Liderazgo

1. LIDERAZGO
PEDAGÓGICO
OSCAR BARRIOS
asesoria@umce.cl

2. Objetivo General
Aplicar técnicas de manejo y conducción de
grupo-curso en las actividades educativas en el
nivel de aula.
Objetivos específicos
- Aplicar técnicas de manejo de curso y de
grupos en un ambiente educativo.
- Manejar técnicas de conducción y gestión del
grupo-curso.

3. LIDERAZGO
PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN
DIRECTIVO O DOCENTE O EQUIPO PARA
COORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOS
MIEMBROS DEL COLEGIO PARA RESOLVER
DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
INSTITUCIONALES.
GESTIÓN Y LIDERAZGO SON ACCIONES
DIFERENTES PERO COMPLEMENTARIAS

4. NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON
LÍDERES, NI TODOS LOS LÍDERES SON
ADMINISTRADORES.
Robbins
LIDERAZGO

5. Establece objetivos, facilita el uso de los
recursos, organiza las acciones y
actividades, delega funciones controla la
realización de las actividades, supervisa las
acciones, las decisiones pedagógicas y
resuelve o apoya la resolución de
problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emoción
la visión de futuro, crea estrategias,
fomenta el compromiso y estimula frente
a las dificultades.
LIDER

6. LIDERAZGO
Conducta de
relación
Conducta de
tarea
Participativo
E3
Tutorial
E2
Directivo
E1
Delegativo
E4
ALTA TAREA
ALTA RELACIÓN
ALTA RELACIÓN
BAJA TAREA
BAJA TAREA
BAJA RELACIÓN
ALTA TAREA
BAJA RELACIÓN
D4
D2
D3
D1
ALTA
ALTA
CONDUCTA DE LÍDER
INCAPAZ E
INVOLUNTARIO
CAPAZ PERO
INVOLUNTARIO
CAPAZ Y
VOLUNTARIO
CAPAZ PERO
INVOLUNTARIO
ESTRUCTURAR
CONTROLAR
SPV LAS t
ESCUCHAR
INTERRELACIONAR
FACILITAR

7. PARTICIPATIVO
E 3
Proporciona
ideas y f acilita
el proceso de
decisiones.
Alta
relación
Baja tarea
E 1 Alta tarea
Baja
relación
Da instrucciones
específ icas
superv isa de
cerca la conducta
DIRECTIVO
Baja relación E 4
Baja tarea
Entrega la respon-
sabilidad para la
decisiones y la
implementación
DELEGATIVO
TUTORIAL
E 2
Alta tarea
Alta
relación
Conductas de relación
Conductas de tarea
Disposición o madurez de los seguidores
D 4
Capaz y
v oluntario
D 3
Capaz pero
inv oluntario
D 2
Incapaz pero
v oluntario
D 1
Incapaz e
inv oluntario
ALTA MODERADA BAJA
CONDUCTA DE LÍDER
Nota: Tomado de Management of Organizational Behav ior (pág.197) por P. Hersey y K. H. Blanchard,
1993, Englewood Clif f s: Prentice-Hall International.
ESTILO DE
DECISIÓN
1
El líder
toma la decisión
2
El líder
toma la decisión
con diálogo y
explicación
3
El líder y los
seguidores toman
la decisión, o los
seguidores lo
hacen con el
estímulo del líder
4
Los
seguidores
toman las
decisiones

8. LIDERAZGO
FOCUS DE LA GESTIÓN Y LIDERAZGO
ALUMNOS Y PADRES - APODERADOS
DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTES
PROBLEMAS INSTITUCIONALES
RELACIONES INSTITUCIONES
PROCESO ADMINISTRATIVO

9. LIDERAZGO Y CAMBIO
La sociedad cambia constantemente
bajo la influencia de los medios de
comunicación y las nuevas
tecnologías.
Toda la organización debe participar
de este cambio.

10. ¿Sabemos realmente
qué hacen los lideres?
•La teoría clásica nos dice que el
líder: organiza, coordina, planifica y
controla.
•Existe un relativo desconocimiento
respecto a este tema.

11. LIDERAZGO Y MANAGEMENT
“No todos los administradores son líderes,ni
todos los líderes son administradores”
Robbins
Liderazgo
Profesor
Autoridad formal Autoridad Informal
Rol del profesor Rol de líder.

12. LIDERAZGO
Todos los grupos poseen una estructura de
comunicación y una dinámica de
interacción cooperativa.
El liderazgo es fundamental para el
funcionamiento de una organización con
individuos que tienen objetivos parecidos e
intereses diferentes.

13. LIDERAZGO
El estudio del liderazgo no puede
fundamentarse sólo en la
personalidad del líder, se debe hacer
también desde la perspectiva de los
seguidores.
El liderazgo no es innato
Para que surjan líderes debe crearse
un ambiente con altos grados
de autonomía.

14. ¿Qué factores intervienen o influyen en la
indisciplina de un curso?
¿Qué hace para disminuir,
neutralizar, minimizar o evitar los
factores que influyen en la
indisciplina del curso ?
DISCUSIÓN GRUPAL

15. Todos los grupos poseen
diferenciación interna. Una de
esas posiciones es la de Líder.
Ser líder es: “influir en otros
para el logro de un fin valioso.”
LÍDER

16. LIDERAZGO SITUACIONAL
“No existe ningún tipo de dirección, cuya
bondad dependa, de la persona que lo
ejercita.”
Hersey y Blanchard
El líder debe tener la capacidad de captar las
situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y
ser capaz de adaptarse a ellas.
El Grupo es un ser vivo

17. SITUACIÓN BUROCRÁTICA:
1. Burocracia.
2. Instituciones.
3. Problemas de la
Organización.
4. Crecimiento Profesional.
5. Familias y Alumnado.
SITUACIÓN DE CALIDAD:
1. Familias y alumnado.
2. Crecimiento Profesional.
3. Problemas de la
Organización.
4. Instituciones.
5. Burocracia.
LIDERAZGO INSTRUCCIONAL

18. •De Proyecto: Define y comunica la visión.
•De Instrucción: Coordina y articula el
curriculum
•De Formación: Asesora a los alumnos.
•De Interacción y R.R.H.H: Promueve un clima
positivo y ordenado de aprendizaje.
•De Evaluación: Seguimiento y supervisión de
los procesos
DIMENSIONES LIDERAZGO
INSTRUCCIONAL

19. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El Liderazgo del Futuro:
De aquellas organizaciones que aprenden
cambian y se adaptan permanentemente
Alumno.
Colaborador.
Profesor.
Líder Transformacional.

20. ESTRATEGIAS:
•Carisma: El líder posee un prestigio ganado por
su buen hacer.
•Consideración individual: La relación con
sus colaboradores es personalizada.
•Estimulación intelectual: Estimula todas las
potencialidades de sus colaboradores.
•Liderazgo compartido: Crea cultura de la
participación

21. •Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental.
•Formación continua: Otorga y participa en el
perfeccionamiento continuo.
•Representante institucional: Cumple un rol simbólico y
actúa de acuerdo a ello.
•Motivación por inspiración: Posee capacidad de
innovación y creatividad.
ESTRATEGIAS

22. Las Estrategias de un
Líder Educacional

23. ¿Qué Estrategias pueden Utilizar los
Líderes?
Estos rápidos cambios en la educación
pueden ser frustrantes para los educadores,
en especial si buscan "la mejor y única
manera" de llevar a cabo la gestión. Sin
embargo, una nueva perspectiva emerge
cuando enfoques opuestos son vistos
como estrategias complementarias y no
como modelos en competencia.

24. Como se define aquí, estrategia es un
patrón de comportamiento diseñado para
lograr la cooperación de seguidores en el
cumplimiento de metas organizadas.
Cada estrategia enfoca la escuela a través
de diferentes lentes, resaltando ciertos
rasgos y favoreciendo determinadas
acciones.

25. En la actualidad, los líderes de escuelas
pueden elegir entre al menos tres
grandes estrategias: jerárquica,
transformacional, y facilitadora. Cada
una tiene importantes ventajas; y cada
una tiene importantes limitaciones.
Juntas conforman un amplio campo de
opciones.

26. ¿Cómo utilizan los Líderes las
Estrategias Jerárquicas?
Históricamente, las escuelas se han
administrado como instituciones
burocráticas, enfatizando la autoridad y la
responsabilidad. Las estrategias
jerárquicas dependen del enfoque
jerárquico, en el cual los directores usan
análisis racionales para determinar el
mejor curso de acción y luego ejercer su
autoridad formal para llevarlo a cabo.

27. Terrence Deal y Kent Peterson (1994)
refieren esto como
"liderazgo técnico", situación en la
cual el director actúa como
planificador, asignador de recursos,
coordinador, supervisor, diseminador
de información y analista.

28. Las estrategias jerárquicas entregan una
manera directa y ampliamente aceptada de
manejar organizaciones, ofreciendo la
promesa de eficiencia, control y rutinas
predecibles. Sin embargo, Deal y Peterson
también señalan que la jerarquía tiende a
disminuir la creatividad y el
compromiso, transformando las relaciones
entre profesor y escuela en una transacción
puramente económica.

29. Además, la enseñanza no siempre va de la
mano con el aspecto administrativo.
La enseñanza involucra un alto grado de
aspectos impredecibles, lo que hace
necesario un juicio profesional sensible de
parte del profesor más bien que una dirección
jerárquica por parte de una autoridad que se
encuentra lejos del aula.

30. ¿Cómo utilizan los directores las Estrategias
Transformacionales?
Las estrategias llamadas transformacionales
dependen de la persuasión, el idealismo y el
entusiasmo intelectual, motivando a los
profesores a través de valores, símbolos y una
meta compartida. Los directores conforman la
cultura de la escuela al escuchar
cuidadosamente los "sueños más profundos
que la comunidad escolar tiene para el futuro."
En este proceso, ellos juegan el papel de
historiador, poeta, sanador, y "detective
antropólogico" (Deal y Peterson).

31. Kenneth Leithwood (1993) añade que
los líderes transformacionales
alientan la aceptación de metas de
grupo; transmiten expectativas de
alto rendimiento; crean entusiasmo
intelectual; y ofrecen modelos
apropiados a través de su propio
comportamiento.

32. Las estrategias de tipo
transformacional tienen la
capacidad de motivar e inspirar a
seguidores, en especial cuando la
organización enfrenta un gran
cambio.
Entregan un sentido de propósito
y significado que puede unir a las
personas en una causa común.

33. Sin embargo, las estrategias
transformacionales son difíciles, ya que
requieren habilidades intelectuales
altamente desarrolladas (Leithwood).
Además, un lugar de trabajo estimulante y
emocionalmente satisfactorio no da
como resultado automáticamente el logro
de las metas organizacionales ( Deal y
Peterson).

34. ¿Cómo Utilizan los Líderes las Estrategias
Facilitadoras?
David Conley y Paul Goldman(1994) definen el
liderazgo facilitador como "los
comportamientos que aumentan la capacidad
colectiva de una escuela para adaptarse,
resolver problemas y mejorar el rendimiento."
Esto se logra al hacer participar activamente a
los profesores en el proceso de tomas de
decisiones; el papel del director no es
resolver problemas en persona, sino ver que
los problemas sean resueltos.

35. Al igual que el liderazgo transformacional,
las estrategias facilitadoras invitan a los
profesores a comprometer esfuerzos y
energía síquica para la causa común.
Pero mientras los líderes
transformacionales a veces operan de
una manera jerarquizada (Joseph Blasse
y colegas 1995), las estrategias
facilitadoras ofrecen a los profesores una
asociación diaria para hacer realidad el
enfoque.
El director trabaja como si supervisara, y
no como el centro de todo.

36. Conley y Goldman dicen que los
directores trabajan de modo facilitador
cuando superan las limitaciones de
recursos; forman equipos, crean redes de
comunicación; proveen retroalimentación,
coordinación, y manejo de conflictos;
crean redes de comunicación; practican
políticas de colaboración; y conforman la
estrategia de la escuela.

37. La facilitación crea un ambiente
enfocado al cambio y de
cooperación, en el cual los
profesores pueden desarrollar
habilidades de liderazgo al buscar
metas comunes, produciendo un
ambiente de trabajo democrático
que incorpore los ideales.

38. Las estrategias facilitadoras pueden crear
ambigüedad e incomodidad, produciendo
una responsabilidad difusa, y forzando a los
profesores a adoptar nuevos roles y
relaciones. La facilitación toma tiempo,
frustra a los directores que están
constantemente siendo presionados para
actuar de manera inmediata. Puede crear
gran entusiasmo y altas expectativas,
generando múltiples iniciativas que
disminuyan recursos, quiten energía y
fragmenten la visión colectiva

39. ¿De qué Manera los Directores
Eligen las Estrategias?
Aunque gran parte de la literatura
actual parece defender enfoques
facilitadores y transformacionales,
la limitada evidencia de
investigación no permite obtener
sólidas conclusiones sobre cuál
estrategia es la "mejor" (Edward
Miller 1995 )

40. Algunos investigadores urgen a los
directores para que usen múltiples
estrategias. Deal y Peterson sostienen que
los directores efectivos deben ser
administradores bien organizados y líderes
apasionados y creativos. Robert Starrat
(1995) afirma que los directores deben
comportarse de dos maneras, como líderes y
administradores. Como líderes, los
directores fomentan la visión que expresa
los valores centrales de la escuela; como
administradores, desarollan las estructuras,
y políticas que institucionalizan la visión

41. Sabemos relativamente poco
sobre cómo los directores
toman decisiones estratégicas,
pero algunas líneas básicas se
pueden inferir de la literatura.

42. 1. Los directores deben usar
estrategias de modo flexible.
Thomas Segiovanni (1994) sugiere
que las organizaciones, como la
gente, existen en diferentes niveles
de desarrollo.
Una escuela que tradicionalmente ha
operado con la toma de decisiones
fuertemente de un tipo jerárquico
que puede que no esté lista para
adoptar un ambiente facilitador total.

43. 2. Los directores deben equilibrar las
necesidades de corto y largo plazo. Algunas
investigaciones sugieren que los directores
que actúan de modo jerárquico a menudo
pueden implementar grandes cambios de
modo rápido, pero, la toma de decisiones
compartidas, aunque toma tiempo,
probablemente logrará la aceptación del
profesor. De modo inverso, acota que los
profesores algunas veces se cansan de la
toma de decisiones compartidas y desean a
un director responsable que los consulte y
decida. El director tal vez tenga que elegir
entre la satisfacción del profesor a corto plazo
y el desarrollo organizacional a largo plazo.

44. 3. Las decisiones estratégicas debieran
servir como valores institucionales. A
veces, ideales atractivos como la
delegación del poder deben ir detrás de
las metas escolares. Un director
habitualmente democrático expresa,
"Mi responsabilidad como director
realmente es para con los niños, y si
veo áreas que no son efectivas, tengo
que decir que no somos efectivos y
hay que cambiar"

45. 4. La misma acción puede servir para más de
una estrategia. Deal y Peterson estimulan a
los directores para que desarrollen la "visión
bifocal" que incluye los aspectos rutinarios
con el potencial transformacional. La
supervisión de buses escolares, por ejemplo,
sirve como un propósito jerárquico obvio,
pero también presenta la oportunidad de
recibir a los estudiantes, establecer
visibilidad, evaluar el clima social, reforzar
los valores clave de la escuela.

46. 1.Estructura. Invariantes:
Lo manifiesto.
A.Sistema SOCIAL.
1. Subsistema de poder (liderazgo, normas, control).
2. Subsistemas de roles.
3. Subsistemas de comunicación.
B.Sistema Instrumental.
1.Subsistema técnico pedagógico (objetivos, contenidos,
actividades, evaluaciones).
2.Subsistema de producción.
Grupo de aprendizaje

47. Dinámica de Grupos:
El aprendizaje grupal es el proceso de cambio conjunto, en
que el aprendizaje individual es una resultante del interjuego
dinámico de los miembros, la tarea, las técnicas, los
contenidos, etc.
Tiene lugar por la interacción, por la mediación del grupo y
de cada miembro para con el resto, por la comunicación
intragrupal, por los procesos de introyeccion, proyección e
identificación en el seno del grupo.
El grupo facilita (proceso grupal) que se aprenda (proceso de
enseñanza-aprendizaje) al compartir e interactuar en
determinadas situaciones (Situaciones estructuradas de
enseñanza-aprendizaje).

48. Estructura de un Grupo
Se puede entender un grupo como una estructura, como un conjunto de
relaciones invariantes, cuyo equilibrio es función del mismo conjunto.
Esta invariante se puede focalizar desde 2 puntos de vista:
1.Nivel psicosociológico
El grupo es un sistema abierto, que mantiene relaciones permanentes
con el exterior y que esta formado a su vez por sub-sistemas internos en
interrelación continua.
El sub-sistema técnico-didáctico, esta formado por objetivos, contenidos,
actividades, evaluación. Esto es invariante y da lugar a procesos de
enseñanza grupal. Este esquema didáctico en un grupo de enseñanza
aprendizaje, siempre esta, pero las formas dinámicas que se pueden
presentar en los distintos grupos son múltiples
.
El sub-sistema de producción se refiere a la existencia de formas de
producción y elaboración, abarca tareas, y productos de aprendizaje
como así también los vinculados al mantenimiento del mismo grupo.
La resolución de un problema (de uno de los miembros o del grupo), la
realización de un ensayo, son ejemplos de FORMAS DE PRODUCCIÓN; el
clima grupal, la cohesión grupal ilustra el segundo ejemplo.

49. SISTEMA SUBSISTEMAS
SOCIAL DE PODER:
- DE LIDERAZGO
- DE NORMAS
- DE CONTROL
DE ROLES
DE COMUNICACIÓN
INSTRUMENTAL TECNICO DIDACTICO DE
PRODUCCIÓN
Cuadro de organización grupal

50. 2.Nivel psicológico profundo
Un grupo es un sistema de representaciones.
Representaciones sociales de la grupalidad, es decir, las
formas establecidas socioculturalmente para las
asociaciones humanas (productos culturales, creencias, etc.)
y de representaciones psíquicas individuales de la
grupalidad.
Así es que en los grupos cada uno de los miembros frente a
la situación de aprender reedita ciertas imágenes y tipos de
relación que tienen en sus orígenes, en sus etapas escolares,
familiares, o sociales de sus historias.
Se manifiestan por ejemplo en la necesidad de recibir las
indicaciones en una posición totalmente receptiva y pasiva
del que espera, se le da algo, de que alguien le provea el
saber, el conocimiento; o por ejemplo se manifiestan en la
necesidad de ser evaluado, de que en el grupo se le indique
lo que esta bien o mal respecto de lo que esa persona dice o
hace.

51. La Dependencia
Pareciera que en un grupo de aprendizaje el supuesto de que
es incapaz de llevar adelante su aprendizaje, y de la
necesidad de depender de alguien que le transmita lo que
necesita.
La dependencia implica protección, apoyo, seguridad que un
miembro brinda al resto; "se genera una relación donde uno
nutre, dá y otros incorporan". "El grupo se reúne a fin de
lograr el sostén de un líder de quien dependen par nutrirse
material y espiritualmente y para obtener protección".
El líder entonces aparece como la figura que provee la
dependencia, de él se espera autoridad, que fije los objetivos,
las tareas, donde el grupo no se reúna para interactuar y
producir cooperativamente, sino para incorporar
individualmente lo provisto por el líder.
Esta tarea se hace opuesta a la posibilidad de participación
activa, de relación mutua, de construcción racional, de real
aprendizaje.

52. Concepto de Campo
Campo: es el conjunto de factores (presentes y ausentes)
que actúan en un individuo, en un momento determinado y
condiciona la conducta.
Factores Presentes
a.Reales: los que existen en el momento
b.virtuales: los que imaginamos que son pero no lo son.
Factores Ausentes
a.Reales: los que están pasando en otro lado
b.Virtuales: lo que imagino que puede estar pasando.
División de 3 campos (J. Bleger)
a.Campo Geográfico: ambiente donde nos movemos. Es
la norma, lo institucional, el marco donde nos movemos.
b.Campo Psicológico: cada uno en un grupo tiene una
posibilidad y una forma de percepción que le es propia.
c.Campo de la conciencia: lo que preocupa a un individuo
en un momento dado.

53. Para trabajar con un conflicto
Se puede trabajar desde el:
a. Campo Geográfico: marcando la norma, lo
institucional.
b. Campo de lo Psicológico: marcando la
pertenencia al grupo
c. Campo de la conciencia: informar la utilidad.
Para trabajar conflicto PAs.-Productor
a. Campo Geográfico: marcando la necesidad
monetaria, física, productiva del cambio.
b. Campo Psicológico: sentir la necesidad de
Cambio.
c. Campo de la conciencia: referir la utilidad, darle
información.

54. Para trabajar el conflicto
a.Campo Geográfico: marcando la necesidad física,
productiva del cambio.
b.Campo Psicológico: sentir la necesidad de Cambio.
c.Campo de la conciencia: referir la utilidad, darle
información.
Campo geográfico
a
Campo psicológico
b
Campo de la
Conciencia
c
campos

55. Entre los campos puede o no existir coincidencia.
Ej.1: una persona puede estar en un determinado lugar, pero
psicológicamente, no estar de acuerdo (b- campo psicológico).
Campo geográfico
a
Campo
psicológico
b
Campo de la
Conciencia
c

56. Ej.2: una persona puede estar participando en una reunión,
sentirse cómodo en ella pero no entender para que esta (c-
campo de la conciencia)
Campo geográfico
a
Campo
psicológico
b
Campo de la
Conciencia
c

57. Conducta grupal
La conducta esta compuesta de 5 elementos:
1. MOTIVACION POR QUE?
2. UNIDAD FUNCIONAL PARA QUE?
3. OBJETO O FIN CON QUIEN O CON QUE
CONTRA QUE O CONTRA QUIEN
4. UNIDAD SIGNIFICATIVA QUE?
5. ESTRUCTURA COMO?

58. 1.Motivación: Causa por la cual se produce una conducta
determinada. Para establecer una HIPÓTESIS. Me
pregunto.......POR QUE?
2.Unidad Funcional: busca RESOLVER el desequilibrio
que provoco la motivación. Toda conducta motivada Me
pregunto......PARA QUE?
3.Objetivo/Fin: la persona a partir de la motivación
establece vínculos para llegar al objetivo o fin. Me
pregunto.......CON QUIEN? CON QUE? CONTRA QUE?
CONTRA QUIEN?
4.Unidad Significativa: el significado que tiene para uno lo
que uno lleva adelante. Me pregunto........QUE?
5.Estructura: pauta o forma en que se establece luna
conducta determinada (más tímida, más agresiva, etc.).
Me pregunto.......COMO?

59. Técnicas de Coordinación
•De PRODUCCIÓN, para lo INSTRUMENTAL.
•De FACILITACION, el grupo toma conciencia de lo que
esta pasando.
•De ELUCIDACION
Las técnicas de PRODUCCIÓN APUNTAN AL CAMPO
geográfico, para producir cambios en el psicológico.
El SEÑALAMIENTO y la INTERPRETACIÓN apuntan al
psicológico, para producir cambios en el psicológico.

60. Tácticas del campo geográfico (a)
campos
Campo geográfico
a
Campo psicológico
b
Campo de la
Conciencia
c

61. 1.Información:
METODO PEDAGOGICO: transmitir datos que el sujeto
pueda entender.
METODO PSICOPEDAGOGICO: apunta a clarificar la
información para que el sujeto busque información.
2.Mostración: Se busca la abstracción refleccionante.
"Observando lo que se hace se puede comparar con lo
que uno hace".
3.Acrecentamiento del modelo: Se relaciona con el ESTILO
de cada uno al enfrentar la realidad. Para ello se puede
trabajar con consignas como:
a.que otra cosa podemos hacer para ampliar lo logrado.
b.que el grupo acredite sus propias posibilidades.
c.se pueden proponer múltiples alternativas MODELO DE
ALTERNATIVAS MULTIPLES, y que el grupo decida que
alternativa conviene mas.

62. Indicaciones y Señalamientos
Indicaciones: Coincide con información, se indica lo que se puede hacer.
Se trabaja en el CAMPO GEOGRÁFICO.
Señalamientos: Apunta a las emociones que se ponen en juego. TÉCNICA
DEL CAMPO a y b.
Campo geográfico
a
Campo psicológico
b
Campo de la
Conciencia
c

63. Habrá momentos que será necesario trabajar con técnicas de
PRODUCCIÓN para definir objetivos y otros que se trabajara
con técnicas de FACILITACION para lograr objetivos.
La clarificación de un conflicto puede traer conflicto, pero no
clarificar TRAE CONFLICTOS.
Para trabajar con las técnicas es necesario conocer en que
momento se encuentra el grupo.

65. Técnicas para Trabajar

66. Caso 1 - FALTA COMPROMISO GRUPAL
Trabajar a través de los tres campos
1.Campo geográfico: remarcar lo institucional, lo que
marca la normativa del programa. LOGISTICA: Brindar
información sobre las normas.
2.Campo de la conciencia: Trabajar para definir que
utilidad tiene juntarse, que ventajas encontramos en
reunirnos. Técnicas de facilitación: trabajar para llegar a
encontrar la utilidad. LOGISTICA: analizar las
oportunidades y debilidades de una situación.
3.Campo psicológico: Señalar que esta ocurriendo, que
no hay compromiso, "no se traen las cosas, se llega tarde,
nos vamos todos rápido, no cumplimos".

67. FIN