1. El documento discute dos modelos opuestos de estrategia: el modelo occidental enfocado en el ajuste estratégico, y el modelo oriental enfocado en potenciar los recursos para alcanzar objetivos aparentemente inalcanzables. 2. También analiza la transformación necesaria de la estrategia tradicional centrada en la empresa a una nueva creación conjunta de valor basada en experiencias de interacción con los consumidores. 3. El propósito estratégico, más allá de la visión y misión, es clave para el modelo

1. Propósito Estratégico
Lionel Pineda

2. – G. Hammel y C.K. Prahalad
“El propósito estratégico tiene presente la
visión de cómo debe ser la posición de
liderazgo deseada y establece los criterios
que la organización utilizará para establecer
el camino y las pautas de su progreso”
Las empresas del lejano oriente de clase mundial practican la estrategia de un
modo distinto, se basan en el propósito estratégico

3. LionelPineda
Propósito estratégico:
más allá que la visión y misión de
una empresa
1. Empieza con un objetivo que sobrepasa la
capacidad actual y los recursos existentes
de la empresa
Conceptos habituales tales como los
de adaptación estratégica y ventaja
competitiva pueden alentar un
enfoque estático de la competencia
Las técnicas conocidas como la
planificación de líneas de productos
y el análisis de la competencia, han
generado estrategias que los rivales
pueden descifrar fácilmente
Conduce a muchos directivos a
discontinuar una línea de negocios
tras otra en lugar de aumentarlas
2. Animan a la organización a que elimine el
desfase, estableciendo retos que centran
los esfuerzos de los empleados a corto o a
medio plazo
3. Constante hincapié en la innovación
competitiva
4. El resultado es una posición de liderazgo
mundial y un enfoque de la competencia
que ha confinado a los rivales occidentales
dentro de un interminable juego consistente
en alcanzar al competidor

4. LionelPineda
Los dos modelos opuestos de
estrategia
El modelo “occidental” se centra en el problema de mantenimiento
del ajuste estratégico (cadena de valor – entorno competitivo)
El modelo “oriental” se centra en el problema de la potenciación
de los recursos (eficacia operativa) más que solo en el conjunto de
los recursos que realmente domina
Los dos modelos no son mutuamente excluyentes pero
representan una diferencia significativa de énfasis
Un énfasis que afecta profundamente el modo de librar las
batallas competitivas a lo largo del tiempo.

5. LionelPineda
Ambos modelos reconocen un ámbito
hostil de competencia y recursos
limitados
En el primer modelo el acento recae
en ajustar las ambiciones para
igualar los recursos disponibles
El segundo modelo hace hincapié
en la potenciación de los recursos
para alcanzar objetivos
aparentemente inalcanzables

6. LionelPineda
En ambos modelos se reconoce que la
ventaja competitiva relativa
determina una rentabilidad relativa
En el primer modelo se subraya la
búsqueda de ventajas cuyo
mantenimiento sea inherente al
propio modelo
El segundo modelo centra la
atención en la necesidad de
acelerar el aprendizaje en el seno
de la empresa para adelantar a los
competidores en la creación de
nuevas ventajas

7. LionelPineda
En ambos modelos se reconoce la
dificultad de contender con
competidores de mayor dimensión
El primer modelo conduce a la
búsqueda de nichos de mercado (o
simplemente disuade a la empresa
de retar a un competidor bien
consolidado)
El segundo modelo genera la
búsqueda de reglas que puedan
paliar las ventajas del competidor
ya situado

8. LionelPineda
En ambos modelos se reconoce que el equilibrio
en el campo de acción de las actividades de
una organización reduce el riesgo
El primer modelo trata de reducir el
riesgo financiero creando una
combinación de negocios que
equilibran entre si la generación y
el consumo de efectivos financieros
El segundo modelo trata de
conducir el riesgo competitivo
asegurando una combinación de
ventajas bien equilibrada y
suficientemente amplia

9. LionelPineda
En ambos modelos se reconoce la necesidad de
desagregar la organización de un modo que permita
a la alta dirección diferenciar entre las necesidades
de inversión de las diferentes unidades de negocio
En el primer modelo los recursos se
asignan a unidades producto-
mercado en las que la afinidad se
define por los productos, canales
de distribución y clientes comunes
Se supone que cada unidad de
negocio posee toda la
capacidad técnica y de gestión
esencial que necesita para
ejecutar con éxito su
estrategia
En el segundo las inversiones se
realizan en recursos o tecnologías
claves (controles informáticos,
técnicas basadas en la electrónica,
etc.), así como en unidades producto-
mercado
Siguiendo la pista de estas
inversiones en las diferentes
unidades de negocio, la alta
dirección trabaja para asegurarse
de que los planes de cada una de
las unidades estratégicas no
socaven, por omisiones o
descuidos, los futuros progresos

10. LionelPineda
En ambos modelos se reconoce la necesidad de la
coherencia en la acción a través de los distintos
niveles de la organización de la empresa
En el primer modelo la coherencia entre los
niveles de la empresa y los de cada unidad de
negocio se busca en gran parte a través de la
adaptación a los objetivos financieros
La coherencia entre los niveles de cada unidad
de negocio y los niveles funcionales se
consigue restringiendo estrechamente los
medios que utiliza cada unidad para lograr su
estrategia:
Establecimiento de procedimientos
operativos normalizados
Definición del mercado servido
Adhesión a las prácticas establecidas en
los sectores que opera
En el segundo modelo la coherencia unidad
de negocio – empresa matriz procede de la
fidelidad a un propósito estratégico
específico
La coherencia entre las unidades de
negocio y los niveles funcionales de la
organización se garantiza por:
La fidelidad a los objetivos de
mediano plazo o por los retos
establecidos,
al tiempo que se alienta que los
empleados de nivel inferior descubran
la forma de alcanzar estos objetivos

11. LionelPineda
El marco de referencia tradicional
para la creación de valor
La relación empresa-
consumidor es el
centro de extracción
de valor
Creando y
distribuyendo una
variedad de ofertas
Ofertas personalizadas
y experiencias
organizadas
Implicación
La empresa crea valor
Productos y servicios
son la base del valor
Los consumidores
representan demanda
a efectos
empresariales
Premisa
Localizado en las
cadena de valor y en la
calidad de los
procesos internos
Localizado en la
innovación de
tecnología, productos
y procesos
Localizado en cadenas
de aprovisionamiento y
gestión de la demanda
Manifestación

12. LionelPineda
El nuevo marco de referencia
para la creación de valor
La interacción
consumidor-empresa
es el centro de la
creación conjunta de
valor
Variedad de
experiencias de
creación conjunta
mediante
interacciones
heterogéneas
Personalización de la
experiencia de
creación conjunta
Implicación
El valor se crea
conjuntamente por el
consumidor y la
empresa
Las experiencias de
creación conjunta de
valor son la base del
mismo
El individuo es
fundamental para la
experiencia de
creación conjunta
Premisa
Localización en la
calidad de las
interacciones
consumidor-empresa
Localización en
entornos de
experiencia
innovadora
Localización en redes
de experiencia
Manifestación

13. LionelPineda
Pensar en la empresa versus
pensar en el consumidor
Punto de
interacción
La creación conjunta de valor es para
la desconexión entre pensar en la
empresa y pensar en el consumidor
en los puntos de interacción
consumidor-empresa
I&D
Logística
Distribución
Plataformas de
tecnología Centros de
llamada
CRM
ERP
Integración de
sistemas
Ingeniería
Canales
Ventas
Servicio al cliente
Marketing
Aprovisionamiento
Fabricación
Deseos
Etapa de la vida
Socialización
Boca-oreja
Esperanzas
Canales
Estilo laboral
Familia
Expectativas
Estilo de vida
Aspiraciones
Privacidad
Comunidades
Educación
Necesidades

14. LionelPineda
El cambio hacia experiencias
de creación conjunta de valor
Intercambio tradicional
Experiencias de creación
conjunta
Finalidad de la interacción Extracción de valor económico
Creación conjunta de valor a
través de experiencias de
creación conjunta atractivas, así
como extracción de valor
económico
Objetivo de la interacción
Una vez al final de la cadena de
valor
Repetidamente, en cualquier
lugar y en cualquier momento
en el sistema
Relación empresa-consumidor Basada en la transacción
Serie de interacciones y
transacciones basadas en una
serie de experiencias de
creación conjunta

15. LionelPineda
El cambio hacia experiencias
de creación conjunta de valor
Intercambio tradicional
Experiencias de creación
conjunta
Visión de la elección
Variedad de productos y
servicios, características y
funciones, rendimiento del
producto y procedimientos
operativos
Experiencia de creación
conjunta de valor basada en las
interacciones a través de varios
canales, opciones, precio-
experiencia
Tipo de la interacción entre
empresa-consumidor
Pasiva, iniciada por la empresa,
personal
Activa, iniciada por la empresa
o por el cliente, personal o
múltiple
Objetivo de calidad
Calidad de los procesos
internos y de las ofertas de la
empresa
Calidad de las interacciones
consumidores-empresa y
experiencias de creación
conjunta de valor

16. LionelPineda
La transformación de la
estrategia
Visión tradicional centrada en
la empresa
Nueva creación conjunta de
valor
Objetivo de la estrategia
Posicionar una empresa
determinada en un espacio de
la industria
Descubrir nuevas fuentes de
valor y nuevas oportunidades
Visión de los recursos Fija; centrada en la empresa
Expandible; disponible según
demanda; centrada en la red
realzada
Recursos críticos Activos financieros y físicos.
Talento, conocimiento en la
red, infraestructura para el
diálogo en la red mejorada
Perspectiva de la industria
Búsqueda de estabilidad y
equilibrio.
Hacer frente a la inestabilidad y
al desequilibrio

17. LionelPineda
La transformación de la
estrategia
Visión tradicional centrada en
la empresa
Nueva creación conjunta de
valor
Responsabilidad por la
estrategia
Dirección de la empresa
Toda la organización; papel
fundamental para los directores
de sección
Desarrollo de estrategia Analítica Analítica y organizacional
Papel de la dirección de la
empresa
Asignación de recursos
Acceso a la competencia;
aprovechamiento de recursos y
asignación
Perspectiva del tiempo Largo plazo Largo y corto plazo
Ejecución
Dicotomía entre formulación
de estrategia e implementación.
Descubrimiento continuado,
aprendizaje y adaptación
activas, dentro de una dirección
amplia a largo plazo (intención