Los Bussines Learning Environment Network los BLEN,, (Caballero; 2010) tienen importantes implicaciones en las Organizaciones, Redes Sociales y Empresa 2.0, bajo el entendido de que es necesario para todo negocio un ambiente de aprendizaje que permita el trabajo colaborativo y el intercambio de conocimientos y saberes en red con el fin de generar valor e innovación a las empresas y organizaciones. Así mismo redunda en sendos beneficios como ahorro de costos, ahorro de tiempo, optimización de las funciones de oficina, es decir mayor eficiencia y eficacia organizacional.

1. Dra. Sybil Caballero
Consultora en Organizaciones y Tics
sybilcaballero @gmail.com;
Los BLEN ( Bussines Learning Environment Network). De la Empresa Tradicional a las
Organizaciones Emergentes y las Empresas 2.0
Noviembre 2010
Resumen:
Las Empresas 2.0 (E 2.0) son organizaciones emergentes (Caballero, 1993, 1995, 2000), las
cuales gracias al uso de los entornos de aprendizaje colaborativos promueven la innovación y la
generación de valor, el trabajo en red y el flujo de conocimiento y saberes, lo que trae como
consecuencia mayor eficiencia y eficacia, así como nuevas oportunidades de negocio.
En tal sentido, hemos introducido un término inédito los BLEN (Bussines Learning Environment
Network), entendido como ese entorno de aprendizaje colaborativo necesario para la innovación, la
generación de conocimiento y el trabajo en comunidades virtuales,las cuales pueden operar como
redes sociales, dando sentido a lo que conocemos como Organización 2.0.
A final presentamos un ejercicio guiado de planificación estratégica para la creación de una E 2.0,
así como la descripción de una serie de competencias básicas para pasar de una Empresa
tradicional a una Empresa 2.0 a través del la implantación de su BLEN, compuestos de las
funciones y herramientas mínimas para el funcionamiento de una E 2.0
Palabras clave: empresa 2.0, BLEN, empresario, formación, e-learning, ofimática 2.0
Presentación:
El impacto vertiginoso de las TICs en toda la sociedad, y en especial, en los procesos
empresariales, exige por parte de los profesionales adentrarse en una serie de conceptos,
herramientas y procesos con el fin de capitalizar valor y generar mayores ingresos a sus
organizaciones.
De igual forma, es necesario el desarrollo de nuevas estrategias de negocio que permitan disminuir
los efectos de la recesión económica que atraviesan nuestras economías, a través de la innovación
y la generación de nuevo conocimiento.
Las Empresas 2.0, son organizaciones emergentes y serán conceptualizadas en este artículo a fín
de facilitar su comprensión y creación dado los enormes beneficios que su implementación trae a la
generación de nuevos negocios. Así mismo, estas organizaciones se componen de lo que hemos
dado a llamar los BLEN Bussines Learning Environment Network, neologismo en ingles que
significa Ambientes de aprendizaje en Red para Negocios.
Existe un vacío en cuanto a la puesta en práctica de estas empresas 2.0, por tal razón hemos
creado este término BLEN con el fin de facilitar el paso de la Empresa tradicional a la Empresa 2.0,
no sólo desde su conceptualización (Caballero, 2000), sino tambien desde su implementación. Las
bases conceptuales y metodológicas se fundamentan en mi tesis doctoral “Organizaciones
Emergentes en el Ciberespacio: Un enforque Transdisciplinario (2000), allí se explica el contexto y

2. las bases epistémicas que dan origen a una nueva gerencia y tipo de organización como producto
de los cambios producidos por la virtualización de los procesos organizativos dado el uso de las
TICs. No obstante, es en la actualidad cuando se hace necesario ya no sólo comprender qué son,
sino tambieén cuáles son las competencias mínimas (Caballero: 2001) necesarias de las nuevas
organizaciones, y especialmente, el cómo implementarlas en términos prácticos.
El proceso de innovación es clave para llevar adelante cualquier negocio, este proceso consiste en
concretar en términos prácticos las buenas ideas que pueden diferenciar un producto o servicio de
otro dentro del mismo negocio. Lo que en definitiva, nos diferencia de la competencia y nos hace
de la preferencia de nuestros usuarios.
El profesional, empresario de hoy día que enfrenta enormes complejidades, debe saber cómo
aprovechar las oportunidades y desarrollar estrategias competitivas. Asimismo, debe saber cómo
llevar adelante su negocio en la web 2.0. Los Blogs ofrecen enormes ventajas competitivas donde
desarrollar ventajas comparativas.
La oficina 2.0 es un nuevo concepto que trasciende la forma cómo tradicionalmente manejabamos
nuestro escritorio, archivos y documentos. Hoy día las herramientas colaborativas permiten
disponer de una serie de aplicaciones que hacen posible que nos comuniquemos e interactuemos
en un mismo documento desde lugares distintos fuera y dentro de la oficina, incluso podemos tener
acceso a nuestro escritorio en forma remota.
Es sabido que la innovación es posible si se comparte conocimiento y se tienen las condiciones
apropiadas para hacerlo. En tal sentido la empresa 2.0 no es posible si sus empleados, directores e
inclusos los clientes no participan de este nuevo concepto de trabajo colaborativo.
Las Tics han traído consigo un cambio radical en la forma cómo hacer publicidad a su negocio,
tanto para mantener a los clientes cautivos cómo para atraer nuevos y generar nuevos espacios
de negocio. La mezcla de mercadeo está ahora centrada en el consumidor, ya no más en el
producto como tal.
En tal sentido la estrategia de Marketing 2.0 la entendemos como "el plan de comercialización
que implica el manejo de la imagen, la información y el manejo de las redes, la Intranet debe
entenderse como la red global a la que se conecta todo el mundo y nadies es dueño, ella
soporta otras dos redes: la Extranet (red externa, que permite la comunicación de la
organización con los clientes, proveedores, distribuidores, puntos de venta, y la Intranet (red
privada, interna), a la cual todos los empleados tienen acceso y son miembros, esta estrategia
debe articular estas 3 redes" (Caballero, 1998: p.11-12.)
Antecedentes:
Es a partir de los años 70 y 80 cuando ocurren cambios sustanciales en las prácticas gerenciales
impulsados por modelos de gestión organizacional tales como: la Gerencia Estratégica, la Calidad
Total y los Círculos de Calidad para el mejoramiento continuo, de cuya implantación surgieron las
estrategias de producción orientadas al “cero error” y el justo a tiempo (cero inventario). Estas
experiencias, que posteriormente fueron atribuidas a la Toyota y denominadas bajo el nombre de
Toyotismo, modelo organizativo que rompía con el estilo de producción Fordista, se impone en las
transnacionales y sigue su desarrollo, incluso, en la década de los noventa, apoyándose, esta vez, en
la Reingeneria de procesos, la cual más que orientarse al mejoramiento continuo de los procesos y
productos, se focaliza en la innovación y en los cambios radicales, tanto culturales como

3. tecnológicos.
En años recientes se ha sumado el Benchmarking, es decir, la revisión y estudio de las brechas de
competencias de los empleados, la competencia y aquéllas mejores prácticas que existen como
experiencias exitosas y susceptibles de ser expandidas, adoptadas o las que puedan ser diseñadas e
implantadas sobre la base de la reingeniería. Estos modelos de gestión, recientemente
complementados por la Gerencia del Conocimiento (Knowledge Management, KM) se orientan a la
creación de valor en los procesos y productos sobre el capital intelectual individual y grupal que
posea la organización, o sobre aquel que deba generar o implantar a partir de otras experiencias que
hayan arrojado excelentes resultados. Asimismo la GC se apoya en modelos como el de Control de
Mando Integral, modelo que integra elementos de la gerencia estratégica y presenta una serie de
indicadores de gestión, soportados en las estrategias, visiones y misiones que las organizaciones han
definido previamente.
Conviene señalar, no obstante, que es en esta última década cuando se evidencia, en definitiva, la
emergencia de nuevos modelos organizativos desarrollados bajo los supuestos del paradigma
CyberNetico, tal como lo evidencian las nuevas aproximaciones teóricas7 entre las cuales se
destacan: las organizaciones en red8, las organizaciones complejas9 y autopoiéticas, las
organizaciones virtuales, las organizaciones que aprenden, las organizaciones inteligentes y las
organizaciones emergentes.
Cabe observar que cada una de ellas resalta o prioriza algún atributo en especial. En nuestro caso
hemos priorizado la emergencia como proceso a partir del cual pretendemos explicar cómo
surgen nuevos espacios dialógicos en ambientes virtuales; estos modelos rompen radicalmente
con el modelo Toyotista y Fordista al incorporar las acciones discursivas deslocalizadas como parte
de sus procesos productivos.
Asimismo, el paradigma CyberNetico está caracterizado por la dependencia e interrelación de las
prácticas sociales con el uso intensivo de nuevas tecnologías, nuestro caso nos refiere a: la
telemática, los sistemas inteligentes y las redes de conocimiento y comunicación, así como a los
entornos virtuales, los lenguajes electrónicos y los agentes inteligentes. Esta relación prácticas-
tecnologías, sienta las bases para la emergencia de prácticas virtuales asociadas a los procesos
medulares de las organizaciones, así tenemos: el teletrabajo asociado a la producción, la
teleenseñanza a la capacitación, las telecomunidades de conocimiento a la generación de
conocimiento, el comercio electrónico al mercadeo y la comercialización, principalmente.
Lo anterior podemos apreciarlo en las corporaciones transnacionales como: Xerox, PDVSA, HP,
IBM, los telecentros de Gordexola y Nevada. Adicionalmente, estas organizaciones articuladas
glocalmente, tienen en común el manejo de información local que pueden acompañar con
información global de la red Internet, lo cual les ha permitido establecer vínculos virtuales:
translocales, a través de las nuevas prácticas organizativas ya mencionadas.
Qué es una Organización Emergente en el Ciberespacio
Las organizaciones, desde la emergencia, serán entendidas como aquellas que propician espacios de
diálogo: de consenso y disenso en ambientes virtuales, gracias a los flujos de información y
conocimiento que circulan por las redes de comunicación e información que dan cabida al
intercambio de conocimiento, a la interacción para el aprendizaje, a la distribución de la inteligencia

4. y a la integración de los procesos humanos con los artificiales; de allí, pués, que surjan nuevas
formas de organizar el trabajo (teletrabajo), nuevas prácticas gerenciales (gerencia del
conocimiento, los sistemas de control de mando integral), nuevas prácticas de comercialización y
mercadeo (comercio electrónico) nuevos procesos de transferencia e intercambio de conocimientos
(las comunidades) y nuevos procesos de aprendizaje en ambientes virtuales (tele-aprendizaje).
El tema de las organizaciones emergentes fue abordado inicialmente en 1993, luego 1995 (Tesis de
Especialista en Planificación y Master en Ciencias Administrativas). Desde entonces se ha dado
continuidad a esta línea de investigación, ahora, desde una perspectiva teórico-epistémica. Episteme
que se traduce en una manera diferente de comunicarse (nuevos lenguajes), aprender (nuevos
métodos), pensar (inteligencia compartida, complejidad), sentir(nuevas subjetividades),
comprender (hermeneútica), conocer (desde la transdisciplinariedad) y hacer (en ambientes
virtuales).
En tal sentido, las organizaciones emergentes (OE) son abordadas en un contexto virtual, es decir,
organizaciones ubicadas en el ciberespacio y en un contexto gobal, por sus implicaciones de
intercambio planetario de saberes, símbolos y cultura. Dichas organizaciones surgen como expresión
de la emergencia de nuevas lógicas socioculturales a la luz del paradigma tecnológico CiberNetico, y
se corresponden a un nuevo Modo de Desarrollo Informacional, tal como lo afirma Castells
...la fuente de la productividad estriba en la tecnología de la generación de conocimiento, el
procesamiento de la información y la comunicación de símbolos. Sin duda, el conocimiento y la
información son elementos decisivos en todos los modos de desarrollo (....). Sin embargo, lo que es
específico del modo de desarrollo informacional es la acción del conocimiento sobre sí mismo como
principal fuente de productividad.
De forma tal, las OE son nuevos espacios de actuación social, cuyos actores interactúan
deslocalizadamente y crean a través de lenguajes electrónicos todo un entramado dialógico
conformado por los flujos de conocimiento e información que transitan por esos espacios dialógicos.
De estas nuevas experiencias virtuales surgen nuevas capacidades, saberes y sensibilidades como
partes constitutivas de esas nuevas socialidades. De allí la importancia y pertinencia de nuestro
estudio.
Cabe señalar que partimos de un abordaje teórico que no pretende negar la producción teórica de las
Ciencias Administrativas expresada en las escuelas y enfoques organizacionales, que va desde la
administración científica a la escuela de relaciones humanas (período que comprende de los años 30
al 50), el enfoque sistémico y el estratégico (período del 50-80). No obstante, hemos revisado esta
producción y precisamente su estudio ha dado origen a la conceptualización de las organizaciones
emergentes. Por tal razón en esta investigación pretendemos centrarnos en la producción teórica más
reciente y que “emerge” de nuevas prácticas o experiencias organizacionales en espacios virtuales,
tal como lo hemos señalado.
Qué es una Empresa 2.0
Generar una cultura social en la empresa permite el desarrollo del potencial de todas sus personas
convirtiendo a cada trabajador en un “consultor interno”. Parafraseando a Steve Jobs, en una
empresa 2.0 no contratamos personas inteligentes para decirles lo que tienen que hacer sino para

5. que nos digan lo que tenemos que hacer.
Una empresa 2.0 es un espacio de diálogo: de consenso y discenso. Al igual que una Red Social
una Empresa 2.0 puede ser vistas desde las organizaciones emergentes.
Las organizaciones emergentes que surgen en el ciberespacio; son espacios dialógicos de
comunicación: de disenso y consenso. La emergenciai
, en tanto que momento de quiebre, de
creación, de interacción, de autoorganización, se caracteriza por: i) la visibilidad/virtualización,
sobre la cual se construye la identificación y los sentidos de pertenencia de los actores internos y
externos que participen en la red; ii) el conocimiento redificado, que surge entramado, es decir,
conocimiento tejido en común; iii) la deslocalización, que facilita la comunicación desde diversos
lugares y que propicia la autoorganización y la participación; y iv) la sensibilidad),que alude al
compromiso, la confianza y el sentido empático, necesarios para el trabajo conjunto. (Caballero,
2000).
Las organizaciones emergentes pueden considerarse como organizaciones del conocimiento y la
información. En estas organizaciones cualquiera de sus actores (internos y externos) puede aportar
conocimiento y generar valor. La comunicación y la comprensión de los procesos de aprendizaje
para la transferencia, difusión, distribución e intercambio de conocimiento, son condiciones
fundamentales a fin de generar fuerzas de orden dentro del caos que permitan a los actores
transitar por la complejidad. Como parte del aprendizaje, en los procesos de emergencia los
actores adquieren nuevas experiencias individuales; sin embargo, es de la experiencia y el
aprendizaje del conjunto de donde emergen los nuevos desempeños. Este aprendizaje de
los equipos virtuales incorpora nuevas dimensiones espacio temporales, gracias al uso de
dispositivos cognitivos, naturales y artificiales. (Caballero, 2000: 42)
CINCO CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN 2.0
1. Mayor inteligencia organizativa: “Es impresionante lo mucho que se conseguir si no importa
quién se lleva el mérito.” (Harry Truman)La Web 2.0 ofrece el estilos y las herramientas adecuadas
para que todas las personas de la empresa puedan comportarse de forma más inteligente,
superando es máxima tan española que Antonio Machado nos dejó en su Juan de Mairena: “lo que
sabemos entre todos no sabemos nadie.
2. Empleados y clientes 2.0: “La Web social aplicada en las empresas no son herramientas sino
conceptos.”
Se trata de participación, compartición y de trabajo en red dentro y fuera de la organización, y
en ambas direcciones. En este modelo organizacional los trabajadores aportan y colaboran con
una nueva motivación y mucho mayor potencial personal y profesional, y los clientes pasan a
convertirse en prosumidores, consumen pero también producen y proponen. No debemos caer en
la metonimia de convertir un modelo 2.0 de gestión y participación en una mera cuestión
tecnológica.
3. La empresa en la nube: “Tu organización estará allí donde ocurran las ideas.”
La Web 2.0 y las redes sociales no tienen que ver con lugares ni con oficinas sino con las
personas, aunque sus ventajas puedan redundar tanto en los servicios presenciales como en
aquellos prestados on line o de forma no presencial. El desarrollo de un modelo 2.0 en la
organización puede contar con personas procedentes de diferentes centros de trabajo, de
diferentes áreas funcionales, de diferentes intereses profesionales, tanto de la misma como de
diferentes zonas geográficas.
4. Experiencias piloto: “Si quieres una empresa 2.0 empieza con los trabajadores que quieren ser

6. 2.0.”
Para evitar generar un clima de rechazo e inquietud en algunas instancias de la organización
puede ser buena idea implantar experiencias piloto integradas por grupos reducidos de
participantes voluntarios. De esta forma la Web social se desarrollará gradualmente y se
generalizará sin confrontarse directamente con el statu quo ni con los modelos organizativos
vigentes, y sin generar resistencias de parte de los directivos y trabajadores más conservadores o
con menos competencias tecnológicas y sociales.
5. Funcionalidades 2.0: “La cultura 2.0 en una organización convierte a cada trabajador en un
consultor interno y a cada cliente en asesor de calidad.”
Nueva cultura de la motivación y del reconocimiento basada en una actitud de participación en red
y de escucha permanente. Las personas de las empresas con talante 2.0 pueden desarrollar su
potencial más allá de la rigidez de sus puestos de trabajo y del ámbito de sus funciones marcadas
en el organigrama correspondiente.
BLEN Empresa 2.0
Funciones y mínimas herramientas.
Concepto
Los Bussines Learning Environment Network los BLEN,, (Caballero; 2011) tienen importantes
implicaciones en las Organizaciones, Redes Sociales y Empresa 2.0, bajo el entendido de que es
necesario para todo negocio un ambiente de aprendizaje que permita el trabajo colaborativo y el
intercambio de conocimientos y saberes en red con el fin de generar valor e innovación a las
empresasy organizaciones. Así mismo redunda en sendos beneficios como ahorro de costos,
ahorro de tiempo, optimización de las funciones de oficina, es decir mayor eficiencia y eficacia
organizacional.
Los BLEN permiten dar el paso de la Empresa tradicional a la Empresa 2.0. El BLEN se compone
de un conjunto de funciones que requieren de nuevas competencias y habilidades (Caballero,
2001), . así cómo una swit de herramientas mínimas que facilitan las funciones de comunicación y
aprendizaje.
Las competencias mínimas, tal como lo menciono en artículo Competencias Gerenciales en
tiempos de virtualización (2001: 125,126) se relacionan con el networking, el e-commercce, el e
goverment, en tanto que ciudadanos y con compormisos de respondabilidad empresarial
• Para el e-working:
 •Manejo y uso de documentos compartidos.
 •Destrezas informacionales que permiten niveles de programación básicos.
 •Capacidad de síntesis, investigación e integración de discursos hipermedias
(sonido, texto, video).
 •Destreza en el diálogo con agentes virtuales, uso de avatares integrados al
diálogo.
 •Capacidad para trabajo transcultural y deslocalizado, orientados al
resultado.
 •Uso de entornos de aprendizaje deslocalizados para compartir
conocimiento, participar en comunidades y redes virtuales,
 •Competencias para la comunicación deslocalizada (actores ubicuos),
videoconferencias, sesiones de trabajo. intercambio de documentos
• Para el e-commerce:

7. •Destrezas en el manejo de simulaciones e inmersiones virtuales para el desarrollo
de productos simbólicos y lúdicos y en algunos casos a la medida y desarrollo de
estrategias comerciales.
•Manejo de sistemas de distribución virtuales conectados con los sistemas de
inventario, compras, ventas y con sistemas de comunicación que muestren el estado
de la cosa o servicio adquirido o por adquirir.
• Para el e-learning
•Uso de sistemas de aprendizaje autodirigidos y de métodos transdisciplinarios.
•Manejo y uso de sensores o dispositivos cognitivos para amplificar el sistema
perceptivo.
•Capacidades para el uso de sistemas de aprendizaje multifocales, desarrollo de
inteligencias distribuidas
• Para el e-community:
•Destrezas para ensamblar discursos y generar conocimiento redificado.
•Manejo de diversos métodos de pensamiento (lineal, rizomático, asociativo).
•Manejo y Uso de la virtualidad como espacio de creación.
•Participación en comunidades virtuales de aprendizaje, conocimiento y mejorres
prácticas
Para el e-goverment:
•Destrezas para la incorporación de la ciudadanía en la toma de decisión a través
de sistemas electrónicos (elecciones en línea, requerimientos a través de proyectos)
•Servicios de inteligencia, bases de datos electrónica de los ciudadanos (línea difusa
entre lo privado y lo público)
•Para el usuario-ciudadano, destrezas en el uso de herramientas electrónicas para
trámites públicos.
•Herramientas de intercambio entre necesidades sociales y actores, búsqueda de
soluciones a problemas comunes (empresa, escuela, comunidad y gobierno).
Intercambio transversal con otros ubicados fuera del espacio local.
•Sistemas y procesos virtualizados de medición de transparencia y rendición de
cuentas, participación ciudadana, y eficiencia en servicios.
Las competencias gerenciales en tiempos de virtualización, deben enfocarse hacia el diálogo de
problemas, ideas, debates y soluciones, más que orientarse hacia procesos cerrados, deben
orientarse hacia procesos de sistematización y comunicación del conocimiento que
acontece en las redes. Así mismo, deben propiciar el ambiente apropiado y dotar de herramientas
a los actores para que participen en el intercambio de saberes redificados (Caballero, 2001: p. 126)
Características de Los BLEN (Bussines, Learning, Environment, Network) :
• Propician el aprendizaje organizacional (learning), el aprender haciendo y el
autoaprendizaje ello implica el uso combinado de plataformas compuestas por sistemas,
procesos, dispositivos, aplicaciones y servicios dispuestas al aprendizaje permanente
• Favorecen el trabajo colaborativo (Network) dinámicos, flexibles y altamente interactivos
gracias a la comunicación en red y uso de dispositivos y herramientas que facilitan el
trabajo.
• Promueven la innovación y la generación de valor agregado, en consecuencia, nuevos
mercados; potenciando el capital estructural intelectual y relacional, a través de la
participación en comunidades y espacios de intercambio (Environment).

8. Ventajas Competitivas y Comparativas al implementar un BLEN :
.
• Contribuye a incrementar el Capital estructural, gracias al a conformación de una base de
conocimiento. De igual forma, permite capitalizar conocimientos, a través de la captura de
valor reflejada en procesos, mejores prácticas,nuevas ideas e innovación.
• Genera ambientes de aprendizaje colaborativos y/o autodirigido mediante la interacción
social.
• Permite el diálogo continuo a través de distintas herramientas y nuevas formas de
comunicación, e intercambio de experiencias, conocimiento y saberes. Con lo cual se
captura valor tanto de tus empleados (público interno), como de tus clientes, proveedores,
aliados, competencia y ciudadanos (publico externo).
• Fomenta el aprender haciendo y el significado que tiene compartir en el ámbito de trabajo.
• Se aprende del error en tanto que lecciones aprendidas, las cuales se capitalizan para el
ahorro de tiempo y dinero
• Se ahorran costos y tiempo, al optimizar las funciones de oficina, sistemas administrativos
integrados, ahorro en viajes, soluciones a la medida, respuestas inmediatas, facilitadas por
la comunicación digital, fomento de la innovación lo que traduce en nuevos mercados; es
decir mayor eficiencia y eficacia organizacional.
Funciones y Herramientas BLEN E2.0.
I.-Redes Sociales y Empresa 2.0
Aula moodle:http://aula.aprendemasonline.com/course/view.php?id=54
Crear tu E2.0, es sugerida, si consiguen otra que mejor se ajuste no hay problema.
Cómo hacer una matriz DOFA:
http://www.inghenia.com/gadgets/swot/swot.php
• Facebook: http://www.facebook.com/pages/create.php?
campaign_id=372931622610&placement=pghm&extra_1=0
• https://sites.google.com
• Site para Crear una empresa http://www.webnode.es/website-empresarial/
• Este funciona con wordpress buddypress.org/
• http://grou.ps/redtebas
• Twitter
II.-Ofimática 2.0
Aula moodle: http://aula.aprendemasonline.com/course/view.php?id=56
Para trabajar documentos, presentaciones colaborativas
• Google doc, hotmail,
• Wikispaces
Disponer de Repositorios para compartir documentos
• Scribd para documentos, especialmente libros
• Shildeshare

9. Poseer un Escritorio Virtual y carpeta en la nube para Disco duro virtual, sincronizar contenidos en
diferentes equipos (celular, pc, laptop, casa, oficina)
• Dropbox,
• Box.net
• Getwapps,
• Netvibes
•
Para enviar documentos muy pesados
• sendspace
• http://www.divshare.com
Para acortar direcciones
 bit.ly
Para compartir pantallas
• Mikogo, Skype,
Para comunicación sincróna, reuniones, videoconferencias
• Skype, Gtalk
Para Conferencias en línea
wiz iq, elluminate, go to meeting,
III.- Mercadeo 2.0
http://aula.aprendemasonline.com/course/view.php?id=57
Para Posicionamiento SEO. Palabras clave y Métricas
• Palabras y frases clave: Adword Google: campaña, de información sobre linkeo diario
sobre tu página
• Optimizar la posicion sobre los 10 primeros en buscadores.
• Para ver Posición en buscadores: http://www.webceo.com
• Alexa: http://www.alexa.com/
• Suscribir tu página en los búscadores en google y en yahoo
o http://www.webceo.com
o http://www.socialmarker.com en marcadores sociales
• Analisis y métricas en Google Analytics y Web CEO Analyze and build links by performing a
profound link research and then finding and contacting the best of potential link partners.
IV. Publicidadad 2.0:
Aula Moodle: http://aula.aprendemasonline.com/course/view.php?id=47
Para grabar un podcast, video Tutorial y video cast
• ustream: video y audio
• Ivoox, radio digital http://www.ivoox.com/
• Podcast, audio http://vocaroo.com
• Screen Toaster http://www.screentoaster.com (video tutorial)

10. Para subir los videos y pod en un lugar compartido:
• blip.tv , dotsub.com, you too
Para grabar catálogo de productos:
• Flickr
• Video para Crear libros, folletos virtuales con imágenes de Flickr: Bookr http://bit.ly/a3GVVE
 Multimedia
 Shildeshare
 Prezzi
Para hacer email marketing: Utiliza WordPress y Feed Burner http://bit.ly/9elF6S
Para que otros me sigan
• Rss: feed burner
• Publicidad 2.0 Manage pay-per-click campaigns from a single unified workspace.
Para publicidad a pago en google Adsense y facebook
V.-Blog para mercadeo e innovación
Aula Moodle: http://aula.aprendemasonline.com/course/view.php?id=55
• Blogs, lugar donde compartir conocimiento manejando lista de favoritos:
ejem. http://rsspost.aprendemasonline.com/

VI.-Vigilancia 2.0. Para Capturar y compartir información estratégica para la empresa; mi lista de
favoritos. Marcadores Sociales.
• www.mister-wong.es Lista de Favoritos sobre el tema de su empresa 2.0
• www. Twitter.com , twitterfdeed, http://www.mytwittercloud.com/ (buscador de personas para
seguir)
• http://www.google.com/alerts?hl=es Alertas para obtener info que llega mi mail
• Para gestionar los rss con Google Reader, delicius
VII.-Recursos Humano y Publicidad 2.0: redes sociales para buscar trabajo, compartir
conocimiento, publicidad a tu negocio
• http://www.linkedin.com/ red de profesionales
• http://www.viadeo.com, profesionales, publicidad para el negocio
• http://gnoss.com para cerar comunidades
• http://www.xing.com/ profesionales
Cómo crear una Empresa 2.0. La Planeación Estratégica. Ejercicio
La Planeación Estratégica es una herramientas para producir acciones, acompañada de la
capacidad intuitiva del gerente, dirigiendo a la empresa como ente orgánico formado por personas
o "miembros" (el cuerpo social) a la situación prevista, donde la clave reside en la cooperación
fundamentada en un fin colectivo que eclipsa el interés individual, donde la administración ya no
puede ser entendida en su función política o de "management", sino en su función social y humana,
ya no como técnica, sino como jefatura.

11. Desde esta óptica podemos entender, que el jefe se vale de aquellos recursos de la Gerencia
Estratégica inmersos dentro de las funciones administrativas y del apoyo de su gente, y todos en
conjunto, orientados por su misión, logran sus "objetivos" a través de acciones concretas (plan
estratégico), donde la estrategia se enmarca en un proceso continuo de toma de decisiones,
considerando que para la formulación de estrategias es condición sine-qua-nom tomar en cuenta la
cultura, dado que ésta "es una restricción externa de la acción empresarial y sobre ella la empresa
no tiene ningún poder" (Sallenave; 1991; p.272).
Finalmente, "la acción empresarial es una acción cultural" (Idem), por esto podemos afirmar que la
cultura, tanto interna como externa es el elemento crucial sobre el cual gravita cualquier acción,
bien sea dirigida hacia la cooperación o hacia lograr el posicionamiento deseado. De ello deviene la
estrategia como "la creación de valores sostenibles para el cliente que resultan mejores que los de
la competencia. Por lo tanto, antes que nada significa inventar y comercializar lo inventado." (K.
Ohmae; 1991; p. IX).
La detección de oportunidades y amenazas está íntimamente ligada a la exactitud de las
predicciones o pronósticos que se efectúen, pudiéndose obtener importantes ventajas competitivas
para la organización (entendiéndose por competencia a todos los públicos que interactúan con la
organización y no únicamente a los clientes). Es por ello que las técnicas y herramientas de
predicción tienen tanta relevancia en el análisis externo de la organización. Tales técnicas se
pueden clasificar, según F. David, en dos clases: las que son de tipo cuantitativas, basadas en
relaciones históricas sobre variables claves, y las cualitativas o sobre juicios formulados respecto a
determinados aspectos.
Tomando como punto de partida la misión, cuyo análisis corresponde a la etapa inicial de la
Formulación Estratégica, y es producto del análisis de las variables ambientales y de las fortalezas
y debilidades de la organización.
La recolección de información nos va a permitir identificar las variables ambientales clave, que son
aquellas que, dado el tipo de negocio tienen mayor impacto en la organización. Las variables, como
sabemos, están en continua interrelación y cambio, reflejándose "en cambios en la demanda de
consumidores" (F. David; 1991; p.91).
Así mismo, "las fuerzas ambientales afectan: el tipo de producto o servicio, la naturaleza de las
estrategias de despliegue y segmentación del mercado, las clases de servicio ofrecidos, las
alternativas de la empresa con respecto a comprar o vender" (Idem). Los cambios ambientales
amplían la gama de futuros posibles, donde la organización es quien va a decidir la acción
pertinente, para crear las condiciones favorables y alcanzar sus metas.
Con el fin de contribuir con un ejercicio guiado, presentamos a continuación una serie de pasos a
seguir tomando en cuenta los conceptos desarrollados en párrafos anteriores.
Para el desarrollo del plan haremos un diagnóstico que se materializa en la matriz de análisis
DOFA y que contiene las amenazas y oportunidades externas en relación con las debilidades y
oportunidades internas y en función de la misión, los factores estratégicos clave, los objetivos y las
metas, devienen las estrategias y las políticas, que orientados por la misión marcan la pauta a
seguir.
I--Señale las ventajas para su empresa convertirse empresa 2.0 del Conocimiento y la innovación.
(Justifique y Numere su respuesta):
1.-
_________________________________________________________________________

12. __2.-
_________________________________________________________________________
__3.-
_________________________________________________________________________
__4.-
_________________________________________________________________________
__
II.-Defina a continuación los componentes deseables dentro de la formulación1
Refieren a:
1. Los públicos:
• los clientes, tratando de determinar quiénes son los clientes de la empresa (el nicho de
mercado).
• Los proveedores
• Los aliados y/o socios comerciales
• Los empleados
• La competencia
2. la definición de los productos o servicios hacia los cuáles debe orientarse la firma.
3. el nivel de competencia dentro del mercado.
4. la tecnología básica de la empresa.
5. la preocupación por su crecimiento, rentabilidad y supervivencia (objetivos básicos de
cualquier organización). ¿Cuál es l actitud en relación a estos objetivos básicos.
6. los valores, las creencias y aspiraciones fundamentales
7. el concepto sobre sí misma, cuáles son las ventajas competitivas clave
8. la imagen pública que aspira tener,
9. en qué grado el que motiva y estimula a la acción, dentro y fuera, sistema de comunicación
con clientes, empleados y socios. A través de qué medios se comunica
10. la responsabilidad social empresarial, que tiene la empresa con el resto de los actores que
se encuentran fuera de ella, tales como los consumidores, las comunidades, las minorías y
otros grupos, de modo que "la política social de la empresa debe integrarse a todas las
actividades de dirección estratégica, incluyendo el desarrollo de la formulación de una
misión"
Definición de Misión: la definición de la misión delimita el campo de acción de la empresa, define el
qué y lo que aspira ser, debe ser específica y a la vez amplia para permitir el crecimiento creativo.
Debe permitir distinguir a la organización de todas las demás y ser formulada en términos claros.
1
Inspirados en las lecturas de Fred David; 1991

13. III.- Responda a los siguientes aspectos de su empresa como parte del primer nivel de planeación,
estas preguntas fundamentales de la empresa, tienen que ver:
1. La fijación de la misión, ¿Quiénes somos? ¿Hacia dónde voy?, fin último, nicho o target,
hacia quiénes dirijo mi negocio. ¿Cuáles son nuestros valores esenciales.?
2. Factores estratégicos clave: Aquello sin lo cual su negocio no podría operar y lo que lo
diferencia de la competencia (calidad, excelencia, secreto comercial, lugar geográfico,
entre otros). ¿De qué depende el éxito de nuestro negocio?
3. Establecimiento de objetivos y metas ,¿Qué debo hacer para lograr mi misión?
Del Análisis del Entorno o Medio Ambiente, surgen las oportunidades y amenazas que pueden
determinarse de una investigación de mercado.
IV.-¿De qué forma estos aspectos afectan su negocio en lo positivo y negativo? Y agregue de ser
necesario otras variables del entorno que sean relevantes a su negocio.
1. Variable Política
2. Variable Social
3. Variable Educativa
4. Variable Tecnológica
5. Variables Legales
6. Variables Comerciales
7. Variables Económicas
8. La competencia, quiénes son
Del Análisis Interno u Organizativo, se identifican las fortalezas y debilidades, que al compararse
con el análisis del medio ambiente da como resultado un diagnóstico estratégico.
V.- Señale, ¿cómo estos factores contribuyen o frenan el logro de su misión, objetivos y metas?.
1. Empleados, competencias, destrezas, Plan de capacitación.
2. Cultura, Valores
3. Estructura, estilos gerenciales, división del trabajo.
4. Procesos, sistemas
5. Nivel tecnológico, discontinuidades
6. Estrategias, Misión y Planes
PLAN ESTRATEGICO: responde al Cómo vamos a lograr los objetivos propuestos.
6.-Vacíe la información en el siguiente cuadro:
Factor Estratégico Clave
¿De qué depende el éxito de
nuestro negocio?
Misión: Logro y Realización
permanente a la cual apuntar y
con la cual indentificarnos
Debe ser: clara, comprensible,
FORTALEZAS:
Lo propio que nos hace poder:
-Aprovechar las oportunidades
que tenemos y/o
-Vencer o atenuar las
amenazas que nos
DEBILIDADES:
Lo propio que nos hace
incapaces de vencer o atenuar
las amenazas que nos
sobrevengan.

14. conveniente y capaz de
aglutinar el compromiso
personal de los actores y del
colectivo
Actor Estratégico Clave: aquél
que no se puede ignorar a la
hora de actuar con éxito
sobrevengan Lo propio que hace que no
aparezcan oportunidades, o
disminuyan o desaparezcan
nuestras amenazas
OPORTUNIDADES
Las que se nos presentan
como disponibles pero no son
propias.
Supone que son percibidas
Para aprovecharlas tenemos
que hacer algo (no estar
pasivos) con nuestro estado
actual de fortalezas y
debilidades
ESTRATEGIAS F/O
¿qué hacer para aprovechar
nuestras oportunidades
echándole mano a nuestras
fortalezas?
ESTRATEGIAS D/O
¿Qué hacer para aprovechar
nuestras oportunidades,
disminuyendo nuestras
debilidades?
AMENAZAS
Algo que: puede impedirnos la
consecución de lo que
queremos lograr y/o que puede
debilitarnos en virtud de su
acción o presencia en el
entorno
ESTRATEGIAS F/A
¿Qué hacer para neutralizar
nuestras amenazas, utilizando
nuestras fortalezas
ESTRATEGIAS D/A
¿Qué hacer para neutralizar
nuestras amenazas,
disminuyendo nuestras
debilidades?
BIBLIOGRAFIA:
Alcibíades, Julia. Organización Cisneros. Manual de Gerencia Estratégica. 1995. Caracas. Mimeo
Ander-Egg, Ezequiel. "Introducción a la Planificación". Editorial Humanistas. Buenos Aires. 1983. 212 p.p.
Ansoff, H.I; Declerck y Hayes, R.L. "El Planteamiento Estratégico. Nueva Tendencia de la Administraci≤ó".
2da Edición. Editorial Trillas. México. 284 p.p.
Caballero, Sybil: “Las organizaciones emergentes. Estudios de Caso”. Tesis de Especialista. CEAP.
UCV.1993
Caballero, Sybil: “Las organizaciones emergentes y su relación con el paradigma socio-cultural”. Tesis de t
Caballero, Sybil. “Las Organizaciones emergentes que surgen en el ciberespacio: Un enfoque
Transdisciplinario. CENDES. Universidad Central de Venezuela. Año 2000
Caballero, Sybil. “Compretencias Gerenciales en Tiempos de Virtualización”. Asuntos CIED. Año 5. No. 9.
Mayo 2001. Pp117-133. PDVSA. Caracas.

15. Caballero, Sybil.. Las Redes Sociales y la Educación. Revistas Ciencia e Innovación No. 1. LUZ, Edo. Zulia.
Julio 2009
Castañeda, Nora y Nuria Cunill. "Administración Pública, Planificación y Desarrollo". Sociedad de Ediciones
Internacionales. Caracas. 1979. 167 p.p.
Corredor, Julio. "La Planificación. Enfoques y Proposiciones para su Aplicación". 3ra. Edición. Vadell
Hermanos Editores. Caracas. 1991. 406 p.p.
David, Fred. "La Gerencia Estratégica". 5ta Edición. Fondo Editorial LEGIS. Bogotá. 1991. 370 p.p.
Fayol, Henry. "Administración Industrial y General". 27ava. Edición. Herrero Hermanos, Sucs, S.A. Mexico.
1983. 153 p.p.
Morin, Edgar : Introducción al pensamiento complejo. Gedisa. España. Cap.5. pág 199-131
Ohmae, Kenichi. "La Mente del Estratega". Mc Graw Hill. México. 1990. 299 p.p.
Pérez, Carlota. "La Empresa y la Competitividad". Mimeo. Puerto La Cruz. 1991. 34 p.p. (Trabajo presentado
en el Seminario de Administración y Mercadeo ALAFACE'91).
Senge, Peter : La quinta disciplina. Ediciones Granica. Barcelona. España. 1992 13
Stoner, James y Charles Wankel. "Administración". 3ra Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.
México. 1989. 826 p.p.

16. i
Sybil Caballero señala: Con la teoría de la emergencia (de Ilya Prigogine) podemos explicar el comportamiento emergente y
mutable de las OE al ser organizaciones sociales que surgen en ambientes de noequilibrio, con altos grados de complejidad. La
complejidad será entendida como una relación dialógica orden/desorden/organización ligada a todo trabajo, a toda transformación
dada en los puntos críticos o de quiebres, en la frontera entre lo que deja de ser y lo que está emergiendo espacio liminar donde
coexisten relaciones tanto complementarias como antagónicas, y donde es posible la articulación de las divergencias, es una suerte de
tensión que se genera de esas fuerzas de equilibrios/desequilibrios, de allí que las mejores actuaciones a partir de esos flujos e
intercambios configuran un cierto orden visible una vez que emerge una estructura que ha logrado cierto equilibrio metaestable.. “Las
organizaciones emergentes que surgen en el ciberespacio, a la luz de un enfoque transdisciplinario”. 2000. CENDES/UCV (p.
7)