2. “Liderazgo y desarrollo de
capacidades en la escuela”
Profesora Alma Harris
Directora Instituto de liderazgo educativo
Universidad de Malaya

3. ¿Cómo transformamos
las instituciones y los
sistemas educativos para
asegurar el éxito de cada
niño en cada entorno?

4. Fundamentación:
• La educación del siglo 21 requiere un cambio desde un
liderazgo vertical, de arriba hacia abajo, hacia formas
horizontales de liderazgo que promuevan la construcción de
capacidades.
• La colaboración estratégica con foco en la construcción de
capital social y la confianza relacional dentro y entre las
organizaciones, es la clave para la mejora educativa y la
transformación del sistema escolar.

5. ¿Cómo aseguramos el cambio y la mejora en
las instituciones y los sistemas escolares?

6. Lecciones aprendidas
(Whelan, 2009)
Son pocos los sistemas escolares que
funcionan bien o que mejoran con el tiempo.

7. Tantas reformas
– tan pocos cambios
(Payne, 2008)
Seguimos presenciando
intentos de mejorar los
sistemas a través de
métodos que claramente
no funcionarán.

8. Por qué fracasan las reformas escolares
Las reformas que no toman en cuenta lo
que sucede dentro de las salas de clases,
tienen un efecto similar al de una tormenta
en el océano – la superficie es agitada y
turbulenta, mientras que el fondo del mar
es tranquilo y sereno (y algo turbio).
(Cuban, L. How teachers taught: Constancy and Change in American
classrooms)

9. Cómo los mejores sistemas escolares
alcanzan la cima (Mckinsey2007)
• La única forma de mejorar los resultados es mejorando
los procesos de enseñanza – aprendizaje.
• Para mejorar los procesos de enseñanza - aprendizaje
las escuelas tienen que encontrar la forma de cambiar
lo que sucede en la sala de clases.

10. Fracaso en la mejora - Razones
(Harris y Chrispeels, 2008)
• Implementación subestimada
• Demasiado rápida
• Impuesta (desde arriba o desde el
exterior)
• Insuficiente construcción de
capacidades de liderazgo

11. Consolidar el cambio sistémico
(Harris, 2011)
• Foco en unas pocas prioridades
• Apoyo sólido en datos existentes
• Foco permanente en la enseñanza y los aprendizajes
• Desarrollo de infraestructura docente
• Pautas claras de rendición de cuentas
• Construcción de capacidades de liderazgo a nivel
escolar, local y nacional

12. El liderazgo incide de manera
significativa en la calidad y los resultados
de la educación.

13. El liderazgo importa
• La calidad del liderazgo es un elemento
clave de todas las organizaciones
altamente efectivas y en vías de progreso.

14. Liderazgo efectivo: Lo que sabemos
• El liderazgo es la palanca clave para un alto
desempeño organizacional.
• Las organizaciones exitosas cuentan con un liderazgo
distribuido amplio y bien diseñado.
• Los líderes efectivos promueven y dirigen a otros
líderes.

15. Impacto del liderazgo sobre
los aprendizajes
(Leithwood et al, 2007)
• Después de los procesos de enseñanza - aprendizaje,
el liderazgo es el segundo factor más determinante
en términos de impacto sobre el aprendizaje escolar.

16. CINCO DIMENSIONES DE UN LIDERAZGO ESCOLAR EFECTIVO
(Robinson, 2008)
1. Establishing Goals and Expectations 0.42
2. Resourcing Strategically 0.31
3. Planning, Coordinating and
Evaluating Teaching and the Curriculum 0.42
4. Promoting and Participating in
Teacher Learning and Development 0.84
5. Ensuring an Orderly and Supportive
Environment 0.27
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1
Effect Size

17. Dos afirmaciones poderosas
sobre un liderazgo escolar exitoso
(Leithwood, Day, Sammons, Harris and Hopkins ,2010)
• El liderazgo escolar tiene mayor influencia sobre
las escuelas y los alumnos cuando es
ampliamente distribuido.
• Algunos modelos de distribución del liderazgo
son más efectivos que otros.

18. El liderazgo,
por lo tanto,
importa.

19. PERO
• Necesitamos saber qué tipo de liderazgo
transformará el aprendizaje organizacional
y escolar en un mundo cambiante

20. Nivel 5 Ejecutivo
Nivel 4 Líder efectivo
Nivel 3 Administrador competente
Nivel 2 Jefe de equipo
Nivel 1 Individuo capaz

21. Líderes del Nivel 5: Ejecutivo
• No anteponen sus necesidades personales
• Se enfocan en metas metas superiores
• Son ambiciosos respecto de su institución y no de sí
mismos
• Distribuyen ampliamente el liderazgo
• Promueven la colaboración de otros

22. ACTIVIDAD
• ¿Hasta qué punto es usted un líder nivel 5?
• ¿Ha trabajado alguna vez para un líder nivel 5?

23. El mundo es plano

24. Friedman (2006)
• Los techos, muros y suelos que nos
caracterizan en la actualidad se desplomarán en
el futuro.
• Las organizaciones tendrán que trabajar
conjuntamente con redes emergentes y
comunidades virtuales para establecer algunas
normas que permitan operar en
un mundo plano.

25. Peter Senge, (2006)
En un mundo de redes
globales, nos enfrentamos a
retos para los cuales un
liderazgo vertical es
inherentemente inadecuado.

26. • La juventud, la tecnología
y el emprendimiento están
cambiando el mundo.
• La globalización desata
talentos sin fronteras. La economía global está
en una encrucijada.
• Los modelos de
organizaciones en redes
son el futuro.

27. • Ecosistemas distribuidos, en
redes.
• Estructuras flexibles, roles
menos definidos.
El modelo de un
• Habilidad para aprender e
innovar rápidamente. mundo joven.
• Los clientes co-crean la marca y
participan en la innovación.

28. Implicancias
• Un cambio de un liderazgo basado
en un rol vertical y jerárquico a un
modelo horizontal, de construcción
de capacidades.
• El foco en la construcción de capital
social y la confianza relacional
dentro y entre las organizaciones,
es la clave para la sobrevivencia y
para lograr un mayor desempeño.

29. La transformación sistémica y
organizacional requiere un liderazgo
distribuido en todos los niveles del
sistema.
(Levin y Fullan, 2009)

30. Liderazgo distribuido
(Harris, 2007)
Mayor capacidad de
liderazgo para asegurar
una innovación y un
cambio positivos

31. Liderazgo distribuido
(Harris 2008)
Liderazgo amplio y
compartido dentro
y entre los límites
organizacionales.

32. Liderazgo distribuido
(Harris 2008)
Se preocupa de
procesos sociales que
influyen sobre el
desarrollo y el cambio
organizacional.

33. Dos principios fundamentales
(Harris y Lambert, 2000)
• Involucramiento amplio
• Capacidad para influir
y cambiar

34. Principios del liderazgo distribuido
• Experiencia y capacidad, no un cargo formal
• Rendición de cuentas distribuida
• La distribución no es permanente
• Roles y responsabilidades cambiantes
• El liderazgo como práctica

35. Asegurar y consolidar el
cambio organizacional (Harris, 2009)
• Capacidad de liderazgo – distribución del liderazgo
más amplia y profunda
• Capacidad profesional – manejo y desarrollo del talento
• Capacidad organizacional – todos los niveles del sistema alineados
y conectados
• Capacidad en redes – construir redes profesionales de aprendizaje

36. ¿Qué forma adquiere en las escuelas?
Estructuras Roles
Aprendizaje
Equipos Formas de trabajar

37. Liderazgo distribuido y mejora escolar
Liderazgo
Diagnóstico
distribuido
Desarrollo
Datos
Conducción

38. Paradoja
Liderazgo
distribuido
Liderazgo
formal

39. Liderazgo de alto desempeño

40. Desempeño por sobre las expectativas
(Hargreaves, Harris et al, 2010)

41. “MI rol como gerente general no es
tomar decisiones de negocios, es
empujar a los gerentes a que sean
líderes.”

43. La paradoja del éxito organizacional
Lo que te llevó al
punto donde te
encuentras no te
mantendrá ahí.

44. Un hallazgo
• El liderazgo distribuido como una estrategia
deliberada para mejorar el desempeño.

45. Cinco mitos del cambio organizacional
(Hargreaves et al, 2010)
Mito 1: Debe ser acelerado.
Mito 2 Requiere grandes cambios en los líderes y en el
resto del equipo.
Mito 3: Las metas arduas y los resultados finales son
lo más importante.
Mito 4: La estandarización y la prescripción producen
mejores resultados de desempeño.
Mito 5: Altos niveles de competencia elevan los
estándares y mejoran los resultados.

46. ¿Cuán de acuerdo está usted
con estos mitos?

47. Las organizaciones y
sistemas ‘que superan las
expectativas’
(Hargreaves y Harris, pronta aparición)
combinan el liderazgo vertical y
horizontal de maneras poderosas
para transformar de manera
permanente la organización.

48. Los líderes de alto desempeño
1. Tienen altas expectativas para sí mismos y los demás
2. Se apoyan en datos
3. Toman decisiones sobre la base de lo que es correcto
y no de lo que es esperable
4. Están abiertos al cambio
5. Se conectan con la comunidad
6. Están siempre presentes
7. Comprenden que no son los únicos líderes
8. Construyen capacidades colectivas

49. Capacidad colectiva
“La capacidad colectiva es aquella que permite
la mejora del grupo… La gran capacidad
colectiva, y la que cuenta en última instancia,
es aquella en que se mejora de manera
conjunta
Capacidad colectiva, colaborativa, si quieren.”
Michael Fullan, 2009

50. La estrategia más poderosa para mejorar los
aprendizajes escolares
Los docentes trabajan conjuntamente en equipos que
colaboran para:
• Establecer lo que los alumnos deben aprender,
• Reunir datos sobre el aprendizaje de los alumnos,
• Analizar esos datos,
• Identificar las estrategias docentes más poderosas.
(Hattie, 2009)

51. Conectando la
formación docente
• Trabajar conjuntamente
para suprimir las barreras
al aprendizaje a través de
la investigación colectiva,
la toma de decisiones y la
solución de problemas.
(Harris and Jones, 2010)

52. Michael Fullan (2010)
La evidencia es clara. Las
comunidades profesionales de
aprendizaje, cuando están bien
implementadas, producen
resultados de aprendizaje en los
alumnos...en escuelas y en redes de
escuelas, así como en gobiernos
locales que utilizan estas redes
entre sus escuelas.

53. Dos principios claves
Consulta
Colaboración

56. Interdependencia y colaboración

57. “Sin piedras, no hay
arco”.
Marco Polo

59. Esperanza
•Entonces confiad en que
habrá un cambio oceánico...
Esto significa que en el lapso
de una vida la justicia puede
alzarse y hacer que la
esperanza y la historia rimen.
Seamus Heaney

60. www.almaharris.co.uk