visión estratégica de la empresa

Unidad 4
Visión integrada de la
Empresa.
Freddy Cornejo Fernández
w w w . i n a c a p . c l •1

Administración
Estratégica
Estrategia
ƒ (Alfred Chandler, Universidad de Harvard) :
““ la determinación de metas y objetivos básicos a
largo plazo en una empresa, junto con la adopción
de cursos de acción y la distribución de recursos
necesarios para lograr esos propósitos.” ÎÎ
Planificación racional.
ƒ William Glueck:
“un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para
que se logren los objetivos básicos de la empresa.”
w w w . i n a c a p . c l

¿Por qué Planificar?
Una organización que no
planee su futuro no va a
tener futuro.
La forma más efectiva de
tratar con el cambio es
ayudar a crearlo
La planeación sin acción
es fútil pero la acción sin
planificación es fatal

Planificación Estratégica
ƒ Proceso administrativo de:
ƒ Crear una misión / visión estratégica,
ƒ establecer los objetivos y
ƒ formular una estrategia, así como implantar y
ejecutar dicha estrategia, y después con el
transcurso del tiempo, iniciar los ajustes necesarios
en la misión / visión, los objetivos, la estrategia o
en su ejecución.
ƒ “ Sin una estrategia, la organización es como
un barco sin timón” (“Joel Ross y Michael
Kami”)

El Proceso de Planificación
Estratégica
ƒEs el arte y la ciencia de formular estrategias, involucra a
todos los miembros de la empresa, con la finalidad de
aprovechar las oportunidades y crear otras nuevas para el
futuro.
ƒLas tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias
constituyen el corazón y el alma de la administración de una
empresa de negocios.
ƒLa estrategia es el “plan de acción” que tiene la
administración para posicionar a la empresa en la arena de
su mercado y competir con éxito.

¿Dónde
estoy
¿Hacía
dónde
¿Cómo
llegamos
ahora?
quiero ir?
all´?

Pasos de la Planificación
Estratégica
Definiendo el Estableciendo Creando
Negocio.
Objetivos.
• Visión.
• Estratégicos
estrategias.
• Corporativas.
• Misión.
• Análisis
Situacional
• Financieros • De negocio.
• Funcionales.

Modelo de Planificación
Estratégica
ƒ La selección de la misión y las principales metas
corporativas
ƒ El análisis del ambiente competitivo externo de la
organización para identificar las oportunidades y
amenazas
ƒ El análisis del ambiente operativo interno de la
organización para identificar las fortalezas y debilidades
de la organización
ƒ La selección de estrategias fundamentadas en las
fortalezas de la organización y que corrijan sus
debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades
externas y
contrarrestar las amenazas externas
ƒ La implementación de la estrategia

I. Definiendo el negocio
ƒƒ Las tres tareas discernibles al crear una visión
estratégica y al convertirla en una herramienta útil
que indique la dirección son:
ƒ Proponer una declaración de la misión que defina en qué
negocios está actualmente la empresa y que exprese la
esencia de “ quiénes somos, lo que hacemos, y donde
estamos ahora”
ƒ Utilizar la declaración de la misión como una base para
decidir el curso a largo plazo, elegir hacia donde vamos, y
planear una ruta estratégica que la empresa debe recorrer.
ƒ Comunicar la visión estratégica en términos claros,
apasionantes, que propicien el compromiso en toda la
organización.

Misión
ƒƒ Es la declaración fundamental que le
da el carácter constitutivo a la
organización y a su acción .
ƒ Es la imagen actual que enfoca los
esfuerzos que realiza la organización
para conseguir los propósitos
fundamentales (Visión)

Beneficios de contar con
una Misión:
ƒ Suministra unidad de dirección que trasciende las
necesidades individuales.
ƒƒ Fomenta un sentimiento de expectativas
compartidas en todos los niveles.
ƒ Consolida valores mas allá del tiempo y de los
grupos de interés e individuos.
ƒ Proyecta sentido de dirección y de valor que las
personas ajenas a la empresa pueden identificar.
ƒ Afirma el compromiso de la empresa con acciones
responsables.

Para definir la misión es necesario
explorar las siguientes preguntas:
ƒ ¿Qué hacemos?.
ƒ ¿Para que o para
quienes lo hacemos?
ƒƒ ¿Cómo lo hacemos?

Misión de Pepsi
ƒ Incrementar el valor de la inversión de
nuestros accionistas y lo logramos mediante el
incremento de las ventas, el control de los
costos y la inversión de los recursos de
manera inteligente.
ƒ Brindando calidad y valor a nuestros
consumidores, ofreciendo productos que sean
seguros, saludables y económicamente
eficientes
eficientes.

Visión de Futuro
ƒ Si tú no sabes a donde
vas, cualquier camino
te sirve.
ƒ ¿ Qué queremos llegar
a ser?
ƒƒ Puente entre el
presente y el futuro
anhelado.

Visión de Smurfit Kappa
ƒƒSmurfit Kappa Cartón será
reconocida como la empresa
más exitosa en la industria de
papel, cartón y empaques.

II. Establecimiento de
Objeti Objetivos
os
ƒ Los objetivos objetivos, son las metas del desempeño de una
empresa, los resultados y los logros que desea alcanzar.
Funciona como parámetros para la evaluación del
progreso y el desempeño de la organización””
ƒ Para que los objetivos funcionen como criterios de
desempeño y del progreso organizacional , se deben:
ƒ Comenzar con un verbo en infinitivo. (Aumentar)
ƒ Ser específicos. (Las ventas de cervezas)
ƒ Expresar en términos cuantificables o mensurables. (en un
10%)
ƒ deben incluir un límite de tiempo para su logro logro. (en el año
2011)

2.EIsIta. bElsetcaimbileenctiom diee nOtboj edteiv os
Objetivos j
¿qué se ¿
cuándo se ¿
cómo se
quiere
debe
lograr?
lograr?
sabrá si se
ha logrado?

II. Establecimiento de
Objetivos
ƒ Objetivos Estratégicos
ƒ Son los resultados específicos que una
organización busca alcanzar al
perseguir una misión.
ƒ Es una definición operativa de la visión.
ƒ Objetivos Financieros
ƒ Son logros a corto plazo que la
organización deben alcanzar para
poder cumplir con sus objetivos
estratégicos
estratégicos.

III. Creación de la
t t i
estrategia
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
ƒ La creación de la estrategia concierne al cómo:
OBJETIVOS FINANCIEROS: Se relacionan con los
resultados y logros monetarios, algunos de ellos son:
ƒ cómo alcanzar los objetivos de desempeño,
ƒ cómo superar la competencia de los rivales,
ƒ cómo lograr una ventaja competitiva sustentable,
•Aumento de utilidades
•Rentabilidad sobre la inversión
ƒ cómo reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa,
ƒ cómo conseguir que la visión estratégica de la administración sea una
realidad para la compañía
•Incremento en el precio de las acciones
•Incremento en las ventas
ƒ La estrategia constituye el modelo de negocios de la
administración para producir una buena rentabilidad y buenos
resultados de negocio.
ƒ•MLae jeosrtarra tlaeg liiaq ueisdteáz i nchoerrreienntteemente orientada hacia la acción,
tiene que ver con lo que hay que realizar y cuando se debe
hacer.

t t i
estrategia
ƒ La estrategia cambia a lo ESTABLECIMIENTO largo DE del tiempo.
OBJETIVOS
OBJETIVOS FINANCIEROS: Se relacionan con los
ƒ Para ajustarse a las condiciones ambientales y permanecer
competitivas, las empresas desarrollan estrategias que
centran en las habilidades o competencias centrales
centrales,
•que Aumento de desarrollan utilidades
sinergia y que crean valor para los
•clientes
Rentabilidad sobre la inversión
•Incremento en el precio de las acciones
ƒ Competencia Central: Actividad de negocios que una
organización realiza bien en comparación con los competidores.
ƒ•MSienjeorrgaira l:a C loiqnudiidceiózn c qourreie enxtieste cuando las partes
organizacionales interactúan entre ellas para producir un efecto
conjunto que es mayor que la suma de las partes cuando actúan
en forma aislada.

t t i
estrategia
ƒ La elaboración de una ESTABLECIMIENTO DE estrategia comienza OBJETIVOS
con un
análisis situacional una de los OBJETIVOS FINANCIEROS: Se relacionan con los
situacional, evaluación factores
internos y externos que afectarán la situación
competitiva de la organización.
•Aumento de utilidades
•Rentabilidad sobre la inversión
ƒ Se analiza las condiciones competitivas y de la industria,
ámbito externo, Î Modelo de las cinco fuerzas de PORTER
ƒ Se analiza las capacidades competitivas, recursos,
f l fortalezas, d bilid d debilidades, amenazas y id d oportunidades d de l
la
•propia Incremento en el empresa, precio ámbito de las interno, Î acciones
FODA.
ƒ El Análisis de externo de las condiciones competitivas
•Mejorar la liquidez corriente
de la industria y el análisis interno de las capacidades
competitivas de la empresa son de vital importancia
p para la elaborar y definir g algún p tipo de g
estrategia.

Análisis Industrial y Competitivo
ƒƒ Algunas de las preguntas que hay que
resolver son:
ƒƒ 1.‐¿Cuáles son las características económicas
dominantes en la industria?
ƒƒ 2.‐¿Cómo es la competencia y que tan poderosa
es cada una de las fuerzas competitivas de la
industria?
ƒ 3.‐¿Cuáles son los factores claves de éxito?

1.-¿Cuáles son las
características económicas
ƒ1.1.-Ta¿mCañuo ádele Cuáles son mserscaodno las características
económicas dominantes en la industria?
Hay una serie de factores que hay que considerar al
ƒ Alcance de la rivalidad competitiva, (local, regional, nacional,
internacional o global)
ƒ HaÍnyduicneadseercireedciemfiaecnttooredselqmueerhcaadyoquyepocosincsióidneeranreallciclo hacer un perfil de las características económicas de una
industria estos son:
Índice de crecimiento del mercado y posición en el ciclo de los
negocios, (desarrollo temprano, crecimiento, madurez,
saturación y estancamiento, declinación)
ƒ Número de rivales y sus tamaños relativos, (muchas empresas
pequeñas o concentrada o dominada por pocas empresas
grandes)
ƒ Número de compradores y sus tamaños relativos
ƒ Los rivales de la industria experimentan integración hacia
atrás o hacia delante.

1.-¿Cuáles son las
características económicas
ƒ 1. 1.-Los ¿tipos de canales acceso a los Cuáles son dlea las tener
consumidores
dsistcriaburaciócnte urtiílsizatidcoas características
spara económicas dominantes en la industria?
Hay una serie de factores que hay que considerar al
ƒ El ritmo del cambio tecnológico
ƒ Los productos o servicios de las empresas rivales HaLyosupnraosdeurcietodseofsaecrtvoirceiossqdueelahsaeymquperecsoasnsriidvaelreasr están easltán muy
hacer un perfil diferenciados, de las poco diferenciados características o son económicas de una
esencialmente
industria idénticos
estos son:
ƒ Si las compañías pueden lograr economías de escala en
compras, fabricación, transporte, etc..
ƒ Requerimientos de capital y facilidad de ingreso y salida
ƒ Los rendimientos de la industria son superiores, inferiores o
normal.

2.-¿Cómo es la competencia y que
tan poderosa es cada una de las
f e as competiti as ind st ia?
fuerzas competitivas de la industria?
Entrantes
potenciales
Amenazas de
nuevos entrantes
La industria
Poder de negociación
de los proveedores
P d Proveedores Rivalidad C d
Compradores
entre firmas
existentes
Poder de
negociación de los
compradores
Amenazas de
productos sustitutos
25
Sustitutos

1. Rivalidad entre
competidores
ƒƒ Es la más poderosa de las cinco fuerzas
competitivas es la que consiste en lograr una
posición y la preferencia del comprador por el
producto o servicio
ƒ Crecimiento del sector.
ƒ Costos fijos sobre el valor total agregado.
ƒ Grado de diferenciación del sector.
ƒ Concentración de competidores.
ƒ Equilibrio entre competidores.
ƒ Incremento de la capacidad.
ƒ Diversidad de competidores.

2. Nuevos Integrantes
ƒ Los nuevos competidores que ingresan en el mercado
traen consigo una nueva capacidad de producción, el
deseo de tener un lugar seguro en el mercado y en
ocasiones considerables recursos para competir, la
seriedad de su amenaza competitiva de ingreso en un
mercado particular depende de dos clases de factores
ƒ Barreras de entrada:
ƒ Efecto experiencia.
ƒ Requerimientos de capital.
ƒ Acceso a tecnología.
ƒ Normativas legales y reglamentación.
ƒƒ Resistencia al cambio.
ƒ Identificación de marca.
ƒ Diferenciación del producto o servicio.
ƒ Economías de escala.
A l d di t ib ió
ƒ Acceso a canales de distribución.

3. Productos sustitutos
ƒ La magnitud de las presiones
competitivas de los productos
sustitutos dependen de los siguientes
factores:
ƒ Disponibilidad de sustitutos cercanos.
ƒ Costo de cambio para el usuario.
ƒ Rentabilidad de productos sustitutos.
ƒ Agresividad del productor de sustitutos.
ƒƒ Relación valor/precio sustitutos.

4. Poder de Negociación del
Proveedor
ƒ Las relaciones entre proveedor y comprador puede ser
una fuerza competitiva fuerte o débil, esto dependerá
de: :
ƒ Cantidad de proveedores importantes.
ƒ Contribución de los proveedores en calidad a productos
de la industria.
ƒ Grado de especialización y organización de la mano de
obra.
ƒ Disponibilidad de sustitutos para los insumos.
ƒ Costo de cambio de proveedor.
ƒ Amenazas de proveedores de integrarse hacia delante.
ƒ Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás.
ƒ Contribución de los proveedores al costo total.
ƒ Rentabilidad de los proveedores.

5. Poder de Negociación del
Comprador
ƒ Los factores que inciden en el poder
de negociación son:
ƒ Cantidad de compradores importantes.
ƒƒ Contribución de la industria en calidad
a productos de los compradores.
ƒ Disponibilidad de sustitutos de
productos.
ƒ Costo de cambio para los compradores.
ƒ Amenazas del sector de integrarse
hacia adelante.
ƒ Contribución del sector al costo total
de los compradores.
ƒ Rentabilidad de los compradores.

Análisis de FODA
El análisis FODA es una de las herramientas
esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación
estratégica, proporcionando la información
necesaria para la implantación de acciones
y medidas correctivas y la generación de
nuevos proyectos o proyectos demejora.

Análisis de FODA
F.O.D.A.
Es una
HERRAMIENTA
muestra
SITUACION ACTUAL DE LA ORGANIZACION
Se obtiene
DIAGNOSTICO PRECISO
En base a él
SE TOMAN DECISIONES ACORDES CON LOS OBJETIVOS

Objetivos del análisis de FODA
ƒ Conocer la realidad de la situación actual.
ƒ Tiene la finalidad de visualizar panoramas de
cualquier ámbito de la organización.
ƒ Visualizar la determinación de políticas para
atacar debilidades y convertirlas en
oportunidades.
p

Análisis de FODA
F O D A
Variables
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Internas Externas
E Es ibl posible t actuar
E difí il d
sobre ellas
Es difícil poder
modificarlas

Análisis de FODA
Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la
organización, y gracias a las cuales tiene una
posición privilegiada frente a la competencia.
FORTALEZAS
están relacionadas con
RECURSOS
que se controlan
HABILIDADES y CAPACIDADES
que se poseen
ACTIVIDADES que se
desarrollan POSITIVAMENTE

Análisis de FODA
Oportunidades:
Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir
en el entorno en el que actúa la organización y
que permiten obtener ventajas competitivas.
OPORTUNIDADES
Se agrupan
CATEGORIAS
Factores
económicos
Factores
Sociales y políticos
Factores
tecnológicos
Factores
demográficos
Mercados y
competencia

Análisis de FODA
Debilidades:
Son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia. Esta
asociado con los RECURSOS de los se CARECE, con
las HABILIDADES que NO SE POSEEN,
ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLAN
POSITIVAMENTE
DEBILIDADES
ADMINISTRACION
OPERACIONES
OTROS FACTORES
FINANZAS O G C O
y ORGANIZACION DE LA ORGANIZACION

Análisis de FODA
Amenazas:
Son aquellas situaciones que provienen del entorno
y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.
AMENAZAS
Se agrupan
CATEGORIAS
Factores
económicos
Factores
Sociales y políticos
Factores
tecnológicos
Factores
demográficos
Mercados y
competencia

Análisis de FODA

Análisis de FODA
En términos de sistemas:
Entrada proceso salida
Datos de la
organización
Análisis de
FODA
Producto
(informe FODA)
Toma de decisiones

Análisis de FODA
¿Quién puede hacer un análisis de FODA?
Cualquier persona
Que distinga
Lo relevante de lo
Lo externo de lo
irrelevante
Lo bueno de lo malo
interno
FODA nos d ayuda a l analizar l la ó organización siempre y d cuando d
podamos
responder tres preguntas:
1. Lo que estoy analizando, ¿es relevante?
2. ¿Está fuera o dentro de la organización?
3. ¿Es bueno omalo parami empresa?

Análisis de FODA
Luego de hacer el análisis de FODA se debe obtener una lista que nos permita determinar
los principales elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas:
FORTALEZAS:
F1
F2
DEBILIDADES:
D1
D2
…
Fn
…
Dn
OPORTUNIDADES:
O1
AMENAZAS:
A1
O2
…
A2
…
On An

Análisis de FODA
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
Debilidades:
D1: Falta de recursos económicos
Amenazas:
A1: Mucha competencia
D2: Falta de capacitación del personal
D3: Desconocimiento del rubro
D4: Grupos de trabajos no constituidos
D5: A2: Cambios en el entorno
A3: Pérdida de recursos
infraestructura limitada
Fortalezas:
F1: Propietario ( local, maquinaria, etc.)
Oportunidades:
p q ) O1: Creación de nuevos empleos
F2: Conocimiento del rubro
F3: Integración con la comunidad
p
O2: Apoyo económico privado o
gubernamental
O3: Búsqueda de nuevas Alternativas

La Matriz FODA
Matriz FODA
es una
Estructura conceptual
para
Análisis sistemático
Facilita el ajuste
Amenazas con Fortalezas w w w . i n a c a p . c l
Amena as y
Oportunidades
externas
y
Debilidades internas
de la organización

Matriz estratégica
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES POTENCIALIDADES: DESAFIOS:
Utilizan las fortalezas para
aprovechar las
oportunidades.
Superan las debilidades
para aprovechar las
oportunidades.
AMENAZAS RIESGOS:
Usan las fortalezas para
enfrentar evitar LIMITACIONES:
Normalmente lleva a
o las
liquidar amenazas.
la empresa.
46

La Matriz FODA
Lista de Fortalezas
F1
F2
Lista de Debilidades
D1
D2
Factores
Internos
…
Fn
…
Dn
Factores
Externos
Lista de Oportunidades
O1
O2
FO (Maxi ‐ Maxi) DO (Mini ‐ Maxi)
…
On
Estrategia para maximizar
las F y las O
Estrategia para minimizar
las D y maximizar las O
Lista de Amenazas
A1
A2
…
FA (Maxi – Mini)
Estrategia para maximizar
DA (Mini – Mini)
Estrategia para minimizar
An
g p
las F y minimizar las A
g p
las D y las A

Estrategias FO
Se basa en el uso de fortalezas
Estrategias
internas de la organización con
el propósito de aprovechar las
oportunidades externas Este
FO
externas. tipo de estrategia es el más
recomendado. La organización
d í ti d f t l
(Maxi ‐ Maxi)
podría partir de sus fortalezas y
a través de la utilización de sus
capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para
el ofrecimiento de sus bienes y
servicios.

Estrategias DO
Tiene por finalidad mejorar las
E i
p j
debilidades internas,
aprovechando las oportunidades
Estrategias externas una organización a la
DO
externas, cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las
d h (Mini ‐ Maxi)
puede aprovechar por sus
debilidades, podría decidir
invertir recursos para desarrollar
las áreas deficientes y así poder
aprovechar las oportunidades.

Estrategias FA
Estrategias
Mejorar las debilidades
internas para tomar ventajas
de las oportunidades
FA
externas. Trata de disminuir
al mínimo el impacto de las
(Maxi ‐ Mini)
amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas.

Estrategias DA
Tiene como propósito disminuir
las debilidades y neutralizar las
Estrategias
amenazas a través de acciones
de carácter defensivo. DA
Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza solo cuando
la organización se encuentra en
(Mini ‐ Mini)
g
una posición altamente
amenazada y posee muchas
debilidades, en este caso la
estrategia va dirigida a la
sobrevivencia

Matriz de FODA
Factores
Internos
Lista de Fortalezas Lista de Debilidades
Factores
Externos
Lista de Oportunidades
Use las fortalezas para
tomar ventajas de las
Supere las debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades
oportunidades
Lista de Amenazas Use fortalezas para evadir
amenazas
Minimice debilidades y
evite amenazas

En definitiva …
ƒ Hay que destacar la importancia de la
realización del análisis de FODA, el cual
determina de forma objetiva, en qué
aspectos nuestra organización tiene
ventaja respecto de la competencia y en
qué aspectos necesita mejorar para poder
ser competitiva; es imprescindible efectuar
el análisis con objetividad y sentido crítico.

La dimensión del tiempo y
la matriz FODA
Ambiente Externo Ambiente Interno
son
dinámicos
Cambian con el tiempo
Se deben preparar
varias matrices FODA
pasado presente futuro

Formulación de Estrategias
ƒ Niveles de Planificación:
ƒ Corporativos.
ƒƒ De negocio.
ƒ Funcionales.

Definición de Estrategias a Nivel
Corporativo
ƒ Son aquellas tareas
que constituyen los
mecanismos
fundamentales que
permiten a la
Gerencia General
proveer un sentido de
Visión y de Liderazgo

Aspectos Fundamentales de una
Estrategia Competitiva
A Nivel Corporativo
ƒ Misión de la Organización: definición del ámbito de
actividad y de la forma única y distinta de acometerlo en la
organización.
ƒ Segmentación de Actividades : identificación de los
públicos específicos a los que la organización se dirige y a los
que se podría dirigir.
ƒ Estrategia Horizontal : comprensión de las relaciones
actuales y potenciales entre áreas de actividad.
ƒ Integración Vertical : búsqueda de una configuración de
actividades internas y externas, y de las diferentes formas de
vinculación o asociación con agentes externos.

g Estrategia p
Corporativa
Análisis del Medio
Empresa
interno a nivel de
Empresa
Análisis del Medio
Externo a nivel de
Empresa
Formulación de estrategia
A nivel de
Empresa.
Asignación de recursos
Infraestructura de Gestión

El Negocio
NEGOCIO ACTUAL
ƒProductos
NEGOCIO FUTURO
ƒProductos
ƒClientes
ƒUbicación
ƒClientes
Cambio ƒUbicación
ƒDistribución
ƒTamaño
ƒTecnología
ƒDistribución
ƒTamaño
g ƒTecnología
ƒForma de competir
g
ƒForma de competir

Definición de la Estrategia
D De N i
Negocios
Misión del Negocio
Análisis Interno a
de Análisis externo a
de Nivel negocio
Nivel negocio
Formulación de la estrategia
de Negocio
Programación Estratégica
Presupuesto
Control de Gestión

Modelo Planificación Estratégica a
Nivel De Negocio
La Misión del Negocio
Ambito del producto, del mercado y geográfico
Identificación de la competencia distintiva
Análisis interno a de negocio (competitivo)
Análisis externo a nivel de
nivel modo de conseguir un liderazgo negocio
(desempeño pasado y proyecciones a
futuro)
•Identificación de factores internos
críticos para lograr una Ventaja
competitiva
•Evaluación general de la posición
competitiva
(desempeño pasado y proyecciones
a futuro)
•Identificación de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
•Evaluación general del atractivo de
industria
Definición de las fortalezas y
debilidades básicas
la Definición de las oportunidades
y amenazas
Formulación de los objetivos y la
estrategia de negocios
Un conjunto de programas generales de
acción a lo largo del año
Programación estratégica
Definición y evaluación de programas de
acción
(cubriendo 6-18 meses)
Presupuesto
Programación de fondos estratégicos y
presupuestos operacionales
Control de Gestión
Definición de indicadores de resultado

Desarrollo de la Estrategia de
Negocios
ƒ Conjunto bien coordinado
de programas de acción
que apuntan al logro de
una ventaja competitiva
sostenible en el largo plazo

Desarrollo de la Estrategia de
Negocios
ƒƒ Declaración de la Misión
ƒ Perspectivas de la Industria
ƒƒ Análisis Externo (oportunidades y
amenazas)
ƒƒ Análisis Interno (fortalezas y debilidades)
ƒ Forma de Competir (ventaja competitiva)
ƒƒ Objetivo del Negocio
ƒ Programas Generales de Acción
P E ífi d A ió
ƒ Programas Específicos de Acción

Definición de una Estrategia
Funcional
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocios
Id tifi ió id d
Análisis Interno a
nivel funcional
Análisis Externo a
nivel funcional
Identificación unidades
funcionales
Objetivos
Formulación de la g
estrategia funcional
Programación Estratégica
de presupuesto
Definición Control de Gestión

Etapas de la
Formulación del
• Visión • Misión.
• Análisis Situacional.
concepto estratégico
•Objetivos estratégicos.
F l ió d l Pl •Medidas estratégicas.
•Metas.
• Acciones estratégicas: plan de acción.
•Recursos para ejecutar el plan
Formulación del Plan
estratégico
•Objetivos estratégicos
•Medidas estratégicas.
•Metas.
• Acciones estratégicas: plan de acción.
Formulación de planes
tácticos operacionales:
acción en el corto
plazo. • Recursos para ejecutar el plan.
planes: Control de • Ej ió Ejecución: i i t seguimiento y t control ld de tió
gestión.
Ejecución de los
l C t ld
Gestión

¿QUÉ ES GESTIÓN?
Si hay gestión no hay nada que no gestión, controlar
Por el momento digamos
digamos.......
Llevar adelante un plan, tarea, trabajo o actividad para lograr un
fin determinado, utilizando en la mejor forma posible los recursos
disponibles, para lograr un cambio.
¿EN QUE SE DIFERENCIA DE ADMINISTRAR?
La gestión implica una visión de futuro, dinámica, orientada al logro en
ambientes de cambio, con el objeto de crear valor en el tiempo y
maximizar la eficiencia de los medios disponibles

DEFINICIÓN DE GESTIÓN
Planificar
Organizar ADMINISTRAR
RECURSOS
tienen valor en el
Bienes escasos que
logro de objetivos
Dirigir
Controlar
CON EL FIN DE CUMPLIR DETERMINADOS Establecidos
previamente
OBJETIVOS
Propósitos relevantes
para hacer exitoso
un plan (estrategia)
que cree valor
Paul R. Niven El CMI paso a paso

¿ QUE ES GESTIÓN Y QUE CONTROLAMOS?
Una visión sistémica
MARCO DE ACCION
Marco general
Misión, visión, políticas,
¿Cumplimos nuestras promesas y
aspiraciones? ¿Realmente podemos
Alcanzar las?
valores, cultura
PLAN DE ACCIÓN
st ateg a y
El camino elegido para realizar la
Estrategia planes de acción
Objetivos, planes, alianzas
MEDICIÓN DE LA ACCIÓN
Misión y Visión, ¿es correcto? ¿Qué
planes de mejora para lograr mayor
competitividad apoyan la estrategia?
Sistema de
Indicadores ACCIÓN
Operaciones
Procesos, Actividades
Programas, proyectos
Control de gestión
La forma como ejecutamos la estrategia
es controlable? ¿Conocemos nuestros
drivers y factores críticos de éxito?
¿Tenemos eficiencia, eficacia y calidad?
RESULTADOS DE LA ACCIÓN
Materialización del
producto ó servicio
¿Nuestro producto o servicio es lo
esperado?, ¿crea valor?, ¿es competitivo?,
¿Conocemos nuestros clientes? ,
¿R d d l d i ?
p
Resultados, Soluciones Responde a nuestro modelo de negocios?

Los Sistemas de Gestión en
la empresa.
ƒƒ El Control de Gestión de
una empresa no tiene
como fin el Indicador de
Gestión , sino tomar una
decisión oportuna y
adecuada

Control de Gestión.
ƒ Lo que no se mide , no
se mejora.
ƒ Indicadores gestión:
CMI
de Dato ó conjunto de
datos que ayudan a
medir objetivamente la
evolución de un proceso
ó una actividad.

Los Indicadores:
ƒ Deben ser coherentes con los objetivos
estratégicos.
ƒƒ Su interpretación debe basarse en la evolución
histórica y su comparación con el sector.
ƒ Es recomendable desarrollar indicadores
propios (simples).
ƒ Requieren acciones concretas de cambios o
mejoras.

Para definir indicadores,
debemos preguntarnos
ƒ ¿Qué debemos medir?
ƒ ¿Cuándo hay que medir?
ƒ ¿Quién debe medir?
ƒ ¿Cómo se van a difundir los resultados?
ƒ ¿Quién auditará el sistema de obtención de
datos?
“Los datos son como la basura. Es mejor asegurarse que es lo
que quiere conseguir de ellos antes de recolectarlos.”
Mark Twain

Tipos de Indicadores de Gestión.
Factores Claves Fórmula
Eficacia Ventas semanales / visitas
semanales
CMI
Eficiencia Ventas realizadas / ventas
esperadas
Resultado Total ventas
Productividad Ventas semanales / horas
t b j d
trabajadas

Cuadro de Mando Integral o
Balance Score Card:.
ƒ Es una herramienta de administración de
empresas que muestra continuamente
CMI
cuándo una compañía y sus empleados
alcanzan los resultados definidos por el plan
estratégico.
ƒ También ayuda a la compañía a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para
l cumplir con l
la estrategia

Cuadro de Mando Integral
Balance ScoreCard

La estructura de información del
Balanced Scorecard
Esquema clásico de empresa privada
Perspectiva del beneficiario
¿Cómo nos ve el público y nuestros
usuarios?
Perspectiva aprendizaje Perspectiva VISION Y
ESTRATEGIA
de aprendizaje,
y crecimiento
¿Podemos mejorar en el tiempo?
de
Procesos Internos
¿Cómo lo estamos haciendo?
p
Perspectiva Financiera
¿Cómo nos ven los accionistas
e inversionistas?

ETl aBbSlCe rgoedneerCao unntr otal bdleerBoS C
Estrategias:
Lo que
haremos para
Indicadores:
Como el éxito
o fracaso
Metas:
El nivel de
desempeño
Iniciativas:
Planes de
Acción
Objetivos de
Resultados:
Lo que la
lograr los
Objetivos
Estratégicos
(desempeño)
sobre los
objetivos es
monitoreado
o tasa de
mejora
necesitada
necesarios
para
alcanzar las
metas
estrategia
esta
buscando
alcanzar
Perspectiva Estrategia Objetivo de
Resultado
Indicadores Meta Iniciativa/
Recursos
Financiera Aumentar la Optimizar Gastos Gasto 2004/ 90% Reducir N° de Productividad Gasto 2003 proveedores
Cliente Lograr relación de
Intimidad con el Cliente
Mejorar la atención
comercial al cliente
N° de
quejas/mes
10 Instaurar un
Call Center
Interna Mejorar la gestión Optimizar el proceso
Monto Cotizado/
5 interna hacia los
clientes
de gestión comercial
Monto vendido
Adiestramiento
en Atención al
cliente
Capacidades Mejorar la disposición
interna para atender a
l l
Mejorar procesos de
comunicación
intraorganizacional
Encuesta de
Clima
O l
4,3 / 5 Realizar
actividades
los clientes Organizacional extramuros

VISIÓN
PERSPECTIVA FINANCIERA
“maximizar el Valor a nuestros
ESTRATEGIA
Para Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
1) Comprensión de la
Visión Estratégica y de
La forma de competir.
“Para alcanzar nuestros objetivos
financieros, ¿qué necesidades del
cliente/sociedad, debemos satisfacer?”
2) Transformación en
Estrategia Ejecutable.
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
“Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, ¿en qué procesos internos
Fa
de nuestra cadena de valor debemos
ser excelentes?”
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos ¿acilitado
objetivos, con
qué Infraestructuras (personas, tecnología,
Activos fijos y alianzas) y cómo debemos
aprender, innovar y crecer?”
ores

Responsabilidad Social
Empresarial.
“La empresa del futuro no podrá limitarse a ser una mera
explotación económica en el sentido tradicional del
concepto. Adquirirá un mayor protagonismo en la
sociedad en tanto que sea socialmente responsable,
lo cual incorpora aspectos como que:
ƒ sus productos sean aceptados por los ciudadanos,
ƒ cumpla estrictamente la normativa vigente,
ƒƒ sus directivos tengan un comportamiento ético
intachable,
ƒ conceda una importancia adecuada a la relación con sus
empleados,
ƒ sea respetuosa con el medio ambiente o
ƒ apoye a las personas más desfavorecidas de las
comunidades en las que opera
opera”
(Fundación Empresa y Sociedad ,España)

Responsabilidad Social
Empresarial.
ƒ “Una visión de g negocios, , necesaria p
para la
sustentabilidad y competitividad de las
empresas, que integra armónicamente el
desarrollo económico con el respeto por los
valores éticos, las personas, la comunidad y el
medio ambiente, en toda la cadena de valor”.
(Acción RSE)”
ƒ “Aporte de la empresa al desarrollo económico,
social y medio ambiental de las comunidades en
las que operan”

Una empresa con RSE es
ƒ Aquella que, además de ofrecer productos y
servicios de calidad, genera utilidades y empleos y
paga impuestos, desafía su creatividad para
identificar los problemas que aquejan a su
comunidad y propone alternativas para su solución.
ƒ Es un modelo de trabajo y organización que permite
retribuir a la sociedad lo que esta toma de ella.
ƒ Es la forma de hacer negocios de manera
sustentable.

RSE en Contexto
Medios de
Inversionistas, Analistas Comunicación
Financieros
Consumidores
Gobiernos Empresa
Activistas
Accionistas
Comunidades y
ONG´s
Empleados Proveedores
Industria,
Competidores
Grupos
Religiosos
Medioambient
e
w w w . i n a c a p . c l STAKEHOLDERS ( grupo de interés

Responsabilidad Social Empresarial.
ƒ Herramienta de gestión
empresarial, una nueva visión de
negocios que incorpora la
preocupación por el desempeño
económico de la empresa y su
impacto en los stakeholders (
grupo de interés).
ƒ Es una actitud estratégica que se
manifiesta en la capacidad de la
empresa para oír, comprender y
satisfacer las expectativas e
i l i d di
intereses legítimos de sus diversos
públicos.

Beneficios para el Negocio
Las ventajas de la Responsabilidad Social Empresarial
pueden ser medidas de diferentes maneras,
basándose en información cuantitativa y cualitativa:
ÏÏ Mejora el desempeño financiero
Ï Aumenta el compromiso de los trabajadores
ÏÏ Atrae los mejores talentos
Ï Reduce los costos operativos
ÏÏ Mejora la reputación e imagen de marca
Ï Favorece el acceso a capitales.

Beneficios Generales
ƒ Generar valor agregado y diferenciación de
producto.
ƒ Aumentar la “buena imagen” hacia las empresas
ƒ Mayor productividad del personal y la empresa
ƒƒ Aumentar el “top of mind” de las empresas
ƒ Aumentar las ventas
ƒ Propicia un mejor clima laboral
ƒ Colabora con el desarrollo sostenible de la
sociedad
ƒ Ayuda a proteger el medio ambiente
ƒ Genera ahorros importantes en energía, materia
prima, tiempo etc…

Ambiente laboral
Las buenas prácticas de RSE
propician un mejor Ambiente
Laboral
ƒ Ambiente Laboral Motivador, Amable y
Estimulante
ƒ Aumenta la capacidad de atraer y retener
personal de calidad
ƒ Aumenta en el compromiso, pertenencia,
empeño y lealtad del personal
ƒ Disminución de ausencias y tardanzas del
personal
ƒ Propicia Personal más capacitado y entrenado
ƒ la empresa los
Mejora la imagen de ante empleados
ƒ General mayor productividad del personal

Medio Ambiente
ƒ Aumento del rendimiento económico y financiero
resultante de los ahorros y de la política de prevención a
posibles daños ambientales
ƒ Reducción de costos de producción a través de control
de desechos y eficiencia en el uso de la energía, entre otros.
(ecoeficiencia)
ƒ Mejor calidad de productos y condiciones favorables en el
proceso de manufacturación (productos orgánicos, reciclados,
eficientes etc..)
ƒ Estimula la innovación y la competitividad hacia la
creación y diseño de nuevos productos, servicios y procesos
ambientalmente conscientes.””
ƒ Colabora con la protección del medio ambiente para la
sostenibilidad de la sociedad

Comercio Justo
ƒ Protección y fortalecimiento de imagen,
reputación y marca
ƒ Diferenciación y distinción de marca en el
mercado
ƒ Atracción y retención de nuevos
consumidores
ƒ Fortalecimiento de la lealtad del
consumidor hacia la marca del producto o
servicio
ƒ Aumento de ventas
ƒ Mejor imagen ante los clientes,
proveedores y accionistas
ƒ Crea lealtad de sus proveedores y fortalece
la cadena de valor
Of d t i i d lid d
ƒ Ofrece productos y servicios de calidad
comprobada

Desarrollo de la Sociedad
ƒLa Inversión socialmente responsable va mas
allá de la filantropía y promueve el desarrollo de
la sociedad acorde con una estrategia de
sosteniblidad.
ƒƒLa empresa socialmente responsable
contribuye con el desarrollo social, medio
ambiental y económico del país.
ƒLa empresa socialmente responsable hace
inversión comunitaria de carácter duradero y
sostenible ayudando a la conservación del
medio ambiente, desarrollando capital social y
generando beneficios económicos para la
empresa y para la sociedad

Áreas de la Responsabilidad
Empresarial
Medio
Social ambiente
Calidad de
Vida Laboral
Marketing
Responsabl
e
Ética
Compromis
o con la
Comunidad
Empresarial
Modelo de
Gestión=RSE

Áreas Temáticas- Subtemas
Ética
Empresarial
- Códigos de valores y ética
- Gobiernos corporativos
- Competencia leal
- Relación público-privada
Calidad de Vida - Balance vida personal-laboral
- Diversidad, respeto, no discriminación
- Salud, seguridad y condiciones de
trabajo
- Desarrollo profesional y personal
- Participación
- Despidos (desvinculaciones)......humorRecorte de plantilla.flv Medioambiente - Reciclaje
- Ahorro energético ......humorThe Big Bang Theory - Sheldon dobla su ropa Sheldon Folding.flv
- Diseño y construcción “ecológica”
- Prevención de la contaminación
Marketing Responsable - Marketing con causa social
- Ética publicitaria y técnicas de venta
......humorTREMENDOCOMERCIAL.wmv
- Privacidad del consumidor
- Calidad, seguridad y etiquetado
producto
Compromiso con la
Apoyo a proyectos o w w w . i n a c a p . c l
Comunidad
- causas sociales
- Voluntariado corporativo
- Reporte social y evaluación de
desempeño

ISO 26000
ƒMarzo/2005 Se establece el Grupo Internacional de Trabajo de
Responsabilidad Social de ISO, con el objetivo de crear un
estándar internacional de Responsabilidad Social.
ƒCompatible con ISO 9000 y ISO 14000 14000, esfuerzos
internacionales como Global Compact, GRI, etc., e iniciativas
privadas como SAI,AA, etc.
ƒISO SR será á id d considerado como un tá d estándar d de lid calidad d d de “t
tercera
generación”
ƒ Calidad ƒResponsabilidad
Social
ƒMedioambiente

ISO 26000
ƒ La ISO 26.000 define Responsabilidad Social como “la
responsabilidad de una organización ante los impactos
que sus decisiones y actividades ocasionan en la
sociedad y el medioambiente, a través de un
comportamiento transparente y ético que:
ƒ Contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el
bienestar de la sociedad;
ƒ Tome en consideración las expectativas de sus
partes interesadas (stakeholders);
ƒ Cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la
normativa internacional de comportamiento; y
ƒ Esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en
sus relaciones.

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