SlideShare una empresa de Scribd logo
TEMA 2. VALUACION DE PUESTOS
2.1 DEFINICION
La valuación de puestos, así como el análisis de puestos, tiene como propósito
fundamental lograr las buenas relaciones humanas dentro de la empresa.
La valuación de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto de técnicas
especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de una
empresa con relación a los demás puestos de la misma.
La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de
procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se
tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de
trabajo
Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación
especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un
grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comité
de valuación de puestos.
2.2 OBJETIVOS DE LA VALUACION DE PUESTOS
Proporcionar las bases científicas para lograr una buena administración de
sueldos y salarios
Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control
sobre los costos de fuerza y trabajo
Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con
otras autoridades
Reducir quejas y rotación de personal
Alcanzar la realización de los objetivos para la empresa y para los
trabajadores mejorando la moral y las relaciones
Mejorar la imagen externa que tenga la empresa

2.3 SU PAPEL DENTRO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL
Si se cuenta con un sistema de valuación bien definido el cual nos permita
identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor e imposición dentro
de la organización, lograremos mantener la equidad interna así como la
competitividad externa a través de una buena administración de sueldos y
salarios.
Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos,
en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a
cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos.
El puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay que asignarle
valor, sin restarle importancia al mérito, incentivos, mercado laboral, impuestos
establecidos
por
ley
y
en
convenciones
colectivas.
La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre la
remuneración y la complejidad de la tarea, para la asignación de su valor. La
objetividad, consecuencia del análisis y valoración del puesto, son los puntos
fuertes para la administración de remuneraciones al describir hechos reales
delimitados en alcance y dificultad. La valoración del puesto es el medio más
objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de
remuneraciones, sirviendo también, de soporte para el sistema de promoción y
contribución al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la
empresa.
Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarquía,
cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde
respecto de los demás, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es
debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la producción, no sólo da
lugar a trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente,
origina descontentos y dificultades. La jerarquización de los puestos requiere, la
determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los
demás.
La evaluación de desempeño genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o
superior como para la empresa los cuales.
El jefe tiene oportunidad para:
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados,
teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente,
contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para
ello.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los
trabajadores.
Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema
objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad
para que funcione como un engranaje.
La empresa se beneficia, ya que:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada individuo.
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta
su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones
de promoción o transferencias.
Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al:
Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo
personal), Estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas
en el trabajo.
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de
ellos.
2.4CONDICIONES PRELIMINARES DE UNA VALUACION Y SELECCIÓN DE
UN METODO ADECUADO A LA ORGANIZACIÓN
A).- (Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis
de puestos).
El Análisis de Puestos, significa recabar información acerca del puesto, es la
herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una
de las actividades individuales que realiza un puesto.
Pasos para realizar el análisis del puesto son:
1. Aprobación de la gerencia
Los costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo
quiere o no, si tiene el presupuesto.
2. Objetivos
Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto.
3. Información a los trabajadores
Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con ésta. Los
trabajadores deben de conocer en qué consiste este análisis.
Valuación de puestos
La valuación de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la
suposición de que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se
realiza para hacer comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las
diferencias entre las personas y las consecuencias, en cuanto a la forma en que
se hace el trabajo, pueden no ser significativas. A grandes rasgos la valuación de
puestos trata de determinar la posición relativa de cada puesto con los demás. Es
la actividad preliminar al establecimiento de grados y de niveles asociados de
sueldos y salarios.
B).- Elementos importantes para la valoración de puestos
a) Contar con una persona analista o bien con un comité valuador.
b) El o los investigadores definirán de inmediato el tipo o grupo de puestos más o
menos homogéneos por valuar.
c) Paso seguido es seleccionar los factores y subfactores más representativos en
cuestión.
d) Fijar los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado y a la vez sus
definiciones.
2.5DEFINICION DE LOS COMITES DE EVALUACION
La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de
procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se
tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de
trabajo. Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con
capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se
emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el
nombre de comité de valuación de puestos
2.6FORMACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITES DE EVALUACION
Es necesario familiarizar a los analistas con el método que utilizaran y definir
quienes intervendrán para la obtención de la información. Básicamente se ofrecen
dos alternativas: analistas pertenecientes a la organización o analistas externos.
Cuando el analista forma parte de la planta de la organización tiene como ventaja
conocer ya a la institución, sus problemas y sus elementos; por lo cual no
enfrentará ningún problema con establecer la comunicación necesaria. Una
desventaja consiste en que al convertirse en parte integrante de la misma, puede
integrarse a grupos que sientan simpatía o antipatía, preferencia o rechazo por
otros, lo cual puede restar objetividad que resulta muy necesaria para estos
estudios.
En el caso de analistas externos, requerirán un período extra para familiarizarse
con la organización y su problemática, pero por otra parte podrán ser más
objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos.
2.7 ESTUDIO DE LOS METODOS, PROCEDIMIENTOS, VENTAJAS Y
DESVENTAJAS DE:
A) METODO DE ALINEAMIENTO
Este método reporta ciertas ventajas respecto al interior porque usa la técnica
numérica, de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar
el salario, será el resultado de `promediar los números de orden que cada
miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión.
El procedimiento para aplicar este método es el siguiente:
a) Integración de un comité. El papel que desempeña el comité valuador en
este método, es de mayor importancia, ya que cada uno de sus miembros
debe asignar a cada uno de los puestos un número de orden, mismo que se
promediará. Este comité es indispensable y se sugiere que se forme por
uno o dos representantes de la empresa, uno o dos representantes de los
trabajadores, un analista y un representante del departamento de personal.
b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Este paso es clave en
el procedimiento, porque de una buena o mala selección de los puestos tipo
o representativos, dependerá una buena o mala alineación de todos los
puestos de la empresa. Es necesario que cada uno de éstos tengan una
especie de definición o designación clara de sus actividades y
responsabilidades totales por ejemplo: El puesto de secretaria “B”.
Designación: Es responsable de tomar dictado en taquigrafía y transcribirlo
a máquina, distribuir y registrar toda la correspondencia de su
departamento y conservar los archivos al corriente, contesta el teléfono y
atiende a las personas que acuden a la oficina para hablar con su jefe
inmediato.
c) Alineación de los puestos tipo. Para realizar el proceso, es común que se
haga por medio de tarjetas que deban usar los miembros del comité; cada
uno de los integrantes usa tantas tarjetas como número de puestos tipo
tenga que ordenar y de esta manera va anotando en cada tarjeta el nombre
del puesto y del número de orden que según él debe ocupar ese puesto de
acuerdo a su importancia. El primer lugar lo ocupará el puesto más bajo en
categoría ya que en ese orden se fijarán los salarios.
El jefe del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y
registrarlos en una forma especial previamente elaborada, donde
aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comité, el
puesto, la suma de ellos y el promedio correspondiente; una vez elaborados
los promedios individuales, éstos se pasan a otra forma que facilite
ordenarlos según promedio y así asignar los salarios correspondientes.
Ventajas:
Es sencillo y fácil de entender.
Es rápido para formularlo y económico en su implantación.
Es menos empírico que el anterior porque el alineamiento final es el
resultado de un promedio de opciones del comité.
Desventajas:
El juicio que se aplica a cada puesto es global, es decir no analiza
los factores que integran el puesto.
Representa un promedio de apreciaciones subjetivas que no
garantizan su confianza.
Los rangos entre los puestos representan ciertas distancias que en
algunos casos se reflejarán en dificultades al establecer los salarios.
B) METODO DE ESCALA O GRADOS PREDETERMINADOS
Prácticamente no se basa en técnica alguna para ordenar la escala de grados.
Simplemente se aplica al conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo
valuador respecto a los puestos que forman y formaran la empresa para llegar a
estructurar la escala de grados que convenga a la organización.
Dependiendo del tamaño de la empresa será el número de niveles que formen la
estructura, aunque generalmente esto fluctúa entre cinco y siete grados.
Naturalmente que al preparar la escala, los valuadores tomaran en cuenta
políticas de los salarios, realizaciones sindicales, proyectos a corto y largo plazo,
etc.
El procedimiento para valuar los puestos bajo este método es el siguiente:
Se nombra un comité valuador, en el que participan personas cuyas
características demuestran que es posible llegar a ciertos acuerdos.
El punto de arranque del comité será el conocimiento del número de niveles
o categorías que compondrán la estructura total de la empresa.
Para unificar criterios en los nombramientos de los grados, se formularan
definiciones
para
cada
nivel.
En base a un listado general de todos los puestos, y usando las
definiciones para cada nivel, se ira acomodando cada puesto.
CARACTERISTICAS QUE SIRVEN DE BASE A LOS DIFERENTES NIVELES
Personal no calificado: este personal debe tener la preparación mínima
obligatoria, como es la primaria y secundaria. Necesita ser cuidadoso de su
trabajo, tener sentido de responsabilidad y seguridad, puesto tipo: mozo y
portero
Personal calificado: este personal debe tener una preparación espacial,
como los es una carreara corta o comercial en donde haya recibido
instrucciones sobre lo intelectual y manual. Puesto tipo: auxiliar de
contabilidad
y
electricista.
Supervisor: las personas de este nivel requieren además de la preparación
anterior capacidad intelectual para juzgar el trabajo de los demás, distribuir
razonablemente las cargas de trabajo y organizar la secuencia normal de
procedimientos
que
se
trate,
puesto
tipo:
supervisor
Personal técnico: las personas de este nivel requieren de una preparación
profesional de iniciativa y creatividad puesto tipo: contador o abogado.
Los gerentes: estas personas se responsabilizan del cumplimiento de las
funciones
del
departamento.
Los directores: se responsabilizan del cumplimiento de las funciones por
áreas
completas.
Los directivos: ejercen la dirección y control de toda la empresa,
estableciendo para ello objetivos y políticas que se deben seguir.
La asignación der estos niveles jerárquicos, la hace el comité sin sujetarse a
ninguna regla o procedimiento técnico, se basa en una simple apreciación
subjetiva y en la experiencia personal de cada miembro.
Establecidos los niveles o grados, el comité procede a fijar los salarios en base a
la política de la empresa, a los convenios con el sindicato o a las circunstancias
imperantes del momento, sin utilizar probablemente técnicas especiales para
definirlos.
Ventajas:
Es sencillo pero como consecuencia fácil de entenderlo y aplicarlo.
Es rápido en su formulación y económico en su implantación.
Lo aceptan fácilmente los trabajadores por su grado de comprensión
elevado.
Desventajas:
Las bases que sirven para su elaboración son empíricas y como
consecuencia dan poca confiabilidad.
El juicio que ejerce sobre los puestos y niveles es global, es decir, los trata
solo superficialmente.
No establece jerarquías en cada nivel, lo que dificulta el desenvolvimiento
del trabajador y como resultado el de la organización.
C) METODO DE COMPARACION DE FACTORES
Este método consiste fundamentalmente en ordenar los puestos de una empresa en
función de sus principales factores comparados con os ciertos puestos clave o tipo. Un
aspecto importante en este método es el que se trabaja con dos grupos de puesto: uno de
puestos clave y el otro de puestos no clave.
El procedimiento para hacer la valuación es el siguiente:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.

Se debe comenzar por integrar el comité valuador
Se debe definir los puestos a valuar y seleccionar las puestos tipo clave
Determinar factores específicos o críticos, dándoles a cada uno su definición
Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de los puestos
tipo o clave
El paso siguiente es, elaborar la gráfica de distribución de salarios, donde
aparezcan por el momento los puestos tipo únicamente.
El paso final es ubicar los puestos no clave en la escala mediante el peso o
importancia que tengan esos factores críticos en estos puestos referidos y de esta
manera formaran los índices salariales de esos que no son clave.

Integración del comité valuador. En este método, como en los anteriores, también
desempeña un papel importante el comité valuador, debido a la necesidad que haya de
contar con diversas opiniones al analizar cuantitativa y cualitativamente los elementos
componentes de un puesto llamado factores.
Selección de puesto tipo clave. “Los puestos clave, son aquellos que están claramente
de finidos respecto a sus funciones y cuyos salarios no significan controversia, es decir
aquellos puesto que no están pagados en exceso ni en defecto, que se encuentran
distribuidos en la escala de salarios aproximadamente desde los puestos de menor
remuneración hacia los salarios más altos”
Los puestos clave son básicos en este plan de valuación, porque si no se reúnen las
características antes mencionadas, originan serias problemas en la comparación de los
factores de los distintos puestos que participan, además esta repercusión incorrecta no
solo se quedaría internamente en la empresa, sino que trascendería a las empresas de la
comunidad. Dado que los puestos clave, deben ser los puestos comunes de la empresa y
al estar los miembros del comita consientes de tal importancia y posición, estarán en
condiciones de elegir puestos clave, designar factores críticos, así como de estructurar su
escala correspondiente. Una vez elegidos los puestos clave, se debe preparar sus
descripciones de puestos en caso de no haberlas.
Selección de factores críticos. El comité elegirá los factores que se usen comúnmente
en cada categoría de puesto, adema deberá darles una definición a cada factor de tal
manera que resulte entendible lo que significa cada uno de ellos. Al inicio se debe
elaborar una lista de factores que formen los puestos por categorías se es necesario,
teniendo el cuidado de eliminar aquellos que son semejante, así, como los que se refieran
a la persona que ocupa el puesto y no al puesto
Distribución de salarios. Es recomendable trabajar con salarios diarios y para poder
hacer mejor prorrateo entre factores críticos, se acostumbra a convertirlos en salarios por
hora y de esa manera asignar cuotas en relación al peso del factor crítico. Recordando
que estos salarios son los que actualmente se están pagando a puestos considerados
clave.
Elaboración de gráfica. La grafica puede ser semejante o diferente a la que se presenta,
lo importante es que contenga la escala numérica correspondiente a salario, luego que
tenga columnas tantas como factores críticos se hayan elegido. Como punto de partida
para registrar la gráfica, es registrar en ella los puestos clave según la distribución del
salario por hora que se haya hecho para los factores críticos.
Ubicación de los puestos no claves en la gráfica. El pasó final, será ubicar ahora, en
base a puestos clave, los puestos no clave, sometiéndolos a la competencia mayor, al
igual o menor en cada factor cortico de esos puestos tipo que deben ser dignos
representante de ese grupo que participan en la programación de valuación de puesto.
Es recomendable que antes de iniciar la valuación de los puestos clave, el comité
valuador se suministre de tres herramientas básicas que son:
a) Las descripciones de los puestos CLAVE
b) La definición de factores críticos
c) Las formas o rayados para los registros correspondientes
DEFINICION DE SUBFACTORES Y GRADOS

Sub-factor No. 1. Experiencia
Tiempo normalmente necesario para que la persona posea la instrucción
correspondiente, pueda desempeñar satisfactoriamente un puesto.
Grado
1
2
3
4
5

Periodo
Máximo de un año.
De un año hasta dos
De dos años hasta tres
De tres años hasta
cuatro
De cuatro años en
adelante

Sub-factor No. 2. Conocimientos
Este sub-factor aprecia los conocimientos generales y especializados necesarios
para desempeñar los trabajos de la empresa.
1. Saber leer, escribir, sumar y restar números enteros.
2. Haber terminado su instrucción primaria y secundaria o equivalente.
3. Conocimientos de secundaria más conocimientos de cálculo mercantil y
manejo de máquinas de escribir y sumadora.
4. Conocimientos de preparatoria o carrera comercial para manejar asientos
de contabilidad elemental y llevar registros en libros.
5. Conocimientos profesionales para interpretar estados y saldos, usar
maquina calculadora, registradora y participar en la toma de decisiones.
Sub-factor No. 3. Criterio e iniciativa
Amplitud que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar decisiones sobre
el trabajo o modifica situaciones y sistemas.
1. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las órdenes
recibidas.
2. Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas al aplicarlas, e
iniciativa para resolver eventualmente problemas sencillos que se
presentan
3. Requiere criterio e iniciativa para resolver (25% a 50%) problemas sencillos
que se presentan.
4. Requiere criterio e iniciativa para resolver (50% o más) problemas sencillos
que se presentan.
5. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas
difíciles y de trascendencia.
Sub-factor No. 4. Esfuerzo físico.
Se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo físico que genera el
cansancio, fatiga o tensión física.
1. Esfuerzo mínimo desarrollado por el trabajo especializado en que se operan
máquinas totalmente automáticas.
2. Más del 20% del tiempo en posición fatigosa y/o movimientos continuos de
palancas, materiales, operación de máquinas de escribir, etc.
3. Esfuerzo frecuente de maneja materiales de 5 a 10 kgrms en más del 40%
del tiempo en posición fatigosa.
4. Actividad constante con materiales pesados, labores que demandan
energía muscular considerable.
5. Movimientos que requieren gran esfuerzo muscular; transportación de
materiales pesados, durante el 50% del tiempo de trabajo.
Sub-factor No. 5. Esfuerzo mental.
Se refiere al grado de atención mental en aspectos sobre todo de carácter
cualitativo y cuantitativo de una manera constante.
1. Atención normal que debe ponerse en el trabajo sobre letreros, avisos y
notas sencillas.
2. Atención sostenida solo durante periodos cortos.
3. Esfuerzo mental continúo durante el 30 y 40% del periodo de trabajo.
4. Concentración mental considerable durante el 40 al 60% del tiempo
trabajado.
5. Atención intensa o continúa durante su jornada de trabajo.
Sub-factor No. 6. Responsabilidad en resultados.
Este sub-factor se refiere al impacto que representa el puesto respecto a los
materiales, técnicos y humanos. Aquí deben considerarse metas a alcanzar ya sea
en manejo de dinero, volumen de ventas, volumen de producción, etc.
1. Está sujeta a supervisión directa y detallada, realiza labores de registro.
2. Recibe instrucciones precisas y supervisión estrecha; realiza labores de
interpretación de ayuda y de consulta.
3. Ejecuta procedimientos y prácticas estandarizadas, supervisión de
progresos y resultados; realiza labores de interpretación o asesoría para
que otras personas tomen decisiones importantes.
4. Está regido por políticas específicas y supervisadas en forma periódica;
hace labores de participación con otras personas para tomar decisiones.
5. Sus políticas y objetivos son generales y son supervisadas por gerentes de
departamentos. Participa directamente en el manejo de situaciones y en la
toma de decisiones.
Sub-factor No. 7. Responsabilidad en supervisión.
Este concepto toma en cuenta la actitud de dirigir a subordinados motivarlos con el
propósito de mantener en alto la moral del grupo.
1. Es responsable solo de su propio trabajo.
2. Dirige el trabajo de una o dos personas como son mensajeros, veladores,
etc.
3. Dirige el trabajo de tres a seis personas como auxiliares de oficina,
mecanógrafas, etc.
4. Supervisa grupos con más de seis personas como son supervisores,
técnicos, perforistas, etc.
5. Dirige jefes de sección.
Sub-factor No. 8. Responsabilidad en datos confidenciales.
Este aspecto abarca todos aquellos datos e información a los cuales tiene acceso
una persona de acuerdo a la naturaleza del puesto que ocupa. Se trata de datos e
información que no deben se divulgados con el objeto de no causar problemas,
conflictos y situaciones que se traduzcan en perjuicio de la empresa.
1. El puesto no incluye datos confidenciales.
2. La poca información confidencial que se maneja en el puesto, al ser
divulgada causa inquietudes, disgustos y desajustes dentro de la empresa.
3. Los datos e información de carácter confidencial que son limitados y que se
manejan en el puesto, al ser divulgados originarían serios problemas fuera
de la empresa.
4. Maneja constantemente información confidencial.
5. La naturaleza del puesto demanda absoluto sigilo y discreción.
Sub.-factor No. 9. Ambiente de trabajo.
Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun tomados los diferentes
cuidados y medidas que se requieran.

1. Ambiente de trabajo normal.
2. A ratos se está expuesto a accidentes y molestias de menor importancia,
que pueden producir incapacidades temporales no mayores a tres días.
3. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o
incapacidades temporales mayores de tres días.
4. Constantemente expuesto a accidentes que puedan producir incapacidades
parciales permanentes.
5. Constantemente expuesto a accidentes que puedan producir incapacidad
total permanente.

D) METODO DE PUNTOS
En relación a los diferentes métodos de evaluación de puestos que existen, este
es el más usual ya que permite al valuador aplicar un juicio más amplio en
comparación con los otros métodos, porque analiza el puesto en cada uno de los
factores y subfactores que lo forman, a diferencia de aquellos que aprecian al
puesto como un todo.
En este caso, el comité valuador no es indispensable porque el valor de cada
puesto no depende del promedio de opiniones; es piedra angular de este método,
el dividir los puestos en sus partes componentes, facilitando así la comparación de
distintos puestos al analizar cada uno de sus elementos. Esta característica
también permite que aún una sola persona pueda aplicar la valuación.
Se puede decir que el método de valuación de puestos por puntos, consiste en
asignar cierto número de unidades de valor llamadas puntos a cada uno de los
factores o subfactores que formen el puesto y de esta manera se llega a
establecer un ordenamiento de los mismos.
En el momento de escoger los factores, de acuerdo a la naturaleza de la mayoría
de los puestos de la empresa, es conveniente tener presente que éstos serán el
común denominador para obtener el valor de los puestos. Naturalmente que en
cada factor y en cada puesto nos encontraremos con grados diferentes de
realización que establecen precisamente la diferencia entre un puesto y otro.
Los factores genéricos o primarios que se usan son: La habilidad, el esfuerzo, la
responsabilidad y las condiciones de trabajo. El número mínimo es de cuatro, pero
en la práctica es necesario dividir cada factor en subfactores y de ahí que
generalmente se usen de a ocho o quince subfactores en total; la selección de
factores comunes y subfactores, la asignación de grados a cada uno de ellos, la
transformación de grados en puntos y la distribución de los porcentajes, nos
proporciona una escala mediante la cual podemos calcular el valor especifico de
cada parte del puesto, así como el valor total del mismo.
Al hablar de la importancia que tienen algunos subfactores respecto a otros
diferentes puestos, se usa el término PESO que significa el grado de importancia
que
cada
factor
tiene
al
respecto
a
los
demás.
Pasos a seguir en la aplicación de este método:
Si hemos mencionado que en este sistema, se analizan y valúan los puestos a
través de los factores y subfactores que los forman, entonces debemos contar en
primer lugar con algo que nos permita comparar los diferentes grados de
importancia de esos factores en los diferentes puestos de que se trate y así poder
aplicar
medidas
de
valuación
más
justa.
Ese algo que nos interesa en primer lugar es una escalera de prorrateo numérica
que contenga distribuidos los factores y subfactores, el peso total ponderado para
los mismos y los grados y puntos también para cada uno de ellos. Esta escala es
el elemento básico con el que se inicia este método.
Requisitos previos a la escala.
A manera de procedimiento:
Contar con una persona analista o bien con un comité valuador que este
bien informado sobre las diferentes áreas de actividades de la empresa.
El o los investigadores definirán de inmediato el tipo o grupo de puestos
más o menos homogéneos por valuar, porque si hay varios tipos o grupos
de puestos a cada uno de ellos debe corresponder una escala diferente en
su estructura.
Los grupos de puestos que con más frecuencia se pueden diferenciar son:
puesto de obreros, de oficinistas, técnicos y ejecutivos.
Paso seguido es seleccionar los factores y subfactores más representativos
en cuestión.
Ahora bien, si ya tenemos nuestros factores y subfactores, es necesario dar
a cada uno de ellos una definición lo más clara y sencilla posible, para que
sean entendidos fácilmente.
Al tener ya definidos los subfactores, ya sabemos que debemos entender
por cada uno de ellos, entonces, nos queda por fijar los grados a cada
subfactor, los puntos a cada grado y a la vez sus definiciones.
Con todos estos elementos, ya estamos en condiciones de prorratear los
porcentajes en subfactores y grados; recordar que siempre nos
encontraremos con que en ciertos puestos, los mismos subfactores no
tendrán el mismo grado de importancia, por ejemplo: “Responsabilidad en
valores” no será igual de importante en un puesto de almacenista que en un
puesto de cajero.
Como elaborar la escala de prorrateo:
1. Se hace un rayado más o menos como el que se presenta como ejemplo
para ilustrar el método.
2. Se inicia por la primera columna, anotando en cada casillero el nombre de
cada uno de los factores primarios que son: Habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.
3. Se distribuye el peso total (a criterio) que es el 100% entre los factores
primarios. Es importante hacer notar aquí que el prorrateo entre los factores
debe de obedecer a la importancia o peso que tenga cada uno de ellos en
relación al puesto que se vaya a valuar, es decir este primer prorrateo
estará sujeto a la influencia o peso que cada factor tenga sobre el puesto
referido.
4. En la siguiente columna se anotan los su-bfactores acordados por el
comité, dándoles una numeración progresiva con el propósito de que más
adelante se usen sólo los números.
5. En la parte final del diseño, se anotan losa grados y los puntos para cada
grado, en la misma forma que se haya acordado. No necesariamente cada
sub-factor debe tener los mismos grados y puntos, en algunos casos ciertos
sub-factores tienen diferente número escalar de grados con sus respectivos
puntos.
Observar que la primera columna de la parte final del diseño en cuanto a puntos
se refiere, suma 100 y que cada casillero correspondiente a cada factor primario,
suma precisamente la misma cantidad que originalmente se le asignó a ese factor,
esto demuestra que si la primera distribución partiendo del 100% es correcta, todo
el prorrateo en general será correcto, en caso contrario, todo resultará incorrecto.
Para asignar las cifras en cada casillero se hace también a criterio, debiendo
comenzar por comparar esos subfactores y encontrar el extremo inferior y el
extremo superior en relación nuevamente al puesto o puestos que se vayan a
valuar.
La columna número dos de la parte final del diseño se obtiene duplicando cada
cifra de la primera columna; la columna número tres, se forma sumando la primera
y segunda columnas; la cuarta es el resultado de la suma de la primera y tercera
columnas y así sucesivamente. Esta forma de prorratear el puntaje se llama
progresión aritmética, pudiendo hacerse también por “progresión geométrica”,
cuya diferencia estriba en que el valor de cada columna será el duplo de la
anterior a excepción de la primera; así tendríamos que la cantidad de puntos para
experiencia, por ejemplo, en tercer grado serian 88 en lugar de 66 como aparece.
En esta escala de prorrateo que se muestra se dispone de 500 puestos en total
con cinco grados, que es una cobertura bastante amplia para aplicar a cada
puesto.
Es importante recordar en estos momentos que al practicar la valuación de
puestos, se debe tener presente que cada puesto tiene tres valores que son:
1. El que la empresa le ha asignado.
2. El que debe percibir de acuerdo a la actuación del trabajador.
3. El valor del mercado.
El método de valuación de puestos por puntos tiene como características el
permitir por medio de sus gráficas de dispersión de salarios, conocer
objetivamente los diferentes valores del puesto que representan la base para
tomar decisiones en la materia.

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

Unidad 1 diseño organizacional
Unidad 1 diseño organizacionalUnidad 1 diseño organizacional
Unidad 1 diseño organizacional
Denisse Ortega
 
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACION DEL RECURSO HUMANO
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACION DEL RECURSO HUMANOFACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACION DEL RECURSO HUMANO
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACION DEL RECURSO HUMANO
TEMO FRANCISCO
 
Capacitacion De Personal
Capacitacion De PersonalCapacitacion De Personal
Capacitacion De Personal
JOHANLOP
 
Reclutamiento de Personal
Reclutamiento de PersonalReclutamiento de Personal
Reclutamiento de Personal
tarazonana
 
2.1 la organizacion como sistema estrategico
2.1 la organizacion como sistema estrategico2.1 la organizacion como sistema estrategico
2.1 la organizacion como sistema estrategico
January Can Mis
 
Método de comparación de Factores Valuación de Puestos
Método de comparación de Factores Valuación de PuestosMétodo de comparación de Factores Valuación de Puestos
Método de comparación de Factores Valuación de Puestos
eveliatrujillo
 
Metodo de perfiles y escalas guia
Metodo de perfiles y escalas guiaMetodo de perfiles y escalas guia
Metodo de perfiles y escalas guia
SSElizabeth
 
Cultura Organizacional
Cultura OrganizacionalCultura Organizacional
Cultura Organizacional
Cristhian Campos
 
Perfil de cargo del Gerente de ventas
Perfil de cargo del Gerente de ventasPerfil de cargo del Gerente de ventas
Perfil de cargo del Gerente de ventas
Javier García
 
Objetivos de-la-administracion-y-analisis-de-puestos
Objetivos de-la-administracion-y-analisis-de-puestosObjetivos de-la-administracion-y-analisis-de-puestos
Objetivos de-la-administracion-y-analisis-de-puestos
Guadalupe P.R
 
Caso practico de seleccion de personal
Caso practico de seleccion de personalCaso practico de seleccion de personal
Caso practico de seleccion de personal
Yamnel Rosales
 
Salarios y planes de prestaciones sociales
Salarios y planes de prestaciones socialesSalarios y planes de prestaciones sociales
Salarios y planes de prestaciones sociales
UNED
 
Responsabilidad de Línea y Función Staff en la ARH
Responsabilidad de Línea y Función Staff en la ARH Responsabilidad de Línea y Función Staff en la ARH
Responsabilidad de Línea y Función Staff en la ARH
Brenda Guadamuz
 
Proceso de inducción del personal
Proceso de inducción del personalProceso de inducción del personal
Proceso de inducción del personal
Karen Madiedo Rodríguez
 
La importancia del diagnostico en las organizaciones.
La importancia del diagnostico en las organizaciones.La importancia del diagnostico en las organizaciones.
La importancia del diagnostico en las organizaciones.
Universidad de Guadalajara
 
1 introducción general al desarrollo organizacional
1 introducción general al desarrollo organizacional1 introducción general al desarrollo organizacional
1 introducción general al desarrollo organizacional
Issac Chavez
 
Inducción, adiestramiento, capacitación y desarrollo.
Inducción, adiestramiento, capacitación y desarrollo.Inducción, adiestramiento, capacitación y desarrollo.
Inducción, adiestramiento, capacitación y desarrollo.
Leydis Marian Mancilla Garcia
 
Necesidad legal y social sobre el análisis de puestos
Necesidad legal y social sobre el análisis de puestosNecesidad legal y social sobre el análisis de puestos
Necesidad legal y social sobre el análisis de puestos
Adelina Maxine Rodriguez
 
Planeaciòn del capital humano
Planeaciòn del capital humanoPlaneaciòn del capital humano
Planeaciòn del capital humano
montgael
 
Entrenamiento, Capacitación y Desarrollo de los RRHH
Entrenamiento, Capacitación y Desarrollo de los RRHHEntrenamiento, Capacitación y Desarrollo de los RRHH
Entrenamiento, Capacitación y Desarrollo de los RRHH
Alana Vargas Casasnovas
 

La actualidad más candente (20)

Unidad 1 diseño organizacional
Unidad 1 diseño organizacionalUnidad 1 diseño organizacional
Unidad 1 diseño organizacional
 
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACION DEL RECURSO HUMANO
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACION DEL RECURSO HUMANOFACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACION DEL RECURSO HUMANO
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACION DEL RECURSO HUMANO
 
Capacitacion De Personal
Capacitacion De PersonalCapacitacion De Personal
Capacitacion De Personal
 
Reclutamiento de Personal
Reclutamiento de PersonalReclutamiento de Personal
Reclutamiento de Personal
 
2.1 la organizacion como sistema estrategico
2.1 la organizacion como sistema estrategico2.1 la organizacion como sistema estrategico
2.1 la organizacion como sistema estrategico
 
Método de comparación de Factores Valuación de Puestos
Método de comparación de Factores Valuación de PuestosMétodo de comparación de Factores Valuación de Puestos
Método de comparación de Factores Valuación de Puestos
 
Metodo de perfiles y escalas guia
Metodo de perfiles y escalas guiaMetodo de perfiles y escalas guia
Metodo de perfiles y escalas guia
 
Cultura Organizacional
Cultura OrganizacionalCultura Organizacional
Cultura Organizacional
 
Perfil de cargo del Gerente de ventas
Perfil de cargo del Gerente de ventasPerfil de cargo del Gerente de ventas
Perfil de cargo del Gerente de ventas
 
Objetivos de-la-administracion-y-analisis-de-puestos
Objetivos de-la-administracion-y-analisis-de-puestosObjetivos de-la-administracion-y-analisis-de-puestos
Objetivos de-la-administracion-y-analisis-de-puestos
 
Caso practico de seleccion de personal
Caso practico de seleccion de personalCaso practico de seleccion de personal
Caso practico de seleccion de personal
 
Salarios y planes de prestaciones sociales
Salarios y planes de prestaciones socialesSalarios y planes de prestaciones sociales
Salarios y planes de prestaciones sociales
 
Responsabilidad de Línea y Función Staff en la ARH
Responsabilidad de Línea y Función Staff en la ARH Responsabilidad de Línea y Función Staff en la ARH
Responsabilidad de Línea y Función Staff en la ARH
 
Proceso de inducción del personal
Proceso de inducción del personalProceso de inducción del personal
Proceso de inducción del personal
 
La importancia del diagnostico en las organizaciones.
La importancia del diagnostico en las organizaciones.La importancia del diagnostico en las organizaciones.
La importancia del diagnostico en las organizaciones.
 
1 introducción general al desarrollo organizacional
1 introducción general al desarrollo organizacional1 introducción general al desarrollo organizacional
1 introducción general al desarrollo organizacional
 
Inducción, adiestramiento, capacitación y desarrollo.
Inducción, adiestramiento, capacitación y desarrollo.Inducción, adiestramiento, capacitación y desarrollo.
Inducción, adiestramiento, capacitación y desarrollo.
 
Necesidad legal y social sobre el análisis de puestos
Necesidad legal y social sobre el análisis de puestosNecesidad legal y social sobre el análisis de puestos
Necesidad legal y social sobre el análisis de puestos
 
Planeaciòn del capital humano
Planeaciòn del capital humanoPlaneaciòn del capital humano
Planeaciòn del capital humano
 
Entrenamiento, Capacitación y Desarrollo de los RRHH
Entrenamiento, Capacitación y Desarrollo de los RRHHEntrenamiento, Capacitación y Desarrollo de los RRHH
Entrenamiento, Capacitación y Desarrollo de los RRHH
 

Similar a Valuacion de puestos

Análisis y evaluacion de puestos 3
Análisis y evaluacion de puestos 3Análisis y evaluacion de puestos 3
Análisis y evaluacion de puestos 3
Chevy Nava
 
Unidad 2
Unidad 2Unidad 2
GESTIÓN POR COMPENSACIONES
GESTIÓN POR COMPENSACIONESGESTIÓN POR COMPENSACIONES
GESTIÓN POR COMPENSACIONES
AliciaVsquezCubas
 
METODOS ESCALA SALARIAL EN ESTRUCTURAS.PPT
METODOS ESCALA SALARIAL EN ESTRUCTURAS.PPTMETODOS ESCALA SALARIAL EN ESTRUCTURAS.PPT
METODOS ESCALA SALARIAL EN ESTRUCTURAS.PPT
rodrigolozanoortiz
 
VALORACION DE PUESTOS Y POLITICA SALARIAL.pptx
VALORACION DE PUESTOS Y POLITICA SALARIAL.pptxVALORACION DE PUESTOS Y POLITICA SALARIAL.pptx
VALORACION DE PUESTOS Y POLITICA SALARIAL.pptx
mariaelizabethflores3
 
Sistema de valoracion de puesto y la estructura salarial.
Sistema de valoracion de puesto y la estructura salarial.Sistema de valoracion de puesto y la estructura salarial.
Sistema de valoracion de puesto y la estructura salarial.
EdwinmerlinAndriDiaz
 
Semana 13 política salarial
Semana 13 política salarialSemana 13 política salarial
Semana 13 política salarial
Augusto Javes Sanchez
 
Expotutoria3
Expotutoria3Expotutoria3
Expotutoria3
Alejandro Mendez
 
S4_TAREA1_BSL.pdf
S4_TAREA1_BSL.pdfS4_TAREA1_BSL.pdf
S4_TAREA1_BSL.pdf
LeonardoBasurto2
 
Evaluación del desempeño en las organizaciones
Evaluación del desempeño en las organizacionesEvaluación del desempeño en las organizaciones
Evaluación del desempeño en las organizaciones
Manuel Bedoya D
 
Tecnicas y metodologias de asignacion salarial
Tecnicas y metodologias de asignacion salarialTecnicas y metodologias de asignacion salarial
Tecnicas y metodologias de asignacion salarial
EfiaulaOpenSchool
 
Remuneraciones
RemuneracionesRemuneraciones
Remuneraciones
Alan Avalos Sagon
 
Planificacion de personal
Planificacion de  personalPlanificacion de  personal
Planificacion de personal
Santiago Tulmo
 
Evaluación de personal
Evaluación de personalEvaluación de personal
Evaluación de personal
Janet Rios
 
Analisis de puesto
Analisis de puestoAnalisis de puesto
Analisis de puesto
Narcy Rojas
 
Upem valuacion de p rh clase 5
Upem valuacion de p rh clase 5Upem valuacion de p rh clase 5
Upem valuacion de p rh clase 5
upemrecursoshumanos
 
Valuacion y analisis de puestos
Valuacion y analisis de puestosValuacion y analisis de puestos
Valuacion y analisis de puestos
Univer
 
VALUACIÓN DE PUESTOS-1.pptx
VALUACIÓN DE PUESTOS-1.pptxVALUACIÓN DE PUESTOS-1.pptx
VALUACIÓN DE PUESTOS-1.pptx
Edwin490546
 
Presentación valuacion de puestos 1
Presentación valuacion de puestos 1Presentación valuacion de puestos 1
Presentación valuacion de puestos 1
Marisela Ventura
 
Evaluacion de desempeño
Evaluacion de desempeñoEvaluacion de desempeño
Evaluacion de desempeño
yoisy pilar
 

Similar a Valuacion de puestos (20)

Análisis y evaluacion de puestos 3
Análisis y evaluacion de puestos 3Análisis y evaluacion de puestos 3
Análisis y evaluacion de puestos 3
 
Unidad 2
Unidad 2Unidad 2
Unidad 2
 
GESTIÓN POR COMPENSACIONES
GESTIÓN POR COMPENSACIONESGESTIÓN POR COMPENSACIONES
GESTIÓN POR COMPENSACIONES
 
METODOS ESCALA SALARIAL EN ESTRUCTURAS.PPT
METODOS ESCALA SALARIAL EN ESTRUCTURAS.PPTMETODOS ESCALA SALARIAL EN ESTRUCTURAS.PPT
METODOS ESCALA SALARIAL EN ESTRUCTURAS.PPT
 
VALORACION DE PUESTOS Y POLITICA SALARIAL.pptx
VALORACION DE PUESTOS Y POLITICA SALARIAL.pptxVALORACION DE PUESTOS Y POLITICA SALARIAL.pptx
VALORACION DE PUESTOS Y POLITICA SALARIAL.pptx
 
Sistema de valoracion de puesto y la estructura salarial.
Sistema de valoracion de puesto y la estructura salarial.Sistema de valoracion de puesto y la estructura salarial.
Sistema de valoracion de puesto y la estructura salarial.
 
Semana 13 política salarial
Semana 13 política salarialSemana 13 política salarial
Semana 13 política salarial
 
Expotutoria3
Expotutoria3Expotutoria3
Expotutoria3
 
S4_TAREA1_BSL.pdf
S4_TAREA1_BSL.pdfS4_TAREA1_BSL.pdf
S4_TAREA1_BSL.pdf
 
Evaluación del desempeño en las organizaciones
Evaluación del desempeño en las organizacionesEvaluación del desempeño en las organizaciones
Evaluación del desempeño en las organizaciones
 
Tecnicas y metodologias de asignacion salarial
Tecnicas y metodologias de asignacion salarialTecnicas y metodologias de asignacion salarial
Tecnicas y metodologias de asignacion salarial
 
Remuneraciones
RemuneracionesRemuneraciones
Remuneraciones
 
Planificacion de personal
Planificacion de  personalPlanificacion de  personal
Planificacion de personal
 
Evaluación de personal
Evaluación de personalEvaluación de personal
Evaluación de personal
 
Analisis de puesto
Analisis de puestoAnalisis de puesto
Analisis de puesto
 
Upem valuacion de p rh clase 5
Upem valuacion de p rh clase 5Upem valuacion de p rh clase 5
Upem valuacion de p rh clase 5
 
Valuacion y analisis de puestos
Valuacion y analisis de puestosValuacion y analisis de puestos
Valuacion y analisis de puestos
 
VALUACIÓN DE PUESTOS-1.pptx
VALUACIÓN DE PUESTOS-1.pptxVALUACIÓN DE PUESTOS-1.pptx
VALUACIÓN DE PUESTOS-1.pptx
 
Presentación valuacion de puestos 1
Presentación valuacion de puestos 1Presentación valuacion de puestos 1
Presentación valuacion de puestos 1
 
Evaluacion de desempeño
Evaluacion de desempeñoEvaluacion de desempeño
Evaluacion de desempeño
 

Último

La filosofía presocrática y los filosofos más relvantes del periodo.
La filosofía presocrática y los filosofos más relvantes del periodo.La filosofía presocrática y los filosofos más relvantes del periodo.
La filosofía presocrática y los filosofos más relvantes del periodo.
DobbieElfo
 
Sesión: Los acontecimientos finales de la tierra
Sesión: Los acontecimientos finales de la tierraSesión: Los acontecimientos finales de la tierra
Sesión: Los acontecimientos finales de la tierra
https://gramadal.wordpress.com/
 
Mi Comunidad En El Sector Monterrey-Poste Blanco
Mi Comunidad En El Sector Monterrey-Poste BlancoMi Comunidad En El Sector Monterrey-Poste Blanco
Mi Comunidad En El Sector Monterrey-Poste Blanco
Ruth Noemí Soto Villegas
 
EL increible reino Fungi y sus características
EL increible reino Fungi y sus característicasEL increible reino Fungi y sus características
EL increible reino Fungi y sus características
cjach2502
 
Módulo de lectoescritura para primer grado
Módulo de lectoescritura para primer gradoMódulo de lectoescritura para primer grado
Módulo de lectoescritura para primer grado
marilynfloresyomona1
 
Los acontecimientos finales de la tierra.pdf
Los acontecimientos finales de la tierra.pdfLos acontecimientos finales de la tierra.pdf
Los acontecimientos finales de la tierra.pdf
Alejandrino Halire Ccahuana
 
PPT: Los acontecimientos finales de la tierra
PPT: Los acontecimientos finales de la tierraPPT: Los acontecimientos finales de la tierra
PPT: Los acontecimientos finales de la tierra
https://gramadal.wordpress.com/
 
ROMPECABEZAS DE COMPETENCIAS OLÍMPICAS. Por JAVIER SOLIS NOYOLA
ROMPECABEZAS DE COMPETENCIAS OLÍMPICAS. Por JAVIER SOLIS NOYOLAROMPECABEZAS DE COMPETENCIAS OLÍMPICAS. Por JAVIER SOLIS NOYOLA
ROMPECABEZAS DE COMPETENCIAS OLÍMPICAS. Por JAVIER SOLIS NOYOLA
JAVIER SOLIS NOYOLA
 
USO DEL MODELO DE CAPAS TCP/IP Y MODELO OSI
USO DEL MODELO DE CAPAS TCP/IP Y MODELO OSIUSO DEL MODELO DE CAPAS TCP/IP Y MODELO OSI
USO DEL MODELO DE CAPAS TCP/IP Y MODELO OSI
J Martin Luzon
 
Jesús calma la tempestad el mar de en.docx
Jesús calma la tempestad el mar de en.docxJesús calma la tempestad el mar de en.docx
Jesús calma la tempestad el mar de en.docx
JRAA3
 
Leyes de los gases según Boyle-Marriote, Charles, Gay- Lussac, Ley general de...
Leyes de los gases según Boyle-Marriote, Charles, Gay- Lussac, Ley general de...Leyes de los gases según Boyle-Marriote, Charles, Gay- Lussac, Ley general de...
Leyes de los gases según Boyle-Marriote, Charles, Gay- Lussac, Ley general de...
Shirley Vásquez Esparza
 
Los Recursos Naturales como Base de la Economía
Los Recursos Naturales como Base de la EconomíaLos Recursos Naturales como Base de la Economía
Los Recursos Naturales como Base de la Economía
JonathanCovena1
 
UESJLS Robótica Clase 16 - vr.vex.com - Unidades 1 a 4 - Evaluación
UESJLS Robótica Clase 16 - vr.vex.com - Unidades 1 a 4 - EvaluaciónUESJLS Robótica Clase 16 - vr.vex.com - Unidades 1 a 4 - Evaluación
UESJLS Robótica Clase 16 - vr.vex.com - Unidades 1 a 4 - Evaluación
Docente Informático
 
Linea De Tiempo EL BULLYING EN LA HISTORIA.pdf
Linea De Tiempo EL BULLYING EN LA HISTORIA.pdfLinea De Tiempo EL BULLYING EN LA HISTORIA.pdf
Linea De Tiempo EL BULLYING EN LA HISTORIA.pdf
moranquirozangelina
 
5° T3 EDITABLE EVALUACIÓN DARUKEL 2023-2024.pdf
5° T3 EDITABLE EVALUACIÓN DARUKEL 2023-2024.pdf5° T3 EDITABLE EVALUACIÓN DARUKEL 2023-2024.pdf
5° T3 EDITABLE EVALUACIÓN DARUKEL 2023-2024.pdf
manuelhinojosa1950
 
Fundamentos filosóficos de la metodología de la enseñanza
Fundamentos filosóficos de la metodología de la enseñanzaFundamentos filosóficos de la metodología de la enseñanza
Fundamentos filosóficos de la metodología de la enseñanza
iamgaby0724
 
CUADRO COMPARATIVO Aylen.docx............
CUADRO COMPARATIVO Aylen.docx............CUADRO COMPARATIVO Aylen.docx............
CUADRO COMPARATIVO Aylen.docx............
LuanaJaime1
 
Marketing responsable - Ética y Responsabilidad Social Empresarial
Marketing responsable - Ética y Responsabilidad Social EmpresarialMarketing responsable - Ética y Responsabilidad Social Empresarial
Marketing responsable - Ética y Responsabilidad Social Empresarial
JonathanCovena1
 
Apoplejia_UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
Apoplejia_UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADORApoplejia_UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
Apoplejia_UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
NicoleEnriquez19
 
Ejercicios propuestos (if , switch).docx
Ejercicios propuestos (if , switch).docxEjercicios propuestos (if , switch).docx
Ejercicios propuestos (if , switch).docx
sebastianjacome1808
 

Último (20)

La filosofía presocrática y los filosofos más relvantes del periodo.
La filosofía presocrática y los filosofos más relvantes del periodo.La filosofía presocrática y los filosofos más relvantes del periodo.
La filosofía presocrática y los filosofos más relvantes del periodo.
 
Sesión: Los acontecimientos finales de la tierra
Sesión: Los acontecimientos finales de la tierraSesión: Los acontecimientos finales de la tierra
Sesión: Los acontecimientos finales de la tierra
 
Mi Comunidad En El Sector Monterrey-Poste Blanco
Mi Comunidad En El Sector Monterrey-Poste BlancoMi Comunidad En El Sector Monterrey-Poste Blanco
Mi Comunidad En El Sector Monterrey-Poste Blanco
 
EL increible reino Fungi y sus características
EL increible reino Fungi y sus característicasEL increible reino Fungi y sus características
EL increible reino Fungi y sus características
 
Módulo de lectoescritura para primer grado
Módulo de lectoescritura para primer gradoMódulo de lectoescritura para primer grado
Módulo de lectoescritura para primer grado
 
Los acontecimientos finales de la tierra.pdf
Los acontecimientos finales de la tierra.pdfLos acontecimientos finales de la tierra.pdf
Los acontecimientos finales de la tierra.pdf
 
PPT: Los acontecimientos finales de la tierra
PPT: Los acontecimientos finales de la tierraPPT: Los acontecimientos finales de la tierra
PPT: Los acontecimientos finales de la tierra
 
ROMPECABEZAS DE COMPETENCIAS OLÍMPICAS. Por JAVIER SOLIS NOYOLA
ROMPECABEZAS DE COMPETENCIAS OLÍMPICAS. Por JAVIER SOLIS NOYOLAROMPECABEZAS DE COMPETENCIAS OLÍMPICAS. Por JAVIER SOLIS NOYOLA
ROMPECABEZAS DE COMPETENCIAS OLÍMPICAS. Por JAVIER SOLIS NOYOLA
 
USO DEL MODELO DE CAPAS TCP/IP Y MODELO OSI
USO DEL MODELO DE CAPAS TCP/IP Y MODELO OSIUSO DEL MODELO DE CAPAS TCP/IP Y MODELO OSI
USO DEL MODELO DE CAPAS TCP/IP Y MODELO OSI
 
Jesús calma la tempestad el mar de en.docx
Jesús calma la tempestad el mar de en.docxJesús calma la tempestad el mar de en.docx
Jesús calma la tempestad el mar de en.docx
 
Leyes de los gases según Boyle-Marriote, Charles, Gay- Lussac, Ley general de...
Leyes de los gases según Boyle-Marriote, Charles, Gay- Lussac, Ley general de...Leyes de los gases según Boyle-Marriote, Charles, Gay- Lussac, Ley general de...
Leyes de los gases según Boyle-Marriote, Charles, Gay- Lussac, Ley general de...
 
Los Recursos Naturales como Base de la Economía
Los Recursos Naturales como Base de la EconomíaLos Recursos Naturales como Base de la Economía
Los Recursos Naturales como Base de la Economía
 
UESJLS Robótica Clase 16 - vr.vex.com - Unidades 1 a 4 - Evaluación
UESJLS Robótica Clase 16 - vr.vex.com - Unidades 1 a 4 - EvaluaciónUESJLS Robótica Clase 16 - vr.vex.com - Unidades 1 a 4 - Evaluación
UESJLS Robótica Clase 16 - vr.vex.com - Unidades 1 a 4 - Evaluación
 
Linea De Tiempo EL BULLYING EN LA HISTORIA.pdf
Linea De Tiempo EL BULLYING EN LA HISTORIA.pdfLinea De Tiempo EL BULLYING EN LA HISTORIA.pdf
Linea De Tiempo EL BULLYING EN LA HISTORIA.pdf
 
5° T3 EDITABLE EVALUACIÓN DARUKEL 2023-2024.pdf
5° T3 EDITABLE EVALUACIÓN DARUKEL 2023-2024.pdf5° T3 EDITABLE EVALUACIÓN DARUKEL 2023-2024.pdf
5° T3 EDITABLE EVALUACIÓN DARUKEL 2023-2024.pdf
 
Fundamentos filosóficos de la metodología de la enseñanza
Fundamentos filosóficos de la metodología de la enseñanzaFundamentos filosóficos de la metodología de la enseñanza
Fundamentos filosóficos de la metodología de la enseñanza
 
CUADRO COMPARATIVO Aylen.docx............
CUADRO COMPARATIVO Aylen.docx............CUADRO COMPARATIVO Aylen.docx............
CUADRO COMPARATIVO Aylen.docx............
 
Marketing responsable - Ética y Responsabilidad Social Empresarial
Marketing responsable - Ética y Responsabilidad Social EmpresarialMarketing responsable - Ética y Responsabilidad Social Empresarial
Marketing responsable - Ética y Responsabilidad Social Empresarial
 
Apoplejia_UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
Apoplejia_UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADORApoplejia_UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
Apoplejia_UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
 
Ejercicios propuestos (if , switch).docx
Ejercicios propuestos (if , switch).docxEjercicios propuestos (if , switch).docx
Ejercicios propuestos (if , switch).docx
 

Valuacion de puestos

  • 1. TEMA 2. VALUACION DE PUESTOS 2.1 DEFINICION La valuación de puestos, así como el análisis de puestos, tiene como propósito fundamental lograr las buenas relaciones humanas dentro de la empresa. La valuación de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto de técnicas especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de una empresa con relación a los demás puestos de la misma. La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos. 2.2 OBJETIVOS DE LA VALUACION DE PUESTOS Proporcionar las bases científicas para lograr una buena administración de sueldos y salarios Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre los costos de fuerza y trabajo Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades Reducir quejas y rotación de personal Alcanzar la realización de los objetivos para la empresa y para los trabajadores mejorando la moral y las relaciones Mejorar la imagen externa que tenga la empresa 2.3 SU PAPEL DENTRO DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL Si se cuenta con un sistema de valuación bien definido el cual nos permita identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor e imposición dentro de la organización, lograremos mantener la equidad interna así como la competitividad externa a través de una buena administración de sueldos y salarios. Los Sistemas de Valuación nos ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos.
  • 2. El puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al mérito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas. La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre la remuneración y la complejidad de la tarea, para la asignación de su valor. La objetividad, consecuencia del análisis y valoración del puesto, son los puntos fuertes para la administración de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y dificultad. La valoración del puesto es el medio más objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo también, de soporte para el sistema de promoción y contribución al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa. Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarquía, cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los demás, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la producción, no sólo da lugar a trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades. La jerarquización de los puestos requiere, la determinación precisa de la importancia de cada trabajo en relación con los demás. La evaluación de desempeño genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales. El jefe tiene oportunidad para: Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores. Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como un engranaje. La empresa se beneficia, ya que:
  • 3. Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo. Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio. Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al: Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal), Estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. 2.4CONDICIONES PRELIMINARES DE UNA VALUACION Y SELECCIÓN DE UN METODO ADECUADO A LA ORGANIZACIÓN A).- (Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos). El Análisis de Puestos, significa recabar información acerca del puesto, es la herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades individuales que realiza un puesto. Pasos para realizar el análisis del puesto son: 1. Aprobación de la gerencia Los costos del análisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto. 2. Objetivos Con el fin de ver en qué nos va a ayudar el análisis de puesto. 3. Información a los trabajadores Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con ésta. Los trabajadores deben de conocer en qué consiste este análisis. Valuación de puestos La valuación de puestos, requiere antes que cualquier otra cosa, aceptar la suposición de que existe suficiente regularidad, en la manera en que el trabajo se realiza para hacer comparaciones entre grupos del valor de los puestos. Las diferencias entre las personas y las consecuencias, en cuanto a la forma en que se hace el trabajo, pueden no ser significativas. A grandes rasgos la valuación de puestos trata de determinar la posición relativa de cada puesto con los demás. Es la actividad preliminar al establecimiento de grados y de niveles asociados de sueldos y salarios.
  • 4. B).- Elementos importantes para la valoración de puestos a) Contar con una persona analista o bien con un comité valuador. b) El o los investigadores definirán de inmediato el tipo o grupo de puestos más o menos homogéneos por valuar. c) Paso seguido es seleccionar los factores y subfactores más representativos en cuestión. d) Fijar los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado y a la vez sus definiciones. 2.5DEFINICION DE LOS COMITES DE EVALUACION La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. Es recomendable que la valuación sea realizada por personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comité de valuación de puestos 2.6FORMACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITES DE EVALUACION Es necesario familiarizar a los analistas con el método que utilizaran y definir quienes intervendrán para la obtención de la información. Básicamente se ofrecen dos alternativas: analistas pertenecientes a la organización o analistas externos. Cuando el analista forma parte de la planta de la organización tiene como ventaja conocer ya a la institución, sus problemas y sus elementos; por lo cual no enfrentará ningún problema con establecer la comunicación necesaria. Una desventaja consiste en que al convertirse en parte integrante de la misma, puede integrarse a grupos que sientan simpatía o antipatía, preferencia o rechazo por otros, lo cual puede restar objetividad que resulta muy necesaria para estos estudios. En el caso de analistas externos, requerirán un período extra para familiarizarse con la organización y su problemática, pero por otra parte podrán ser más objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos. 2.7 ESTUDIO DE LOS METODOS, PROCEDIMIENTOS, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE: A) METODO DE ALINEAMIENTO Este método reporta ciertas ventajas respecto al interior porque usa la técnica numérica, de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el salario, será el resultado de `promediar los números de orden que cada
  • 5. miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión. El procedimiento para aplicar este método es el siguiente: a) Integración de un comité. El papel que desempeña el comité valuador en este método, es de mayor importancia, ya que cada uno de sus miembros debe asignar a cada uno de los puestos un número de orden, mismo que se promediará. Este comité es indispensable y se sugiere que se forme por uno o dos representantes de la empresa, uno o dos representantes de los trabajadores, un analista y un representante del departamento de personal. b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Este paso es clave en el procedimiento, porque de una buena o mala selección de los puestos tipo o representativos, dependerá una buena o mala alineación de todos los puestos de la empresa. Es necesario que cada uno de éstos tengan una especie de definición o designación clara de sus actividades y responsabilidades totales por ejemplo: El puesto de secretaria “B”. Designación: Es responsable de tomar dictado en taquigrafía y transcribirlo a máquina, distribuir y registrar toda la correspondencia de su departamento y conservar los archivos al corriente, contesta el teléfono y atiende a las personas que acuden a la oficina para hablar con su jefe inmediato. c) Alineación de los puestos tipo. Para realizar el proceso, es común que se haga por medio de tarjetas que deban usar los miembros del comité; cada uno de los integrantes usa tantas tarjetas como número de puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera va anotando en cada tarjeta el nombre del puesto y del número de orden que según él debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El primer lugar lo ocupará el puesto más bajo en categoría ya que en ese orden se fijarán los salarios. El jefe del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una forma especial previamente elaborada, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comité, el puesto, la suma de ellos y el promedio correspondiente; una vez elaborados los promedios individuales, éstos se pasan a otra forma que facilite ordenarlos según promedio y así asignar los salarios correspondientes. Ventajas: Es sencillo y fácil de entender. Es rápido para formularlo y económico en su implantación. Es menos empírico que el anterior porque el alineamiento final es el resultado de un promedio de opciones del comité.
  • 6. Desventajas: El juicio que se aplica a cada puesto es global, es decir no analiza los factores que integran el puesto. Representa un promedio de apreciaciones subjetivas que no garantizan su confianza. Los rangos entre los puestos representan ciertas distancias que en algunos casos se reflejarán en dificultades al establecer los salarios. B) METODO DE ESCALA O GRADOS PREDETERMINADOS Prácticamente no se basa en técnica alguna para ordenar la escala de grados. Simplemente se aplica al conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador respecto a los puestos que forman y formaran la empresa para llegar a estructurar la escala de grados que convenga a la organización. Dependiendo del tamaño de la empresa será el número de niveles que formen la estructura, aunque generalmente esto fluctúa entre cinco y siete grados. Naturalmente que al preparar la escala, los valuadores tomaran en cuenta políticas de los salarios, realizaciones sindicales, proyectos a corto y largo plazo, etc. El procedimiento para valuar los puestos bajo este método es el siguiente: Se nombra un comité valuador, en el que participan personas cuyas características demuestran que es posible llegar a ciertos acuerdos. El punto de arranque del comité será el conocimiento del número de niveles o categorías que compondrán la estructura total de la empresa. Para unificar criterios en los nombramientos de los grados, se formularan definiciones para cada nivel. En base a un listado general de todos los puestos, y usando las definiciones para cada nivel, se ira acomodando cada puesto. CARACTERISTICAS QUE SIRVEN DE BASE A LOS DIFERENTES NIVELES Personal no calificado: este personal debe tener la preparación mínima obligatoria, como es la primaria y secundaria. Necesita ser cuidadoso de su trabajo, tener sentido de responsabilidad y seguridad, puesto tipo: mozo y portero Personal calificado: este personal debe tener una preparación espacial, como los es una carreara corta o comercial en donde haya recibido
  • 7. instrucciones sobre lo intelectual y manual. Puesto tipo: auxiliar de contabilidad y electricista. Supervisor: las personas de este nivel requieren además de la preparación anterior capacidad intelectual para juzgar el trabajo de los demás, distribuir razonablemente las cargas de trabajo y organizar la secuencia normal de procedimientos que se trate, puesto tipo: supervisor Personal técnico: las personas de este nivel requieren de una preparación profesional de iniciativa y creatividad puesto tipo: contador o abogado. Los gerentes: estas personas se responsabilizan del cumplimiento de las funciones del departamento. Los directores: se responsabilizan del cumplimiento de las funciones por áreas completas. Los directivos: ejercen la dirección y control de toda la empresa, estableciendo para ello objetivos y políticas que se deben seguir. La asignación der estos niveles jerárquicos, la hace el comité sin sujetarse a ninguna regla o procedimiento técnico, se basa en una simple apreciación subjetiva y en la experiencia personal de cada miembro. Establecidos los niveles o grados, el comité procede a fijar los salarios en base a la política de la empresa, a los convenios con el sindicato o a las circunstancias imperantes del momento, sin utilizar probablemente técnicas especiales para definirlos. Ventajas: Es sencillo pero como consecuencia fácil de entenderlo y aplicarlo. Es rápido en su formulación y económico en su implantación. Lo aceptan fácilmente los trabajadores por su grado de comprensión elevado. Desventajas: Las bases que sirven para su elaboración son empíricas y como consecuencia dan poca confiabilidad. El juicio que ejerce sobre los puestos y niveles es global, es decir, los trata solo superficialmente. No establece jerarquías en cada nivel, lo que dificulta el desenvolvimiento del trabajador y como resultado el de la organización. C) METODO DE COMPARACION DE FACTORES
  • 8. Este método consiste fundamentalmente en ordenar los puestos de una empresa en función de sus principales factores comparados con os ciertos puestos clave o tipo. Un aspecto importante en este método es el que se trabaja con dos grupos de puesto: uno de puestos clave y el otro de puestos no clave. El procedimiento para hacer la valuación es el siguiente: I. II. III. IV. V. VI. Se debe comenzar por integrar el comité valuador Se debe definir los puestos a valuar y seleccionar las puestos tipo clave Determinar factores específicos o críticos, dándoles a cada uno su definición Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores críticos de los puestos tipo o clave El paso siguiente es, elaborar la gráfica de distribución de salarios, donde aparezcan por el momento los puestos tipo únicamente. El paso final es ubicar los puestos no clave en la escala mediante el peso o importancia que tengan esos factores críticos en estos puestos referidos y de esta manera formaran los índices salariales de esos que no son clave. Integración del comité valuador. En este método, como en los anteriores, también desempeña un papel importante el comité valuador, debido a la necesidad que haya de contar con diversas opiniones al analizar cuantitativa y cualitativamente los elementos componentes de un puesto llamado factores. Selección de puesto tipo clave. “Los puestos clave, son aquellos que están claramente de finidos respecto a sus funciones y cuyos salarios no significan controversia, es decir aquellos puesto que no están pagados en exceso ni en defecto, que se encuentran distribuidos en la escala de salarios aproximadamente desde los puestos de menor remuneración hacia los salarios más altos” Los puestos clave son básicos en este plan de valuación, porque si no se reúnen las características antes mencionadas, originan serias problemas en la comparación de los factores de los distintos puestos que participan, además esta repercusión incorrecta no solo se quedaría internamente en la empresa, sino que trascendería a las empresas de la comunidad. Dado que los puestos clave, deben ser los puestos comunes de la empresa y al estar los miembros del comita consientes de tal importancia y posición, estarán en condiciones de elegir puestos clave, designar factores críticos, así como de estructurar su escala correspondiente. Una vez elegidos los puestos clave, se debe preparar sus descripciones de puestos en caso de no haberlas. Selección de factores críticos. El comité elegirá los factores que se usen comúnmente en cada categoría de puesto, adema deberá darles una definición a cada factor de tal manera que resulte entendible lo que significa cada uno de ellos. Al inicio se debe elaborar una lista de factores que formen los puestos por categorías se es necesario, teniendo el cuidado de eliminar aquellos que son semejante, así, como los que se refieran a la persona que ocupa el puesto y no al puesto
  • 9. Distribución de salarios. Es recomendable trabajar con salarios diarios y para poder hacer mejor prorrateo entre factores críticos, se acostumbra a convertirlos en salarios por hora y de esa manera asignar cuotas en relación al peso del factor crítico. Recordando que estos salarios son los que actualmente se están pagando a puestos considerados clave. Elaboración de gráfica. La grafica puede ser semejante o diferente a la que se presenta, lo importante es que contenga la escala numérica correspondiente a salario, luego que tenga columnas tantas como factores críticos se hayan elegido. Como punto de partida para registrar la gráfica, es registrar en ella los puestos clave según la distribución del salario por hora que se haya hecho para los factores críticos. Ubicación de los puestos no claves en la gráfica. El pasó final, será ubicar ahora, en base a puestos clave, los puestos no clave, sometiéndolos a la competencia mayor, al igual o menor en cada factor cortico de esos puestos tipo que deben ser dignos representante de ese grupo que participan en la programación de valuación de puesto. Es recomendable que antes de iniciar la valuación de los puestos clave, el comité valuador se suministre de tres herramientas básicas que son: a) Las descripciones de los puestos CLAVE b) La definición de factores críticos c) Las formas o rayados para los registros correspondientes DEFINICION DE SUBFACTORES Y GRADOS Sub-factor No. 1. Experiencia Tiempo normalmente necesario para que la persona posea la instrucción correspondiente, pueda desempeñar satisfactoriamente un puesto. Grado 1 2 3 4 5 Periodo Máximo de un año. De un año hasta dos De dos años hasta tres De tres años hasta cuatro De cuatro años en adelante Sub-factor No. 2. Conocimientos Este sub-factor aprecia los conocimientos generales y especializados necesarios para desempeñar los trabajos de la empresa. 1. Saber leer, escribir, sumar y restar números enteros.
  • 10. 2. Haber terminado su instrucción primaria y secundaria o equivalente. 3. Conocimientos de secundaria más conocimientos de cálculo mercantil y manejo de máquinas de escribir y sumadora. 4. Conocimientos de preparatoria o carrera comercial para manejar asientos de contabilidad elemental y llevar registros en libros. 5. Conocimientos profesionales para interpretar estados y saldos, usar maquina calculadora, registradora y participar en la toma de decisiones. Sub-factor No. 3. Criterio e iniciativa Amplitud que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar decisiones sobre el trabajo o modifica situaciones y sistemas. 1. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las órdenes recibidas. 2. Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas al aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas sencillos que se presentan 3. Requiere criterio e iniciativa para resolver (25% a 50%) problemas sencillos que se presentan. 4. Requiere criterio e iniciativa para resolver (50% o más) problemas sencillos que se presentan. 5. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difíciles y de trascendencia. Sub-factor No. 4. Esfuerzo físico. Se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo físico que genera el cansancio, fatiga o tensión física. 1. Esfuerzo mínimo desarrollado por el trabajo especializado en que se operan máquinas totalmente automáticas. 2. Más del 20% del tiempo en posición fatigosa y/o movimientos continuos de palancas, materiales, operación de máquinas de escribir, etc. 3. Esfuerzo frecuente de maneja materiales de 5 a 10 kgrms en más del 40% del tiempo en posición fatigosa. 4. Actividad constante con materiales pesados, labores que demandan energía muscular considerable. 5. Movimientos que requieren gran esfuerzo muscular; transportación de materiales pesados, durante el 50% del tiempo de trabajo. Sub-factor No. 5. Esfuerzo mental. Se refiere al grado de atención mental en aspectos sobre todo de carácter cualitativo y cuantitativo de una manera constante.
  • 11. 1. Atención normal que debe ponerse en el trabajo sobre letreros, avisos y notas sencillas. 2. Atención sostenida solo durante periodos cortos. 3. Esfuerzo mental continúo durante el 30 y 40% del periodo de trabajo. 4. Concentración mental considerable durante el 40 al 60% del tiempo trabajado. 5. Atención intensa o continúa durante su jornada de trabajo. Sub-factor No. 6. Responsabilidad en resultados. Este sub-factor se refiere al impacto que representa el puesto respecto a los materiales, técnicos y humanos. Aquí deben considerarse metas a alcanzar ya sea en manejo de dinero, volumen de ventas, volumen de producción, etc. 1. Está sujeta a supervisión directa y detallada, realiza labores de registro. 2. Recibe instrucciones precisas y supervisión estrecha; realiza labores de interpretación de ayuda y de consulta. 3. Ejecuta procedimientos y prácticas estandarizadas, supervisión de progresos y resultados; realiza labores de interpretación o asesoría para que otras personas tomen decisiones importantes. 4. Está regido por políticas específicas y supervisadas en forma periódica; hace labores de participación con otras personas para tomar decisiones. 5. Sus políticas y objetivos son generales y son supervisadas por gerentes de departamentos. Participa directamente en el manejo de situaciones y en la toma de decisiones. Sub-factor No. 7. Responsabilidad en supervisión. Este concepto toma en cuenta la actitud de dirigir a subordinados motivarlos con el propósito de mantener en alto la moral del grupo. 1. Es responsable solo de su propio trabajo. 2. Dirige el trabajo de una o dos personas como son mensajeros, veladores, etc. 3. Dirige el trabajo de tres a seis personas como auxiliares de oficina, mecanógrafas, etc. 4. Supervisa grupos con más de seis personas como son supervisores, técnicos, perforistas, etc. 5. Dirige jefes de sección. Sub-factor No. 8. Responsabilidad en datos confidenciales. Este aspecto abarca todos aquellos datos e información a los cuales tiene acceso una persona de acuerdo a la naturaleza del puesto que ocupa. Se trata de datos e información que no deben se divulgados con el objeto de no causar problemas, conflictos y situaciones que se traduzcan en perjuicio de la empresa.
  • 12. 1. El puesto no incluye datos confidenciales. 2. La poca información confidencial que se maneja en el puesto, al ser divulgada causa inquietudes, disgustos y desajustes dentro de la empresa. 3. Los datos e información de carácter confidencial que son limitados y que se manejan en el puesto, al ser divulgados originarían serios problemas fuera de la empresa. 4. Maneja constantemente información confidencial. 5. La naturaleza del puesto demanda absoluto sigilo y discreción. Sub.-factor No. 9. Ambiente de trabajo. Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun tomados los diferentes cuidados y medidas que se requieran. 1. Ambiente de trabajo normal. 2. A ratos se está expuesto a accidentes y molestias de menor importancia, que pueden producir incapacidades temporales no mayores a tres días. 3. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o incapacidades temporales mayores de tres días. 4. Constantemente expuesto a accidentes que puedan producir incapacidades parciales permanentes. 5. Constantemente expuesto a accidentes que puedan producir incapacidad total permanente. D) METODO DE PUNTOS En relación a los diferentes métodos de evaluación de puestos que existen, este es el más usual ya que permite al valuador aplicar un juicio más amplio en comparación con los otros métodos, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores que lo forman, a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un todo. En este caso, el comité valuador no es indispensable porque el valor de cada puesto no depende del promedio de opiniones; es piedra angular de este método, el dividir los puestos en sus partes componentes, facilitando así la comparación de distintos puestos al analizar cada uno de sus elementos. Esta característica también permite que aún una sola persona pueda aplicar la valuación. Se puede decir que el método de valuación de puestos por puntos, consiste en asignar cierto número de unidades de valor llamadas puntos a cada uno de los factores o subfactores que formen el puesto y de esta manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos.
  • 13. En el momento de escoger los factores, de acuerdo a la naturaleza de la mayoría de los puestos de la empresa, es conveniente tener presente que éstos serán el común denominador para obtener el valor de los puestos. Naturalmente que en cada factor y en cada puesto nos encontraremos con grados diferentes de realización que establecen precisamente la diferencia entre un puesto y otro. Los factores genéricos o primarios que se usan son: La habilidad, el esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones de trabajo. El número mínimo es de cuatro, pero en la práctica es necesario dividir cada factor en subfactores y de ahí que generalmente se usen de a ocho o quince subfactores en total; la selección de factores comunes y subfactores, la asignación de grados a cada uno de ellos, la transformación de grados en puntos y la distribución de los porcentajes, nos proporciona una escala mediante la cual podemos calcular el valor especifico de cada parte del puesto, así como el valor total del mismo. Al hablar de la importancia que tienen algunos subfactores respecto a otros diferentes puestos, se usa el término PESO que significa el grado de importancia que cada factor tiene al respecto a los demás. Pasos a seguir en la aplicación de este método: Si hemos mencionado que en este sistema, se analizan y valúan los puestos a través de los factores y subfactores que los forman, entonces debemos contar en primer lugar con algo que nos permita comparar los diferentes grados de importancia de esos factores en los diferentes puestos de que se trate y así poder aplicar medidas de valuación más justa. Ese algo que nos interesa en primer lugar es una escalera de prorrateo numérica que contenga distribuidos los factores y subfactores, el peso total ponderado para los mismos y los grados y puntos también para cada uno de ellos. Esta escala es el elemento básico con el que se inicia este método. Requisitos previos a la escala. A manera de procedimiento: Contar con una persona analista o bien con un comité valuador que este bien informado sobre las diferentes áreas de actividades de la empresa. El o los investigadores definirán de inmediato el tipo o grupo de puestos más o menos homogéneos por valuar, porque si hay varios tipos o grupos de puestos a cada uno de ellos debe corresponder una escala diferente en su estructura. Los grupos de puestos que con más frecuencia se pueden diferenciar son: puesto de obreros, de oficinistas, técnicos y ejecutivos. Paso seguido es seleccionar los factores y subfactores más representativos en cuestión.
  • 14. Ahora bien, si ya tenemos nuestros factores y subfactores, es necesario dar a cada uno de ellos una definición lo más clara y sencilla posible, para que sean entendidos fácilmente. Al tener ya definidos los subfactores, ya sabemos que debemos entender por cada uno de ellos, entonces, nos queda por fijar los grados a cada subfactor, los puntos a cada grado y a la vez sus definiciones. Con todos estos elementos, ya estamos en condiciones de prorratear los porcentajes en subfactores y grados; recordar que siempre nos encontraremos con que en ciertos puestos, los mismos subfactores no tendrán el mismo grado de importancia, por ejemplo: “Responsabilidad en valores” no será igual de importante en un puesto de almacenista que en un puesto de cajero. Como elaborar la escala de prorrateo: 1. Se hace un rayado más o menos como el que se presenta como ejemplo para ilustrar el método. 2. Se inicia por la primera columna, anotando en cada casillero el nombre de cada uno de los factores primarios que son: Habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. 3. Se distribuye el peso total (a criterio) que es el 100% entre los factores primarios. Es importante hacer notar aquí que el prorrateo entre los factores debe de obedecer a la importancia o peso que tenga cada uno de ellos en relación al puesto que se vaya a valuar, es decir este primer prorrateo estará sujeto a la influencia o peso que cada factor tenga sobre el puesto referido. 4. En la siguiente columna se anotan los su-bfactores acordados por el comité, dándoles una numeración progresiva con el propósito de que más adelante se usen sólo los números. 5. En la parte final del diseño, se anotan losa grados y los puntos para cada grado, en la misma forma que se haya acordado. No necesariamente cada sub-factor debe tener los mismos grados y puntos, en algunos casos ciertos sub-factores tienen diferente número escalar de grados con sus respectivos puntos. Observar que la primera columna de la parte final del diseño en cuanto a puntos se refiere, suma 100 y que cada casillero correspondiente a cada factor primario, suma precisamente la misma cantidad que originalmente se le asignó a ese factor, esto demuestra que si la primera distribución partiendo del 100% es correcta, todo el prorrateo en general será correcto, en caso contrario, todo resultará incorrecto. Para asignar las cifras en cada casillero se hace también a criterio, debiendo comenzar por comparar esos subfactores y encontrar el extremo inferior y el extremo superior en relación nuevamente al puesto o puestos que se vayan a valuar.
  • 15. La columna número dos de la parte final del diseño se obtiene duplicando cada cifra de la primera columna; la columna número tres, se forma sumando la primera y segunda columnas; la cuarta es el resultado de la suma de la primera y tercera columnas y así sucesivamente. Esta forma de prorratear el puntaje se llama progresión aritmética, pudiendo hacerse también por “progresión geométrica”, cuya diferencia estriba en que el valor de cada columna será el duplo de la anterior a excepción de la primera; así tendríamos que la cantidad de puntos para experiencia, por ejemplo, en tercer grado serian 88 en lugar de 66 como aparece. En esta escala de prorrateo que se muestra se dispone de 500 puestos en total con cinco grados, que es una cobertura bastante amplia para aplicar a cada puesto. Es importante recordar en estos momentos que al practicar la valuación de puestos, se debe tener presente que cada puesto tiene tres valores que son: 1. El que la empresa le ha asignado. 2. El que debe percibir de acuerdo a la actuación del trabajador. 3. El valor del mercado. El método de valuación de puestos por puntos tiene como características el permitir por medio de sus gráficas de dispersión de salarios, conocer objetivamente los diferentes valores del puesto que representan la base para tomar decisiones en la materia.