticidad costo la tasa de aprendizaje se determina por :  = C ( 2Q )  C (Q ) 1 2 4 8 20 40 60 80 100 Costo Unitario Experiencia Producción acumulada 100 70 49 34.3 C=C 0 Q- 0.51457 Pendiente de experiencia :  =0.70 EJ. De Curva de la Experiencia

272. Just in Time o Justo a Tiempo (JAT ): La filosofía básica radica en economizar costos de mantenimiento de inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricación justo a tiempo para ingresar al proceso de producción , y no antes . Se disminuye costos de almacenamiento y bodegaje, el problema puede ser que la empresa quede sin reservas de inventario. Fabricación Flexible o Producción Reducida : Esta estrategia indica que la mejor forma para alcanzar eficiencia, y bajos costos unitarios ,es mediante la fabricación en serie de un producto estandarizado . Cuando se produce una diversidad de productos es difícil alcanzar economía de escala . 2.- Innovación Por innovación se entiende la forma novedosa en que una empresa opera, o los productos nuevos que genera .Incluye adelantos en los tipos de productos , procesos , administración , estrategias, etc. permite exclusividad y por ende un mejor manejo de precios. 3.- Satisfacción del Cliente Se logra cuando la compañía le brinda exactamente lo que desea en el momento justo . Este es un factor de vital importancia . 4.- Calidad Un producto se dice que es de calidad cuando cumple el objetivo para el cual esta diseñado y lo hace bien de acuerdo a las especificaciones entregadas , la alta calidad del producto beneficia doblemente en la obtención de una ventaja competitiva . Por un lado ,concebir productos de calidad crea una reputación para la marca por lo tanto la compañía puede incrementar su precio , lo cual reportara mayores utilidades.

273. Semana 12 ESTRATEGIAS INTERNAS

274. BPM (BPI) Gerencia de Procesos TQM Calidad Total - Mejoramiento Contínuo de Procesos BPR Reingeniería - Rediseño de Procesos Turnaround, Rightsizing y Downsizing Facilitadores Outsourcing Benchmarking Tecnologías en Información y Comunicaciones Tecnologías Emergentes: JIT, MRP II, CIM, MRP… Control Estadístico de Procesos Estrategias Internas

275. Procesos PROCESO ENTRADA SALIDAS RECURSOS/INSUMOS COSTOS RESULTADOS/PRODUCTOS BENEFICIOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMAN ENTRADAS (INSUMOS) AGREGANDOLES VALOR EN SALIDA (PRODUCTOS) UTILES SIENDO LA PRODUCTIVIDAD LA MEDICION DE SU GESTION. VALOR AGREGADO PRODUCTIVIDAD = SALIDAS = PRODUCTOS = RESULTADOS = BENEFICIOS ENTRADAS INSUMOS RECURSOS COSTOS

276. Procesos PROCESO TRANSFORMACION * M ISION O FUNCION * OBJETIVOS O M ETAS * INTERACCION CON PROCESOS * VALOR AGREGADO * SE REPITE CLIENTE PROVEEDOR SISTEMA MEDICION Y COM PARACION REALIMENTACION REALIMENTACION REALIMENTACION REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS ENTRADAS SALIDAS MANO DE OBRA METODOS MATERIALES MAQUINAS MEDIO AMBIENTE 7 M’s MENTALIDAD MONEDA

277. MANUFACTURA CONTRUCCION FABRICACION ENSAMBLAJE Clasificación de los Procesos CAMBIO FISICO OBJETOS CAMBIO ESTADO PERSONAS SERVICIO OPERACIONES REPARACIONES RECONSTRUCCION RENOVACION RESTAURACION CONVERSION EXTRACCION TRANSFORMACION REDUCCION SEGURIDAD PROTECCION DEFENSA ORDEN BIENESTAR SALUD EDUCACION ASESORIA LOGISTICA ALMACENAMIENTO TRANSPORTE COMERCIAL BIEN FISICO

278. TQM/TQL ADMINISTRACION MANEJO RECURSOS (7 M’s) (MANAGEMENT) ORIENTADO A LOS OBJETIVOS VISION Y MISION LARGO PLAZO LIDERAZGO REQUERIDO PARA EL CAMBIO (LEADERSHIP) CONDUCIDO POR LA ALTA DIRECCION DEBE SER DE ARRIBA HACIA ABAJO COMPROMISO SIN VACILACION ELIMINAR BARRERAS Y TEMORES CALIDAD DEFINIDA POR EL CLIENTE (QUALITY) ENFOCADA EN LOS PROCESOS/SISTEMAS MEJORADA CONTINUAMENTE ALCANZADA REDUCIENDO LA VARIABILIDAD TOTAL TODAS LAS PERSONAS (TOTAL) TODOS LOS PROCESOS TODO EL TIEMPO

279. TQM TQM = JIT + TQC + TPM Excesos Mermas Desbalances Excelencia Eliminar PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD

280. Reacción en Cadena de la Calidad W.E. Deming MEJORAR CALIDAD PROCESOS (TODOS PROCESOS ORGANIZACION) REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS (MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS) AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL (MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS) INCREMENTA COMPETITIVIDAD (VIA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS) POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO (MAS Y MEJORES MERCADOS) MEJORA SITUACION EMPRESA (MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO) EFECTO MULTIPLICADOR (CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)

281. DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE FLUJO GRAFICA DE TENDENCIA MANO DE OBRA METODOS MAQUINAS METODOS MEDIO AMBIENTE Tipo # Tiempo Medida Las 7 Herramientas de Control del Proceso

282. HISTOGRAMA GRAFICA DE CONTROL DIAGRAMA DE DISPERSION LOS SIETE GRAFICOS UTILES Medición # Tiempo de Medición # LSC LM LIC Variable 1 Variable 2 Las 7 Herramientas de Control del Proceso

283. CULTURA ORGANIZACIONAL MEJORAMIENTO INCESANTE 1. DESARROLLAR PROCESO SOLUCION DE PROBLEMAS(KAIZEN) 2. SATISFACER CLIENTES A TRAVES DE MEJORAS 3. MEJORAR LA ORGANIZACIÓN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS P H A E Ciclo Shewhart P: Planear H: Hacer E: Evaluar A: Activar

284. Ciclo Shewhart (Kaizen) P: Plan D: Do C:Check A: Act ESTANDARIZAR P H A E P H A E MEJORAR INNOVAR MEJORAR ESTANDARIZAR INNOVAR KAIZEN

285. La Excelencia es la Manifestación Práctica de la Calidad TQM BPR CULTURA ORGANIZACIONAL CO EXCELENCIA ORGANIZACIONAL EO PRINCIPIOS ENFOQUE EN EL CONSUMIDOR COMPROMISO A LARGO PLAZO DIRIGIDO Y APOYADO POR LA ALTA DIRECCION COMPROMISO DE TODOS COMUNICACIONES EFECTIVAS Y RENOVADAS BASADA EN MEDICIONES Y COMPARACIONES COMPROMISO EN EL ENTRENAMIENTO RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

286. La Excelencia es la Manifestación Práctica de la Calidad TQM ES UN PROCESO ESTRATEGICO PARA ALCANZAR LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL TQM ES UNA MANERA SISTEMICA DE MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS. UN ENFOQUE ESTRUCTURADO PARA IDENTIFICADOR Y RESOLVER PROBLEMAS. LARGO PLAZO MANEJADO POR ACCIONES GERENCIALES. SOPORTADO POR CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD. PRACTICADO POR TODOS. CO ES UN CONJUNTO DE CREENCIAS VALORES ACTITUDES FILOSOFIAS DEL AMBIENTE HUMANO UN CONJUNTO DE HABITOS COMUNES EO ES ESCUCHAR REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES. IDENTIFICAR EL COSTO DE LA CALIDAD. HACER LAS COSAS CORRECTAS BIEN DESDE LA RPIMERA VEZ. UN PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO TODOS SON RESPONSABLES DE LA CALIDAD. DEMOSTRAR LIDERAZGO EJECUTIVO

287. Reingeniería el Camino al Cambio (BPR) “ REINGENIERIA ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO, TALES COMO COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.” 1. FUNDAMENTAL ¿QUE DEBE HACER Y COMO? 2. RADICAL LLEGAR HASTA LA RAIZ DE LAS COSAS 3. ESPECTACULAR SALTOS GIGANTESCOS 4. PROCESOS CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE TRANSFORMA INSUMOS CON APOYO DE OTROS RECURSOS, AGREGANDO VALOR, EN PRODUCTO ASPECTOS RELEVANTES : - ORIENTACION AL PROCESO - AMBICION - ROMPER TRADICIONES Y REGLAS - USO CREATIVO DE LA INFORMATICA

288. Qué no es La Reingeniería - REINGENIERIA NO ES LO MISMO QUE AUTOMATIZACION - REINGENIERIA DE PROCESOS EN LOS NEGOCIOS NO ES LO MISMO QUE REINGENIERIA DE SOFTWARE - REINGENIERIA NO ES RESTRUCTURAR NI REDUCIR - REINGENIERIA NO ES HACER MENOS CON MENOS - REINGENIERIA NO ES REORGANIZAR Y REDUCIR NIVELES - REINGENIERIA NO ES MEJORAR LA CALIDAD - REINGENIERIA NO ES MEJORAS INCREMENTALES Y CONTINUAS

289. Qué es Reingeniería - REINGENIERIA ES COMENZAR DE NUEVO - REINGENIERIA ES RECHAZAR CREENCIAS POPULARES Y SUPUESTOS HEREDADOS - REINGENIERIA ES INVENTAR NUEVOS ENFOQUES DE LOS PROCESOS - REINGENIERIA ES ABANDONAR PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS - REINGENIERIA ES REDISEÑAR EL TRABAJO - REINGENIERIA ES ENTREGARLE VALOR AL CLIENTE CON CADA PROCESO.

290. Diamante del Sistema de Negocios NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL PROCESOS DE NEGOCIOS TAREAS Y ESTRUCTURAS NUEVO MUNDO DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES NUEVOS PARADIGMAS EN RELACION AL CAMBIANTE ENTORNO VALORES Y CREENCIAS SISTEMAS DE ADMINISTRACION, MEDICION Y COMPARACION IMPLEMENTACION PARA MEDIR PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

291. La Esencia de las Competencias Distintivas Las competencias “CORE” efectivas son: 1. Conjunto de conocimientos o habilidades, no de productos o funciones 2. Plataformas flexibles y de largo plazo, capaces de adaptarse o evolucionar. 3. Muy pocas. Dos o más en la cadena de valor. 4. Fuentes de apalancamiento únicos en la cadena de valor. 5. Áreas donde la empresa pueda dominar. 6. Elementos importantes para los clientes en el largo plazo. 7. Aquellas enraizadas en los sistemas de la organización.

292. Outsourcing Estratégico Sirve para apalancar los recursos de la organización al: 1. Desarrollar pocas muy bien seleccionadas, competencias claves (CORE) de importancia para los clientes, que la hagan sobresalir 2. Enfocar la gerencia y la inversión en ellas. 3. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades

293. Outsourcing “ Dejar hacer a otros lo que yo no hago bien para dedicarme a mi propio negocio” Externalización de determinadas áreas funcionales (publicidad, seguridad, mensajería, informática, etc.) El Outsourcing está basado en procesos y no en proyectos y conjuga las técnicas empresariales con la tecnología para obtener ventajas competitivas en los procesos de negocios. No es un fenómeno coyuntural o una moda, es una estrategia inherente a la estructura de las organizaciones.

294. Ventajas del Outsourcing Reducción de personal estable en la empresa. Aunque el costo puede ser el mismo, se pasa de tener costos fijos a variables. Se tiene más prestaciones de servicios, mayor rapidez y de mejor calidad. Evita elevadas inversiones periódicas que devienen obsolescentes por la complejidad tecnológica y su acelerado cambio.

295. Alcance de las opciones de Outsourcing UNO MISMO HACER ASOCIADO CONTROLADO NO CONTROLADO COMPRAR CORTO PLAZO LARGO PLAZO

296. Riesgos del Outsourcing 1. Pérdida de habilidades críticas o desarrollar los equivocados. 2. Pérdida de habilidades interfuncionales 3. Pérdida de control sobre proveedores 4. Tercerizar las actividades no necesarias o sin capacidades.

297. Benchmarking Benchmarking: es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos , servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejoras prácticas , con el propósito de realizar mejoras organizacionales .

298. Ventajas del Benchmarking Aprender de los mejores del mundo. Tener referencias altas de comparación. Es un proceso de investigación. Una herramienta que proporciona información útil.

299. Tipos de Benchmarking (I) Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas Interno Competitivo Actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, países, etc. Prácticas de fabricación en EE.UU. frente a practicas de Xerox en Fuji, Japón. Estrategias de marketing por división (fotocopiadoras vs. Estaciones de trabajo Los datos suelen ser fáciles de recopilar. Buenos resultados para compañías “excelentes” que están diversificadas Foco limitado. Prejuicios internos. Competidores directos que venden a la misma base de clientes. Canon. Ricoh. Kodak. Sharp. Información concerniente a los resultados del negocio. Prácticas o tecnologías comprables Historia de recopilación de información. Dificultades para la recopilación de datos. Problemas de ética Actitudes antagónicas

300. Tipos de Benchmarking (II) Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas Almacenamiento (L.L. Bean) Rastreo del estado de despachos (Federal Express). Servicio al cliente (American Express) Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras. Tecnología o prácticas fácilmente transferibles. Desarrollo de redes profesionales. Acceso a bases de datos pertinentes. Resultados estimulantes. Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente. Alguna información no es transferible. Consume tiempo Organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos / servicios / procesos. Genérico

301. Ciclo PDCA del Benchmarking 1 Determinar a qué se le va a hacer Benchmarking 5 Actuar 2 Formar un equipo de Benchmarking 3 Identificar los socios del Benchmarking 4 Recopilar y analizar la Información de Benchmarking

302. Semana 13 IMPLEMENTACION

303. Organización Políticas Objetivos Corto Plazo (OCP) Recursos Operaciones Finanzas Marketing I & D Implementación Crisis Cambio Estratégico Operativo Implementación SIG Gerencia

304. MALES ENDÉMICOS SÍNTOMAS CAUSAS Cambio Cultura Organizacional Liderazgo Crisis Cambio - Crisis 1. Estructura 2. Sistemas 3. Cultura

305. Gerenciar el Cambio Lo único constante hoy es el Cambio

306. Qué Hacer Para Transformar La Empresa (I) 1. PLANEAR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO Desarrollar un plan de acción 2. ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA Examinar el mercado y la competencia. Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales. Identificar oportunidades. 3. CONFORMAR UN GRUPO DIRECTOR FACULTADO Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio. Conseguir que el grupo trabaje en equipo. 4. CREAR UNA VISION Desarrollar una visión triunfadora. Desarrollar una estrategia para alcanzarla.

307. Qué Hacer Para Transformar La Empresa (II) 5. COMUNICAR LA VISION Usar todos los medios posibles para comunicar la visión y estrategias. 6. FACULTAR A OTROS PARA LOGRAR LA VISION Eliminar los obstáculos al cambio. Cambiar los sistemas y estructuras que afectan la visión. Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e ideas no tradicionales 7. USAR LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN COMO FACILITADORES.

308. Qué Hacer Para Transformar La Empresa (III) 8. USAR PERMANENTEMENTE LA REFERENCIACIÓN. 9. TERCERIZAR CUANDO SEA POSIBLE . 10. PLANEAR RESULTADOS Y CREAR EXITOS TEMPRANOS Planear por conseguir mejoramientos visibles en la performance. Crear esos mejoramientos. Reconocer y recompensar empleados involucrados en los mejoramientos. REFERENCIACIÓN

309. Qué Hacer Para Transformar La Empresa (IV) 11. CONSOLIDAR MEJORAMIENTOS Y PRODUCIR MAS CAMBIOS Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas, estructuras y políticas que no se ajustan a la visión. Contratar, promover y capacitar empleados que fomenten el cambio. Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos y ajuste de cambio. 12. INSTITUCIONALIZAR LOS NUEVOS ENFOQUES Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y el éxito empresarial. Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y sucesores.

310. Trabajar con una Visión triunfadora 1. SEA SIMPLE. 2. USE METAFORAS, ANALOGIAS Y EJEMPLOS. 3. USE DIVERSOS FOROS PARA DIFUSION. 4. REPETIRLA, REPETIRLA Y REPETIRLA. 5. PREDICARLA CON EL EJEMPLO. 6. ELIMINE INCONSISTENCIAS APARENTES. 7. ESCUCHE Y QUE LO ESCUCHEN .

311. Consejos para Favorecer el Cambio 1. ESTABLECER UNA NECESIDAD PARA CAMBIAR. 2. CREAR UNA VISION CLARA Y CONVINCENTE QUE NOS IRA MEJOR. 3. BUSCAR RESULTADOS POSITIVOS Y PRODUCIR EXITOS TEMPRANOS. 4. COMUNICAR, COMUNICAR Y MAS COMUNICAR. 5. FORMAR UN EQUIPO DE ALTOS DIRECTIVOS COMPROMETIDOS. 6. CAMBIO RADICAL Y NO INCREMENTAL. 7. COMPROMETERSE Y PARTICIPAR PARA CAMBIAR.

312. La Resistencia al Cambio Fuente: J. Boyete 1. PERCEPCION DE CONSECUENCIA NEGATIVAS. ¿Que pasara conmigo con el cambio? 2. MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MÁS, A FALLAR O A NO SABER COMO. 3. NECESIDAD DE ROMPER PARADIGMAS, HÁBITOS Y EL STATUS QUO DE LA RELACION FORMAL, PSICOLOGICA Y SOCIAL CON LA ORGANIZACIÓN. 4. LA FALTA DE COMUNICACIÓN DEL QUE, PORQUE Y COMO SE HARA Y QUE SE ESPERA. 5. NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS PARA EL CAMBIO DEBEN SER GLOBALES E INCLUIR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN. 6. CREER QUE SE LES OBLIGA MAS ALLA DE SU CAPACIDAD Y CONTROL .

313. Características de un equipo directriz eficaz (I) CONVENCIDOS DEL CAMBIO MALESTAR CON EL STATUS QUO COMPARTIR UNA VISION COMUN SER MULTIFUNCIONALES TENER BUENA IMAGEN Y REPUTACIÓN MANEJO ADECUADO Y PERTINENTE DE RECURSOS

314. Características de un equipo directriz eficaz (II) CONTROLAR PREMIOS Y CASTIGOS CONSCIENTES DEL SACRIFICIO QUE A TODOS IMPLICA EL CAMBIO FACILITADORES Y APOYADORES NEGOCIADORES COMPROMISO A LARGO PLAZO

315. Qué deben saber los miembros de una empresa (I) CONOCER LO QUE SABEN LOS DIRECTIVOS COMO EL BALANCE, ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS, SITUACION EMPRESARIAL Y DE COMPETIDORES CONOCER LAS AMENAZAS A LA ORGANIZACIÓN Y PLANES PARA HACERLES FRENTE COMPRENDER LOS PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES, CRITERIOS Y RIESGO CONOCER CONSECUENCIAS DE LAS MALAS DECISIONES CONOCER EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Y COMO CUMPLIRLAS COMPRENDER LA ECONOMIA GLOBAL

316. Qué deben saber los miembros de una empresa (II) CONOCER COSTOS RELACIONADOS CON LA SALUD E HIGIENE EN EL TRABAJO. COSTOS DE INVENTARIOS, MANTENIMIENTO, LUCRO CESANTE, SEGUROS, RESPONSABILIDADES ECOLOGICAS Y CIVILES. CONOCER SISTEMA TECNICO DE PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIO CONOCER OTRAS ALTERNATIVAS TECNICAS DESARROLLAR HABILIDADES SOCIALES

317. Gerenciando la crisis 1. EVITAR LA CRISIS. 2. PREPARARSE PARA MANEJAR CRISIS. 3. RECONOCER LA CRISIS. 4. CONTENER LA CRISIS. 5. RESOLVER LA CRISIS. 6. SACAR PROVECHO A LA CRISIS.

318. Algunas Reflexiones para el Cambio 1. ¿Qué podemos hacer mejor que los competidores en ese mercado? 2. ¿Qué activos estratégicos necesitaremos para tener éxito en ese mercado? 3. ¿Podemos alcanzar a nuestros competidores? Progresivamente o radicalmente. 4. ¿Tendremos que usar activos estratégicos usados para otros objetivos? 5. ¿Seremos un jugador más o un ganador en ese mercado? 6. ¿Qué aprenderemos del cambio y estaremos organizados para ello? 7. ¿Diversificar o no? Fuente: Constantinos C. Markides

319. Diez Principales Formas de Fallar 1.- NO HACER NADA Y DECIR QUE SE ESTA HACIENDO EL CAMBIO 2.- NO ENFOCARSE EN PROCESOS. 3.- USAR MUCHO TIEMPO ANALIZADO LA ACTUAL SITUACION 4.- PROCEDER SIN EL LIDERAZGO EJECUTIVO. 5.- SER TIMIDO EN EL CAMBIO. 6.- IR DIRECTAMENTE DEL DISEÑO CONCEPTUAL A LA IMPLEMENTACION. 7.- HACER EL CAMBIO LENTAMENTE. 8.- LLEVAR ALGUNOS ASPECTOS FUERA DE LIMITES. 9.- ADOPTAR UN ESTILO DE IMPLEMENTACION CONVENCIONAL. 10.- IGNORAR LAS PREOCUPACIONES DE LA GENTE.

320. Qué tienen en común las empresas exitosas 1. Conservadoras en el Manejo Financiero 2. Sensibles al Entorno 3. Conscientes de su Identidad 4. Tolerancia a las Nuevas Ideas Fuente: Arie de Geus

321. Qué hacen los Gerentes Exitosos 1. Valoración de las Personas, No de los Activos 2. Flexibilidad en el Comando y Control 3. Organizarse para el Aprendizaje 4. Modelar la Comunidad Humana Fuente: Arie de Geus

322. SESION 19 IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

323. Implementar Estrategias “ N o hay decisión estratégica “perfecta”. Uno tiene que balancear siempre objetivos, opiniones y prioridades en conflicto. La mejor decisión estratégica es solamente una aproximación y además, un riesgo. — Peter Drucker—

324. Implementar Estrategias “ Ya que las ventanas del mercado se abren y se cierran cada vez más rápidamente, es importante que la I&D esté atada más cerca a la estrategia corporativa .” — William Spenser —

325. Implementar Estrategias “ La mayor parte del tiempo, los estrategas no deberían dedicarse a formular estrategias; deberían estar implementando las estrategias que ya tienen .” — Henry Mintzberg—

326. Implementar Estrategias ¡Menos del 10% de las estrategias formuladas son implementadas exitosamente!

327. Algunas razones del poco éxito : El no poder segmentar apropiadamente los mercados Invertir demasiado en nuevas adquisiciones Estar por detrás de la competencia en I&D No aprovechar los beneficios de los sistemas de información y comunicaciones Implementar Estrategias

328. Estrategias Internas Funcionales Mercadeo Finanzas Administración Producción/Operaciones Mercado (Plaza) Alcance geográfico y segmentos objetivo Potencial no servido Producto Bien Físico o Servicio Beneficios Suplementarios Nivel tecnológico Alcance de la línea del producto Enfoque de su desarrollo Desarrollo del Producto Ciclo de vida Precio Alcance y nivel relativo Uso de los cambios Promoción Uso y rol de la fuerza de ventas Elección y uso de publicidad Descuentos Enfasis Distribución (Lugar) Número de canales Rol de canales Márgenes permitidos Alcance Operaciones Integración vertical Propias o Contratadas Funciones Desarrolladas Suministros Número, tamaño y ubicación de plantas Desarrollo logístico Valor agregado Línea de productos Tipo de Operaciones Tipo de Proceso Flexibilidad/Especialización Volumen de equilibrio Apalancamiento operativo/Márgenes de Contribución Diseño de las plantas (Layour). Intensidad Capital/Mano de obra Desarrollo Proceso/Producto Nivel de riesgo tecnológico Capacidad de ingeniería Control de Operaciones Planta - Productividad Estabilidad de la línea Tamaño y rol de los inventarios Control Operaciones Calidad Costos Operativos Trabajo/Labor Aptitudes operarios Supervisión Aspectos laborales Nivel experiencia/aprendizaje Posición del Costo Economías de escala Fuentes de Fondo Uso de la deuda Usos de los Fondos Porcentaje pago dividendos Aumentos al activo fijo y capital de trabajo Liquidez Estructura del Capital Beneficios por acción Patrón de Performance Estable o variante Crecimiento Interno Adquisición Stocks Caja Estructura Tipo Rol jerárquico Alcance de Control Estructura forma/informal Sistemas Calidad de los objetivos Medidas de performance Evaluación de performance Asignación de recursos Planeamiento y Control de la información Recursos Humanos Reclutamiento Desarrollo Compensación Incentivos Promoción Seguridad laboral Cultura Principios Actitud al riesgo/recompensa Ubicación

329. MERCADO - PRODUCTOS Segmentación Posicionamiento PRODUCIR - VENDER Producir - Vender COMPETENCIAS VENTAJAS DISTINTIVAS COMPETITIVAS

330. Máximo Beneficio Tercel Corolla Corona Cressida Crown Lexus Calidad Tecnología Valor para el consumidor PEE Costos de Producción $ Precio Starlet Productos - Calidad - Precio

331. CLIMA ORGANIZACIONAL (MEDIO AMBIENTE Y MENTALIDAD) DISEÑO PRODUCTO L0 CC0 C0 T0 $ 1 $ 1 >> $ (VALOR AGREGADO) CAPITAL TRABAJO MERCADO PROVEEDORES RECURSOS MATERIALES MAQUINARIAS METODOS MONEDA NECESIDADES CLIENTES $ 1 SERVICIO POST -- VENTA L4 CC4 C4 T4 MERCADO El Ciclo Operativo de la Empresa L = LOGISTICA (CANTIDAD) CC = CONTROL DE CALIDAD C = COSTOS T = TIEMPO - MATERIALES L2 CC2 C2 T2 OPERACIONES (PROCESOS) MERCADEO (PROCESOS) FINANZAS (PROCESOS) $ PERSONAL PRODUCTO TERMINADO BIEN FISICO: MATERIALES SERVICIO : PERSONAS L3 CC3 C3 T3 INSUMOS MATERIALES PERSONAS L1 CC1 C1 T1 MERCADO L O G I S T I C A L O G I S T I C A C = COSTOS - MATERIALES L2 T2 OPERACIONES (PROCESOS) MERCADO MATERIALES NECESIDADES CLIENTES $ 1 SERVICIO POST -- VENTA L4 CC4 C4 T4 MERCADO CLIMA ORGANIZACIONAL (MEDIO AMBIENTE Y MENTALIDAD) DISEÑO PRODUCTO L0 CC0 C0 T0 $ 1 $ 1 >> $ (VALOR AGREGADO) CAPITAL TRABAJO $ 2 MERCADO PROVEEDORES $2 < $1 MATERIALES MANO DE OBRA EJECUCION PLANEAMIENTO NECESIDADES CLIENTES VENTAS $ 1 SERVICIO POST -- VENTA L4 CC4 C4 T4 MERCADO INDIRECTOS - MATERIALES L2 T2 OPERACIONES (PROCESOS) MERCADEO (PROCESOS ) FINANZAS (PROCESOS ) $ PRODUCTO TERMINADO BIEN FISICO: MATERIALES SERVICIO : PERSONAS L3 CC3 C3 T3 INSUMOS MATERIALES PERSONAS L1 CC1 C1 T1 L4 CC4 C4 T4 MERCADO CONSUMIDORES 0 = DISEÑO 1 = DIRECTOS 2 = INDIRECTOS 3 = PRODUCTOS 4 = POST VENTA © 2003 CENTRUM Católica Prof. Fernando D’Alessio Ipinza

332. Operaciones/Producción PROCESO TRANSFORMACION (VALOR AGREGADO) PLANTA (ACTIVOS) TRABAJO (MANO DE OBRA) C L I E N T E S P R O V E E D O R E S INDIRECTOS (MATERIALES) INSUMOS MATERIALES DIRECTOS PERSONAS PRODUCTOS BIEN FISICO: MATERIALES SERVICIO : PERSONAS CURVA DE APRENDIZAJE O EXPERIENCIA TECNOLOGIA CONOCIMIENTOS KNOW-HOW CONTROL REALIMENTACION PROCESO PRODUCTIVO OPERACIONES

333. Prioridad en la gestión Los procesos de las Operaciones Productivas manejan el 75% de los Activos, el 80 % del Personal y el 85% o más de los Costos. Constituyen las Actividades primarias en la Cadena de Valor Operaciones/ Producción

334. Decisiones en: Ubicación y Dimensionamiento de Planta. Productos, Procesos, Planta y Trabajo. Pronósticos, Planeamiento Agregado y Programación de Operaciones. Control de la Cantidad, Calidad, Costos y Tiempo. Tecnología y Mantenimiento. Operaciones/ Producción

335. SESION 20 MARKETING FINANZAS

336. Marketing Nivel de Servicio Garantía Transporte Línea del producto Niveles de inventario / ubicaciones Empaque Publicidad Territorios de venta Marca Términos de pago y financiamiento Promoción de ventas Locación de tiendas Estilo Descuentos y asignaciones Fuerza de ventas Cobertura de distribución Características Nivel Anuncios Canales de Distribución Calidad Precio Promoción Plaza Producto

337. Marketing Dos variables de vital importancia para la implementación de estrategias: Segmentación del mercado. Posicionamiento del producto.

338. Marketing Decisiones que pueden requerir de políticas : Utilizar distribuidores exclusivos o múltiples canales de distribución. Utilizar publicidad en TV: alta, mediana o baja. Sea líder o un seguidor en precios. Ofrecer una garantía completa o limitada. Estructurar comiciones para los vendedores. “ Perfil” del Consumidor Seguir los movimientos en Internet

339. Marketing (SM) Segmentación del Mercado Utilizado en la implementación de la estrategia. Particularmente útil en compañías pequeñas y especializadas. Estrategas evalúan potenciales: Características y necesidades de los consumidores Semejanzas y diferencias de los consumidores Perfiles de los grupos de los consumidores

340. Marketing (SM) Segmentación de Mercado El desarrollo de mercados y de productos, la penetración en el mercado y la diversificación, requieren incrementar las ventas a través de nuevos mercados o productos. La compañía puede funcionar con recursos limitados. La segmentación permite a una compañía pequeña maximizar beneficios por-unidad y ventas por-segmento . Las decisiones de segmentación afectan directamente las variables de la mezcla de marketing: Producto, plaza, promoción y precio.

341. Marketing (SM) Segmentación de Mercado Basado en: Variables geográficas Variables demográficas Variables psicográficas Variables de comportamiento

342. Marketing (PP) Posicionamiento del Producto Después de dividir el mercado en segmentos, determínese qué clientes se desea y espera tener. Análisis e investigación. Desarrolle las representaciones esquemáticas de productos. Compare con los competidores en las dimensiones de éxito de la industria

343. Marketing (PP) Desarrolle un plan de marketing para posicionar los productos de la empresa apropiadamente. Identifique las áreas en el mapa de posicionamiento donde los productos de la empresa pueden ser más competitivos. Busque los nichos. Grafique los productos o los servicios importantes de los competidores en la matriz. Diagrame un mapa bidimensional del posicionamiento del producto. Seleccione los criterios dominantes que son diferenciadores en la industria. Pasos en el posicionamiento del producto

344. Marketing (PP) Posicionamiento del Producto como herramienta en la Implementación de la Estrategia Busque un “nicho vacante” Evite la suboptimización No sirva a dos segmentos con la misma estrategia No ubique a la empresa en el centro del mapa

345. Mapa de Posicionamiento del Producto (PP) Baja Conveniencia Alta Lealtad del Cliente Baja Lealtad del Cliente Alta Conveniencia Firma 1 • • Firma 2 • Firma 3 Alquiler de carros Tomado de F. David

346. Finanzas/Contabilidad Aspectos a considerar 1. Fuentes de capital. 2. Proformas de los estados financieros 3. Presupuestos financieros 4. Valuación financiera.

347. Finanzas/Contabilidad Decisiones que pueden requerir de politicas Obtener capital con deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, acción ordinaria o preferente Comprar o leasing de a ctivos fijos Determinar la política de dividendos Contabilidad basada en LIFO, FIFO, o valor del mercado. Acelerar/ Prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar/ pagar. Establecer porcentajes de descuento en las ventas, especificando períodos de tiempo Determine la cantidad de efectivo en caja

348. Finanzas/Contabilidad 1.-Fuentes de Capital Beneficio neto de las operaciones Venta de activos Deuda Patrimonio

349. Finanzas/Contabilidad 1.-Fuentes de Capital Ganancias Por Acción / Ganancias antes de intereses y de impuestos (EPS/EBIT) . La determinación de la deuda, de las acciones, o de la combinación de la deuda y de las acciones es la mejor alternativa para conseguir el capital y poder así implementar las estrategias .

350. Finanzas/Contabilidad 2.-Pro Forma de Estados Financieros Permite que la empresa examine los resultados esperados Impacto de las diferentes decisiones de implementación en los pronósticos: Calcule las razones financieras proyectadas para diferentes escenarios de implementación de estrategias

351. Finanzas/Contabilidad Reste del beneficio neto, los dividendos a ser pagados. Sume el beneficio remanente a las utilidades retenidas totales en ambos, el estado de ingresos y el balance general, ya que esto es la clave para los estados proyectados. Calcule los ingresos netos proyectados. Utilice el método de porcentaje de ventas en el Costo de las Mercancías Vendidas (CMV) proyectado y los componentes del Gasto en el estado de ganancias y pérdidas Elabore la Pro Forma del Estado de Ganancias y Pérdidas. Pronostique las Ventas tan exactamente como sea posible. Pasos en las Pro Forma de Estados Financieros

352. Finanzas/Contabilidad Liste las observaciones respecto a las declaraciones proyectadas. Los cambios significativos de años anteriores al año proyectado hacen necesario una observación. Las observaciones son necesarias para hacer significativas las pro formas . Proyectar los componentes del Balance General. Empiece con las ganancias retenidas. Pronostique en el siguiente orden: patrimonio de accionistas, obligaciones a largo plazo, obligaciones corrientes, obligaciones totales, activos totales, activos fijos y activos corrientes. Utilice la cuenta de efectivo como la figura de conexión. Haga los ajustes apropiados. Pasos en la Pro Forma de Estados Financieros

353. Finanzas/Contabilidad 3.-Presupuestos Financieros Documento que detalla cómo los fondos serán obtenidos y gastados en un período específico de tiempo . Presupuestos anuales son los más comunes No es una herramienta para limitar gastos Método para obtener el uso más productivo y lucrativo de los recursos de la empresa

354. Finanzas/Contabilidad 3.-Presupuestos Financieros Limitaciones Pueden ser demasiados detallados, incómodos y costosos Pueden convertirse en un sustituto para los objetivos Pueden ocultar ineficiencias Pueden ser utilizados como instrumento de control

355. Finanzas/Contabilidad 4.-Valuación del Negocio Enfoques principales Qué posee una empresa Qué gana una empresa Qué llevará una empresa al mercado

356. Finanzas/Contabilidad 4.-Valuación del Negocio Determine el valor neto o el patrimonio de los accionistas . Suma de las acciones comunes, pagos adicionales de capitales y ganancias retenidas. Goodwill y sobrevaluar o subvaluar los activos Proporciona un estimado del valor monetario de la empresa.

357. Finanzas/Contabilidad 4.-Valuación del Negocio Determinación del Mercado Precio de venta de una compañía similar. Método de la relación precio - beneficios Método de acciones preferenciales

358. Informática/Comunicaciones Los sistemas existentes ayudan a gerenciar la empresa Sistemas informáticos y de comunicaciones Tecnologías emergentes en producción y logística Automatismos Internet/Intranet

359. Tecnología/I&D Desarrollo de productos nuevos y mejora de productos existentes. Las estrategias de desarrollo de productos, de penetración al mercado y de diversificación concéntrica, requieren de Investigación y Desarrollo (I&D). Las políticas de I&D emparejan las oportunidades del mercado con las capacidades internas.

360. Tecnología/I&D Las políticas realzan los esfuerzos de la implementación de la estrategia: Mejoras en Productos o Procesos Enfatizar la Investigación básica o aplicada Ser Líderes o seguidores en I&D Las políticas realzan los esfuerzos de la implementación de la estrategia Desarrolle robótica o procesos manuales. Invierta alto, medio o bajo en I&D. Ejecute la I&D internamente o externamente Utilice los recursos de las universidades o de privados

361. III Estrategias Específicas Adquirir Almacenes Hernández S.A . Desarrollar lentes de contacto descartables Vender la División Informática de la Empresa Fusionarse con Alpaca Super S.A. Tercerizar la Publicidad en la Empresa Aventura Conjunta con Raimondi Inc. Exportar al Sudeste asiático

362. III Estrategias Específicas Vender Dulces y Bombones S.A. Liquidar Caminos del Inca S.A. Desarrollar estudios para celulares Ingresar al mercado de Buenos Aires Sub-contratar equipo de vendedores Desarrollar Café Kanya para Leche Holanda S.A. Montar una Plnata en Arequipa

363. BALANCED SCORECARD También llamado tablero de comando integral diseñado por Drs. Kaplan y Norton ( 1996).En EE.UU.. Ya ha sido aplicado en mas del 50% de las grandes multinacionales, tal como indican Kaplan y Norton (1997) , la consultora Renaissance Solutions, Inc dirigida por el propio Norton, centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoria de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en practica de la estrategia -El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de gerencia , que permite a las organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas a la acción . Proporciona regeneración alrededor de los procesos internos del negocio además de mejorar continuamente el funcionamiento estratégico de los resultados externo el BCS transforma el planeamiento estratégico de un ejercicio académico en el centro del nervio de la empresa. La filosofía del Balanced Scorecard (BSC) implica una mirada &quot;top down&quot; es decir, el foco sobre aquello que es estratégicamente relevante en un determinado período. Al presentar esta reducida información en forma discriminada por perspectiva (financiera, de clientes, de procesos y de aprendizaje y mejoramiento), y relacionar esta información entre sí y con la estrategia de la empresa, se puede lograr un importante apoyo al control de gestión y del cumplimiento de la estrategia y visión. Si bien el BSC no pretende reemplazar las otras fuentes de información (como las establecidas en los sistemas de gestión tradicionales), se posiciona como el elemento central de seguimiento y control de la empresa.

364. Los objetivos y medidas de los indicadores son derivados de la visión y estrategia de la organización y ven el desempeño organizacional desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos de negocios, y aprendizaje y crecimiento, las que proveen la estructura del Balanced Scorecard (Tarjeta Balanceada). Esto implica operacionalizar la estrategia en un conjunto de indicadores para cada perspectiva clave, de manera de orientar acciones a nivel local, respondiendo las siguientes interrogantes: Financiera : ¿Cómo queremos vernos frente a nuestros accionistas? Cliente : ¿Cómo debemos vernos frente a nuestros clientes? Procesos : ¿Qué procesos necesitamos para satisfacer las exigencias de accionistas y clientes? Aprendizaje y mejoramiento : ¿Qué iniciativas de recursos humanos y tecnologías de información debemos llevar a cabo para apoyar nuestra transformación y cumplir con las tres perspectivas anteriores?

365. VISIÓN ¿Qué queremos ser? MISIÓN ¿Por qué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? ESTRATEGIAS Nuestro Plan de Juego TQM ¿Qué debemos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO ¿Qué debemos hacer? VACIO Tablero de Control

366. VISIÓN ¿Qué queremos ser? MISIÓN ¿Por qué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? ESTRATEGIAS Nuestro Plan de Juego TQM ¿Qué debemos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO ¿Qué debemos hacer? TABLERO CONTROL BALANCEADO Trasladar, enfocar y Alinear INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ¿Cuáles son las prioridades? Tablero de Control

367. VISIÓN ¿Qué queremos ser? MISIÓN ¿Por qué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? ESTRATEGIAS Nuestro Plan de Juego TQM ¿Qué debemos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO ¿Qué debemos hacer? TABLERO CONTROL BALANCEADO Trasladar, enfocar y Alinear INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ¿Cuáles son las prioridades? Tablero de Control RESULTADOS ESTRATÉGICOS Accionistas Satisfechos Clientes contentos Procesos Productivos Empleados motivados y preparados

368. Trasladar la Estrategia a términos operacionales La medición es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos La medición es usada para comunicar, no para controlar. MEDIR Y COMPARAR La Estrategia Perspectiva Financiera ¿Si tenemos éxito, cómo miraremos a nuestros accionistas? Perspectiva del Cliente Para alcanzar una visión ¿Cómo debo mirar a mis clientes? Perspectiva Interna Para satisfacer a mis clientes ¿en qué procesos debo ser excelente? Aprendizaje de la Organización Para alcanzar mi visión ¿cómo debe mi organización aprender y mejorar?

369. Principios de la Organización enfocada en la Estrategia Tablero de Control TRASLADAR ESTRATEGIA Visión / Misión Mapas estratégicos Tablero de Control Objetivos Iniciativas ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Rol corporativo Unidades de negocio Servicios compartidos Socios Internos TRABAJO DE TODOS Conciencia de lo estratégico Alineamiento con objetivos Unido a incentivos LIDERAZGO EJECUTIVO Gerente General Ejemplo Directriz Nueva forma de gerenciar Responsabilidad por lo estratégico Cultura del desempeño PROCESO CONTÍNUO Unido a ´presupuestos Unido a Operaciones Reuniones de gerencia Sistema de realimentación Proceso de aprendizaje

370. Mapa Estratégico

371. Semana 14 EXAMENEN FINAL

372. FIN MUCHAS GRACIAS