Este documento presenta conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia. Define una estrategia como un conjunto de medidas competitivas para crecer el negocio y competir con éxito. Explica que una buena estrategia debe aprovechar las ventajas competitivas de una empresa, ser confiable y ajustarse a la evolución del mercado. Además, destaca la importancia de identificar la estrategia de una empresa a través de sus acciones y de elaborarla y ejecutarla de manera efectiva.

1. UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Integrantes:
Mayra Aroca Pérez
William Ochoa Agurto
Jonathan Barreto Hernández
Sandy Duarte Barzola
Ing. Romni Yépez
I.S.A.C

2. CAPITULO1
Conceptos y técnicas
para planear
y ejecutar una estrategia

3. ¿Qué es una estrategia y por que es tan importante ?
• Elegir de •Es el
forma compromiso
precisa la de poner en
forma de marcha un
competir. conjunto de
medidas
Jack Sharon
Welch Oster
Joel
Costas
Rios y
Markides
Michael
• Consta de • Una estrategia
una parte de es como el
planeación y timón de una
otra de nave.
ensayos.

4. Estrategia
Concepto:
 Consiste en medidas competitivas y los planteamientos
comerciales.
Con que los administradores hacen crecer el negocio.
Atraen y satisfacen a sus clientes
Compiten con éxito
Realizan operaciones
Para alcanzar los niveles deseados

5. Ventajas competitivas
Conceptos:
 Una empresa obtiene la ventaja competitiva cuando una gran
cantidad de compradores prefieren sus productos.
 Cuando la base de esta preferencia es duradera.

6. Estrategias confiables
 Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria.
 Sacar a los rivales de la competencia con características distintivas
como:
a) Mayor calidad
b) Servicio de valor agregado
c) Modelos mas atractivos
d) Superioridad tecnológica

7. Estrategias confiables
 Centrarse en una parte del mercado.
 Ganar ventaja competitiva y gustos especiales de los compradores
 Cultivar experiencia y recursos que den a la compañía capacidades
competitivas.

8. Identificar la estrategia de una empresa
 Los mejores indicadores son sus acciones.
Acciones para:
a) Obtener ventas y participación de mercado con precios
mas bajos y mejores características.
b) Diversificar los ingresos y ganancias al entrar en nuevos
negocios.
c) Fortalecer las capacidades competitivas y corregir las
debilidades.

9. Identificar la estrategia de una empresa
 Aplicarlos en la administración de I&D producción y
marketing, finanzas, etc.
 Fortalecer la competitividad por medio de alianzas
estratégicas.
 Fortalecer la posición en le mercado al adquirir otras
compañías o fusionarse con ellas.

10. ¿Por que la estrategia de una empresa evoluciona?
Toda empresa debe estar dispuesta y preparada para
modificar su estrategia en respuesta a las condiciones
cambiantes del mercado.

11. La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que por lo general es una
mezcla de:
Acciones proactivas Reacciones necesarias
La estrategia de una compañía es en parte proactiva
y en otra reactiva
Para mejorar el desempeño Antes sucesos inesperados y
financiero de la empresa y condiciones frescas del
asegurar y ventaja mercado
competitiva
La parte mas importante de la estrategia en curso de una empresa fluye de
las acciones y planteamientos comérciales

12. Elemento estratégicos
abandonados
Elementos estratégico proactivos
Iniciativas nuevas mas los
Versión
Versión elementos estratégicos en curso
mas
anterior de de periodos anteriores reciente
la de la
estrategia estrategia
de la de la
Reacciones adaptativas ante
empresa empresa
circunstancias cambiantes
Elementos estratégicos reactivos

13. Sin embargo los directivos siempre deben estar dispuestos a complementar o
modificar todos los elementos proactivos de la estrategia con relaciones adecuadas
ante sucesos inesperados.
Por lo tanto una estrategia aplicada por la empresa siempre se elabora sobre la
marcha como respuesta a maniobras estratégicas de las nuevas empresas rivales.
Elementos estratégicos reactivos :
 Cambios inesperado de los requisitos y expectativas
 Desarrollo tecnológico
 Oportunidades del mercado
 Climas políticos o económico inestables

14. Estrategias y ética: la prueba del escrutinio moral
Los criterios éticos y moral no se rigen por la legalidad; en cambio, implican
aspectos de lo correcto y lo incorrecto, así como del deber ser: lo que se debe
hacer.
Una estrategia solo
es ética si:
No implica acciones y
Permite que la dirección
conductas que crucen la línea
cumpla con sus deberes éticos
del deber hacer al no deber
ante las partes interesadas
hacer
Para poder determinar si una estrategia es ética o no se depende de la claridad
con que se las define

15. Relación entre la estrategia de una compañía y su
modelo comercial
Estrategia comercial: Una estrategia se relaciona de forma amplia con las
iniciativas competitivas y el plan de acción para administrar la empresa
Modelo comercial: se basa en como se generan los ingresos suficientes para
compensar los costos y producir atractivas ganancias y rentabilidad respecto de
la inversión

16. ¿Qué hace que una estrategia tenga éxito?
Para poner a prueba los méritos de una estrategia con respeto de otra y
distinguir entre una exitosa y otra mediocre son útiles tres preguntas
¿Cómo se ajusta la estrategia a la situación de la empresa?
v v v v v v v v v v
Debe de ajustarse bien a la industria y a las
condiciones competitivas, a las mejores oportunidades
de mercado y a otros aspectos del ambiente externo
¿ La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente
v v v v v v v v v v
Las estrategias exitosas permiten que una empresa
consiga una ventaja competitiva perdurable
¿ La estrategia genera un mejor desempeño?
v v v v v v v v v v
Una buena estrategia impulsa el desempeño de la
empresa

17. ¿ Por que es importante la elaboración y ejecución de
una estrategia
La elaboración y ejecución de una estrategia son tareas primordiales para la
administración por dos grandes razones
En primer lugar: es inevitable la necesidad de que los directivos modelen o
elaboren proactivamente la forma de administrar la empresa.
En segundo lugar: es posible que una empresa centrada en la estrategia
se desempeñe mejor que una empresa cuya administración considere a
las estrategias como algo secundario.

18. Buena estrategia + buena ejecución = buena
administración
Las razones para emplear los criterios gemelos de una buena elaboración y
ejecución de una estrategia con el fin de determinar si una empresa esta bien
administrada son:
Mientras mejor este concebida la estrategia y con mas habilidad se ejecute
será mas probable que la empresa sea un actor extraordinario en el
mercado

20. Qué implica el proceso de elaboración y
ejecución de una estrategia?
Consta de 5 fases:
1. Desarrollar una visión estratégica
•De la dirección que la empresa necesita tomar y de aquello en lo que debe centrar su futura
tecnología de producto/mercado/cliente.
2. Establecer objetivos
•Y emplearlos como señales para medir el desempeño y el progreso de la empresa
3. Elaborar una estrategia para alcanzar los objetivos
•Y llevar a la empresa por el curso estratégico que trazó la administración
4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz
5. Evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas
•En la dirección, los objetivos, las estrategias o la ejecución a largo plazo con base en la
experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades.

21. Proceso de elaboración y ejecución
de una estrategia
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
Supervisar los
Elaborar una
Poner en avances, evaluar
Desarrollar estrategia
Establecer marcha y el desempeño y
una visión para alcanzar
objetivos ejecutar la emprender
estratégica los objetivos
estrategia medidas
de la visión
correctivas
Debe revisarse conforme se necesite con
base en el desempeño real, las condiciones
cambiantes, las nuevas ideas y las
oportunidades

23. Fase 1: Desarrollar una visión
estratégica
Características de la visión:
Gráfica Centrada
Bidireccional Flexible
Viable Deseable
Fácil de comunicar

25. Fase 2: Establecer objetivos
Propósitos:
Convertir la visión estratégica en objetivos de
desempeño específicos
Representan un compromiso administrativo para
lograr resultados y productos particulares
Los objetivos bien e3stablecidos son cuantificables, o
mensurables y contienen una fecha límite para su
consecución.

27. El idear una estrategia implica una serie de COMO
Ejemplo:
o Como sacar la competencia a los rivales?
o Como responder a las condiciones cambiantes del mercado?
o Como controlar cada pieza funcional del negocio?
o Como alcanzar los objetivos estratégicos y financieros?

28. Quien participa en la Elaboración de una Estrategia?
Es quien marca el rumbo, el objetivo, la estrategia y
Presidente Ejecutivo
echa andar cada una de las áreas de la empresa.
Es aquel que tiene el mando en el desarrollo de la
Vicepresidente
estrategia de producción.
Marketing Es responsable de las ventas y mercadotecnia.

29. Elaboración de la Estrategia de los Emprendedores Internos
La idea es liberar el talento y energía de los
Emprendedores Internos como tal:
 Poner a pruebas ideas comerciales.
 Dar espacio para perseguir nuevas iniciativas
estratégicas.
 Dar el apoyo organizacional y presupuestario que
necesiten
 Como resultado lograr el lanzamiento de nuevos
productos, en nuevos mercados geográficos.

30. La Estrategia Corporativa
La Estrategia Comercial
Las Estrategias de áreas funcionales

31. ESTRATEGIA CORPORATIVA
Plan de toda la Empresa con el
propósito de manejar un
conjunto de negocios.
Presidente Ejecutivo

32. ESTRATEGIA COMERCIAL
 Cómo fortalecer la posición
en el mercado y construir
una ventaja competitiva.
 Acciones para construir
capacidades competitivas.
Gerente General

33. ESTRATEGIAS DE ÁREAS
FUNCIONALES
 Añadir detalles pertinentes a
los mecanismos de la
estrategia comercial general.
 Proporcionar un plan para
manejar un actividad particular.
Colaboración de los Empleados

34. ESTRATEGIAS OPERATIVAS
 Añadir detalles y acabados
a la estrategia comercial y
funcional.
 Proporcionar un Plan para
manejar actividades de
menores rangos con
importancia estratégica.
Gerente Operativo

35. TAREAS BÁSICAS PARA FIJAR UN RUMBO
 Elaborar una visión y misión estratégica
 Establecer objetivos e idear una estrategia
Visión Estratégica + Objetivos +Estrategia =Plan
Estratégico
 Enfrenta las condiciones competitivas de la industria.
 Las acciones esperadas de sus actores importantes.
 Los retos y problemas que se interpongan en el camino al
éxito de la compañía.

37. Contratar personas con las habilidades y experiencia
necesaria para construir y fortalecer las competencias y
capacidades competitivas.
Asignar amplios recursos a las actividades críticas
para lograr el éxito estratégico.
Emplear las mejores practicas para desempeñar las
actividades comerciales básicas.

38. Instalar sistemas operativos e información que permitan al
personal mejorar sus papeles estratégicos.
Motivar al personal para perseguir los objetivos con
energía, poder modificar sus deberes y conducta laborales.
Crear una cultura Empresarial y un clima laboral para la buena
ejecución de la estrategia.

40. 1.- Ser críticos, inquisitivos y 2.- Valorar las habilidades de
vigilar la dirección, estrategia los ejecutivos en la
y planteamientos comerciales elaboración y ejecución de
de la Empresa. una estrategia.
Junta
Directiva
3.- Instituir un Plan de
compensación para los 4.- Vigilar la contabilidad y
ejecutivos superiores que los practica de los informes
recompense por las acciones financieros.
y resultados.

41. EVALUAR EL AMBIENTE
EXTERNO DE UNA EMPRESA

42. El diagnóstico perspicaz de los ambientes externo e interno
de una empresa es un requisito para que los gerentes logren
idear una estrategia que ajuste perfectamente a la situación
de su negocio.
En este capítulo se presentan conceptos y las herramientas
para centrarnos en el ambiente externo de una empresa,
cuyos aspectos deben considerarse al momento de elaborar
estrategias.

43. Pensar
estratégica
mente en el
ambiente
Elaborar
externo de Seleccionar
una visión Identificar
las la mejor
estratégica las opciones
empresas estrategia y
del lugar estratégicas
modelo
hacia donde prometedor
Pensar comercial
la empresa as para la
estratégica para la
necesita empresa
mente en el empresa
dirigirse
ambiente
interno de
las
empresas

44. Condiciones económicas generales
MACROAMBIENTE
Ambiente industrial y competitivo inmediato
regulaciones
Legislación y
Proveedores Productos
sustitutos
Tecnología
EMPRESA
Compañías
Compradores
rivales
Nuevos
actores

45. Implica el uso de algunos conceptos precisos y herramienta
para responder las siguientes preguntas:
1. Cuáles son las características económicas predominantes de
la industria?
2. Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros
de la industria y que intensidad tiene cada una?
3. Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué
efectos tendrán en la intensidad competitiva y la
rentabilidad de la industria?

46. 1. Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los
rivales de la industria: Quién tiene una posición solida y
quién no?
2. Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los
rivales?
3. Cuáles son los factores básicos para el éxito futuro
competitivo?
4. Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas
respecto de la rentabilidad?

47. Tamaño del mercado y
Cantidad de rivales
tasa de crecimiento
Alcance de la rivalidad
Cantidad de compradores
competitiva
Grado de diferenciación
Innovación del producto
del producto
Condiciones de la Ritmo del cambio
oferta/demanda tecnológico
Integración vertical Economías de escala
Efectos de la curva de
aprendizaje/Experiencia

48. Productos sustitutos
Rivalidad entre
Proveedores vendedores Compradores
competidores
Nuevos actores
potenciales

49. Más características Mejor desempeño
Precios más bajos
o mejores del producto
Mejor imagen y Financiamiento con
Mayor calidad
atractivo de marca intereses bajos
Mayores grados de Capacidad de Mejor servicio al
publicidad innovación cliente

50. La demanda del comprador crece con lentitud
Los costos del comprador para cambiar de marca son
bajos
Los rivales hacen movimientos más agresivos para
atraer clientes
Empresas de otras industria adquieren compañías
competidoras débiles y las fortalecen

51. Los competidores rivales se mueven de manera poco
agresiva para ganar participación en el mercado
La demanda del comprador crece con rapidez
La lealtad del cliente es bien alta
Los costos del comprador para cambiar de marca son
altos

52. La amenaza de la Las amenazas de la
Rivalidad entre entrada son mayores
entrada son menores
competidores cuando:
cuando:
 La cantidad de  La cantidad de
candidatos para candidatos para
Que fuerzas entrar es grande.
entrar es pequeña tienen las
 Las barreras para presiones  Las barreras de
entrar son altas competitivas entrada son najas.
 Los competidores  La demanda del
existentes luchan por comprador crece con
obtener ganancias rapidez.
saludables  Los recién llegados
Nuevos actores pueden esperar
 La demanda del potenciales
comprador crece obtener ganancias
poco a poco o está atractivas.
estancada

53. La venta de sustitutos crece mas rápido que las de la
industria que se analiza.
Adquieren mayor capacidad
Las ganancias de los sustitutos están a la alza.

54. Proveedores de
Qué tan fuertes
materias son las
Rivalidad entre
primas, partes, presiones vendedores
componentes u competitivas? competidores
otros insumos

55. El poder negociador de los proveedores es más fuerte cuando:
 Los rivales incurren en altos costos al cambiar de proveedores
 Hay poca oferta de los insumos necesarios
 Un proveedor tiene un insumo diferenciado que aumenta la
calidad o desempeño de los productos del vendedor
 Hay pocos proveedores de un insumo particular
El poder negociador de los proveedores es más débil cuando:
 El artículo que se provee es una mercancía disponible con muchos
proveedores con precio de mercado.
 Los costos de cambiar de proveedor del vendedor son bajos.
 Hay buenos insumos sustitutos o aparecen nuevos
 Aumenta la disponibilidad de los proveedores.

56. Qué tan fuertes
Rivalidad entre son las
vendedores presiones Compradores
competidores competitivas?

57. El poder negociador del comprador es mayor cuando:
 Los costos de cambiar a otras marcas de productos sustitutos
son bajos para el comprador
 Los compradores son grandes y pueden exigir concesiones al
adquirir grandes cantidades
 La demanda de compra es débil o está en declive.
 Hay pocos compradores por lo que cada unos es importante para
los vendedores.
El poder negociador del comprador es menor cuando:
 Los compradores adquieren los artículos con pocas frecuencias o
pocas cantidades.
 Los costos de cambiar a otras marcas son altos para el
comprador
 Hay un amento en la demanda de compras que crea un “mercado
de vendedores”.
 La reputación de la marca de un vendedor es importante para un
comprador.

58. Nuevas capacidades y
Innovación del producto
aplicaciones de internet
Cambio tecnológico e innovación
Globalización creciente
en el proceso de fabricación
Cambios de la tasa de
crecimiento de largo plazo de Innovación en el marketing
una industria
Cambios en quienes compran el Entrada o salida del mercado de
producto y su forma de usarlo empresas importantes

59. Un grupo estratégico consta de los miembros de la industria con
planteamientos competitivos y posiciones en el mercado
semejantes.
Procedimiento para elaborar un mapeo de grupos estratégicos:
Identificar las características competitivas que distingan a las
empresas en la industria.
 Colocar a las empresas en un mapa con 2 variables por
partes de estas característica distintivas.
 Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico el
mismo grupo estratégico.
 Encerrar en un circulo cada grupo estratégico, con tamaños
proporcionales a la participación de cada uno

60. ALTA
PRECIO / CALIDAD
BAJA
Pocas localidades Muchas localidades
COBERTURA GEOGRÁFICA

61. A menos que una empresa ponga atención a lo que hacen sus
competidores y conozca sus puntos débiles y fuertes, terminará
peleando una batalla competitiva a ciegas.
Unidad de inteligencia competitiva busca la información
disponible para elaborar perfiles estratégicos actualizados de los
rivales
Los buenos informes de exploración sobre los rivales son ayuda
valiosa para anticipar sus movimientos y contrarrestarlos en el
mercado.

62. Al investigar sobre los competidores es prudente que los
estrategas efectúen 3 evaluaciones:
•Qué competidor tiene la mejor estrategia? Qué
competidores parecen tener estrategias
1 deficientes?
•Qué competidores ocupan una posición para ganar
participación de mercado y cuáles parecen
2 destinadas a perder terreno?
•Qué competidores es probable que se clasifiquen
entre los líderes de la industria en los 5 años
3 siguientes?

63. Los elementos particulares
Competencias
de la estrategia
Atributos del producto Capacidades competitivas
Logros comerciales que
Recursos diferencian al fuerte del
débil

64. Los factores importantes en los cuales basar esta conclusión son:
El potencial de crecimiento de la industria
Si las fuerzas competitivas intensas agotan
la rentabilidad de la industria a niveles
inferiores al promedio y si la competencia
parece fortalecerse o debilitarse
Si la rentabilidad de la industria se verá o no
favorecida por las fuerzas impulsoras
prevalecientes
Los grados de riesgo e incertidumbre de la
industria

65. CAPITULO 4
Evaluar los recursos y
la posición competitiva
de una empresa

66. Identificar los componentes de la estrategia de una
empresa con un solo giro comercial.
 Medidas para construir una ventaja competitiva:
a) ¿Mejores coste en relación con los rivales?
b) ¿Oferta de productos diferente o mejor en comparación con la de
la competencia?
c) ¿Mejores capacidades para atender un nicho de mercado o a
grupos de compradores específicos?

67. Identificar los componentes de la estrategia de una
empresa con un solo giro comercial.
 Acciones planeadas y proactivas para vencer a los rivales.
 Medidas para responder y reaccionar ante:
a) condiciones cambiantes en el macroambiente
b) Condiciones competitivas y de la industria
 Alcance de la cobertura geográfica (Local, regional, nacional o
multinacional o global)
 Sociedad de colaboración y alianzas estratégicas.

68. Estrategias funcionales esenciales
 I&D tecnológica de ingeniería
 Estrategia de administración de la cadena de abastecimiento
 Estrategia de producción
 Estrategia de venta s, marketing promoción y distribución
 Estrategia de recursos humanos
 Estrategia financiera
Para construir capacidad y fortaleza
de recursos competitivamente valiosa

69. Análisis FODA
 Es una herramienta sencilla pero poderosa
 Para las capacidades y deficiencias de los recursos de una empresa
 Sus oportunidades comerciales y
 Amenazas externas de su bienestar futuro.

70. Capacidades competitivas importante
 Las habilidades en operaciones de costos bajos
 Experiencia tecnológica o experiencia en fabricación sin defectos
 Capacidades demostradas en el desarrollo y lanzamiento de
producción innovación
 Capacidades excelentes en administración

71. Evaluación de las competencias de una empresa
La competencia se divide en dos tipos:
 Competencia básica
 Competencia distintiva

72. Evaluación de las competencias de una empresa
Una competencia es algo que la organización aprendió a desempeñar
bien
Competencia básica.-
 Es una actividad competitivamente importante que una empresa
desempeña mejor que otras actividades internas.

73. Evaluación de las competencias de una empresa
Competencia distintiva.-
 Es una actividad competitivamente importante por tres razones:
Da a la
empresa una Destaca y Es la base de
capacidad añade poder a un ventaja
competitiva la estrategia competitiva
valiosa que sustentable
los rivales no
poseen

74. Competencia distintiva.-
 La empresa la desempeña mejor que sus rivales y
 Representa una fortaleza de sus recursos competitivamente superior

75. ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos?
Mientras mas eleven los costos de una empresa
respecto de los de sus rivales, será mas vulnerable
competitivamente.

76. Concepto de la cadena de valor de una empresa
Identifica las actividades primarias que crean valor al
cliente y las actividades de soporte relacionadas.

77. Cadena de valor representativa de una empresa
Actividades y costos primarias:
Manejo de la cadena de abastecimiento
Operaciones
Distribución
Ventas y marketing
Servicios

78. Cadena de valor representativa de una empresa
Actividades y costos de soporte:
I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistema
Manejo de recursos humanos
Administración general

79. Beckmarking
Herramienta para evaluar si los costos de la cadena de
valor de una empresa son adecuados.
Herramienta para saber cuales son las mejores
empresas en el desempeño de sus actividades
Para luego poder utilizar sus técnicas
Para mejorar los costos y efectividad de sus actividades
internas

81. Estrategia de bajos Estrategia de
costos generales. diferenciación amplia.
Estrategia de mejores
costos
Estrategia de
Estrategia de bajos
diferenciación
costos dirigidos.
dirigida.

82.  Es un planteamiento competitivo poderoso en los mercados
con muchos compradores sensibles al precio.
 El objetivo estratégico de una compañía de costos bajos es
lograr reducir a sus rivales.
 Los directivos deben tener el cuidado de incluir las
características y servicios que los compradores consideran
esenciales.

83. Las 2 formas Principales de Obtener una Ventaja de
Costos
Manejo rentable de las actividades de la cadena de
valor.
• Estrategia de costos bajos de Nucor Corporation
Renovar la cadena de valor para contener o eliminar
actividades innecesarias.
• Cómo administró Wal-Mart su cadena de valor para obtener
una ventaja de costos sobre la cadena de supermercados
rivales.

84. Es el líder mundial de producción de  Barras
instrumentos de acero reciclado  Vigas
mediante hornos de arco tales como:  Hojas
 Laminas etc…..
Es pretende alcanzar una ventaja de
costos y precios en la industria de
mercancías.

85. Esforzarse por
aprovechar todas
Aprovechar los las economías de
efectos de la curva escala
Tratar de operar de aprendizaje/ disponible.
las instalaciones Experiencia.
a toda su
capacidad.

86. Emprender
acciones para
Mejorar la eficiencia aumentar los
de la cadena de volúmenes de
abastecimiento. ventas.
Sustituir el uso de
materias primas o
componentes de
costos elevados
por otros mas
baratos.

87. Usar sistemas y
software en línea
Adatar métodos para alcanzar
operativos eficiencias
Emplear el poder ahorradores de operativas.
de negociación trabajo.
de la empresa
ante los
proveedores para
obtener
concesiones.

88. Eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes.
Sustituir algunas actividades de la cadena de valor con tecnología de internet
más rápida y barata.
Racionalizar operaciones al eliminar etapas laborales y actividades de poco
valor agregado o innecesario.

89. Reubicar las instalaciones para limitar la necesidad de transporte y
administración.
Ofrecer productos austeros.
Ofrecer una línea limitada de productos en oposición a una completa.

90. Compartir con
los vendedores el
Procurar la uso extensivo de
adquisición global información
Invertir en la de algunos artículos. mediante
automatización sistemas en línea
de vanguardia de
sus centros de
distribución.

91. Esforzarse por
optimizar la
Instalar sistemas de mezcla de
seguridad y productos y
Administrar y procedimientos conseguir una
compensar a una operativos en las mayor rotación.
persona de tiendas que bajan
manera que las tasas.
produzca
menores costos
laborales.

92. Cuando funciona mejor una estrategia de costos bajos
 La competencia de precios entre vendedores rivales es
vigorosa.
 Los productos de los vendedores rivales son en esencia
idénticos y están disponibles con cualquiera de los vendedores.
 Hay pocas maneras de lograr una diferenciación de producto
que tenga valor para los compradores.
 La mayoría de los compradores usa el producto de la misma
forma.

93. La diferenciación exitosa permite que una Empresa:
 Fije un precio mayor por su producto.
 Aumente las ventas unitarias .
 Obtenga lealtad del comprador hacia su marca.

94. En que parte de la cadena de valor se deben crear
atributos de diferenciación
Actividades de la cadena de abastecimiento
Actividades de inversión y desarrollo
Actividades de producción

95. En que parte de la cadena de valor se deben crear
atributos de diferenciación
Actividades de fabricación que reduzcan los
productos defectuosos.
Actividades de distribución y transporte.
Actividades de marketing.

96. Cuando funciona mejor una estrategia de diferenciación
 Las necesidades y usos del producto por parte del comprador
son diversos.
 Hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio.
 Pocas empresas rivales siguen un planteamiento semejante de
diferenciación.
 El cambio tecnológico es veloz y la competencia gira entorno a
las características del producto que evolucionan con rapidez.

97. El objetivo es ofrecer más valor a los  Calidad
compradores al satisfacer sus  Característica
expectativas de atributos básicos  Desempeño
 Servicios etc…..
Su ventaja competitiva es su capacidad de incluir
atributos de vanguardias adicionales que implican
costos adicionales.

98. Cuando funciona mejor una estrategia de mejores costos
Funciona mejor en mercados donde la diversidad del
comprador hace que la diferenciación del producto sea la
normal, donde muchos consumidores son sensibles al
precio y al valor.

99. o Pretende asegurar una ventaja competitiva al atender a
compradores
o Las estrategias dirigidas de costos bajos son muy comunes
o Los productos de bienes son capaces de reducir los costos
del desarrollo.

100. o Pretende asegurar una ventaja competitiva con un producto
diseñados y con cuidado para atraer las necesidades de los
compradores
o El uso fructífero depende de la existencia de un segmentos de
compradores que busca atributos especiales.
o L empresa debe distinguirse de sus rivales en el mercado
objetivo.

101. Cuando es atractiva una estrategia dirigida de costos
bajos o una dirigida de diferenciación
Ofrece un buen potencial de crecimiento.
Quienes emplean una estrategia dirigida a menudo
evitan una batalla directa contra los rivales.
Es costoso o difícil que los competidores pongan en
marcha sus capacidades para satisfacer las necesidades de
los compradores.

103. Una vez que una empresa se decide por una de las cinco estrategias
genéricas la atención se dirige a cuales otras estrategias competitiva básica.
Puede optar por tomar varias decisiones:
 Que uso dar a las alianzas estratégicas y asociaciones colaboradoras
 Si se debe reforzar la posición de mercado de la empresa mediante fusiones
 Si se debe integrar a las etapas mas tempranas o mas tardías de la cadena
del valor
 Si se deben subcontratar algunas actividades de la cadena de valor
 Si se deben aplicar acciones de ofensiva y defensivas
 De que forma aprovechar la internet como canal de distribución

104. Opciones genéricas de estrategias competitivas
(primera opción estratégica de una empresa)
¿ De bajos ¿
¿ De mejores
costos Diferenciación
costos?
generales amplia?
¿ De enfoque ¿ De enfoque
en en
diferenciación? diferenciación?
Alternativas estratégicas complementarias
(segundo conjunto de opciones estrategias de una empresa)
¿ Utilizar alianzas estratégicas ¿ Fusionarse con otras
y asociaciones colaborativas? empresas o bien adquirirlas?
¿ Integrarse en las primeras ¿ Subcontratar actividades de
etapas o en las posteriores? la cadena de valor
¿ Iniciar acciones estratégicas ¿ Emplear movimientos
ofensivas? estratégicos defensivos?

105. ¿ Que estrategia de internet emplear?
Estrategias de las áreas funcionales para apoyar las alternativas estratégicas
anteriores
I&D y Marketing y Recursos
Producción Finanzas
diseño ventas humanos
(tercer conjunto de elecciones estratégicas de la empresa)
Calendarizar os movimientos estratégicos en el mercado
¿ Primero en actuar? ¿Seguidor inmediato? ¿Ultimo en actuar?
(cuarto conjunto de elecciones estratégicas de la empresa)

106. Una alianza estratégica es un acuerdo formal entre dos o mas empresas en la que
se da una colaboración estratégicamente pertinente de alguna clase:
La contribución
conjunta de
recursos
Dependencia
Riesgos
mutua
Control
Compartido

107. Una alianza estratégica consiste en cinco factores:
• Es básica para que la empresa alcance un objetivo
importante
• Ayuda a forjar, sustentar una competencia básica o
ventaja competitiva
• Ayuda a abrir nuevas oportunidades comerciales
importantes
• Disminuye un riesgo significativo de una empresa
• Ayuda a bloquear una amenaza competitiva

108. Las razones mas comunes porque las empresas forman alianzas estratégicas
son:
Agilizar el desarrollo de nuevas tecnologías
Subsanar deficiencias de fabricación
Integrar al personal para crear habilidades y capacidades
Mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento
Obtener economías de escalas en la producción
Adquirir acceso al mercado mediante acuerdos de marketing conjunto

109. Una compañía que compite por el liderazgo de negocios global necesita las
alianzas para:
• Entrar en mercados nacionales críticos de forma rápida, acelera el proceso de
forjar una solida presencia en el mercado global
• Obtener conocimiento interno sobre mercados y culturas desconocidas
mediante alianzas con socios locales
• Acceder a habilidades y a competencias valiosas concentradas en ubicaciones
geográficas

110. Una empresa que compite para forjarse una posición solida en una industria
del futuro necesita las alianzas para:
Establecer una punta de lanza mas fuerte que les
permita participar en la industria deseada
Dominar nuevas tecnologías y construir
experiencias y competencias nuevas mas rápidas
de lo que seria posible por si sola
Ampliar las oportunidades en la industria objetivo
mediante la mezcla de las capacidades propias con
la experiencia y recursos de sus socios

111. La medida en la que las empresas se benefician de las alianzas y sociedades
colaboradoras es una función de seis factores:
1. Elegir un buen socio: Un buen socio no solo tiene la experiencia y las
capacidades deseadas sino también comparte la visión de la empresa
2. Ser sensibles a las diferencias culturales: El socio extranjero tiene q
mostrar respeto por la cultura y las practicas comerciales locales
3. Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes: La información
debe compartirse en cuanto se obtenga y la relación debe ser honesta y
confiable

112. 4. Asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos: Ambas partes
deben cumplir sus compromisos para que la alianza genere los benéficos
deseados
5. Estructurar el proceso de toma de decisiones para que las acciones se
tomen ágilmente cuando sea necesario: Si las partes se atoran en
discusiones de sus directivos, la alianza puede convertirse en un lastre de
retrasos
6. controlar el proceso de aprendizaje y después ajustar la alianza con el
tiempo en relación con las nuevas circunstancias: Adaptar la naturaleza
de la alianza para que responda a las condiciones cambiantes del mercado

113. La estabilidad de un alianza depende de que los socios trabajen bien de su éxito
al responder y adaptarse a las condiciones cambiantes internas y externas , y
de su disposición a renegociar los términos
A menos q los socios otorguen un gran valor a las habilidades, recursos y
contribuciones que cada uno aporta a la alianza y que genere resultados valiosos
estará condenada al fracaso

114. Una función: es una mezcla de iguales y la compañía recién creada recibe
nuevo nombre
Una adquisición: es una combinación en la cual una empresa es comprada y
absorbe las operaciones de la otra.
Muchas fusiones y adquisiciones son producto de estrategias para alcanzar
cualquiera de los cinco objetivos estratégicos
• Crear una operación mas reciente como
resultado de la combinación de las empresas
• Expandir la cobertura geográfica de una
empresa
• Extender la presencia comercial de la empresa
hacia nuevas categorías de productos
• Obtener un acceso rápido a nuevas tecnologías
• Tratar de inventar una nueva industria

115. La integración vertical extiende el horizonte competitivo y operativo de una
empresa en la misma industria. Implica expandir la diversidad de actividades de la
compañía hacia las etapas tempranas del suministro hacia los usuarios finales
Las estrategias de integración vertical pretenden una integración plena o una
integración parcial. Una empresa aplicaría la integración vertical al iniciar sus
propias operaciones en otras etapas de la cadena de actividad de la industria

116. Las dos mejores razones para invertir los recursos de una empresa en
integración vertical son:
 fortalecer su posición competitiva
 impulsar su rentabilidad
Desventajas de una estrategia de integración vertical
Mientras impulsa la inversión de capital en la industria, aumenta el
riesgo comercial y también los interese creados de la empresa en
mantenerse con una cadena de valor integrada verticalmente

117. La subcontratación implica una decisión consciente de abandonar o eliminar el
desempeño de algunas actividades de la cadena del valor para encargarlas a
especialistas externos y aliados estratégicos.
Los grandes motivos de la subcontratación son:
Los externos a menudo llevan a cabo mejor o con menos
costos algunas actividades
Permite que una empresa concentre todas sus energias
en las actividades que constituyen el centro de su
experiencia

119. Introducción
En este capítulo nos ocuparemos de las opciones estratégicas para salir de las
fronteras nacionales y competir en los mercados de pocos o muchos países.
Nos centraremos 4 temas estratégicos para competir multinacionalmente:
1 Adaptar la oferta de la empresa al mercado de cada país.
Emplear básicamente la misma estrategia competitiva en todos los países o
2 modificarla en relación con las necesidades particulares de cada país.
Dónde establecer las instalaciones de producción de la empresa, los centros de
distribución y las operaciones de servicio a clientes en el lugar apropiado para
3 aprovechar las mayores ventajas de la ubicación.
Cómo transferir con eficiencia las fortalezas y capacidades con que cuenta la
empresa de un país a otro de la mejor manera con el fin de afianzar una
4 ventaja competitiva.

120. Por qué las empresas se expanden
hacia mercados extranjeros?
Una empresa opta por expandirse fuera de su mercado local por 4 razones esenciales:
Reducir los Repartir los
Aprovechar
costos y riesgos
Tener acceso las
mejorar la comerciales
a clientes capacidades
competitivid en una base
nuevos fundamental
ad de la de mercado
es
empresa más amplia

121. Diferencia entre la competencia
internacional y la global
Competencia internacional:
Una empresa inicia su competencia internacional
cuando entra en uno o quizás unos cuantos mercados
extranjeros.
Competencia Global:
Una empresa compite verdaderamente en una escala
global después que la empresa haya establecido
operaciones en varios continentes y compita con sus
rivales por el liderazgo en el mercado mundial.

122. Estrategias que se siguen para competir
en mercados extranjeros se rigen por:
DIFERENCIAS COMPOSICIÓN
CULTURALES DEMOGRÁFICA
POLÍTICAS DE
CONDICIONES
GOBIERNOS
DE MERCADO
EXTRAJEROS

123. Conceptos de competencia
multinacional y competencia global
Competencia multinacional
• Existe cuando la competencia de un mercado nacional no es
muy relacionada con la competencia en otro. No hay un
mercado global o mundial, sino un conjunto de mercados
nacionales independientes.
Competencia global
• Existe cuando las condiciones de la competencia entre los
mercados de varias naciones están tan conectados que forman
un verdadero mercado internacional o global, y cuando los
principales competidores se enfrentan en muchos países

124. Opciones estratégicas para entrar y
competir en los mercados extranjeros
Hacer alianzas
estratégicas como
Mantener una base de
medio principal para
producción nacional
entrar en mercados
extranjeros
Conceder licencias a
empresas extranjeras
Seguir una estrategia
para que usen la
global
tecnología de la
empresa
Aplicar una estrategia
Seguir una estrategia
de concesión de
multinacional
franquicias

125. En qué difiere una estrategia localizada o
multinacional de una global
Estrategia
Estrategia
localizada
Global
multinacional
La estrategia La estrategia es
varía algo entre congruente en
países cada país
País A País B País C País A País B
País D País E País C País D País E

126. Búsqueda de la ventaja competitiva
en los mercados extranjeros

127. Opciones de estrategias para empresas locales
que compiten con empresas globales
Esquivar a los
rivales
cambiándose a Contener a un
Muchas
un nuevo nivel global
modelo de
Presiones de la negocios
industria para
globalizar
Transferir la
Defenderse con
experiencia de la
las ventajas del
Pocas empresa a
mercado
mercados
nacional
internacionales
Adaptadores al Transferibles a
mercado nacional otros países

129. Estrategias para competir en
industrias emergentes
Una industria emergente está en la fase formativa.
Características:
Como el mercado está en sus inicios, se especula mucho sobre como
funciona, a qué velocidad va a crecer y qué dimensiones alcanzará
Buena parte de los conocimientos tecnológicos en que se basan los
productos son materia de derechos de propiedad y se guardan
meticulosamente después que lo desarrollan internamente
No hay consenso en cuanto a qué atributos de los productos serán
decisivos para ganar la preferencia de los consumidores
Todos los compradores son usuarios de primera vez, el trabajo es inducir
la compra inicial

130. Opciones estratégicas para industrias
emergentes
Tratar de perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad de los productos e
idear nuevas características de desempeño que sean atractivas.
Pensar en una fusión o adquirir otra empresa para adquirir experiencia
agregada y obtener fortaleza de recursos
Adquirir o formar alianzas con empresas que tengan experiencia
tecnológica relacionada o complementaria
Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para usuarios, y
entrar en nuevas regiones
Hacer que sea fácil y barato que los compradores nuevos prueben los
productos de primera generación de la industria.

131. Estrategias para competir en
mercados de crecimiento rápido
Las empresas que tienen la fortuna de estar en una industria que crece en un ritmo de
dos dígitos, cuentan con una oportunidad de oro de alcamar cifras de ingresos y
aumento de utilidades de igual proporción
Para crecer a un ritmo que exceda al promedio del mercado una empresa debe tener
una estrategia que comprenda una o más de los elementos siguientes:
Buscar una rápida innovación de
Reducir los costos unitarios para poder
productos para distinguir la oferta de la
bajar los precios y atraer a nuevos clientes
empresa de las ofertas rivales
Conseguir la entrada a otros canales de Ampliar la cobertura geográfica de la
distribución y centros de ventas empresa

132. Estrategias para competir en
industrias maduras
Una industria madura es aquella que está pasando de una etapa de crecimiento
rápido a otra en la que crece de manera considerablemente más lenta.
Se dice que una industria es madura cuando casi todos los compradores
potenciales ya son usuarios de los productos de esa industria
La demanda consiste principalmente en ventas de reemplazo de clientes; el
crecimiento consiste en la capacidad para atraer a los pocos clientes que
quedan, y de convencer a los que ya tiene de aumentar su uso.

133. Cómo altera el crecimiento lento las
condiciones del mercado
La desaceleración de la
demanda del los La rentabilidad de la
Aumenta la competencia
compradores genera más industria baja de manera
internacional
competencia directa por la temporal o permanente
participación en el mercado
Los compradores se hacen El endurecimiento de la
Es difícil encontrar
más conocedores y se competencia induce a
innovaciones de productos y
dificulta negociar las fusiones y adquisiciones
aplicaciones de usuario final
compras repetidas entre competidores
Las empresas tienen el
La competencia genera una
problema de excederse en
mayor presión en los costos
agregar nuevas capacidades
y servicios
de instalaciones

134. Estrategias para competir en
industrias estancadas o en declive
Perseguir una
estrategia Acentuar la
enfocada en los diferenciación Luchar para
segmentos del basada en mejoras reducir costos y
mercado de calidad e convertirse en el
innovación de líder de costos
productos bajos de la
industria

135. Estrategias para competir en
mercados turbulentos y veloces
Reaccionar al cambio
•La empresa puede responder al nuevo producto de
un rival con uno mejor
Anticipar el cambio
•Hacer planes para enfrentar los cambios esperados
y seguir sus planes conforme ocurren
Dirigir el cambio
•Consiste en activar las fuerzas del mercado y las
competencias a las que los otros deben responder

136. Estrategias para competir en
industrias fragmentadas
Construir y operar Convertirse en Especializarse por
instalaciones con operador de género de
formula costos bajos productos
Especializarse por Enfocarse en una
tipos de clientes región limitada

137. Estrategias para sostener un
crecimiento acelerado de la empresa
Los 3 horizontes de estrategias para sostener un crecimiento acelerado:
Cartera de
iniciativas 2 3
estratégicas
Iniciativas de saltos Iniciativas de salto
medianos para largo para sembrar las
1 aprovechar los semillas del
recursos y capacidades crecimiento en
Iniciativas de salto corto existentes y perseguir negocios futuros
para reforzar y extender el crecimiento en
los negocios actuales negocios nuevos Ingresos mínimos en el
momento y posibles
Ganancias inmediatas Aumentos moderados perdidas
en ingresos y utilidades de utilidades
Tiempo

138. Diez mandamientos para elaborar buenas estrategias comerciales
2. Adáptese pronto a 3. Invierta en crear
1. Dé prioridad a
los cambios en las una ventaja
elaborar y ejecutar
condiciones del competitiva
iniciativas estratégicas
mercado sustentable
5. Piense que atacar
4. Evite estrategias debilidades 6. Luche por abrir
prósperas únicamente competitivas es mas espacios muy
en las mejores rentable y menos significativos de
circunstancias arriesgado que atacar calidad
las fuerzas
7. Tenga el cuidado de 8. No subestime las
9. Evite las estrategias
no bajar los precios reacciones ni la
que lo atoran a la
sin una ventaja de dedicación de las
mitad
costos establecida empresas rivales
10. Sea juicioso al
emprender iniciativas
agresivas para
arrebatar
participación de
mercado a los rivales

139. Capitulo 11

140. Implantar y ejecutar una estrategia implica descifrar las:
Comportamientos
Técnicas Acciones
específicos
Necesarios para desarrollar una operación de apoyo estratégico sin
complicaciones y después llevar a cabo todo y presentar resultados.
El manejo del proceso de implantación de estrategia por parte de la dirección
se considera exitoso siempre que la compañía alcance el desempeño
estratégico y financiero planteado como objetivo

141. Crear una organización
con fortalezas y
capacidades para
ejecutar las estrategias
Ejercer un liderazgo firme Asignar los recursos a
para impulsar la quienes dirigen la
ejecución y alcanzar la ejecución adecuada de
Plan de
excelencia operativa una estrategia
acciones para
implantar y
Inculcar una cultura ejecutar Instituir normas y
corporativa que estrategias procedimientos que
promueva una buena faciliten la ejecución de
ejecución estratégica • ¿Qué estrategias
cambiar o
mejorar?
Vincular las recompensas Adoptar mejores
• ¿Cómo
e incentivos directamente practicas y esforzarse por
lograrlo?
con el logro de los un mejoramiento
objetivos estratégicos continuo
Instalar sistemas de
información que le
permitan al personal
llevar a cabo las
estrategias

142. Dotar de personal a la organización
• Reunir un equipo administrativo solido
• Reclutar y retener empleados talentosos Una
compañía
Construir competencias básicas y capacidades para con las
competir competencia
• Desarrollar un conjunto de competencias y capacidades sy
convenientes para la estrategia actual capacidades
• Actualizar y revisar este conjunto como condiciones externas y necesarias
cambios de estrategias para
ejecutar
Hacer corresponder la estructura de la organización con
bien una
la estrategia
estrategia
• Instituir arreglos organizacionales que faciliten la buena ejecución
de una estrategia
• decidir que tanta autoridad dar para la toma de decisiones a
gerentes de niveles inferiores y empleados de primera línea

143. Ninguna compañía puede esperar realizar las actividades requeridas para ejecutar
con éxito una estrategia sin atraer y retener gerentes y empleados con talento.
• Reunión de un equipo administrativo solido
• Reclutar y retener a empleados capaces

144. La buena ejecución de una estrategia requiere determinar:
• las competencias y capacidades
deseadas
• Actualizarlas cuando sea
necesario
• Modificarlas según como
evolucione el mercado

145. Etapa 1
• La organización debe desarrollar la capacidad
de hacer algo, ya sea imperfecto o ineficiente
Etapa 2
• Conforme adquiere experiencia y el personal de
la compañía aprende a llevar a cabo actividades
congruentes, la habilidad evoluciona.
Etapa 3
• Si el personal de la compañía sigue puliendo y
refinando su experiencia, proporcionara así una
ventaja competitiva a la empresa

146. Hay algunas reglas irrevocables relacionadas con organizar el esfuerzo de trabajo
para apoyar una buena ejecución de una estrategia .
El organigrama de cada empresa es parcialmente un producto de su situación
particular, que refleja los patrones organizacionales anteriores y varia por:
 Circunstancias internas
 Criterios de ejecutivos sobre el informe de relaciones
 Las normas de quien recibe que asignación

147. Decidir las actividades de la cadena de valor que se van a
realizar internamente y las que se subcontrataran
Hacer de las actividades cruciales para una estrategia
realizadas internamente los principales bloques de
formación en la estructura de la organización
Decidir tanta autoridad centralizar en puestos altos y
que tanto delegar a los gerentes y demás empleados
Proporcionar una coordinación entre unidades
Mantener la colaboración necesaria con proveedores y aliados
estrategicos

148. En cualquier negocio, algunas actividades de la cadena son mas cruciales para
el éxito estratégico y la ventaja competitiva que otras.
En el corretaje de bolsa de descuento, las actividades cruciales para una
estrategia son:
 Un acceso rápido a la información
 Ejecución precisa de las ordenes
 Registros y procesamiento de transacciones eficiente
 Buen servicio a los clientes

150. Principios básicos
Las decisiones en casi todos los temas de importancia deben corresponder a
los gerentes que tienen la experiencia, el dominio y el criterio para decidir cual
es el mejor curso de la acción.
Principal ventaja
• Establece confiabilidad
Principales desventajas
• alarga los periodos de respuesta porque la burocracia administrativa debe
decidir el curso de acción
• No fomenta la responsabilidad entre los gerentes de nivel inferior y los
empleados que constituyen las bases

151. Principios básicos
La autoridad para tomar decisiones debe quedar en manos de las personas mas
cercanas y familiarizadas con la situación, y estas personas deben estar capacitadas
con un buen criterio
Principales ventajas
• Promueve una mayor motivación y participación en el negocio por parte de mas
personal de la compañía
• Ofrece nuevas ideas y pensamiento creativo
• Permite momentos de respuestas rápida
• Implica a menos niveles administrativos
Principales desventajas
• Pone en riesgo a la organización si niveles inferiores toman muchas decisiones
malas, la dirección carece del control total

152. Coordinación interna de unidades cruzadas
La manera clásica de coordinar las actividades de las unidades organizacionales
es posicionarlas en la jerarquía de modo que quienes trabajan de manera mas
estrecha rindan cuentas a una sola persona.
Los gerentes de los niveles mas altos pro lo general tienen el peso de coordinar
integrar y acordar la cooperación de las unidades que supervisan.

153. Colaboración con proveedores foráneos y aliados
estratégicos
Alguien o algún grupo debe estar autorizado para colaborar cuando sea necesario
con cada entidad externa principal que participe en la ejecución de una estrategia.
Formar alianzas y relaciones de cooperación da origen a oportunidades inmediatas
y abre la puerta a futuras posibilidades, aunque no se logra nada de valor hasta
que la relación crece, se fortalece y da frutos

154. Tendencias actuales de las organización
Actualmente muchas compañías están terminando la tarea de remodelar sus
estructuras jerárquicas tradicionales creadas en torno a la especialización
funcional y autoridad centralizada. El cambio se debió a la creciente
aceptación de las jerarquías de dominio y control eran una carga en
negocios en los que las preferencias de los clientes eran productos
estandarizados

155. Administración de operaciones
internas

156. Las unidades organizacionales deben tener los presupuestos y los recursos para
ejecutar su parte del plan estratégico con eficacia y eficiencia
Para elaborar un presupuesto que impulse la estrategia es necesario que la alta
gerencia determine que fondos se requieren para ejecutar nuevas iniciativas
estratégicas y para reforzar las competencias de la compañía

157. Cada vez que una compañía actúa para establecer nuevos elementos
estratégicos, lo mas aconsejable es que los gerentes emprendan una revisión
cuidadosa de las procedimientos, para examinar o descartar los que ya no
funcione.
Un cambio de estrategia para mejorar la ejecución requiere, en general, cambios en
las practicas de trabajo

158. Estas ofrecen guías descendentes sobre como hay que
hacer ciertas cosas.
 Poner limites a las acciones independientes y ayuda a
superar la resistencia al cambio
 Canaliza esfuerzos de individuos y grupos en la vida del
apoyo a la estrategia
Establecer
políticas y
procedimientos Ayuda a la realización congruente de las actividades
cruciales para la estrategia organizacionales
Promueve la creación de un ambiente de trabajo que facilita
la buena ejecución de la estrategia

159. Los gerentes de las compañías pueden impulsar de manera significativa la ejecución
competente de las estrategias si llevan:
 A las unidades de la organización
 A los empleados de la compañía
a identificar y adoptar las mejores practicas para realizar las actividades de la cadena
de valor

160. Una mejor practica es una técnica que realiza una actividad o proceso de
negocios que por lo menos una compañía ha demostrado que funciona muy bien.
Para que una técnica sea calificada de mejor practica, debe tener un historial
comprobado de que reduce significativamente:
 Los costos
 Mejora la calidad o el desempeño
 Acorta los requisitos de tiempo
 Redobla la seguridad

161. Establecer el No dejar de
Adaptar la
benchmarking comparar el
mejor practica Acercarse a la
con objetivo desempeño
para la excelencia
de identificar de la
situación de la operativa en la
la mejor compañía con
compañía; ejecución de
practica para los mejores de
luego, una actividad
realizar una la industria y
implantarla
actividad del mundo

162. En las búsqueda de la excelencia operativa, muchas compañías han llegado a
depender, además del benchmarking, de otras tres potentes herramientas
gerenciales:
Reingeniería de los procesos
comerciales
Técnicas de control de calidad Seis
sigma
Programas de administración de la
calidad total (ACT)

163. Consiste en identificar los componentes de las actividades que son cruciales
para las estrategias de los departamentos y unificar su desempeño en un solo
departamento.
Reorganizar a las personas que efectúan los componentes de los
departamentos funcionales en un grupo muy unido que esta a cargo de todos
los procesos .

164. Consta de un sistema disciplinado, basado en estadísticas, dirigido a producir no
mas de 3,4 defectos por millón de operaciones de cualquier proceso de negocios
de la manufactura a las transacciones de los clientes.
El proceso de Seis Sigma:
 Define
 Mide
 Analiza
 Mejora
 controla

165. La administración de la calidad total (ACT) es un filosofía de gestión de un
grupo de practicas comerciales q subraya el mejoramiento continuo en todas las
fases de las operaciones
La exactitud absoluta al realizar las tareas, hacer participar y facultar a los
empleados de todos los niveles, el diseño del trabajo en equipos, el
benchmarking y la satisfacción total de los consumidores

166. Un gerente tiene que hacer mas que solo hablar con todos acerca de lo
importantes que son las nuevas practicas estratégicas para el bienestar de la
organización.
Para conseguir la dedicación enérgica y
sostenida de los empleados, la administración
tiene que ser ingeniosa para diseñar y usar
incentivos motivacionales monetarias y de otra
clase

167. En general los incentivos financieros encabezan la lista de herramientas de
motivación para tratar de conseguir el compromiso de los empleados con la
buena ejecución de la estrategia y la excelencia operativa.
Las recompensas monetarias incluyen alguna combinación:
 Aumento de sueldo
 Bonos por desempeño
 Planes de participación de utilidades
 Concesiones de acciones

168. Las pruebas indican que las iniciativas gerenciales para mejorar la ejecución de
la estrategia deben incorporar mas elementos positivos que negativos porque
cuando la cooperación se convoca y premia, en lugar de ser impuesta con
ordenes la gente responde con mas entusiasmo, dedicación, creatividad y
iniciativa.
Por lo regular una postura intermedia es lo mejor: no solo entregan
recompensas decididamente positivas por alcanzar las metas, sino que
también hay suficiente consecuencias negativas cuando el desempeño real no
llega a las metas

169. La manera mas confiable de tener a la gente concentrada en la ejecución de la
estrategia y el logro de los objetivos de desempeño es recompensar
generosamente y reconocer a los grupos que satisfagan o superen sus objetivos de
desempeño y negar a los q no lo hagan.
El uso de los incentivos y recompensas es la herramienta mas poderosa que tiene
la administración para ganar el firme compromiso de los empleados

170. Para crear un sistema de recompensas que apoye a la estrategia, una compañía
tiene que subrayar que la gente se le remunera por conseguir resultados, no
únicamente por realizar sus deberes en los trabajos asignados.

171. 1. Haga que el pago por el desempeño sea una parte mayor, no menor de todo el
paquete de compensación
2. Tener incentivos que se extiendan a todos los gerentes y trabajadores, no solo a
los directores
3. Administrar el sistema de recompensas con escrupulosa objetividad y equidad
4. Vincular los incentivos a los resultados de desempeño
5. Verificar que objetivos de desempeño que tienen que alcanzar los individuos
6. Reducir al mínimo el tiempo que transcurre entre la consecución de un resultado
con respecto a los objetivos de desempeño y el pago de la recompensa
7. Hacer uso de recompensas no monetarias
8. No saltarse absolutamente el sistema para encontrar los medios de recompensar
el esfuerzo y no los resultados

172. Capitulo 13
Cultura corporativa y
liderazgo

173. Infusión de una cultura corporativa que promueva
La buena ejecución de estrategias
 Toda empresa tiene su propia cultura.
El carácter de la
El clima de
cultura de una ó trabajo
compañía
 Es producto de los valores centrales y los principios
empresariales que siguen los ejecutivos

174. Cultura corporativa
 Se refiere al carácter del ambiente interno de trabajo de la empresa
 A su personalidad, delineada por sus valores fundamentales, ideas,
principios comerciales, etc.
 Es importante por que influye en las acciones y enfoques de la
organización para realizar sus negocios.

175. Cultura corporativa
 La psique de las culturas corporativas varían enormemente.
 Se centra en prestar un servicio excepcional a los clientes.
 Toda petición inusitada se considera la oportunidad de un acto
heroico de un empleado que fomente la compra.

176. Identificación de las principales características de la
cultura corporativa de una empresa
 Los valores principios comerciales y normas éticas que la
administración declara y practica.
 El enfoque de la empresa en la administración de recursos humanos.
 El espíritu y carácter que impregnan el ambiente del trabajo.
 Relación entre gerentes y empleados.
 La intensidad de la presión de los compañeros para hacer
las cosas de determinada manera.
 Las anécdotas que se repiten en la empresa.

177. Culturas fuertes y débiles
 La fuerza e influencia de una empresas varían ampliamente.
 Algunas están muy arraigadas y tienen un gran efecto en las
practicas y las normas culturales de la empresa.
 Otras son muy débiles y tienen menos influencias en las operaciones
de la compañía

178. Empresa de cultura fuerte
 Se crean al paso de muchos años y nunca son un fenómeno
inmediato
 Es la presencia dominante de ciertos valores y métodos operativos
 La directiva se propone reitérales los principios y valores de los
miembros de la organizaciones

179. Empresa cultura débil
 Las débiles carecen de valores y principios que se difunden
constantemente.
 La empresa tiene pocas tradiciones respetadas y en la practica
operativa se dejan ver pocas normas culturales.
 Los individuos siente menos presión para realizar las operaciones de
una manera.

180. Cultura perjudiciales
Es la presencia de rasgos culturales contraproducentes los cuales
tienen un efecto negativo de trabajo.
Los cuatro elementos siguientes son perjudiciales
Un ambiente interno en el que se resuelven muchos
problemas y se toman muchas decisiones.
La hostilidad al cambio y un desgaste general en la gente
que abandera la formas nuevas de hacer las cosas.
Una mentalidad refractaria que vuelve a los empleados
adversos en busca de prácticas mejores.
Criterios éticos elevados y búsqueda irrestricta la
riqueza y el estatus de los principales ejecutivos.

181. Culturas politizadas
 Un ambiente politizado es perjudicial cuando las luchas políticas
consumen mucha energía de la organización.
 Los gerentes que acumulan poder guardan celosamente sus
prerrogativas de toma de decisión.
 Tienen sus proyectos personales y operan las unidades de trabajo,
bajo supervisión autónoma.

182. Culturas de alto desempeño
Hay un sentido intenso de participación de los empleados ponen un
esfuerzo adicional por alcanzar o superar objetivos grandes.

183. Culturas de alto desempeño
Características:
 Espíritu de realización
 Orgullo por hacer las cosas correctas
 Responsabilidad sin excusas
 Un clima de trabajo general orientado a los resultados

184. Cultura adaptables
Características:
 La buena disposición de los miembros de la organización a:
a) aceptar los cambios y
b) aceptar el reto de introducir y
c) ejecutar nuevas estrategias
 El personal tiene confianza en que la organización puede enfrentar
cualquier amenaza.
 Aprovechar las oportunidades que se les presenta
 Aceptan corregir riesgos, experimentar e innovar.

185. Cultura ¿aliado u obstáculo de la ejecución estratégica?
 La cultura y el ambiente de una empresa pueden ser o no
compatibles con lo que se necesita para la buena implantación y
ejecución de la estrategia elegida.
 Cuando mejor concuerden la cultura y la estrategia, la cultura impulsa
más al personal, a la buena ejecución estratégica.

186. Cambio de una cultura problemática
 Es estorbar la ejecución de la estrategia de una empresa.
 Es natural que los empleados se aferren a las practicas conocidas y
estén precavidos.
 No hostiles a los nuevos enfoques sobre la manera de hacer las
cosas.