1. CONTEXTO SOCIOEMPRESARIAL DE LA
ADMINISTRACION Y LA
ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXl
SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
PROF: GUSTAVO NAVIA SILVA

2. EVOLUCION DE LA TEORIA
ADMINISTRATIVA

3. MI CRONOLOGÍA DE LA
ADMINISTRACIÓN, 1990-1998

4. MI CRONOLOGÍA DE LA
ADMINISTRACIÓN,1990-1998

5. ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES
ENFOQUES EN LAS TAREAS
Administración científica racionalizacion del trabajo en el nivel
operacional
EN LA ESTRUCTURA
Teoría clásica teoría neoclasica
Teoría de la burocracia.
Teoría estructuralista- organización formal.- Principios generales
de la administración - Funciones del administrador - Organización
formal burocrática.- Racionalidad organizacional.
Múltiple enfoque: organización formal e informal.-Análisis
intraorganizacional y análisis inteorganizacional.

6. EN LAS PERSONAS
Teoría de las relaciones humanas.
Teoría del comportamiento organizacional
Teoría del desarrollo organizacional. -Organización informal.-Motivación,
liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo.-Estilos de administración.
Teoría de las decisiones.-Integración de los objetivos organizacionales e
individuales.-Cambio organizacional planeado.-Enfoque de sistema abierto.
EN EL AMBIENTE
Teoría estructuralista
Teoría neo-estructuralista análisis intraorganizacional y análisis
ambiental.-Enfoque de sistema abierto.
EN LA TECNOLOGIA
Teoría de la contingencia -administración de la tecnología (imperativo
tecnológico).

8. •
•
•

9. SUPUESTOS MOTIVACIONALES DE LOS MODELOS
ADMINISTRATIVOS
Modelo de las
Modelo de los Recursos
Modelo Tradicional Relaciones
Humanos
Humanas
El trabajo es desagradable Las personas se quieren El trabajo no es inherentemente
para la mayor parte de las sentir útiles e importantes. desagradable. Las personas
personas. quieren contribuir con metas que
tengan sentido y que hayan
contribuido a establecer
Lo que hacen es menos Las personas quieren La mayor parte de las personas
importante que lo que ganan pertenecer y ser pueden ejercer mucha más
por hacerlo. reconocidas como creatividad, autodirección y control
individuos. de sí mismas que la que exigen sus
trabajos presentes.
Pocas personas quieren o Estas necesidades son El ser humano es el activo mas
pueden manejar trabajos que más importantes que el valioso de la organización
requieren creatividad, dinero en la motivación de
autodirección o control de si las personas para que
mismas. trabajen.

10. POLÍTICAS GERENCIALES DE LOS MODELOS
ADMINISTRATIVOS
Modelo de las
Modelo de los Recursos
Modelo Tradicional Relaciones
Humanos
Humanas
El gerente debe supervisar y El gerente debe hacer que cada El gerente debe aprovechar los
controlar, estrechamente, trabajador se siente útil e recursos humanos
a los subordinados. importante. subutilizados.
El Gerente debe descomponer El gerente debe mantener El gerente debe crear un
las tareas en operaciones informados a los ambiente en el que todos
sencillas, repetitivas, subalternos y escuchar sus los miembros puedan
fáciles de aprender. objeciones o planes. contribuir al máximo su
capacidad.
El gerente debe establecer El gerente debe permitir que los El gerente debe fomentar la
rutinas y procedimientos subalternos apliquen cierta participación plena en
laborales detallados y autodirección y autocontrol todas las cuestiones
aplicarlos con justicia y en cuestiones rutinarias. importantes, ampliando
decisión. constantemente la
autodirección y el
autocontrol de los
empleados.

11. EXPECTATIVAS DEL PERSONAL EN MODELOS
ADMINISTRATIVOS
Modelo de las Relaciones Modelo de los Recursos
Modelo Tradicional
Humanas Humanos
Las personas pueden Compartir información con los La expansión de la influencia,
tolerar el trabajo si, el subalternos e involucrarlos en la autodirección y el
sueldo es decente y el decisiones rutinarias que autocontrol de los subalternos
jefe justo. satisfacerá sus necesidades desembocará en mejoras
básicas de pertenencia y de directas en la eficiencia de las
sentirse importantes. operaciones.
Si las tareas son lo La satisfacción de estas la satisfacción en el trabajo
bastante simples y si las necesidades mejorará el puede mejorar como "producto
personas están sujetas a estado de ánimo y disminuirá derivado" de que los
un control estrecho, la oposición a la autoridad subordinados usen plenamente
producirán de acuerdo formal; los subordinados sus recursos.
con las normas "cooperarán voluntariamente"
establecidas.

12. DIFERENCIAS SOCIO-ANTROPOLOGICAS
ENTRE LAS TEORÍAS X Y Y
TEORÍA X TEORÍA Y
 Las personas son perezosas e indolentes Las personas se esfuerzan y les gusta estar
ocupadas.
 Las personas rehúyen al trabajo.
El trabajo es una actividad tan natural como
 Las personas evaden la responsabilidad, divertirse o descansar.
para sentirse más seguras.
Las personas buscan y aceptan
 Las personas necesitan ser controladas y responsabilidades y desafíos.
dirigidas.
Las personas pueden automotivarse y
 Las personas son ingenuas y no poseen autodirigirse.
iniciativa.
Las personas son creativas y competentes

13. FILOSOFIA ADMINISTRATIVA DE LA
TEORIA Z
La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen
más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden
aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:
 Confianza en la gente y de ésta para la organización
 Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
 Relaciones sociales más estrechas
La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como
consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es
posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección
empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones.
Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento
de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría.

14. ADMINISTRACION
HOLISTICA Y
GERENCIA INTEGRAL
SOCIOLOGIA EMPRESARIAL
PROF. GUSTAVO NAVIA SILVA

15. Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton.
La rejilla tiene 2 dimensiones, preocupación por las personas y
por la producción (incluye las actitudes del supervisor hacia la
calidad de las decisiones políticas, procedimientos.
VISION SOCIOEMPRESARIAL DE BLAKE Y MOUTON
ADMINISTRACION (1,9) ADMINISTRACION (9,9)
CLUB CAMPESTRE EN EQUIPO
Se proporciona considerable La realización del trabajo está a
atención a las necesidades del cargo de personas comprometidas:
personal para lograr relaciones la interdependencia a través de un
satisfactorias, se crea una interés común, por el objetivo de
atmósfera agradable y amistosa y la organización propicia relaciones
un ritmo adecuado de trabajo. de confianza y de respeto.
ADMINISTRACION (5,5)
CENTRADA EN LA ORG Y EN
EL PERSO
Un desempeño adecuado de la
organización se consigue al
equilibrar la necesidad de realizar
el trabajo y mantener la moral del
personal en un nivel satisfactorio.
ADMINISTRACION (9,1)
ADMINISTRACION (1,1)
OBEDIENCIA - AUTORIDAD
EMPOBRECIDA
La eficiencia en las operaciones de
Conviene realizar el mínimo
logra al estructurar las
esfuerzo para lograr que el
condiciones de trabajo de tal
trabajo se realice y sostener al
manera que los elementos humanos
personal de la organización.
interfieran lo menos posible.

17. VISION SOCIO-ADMINISTRATIVAS
DESDE BLAKE Y MOUTON

18. VISION SOCIO-GERENCIAL DESDE
BLAKE Y MOUTON

19. VISION DE LIDERAZGO DESDE
BLAKE Y MOUTON

20. Espero resultados y tomo el control a través de establecer claramente
un curso de acción. Implemento reglas que sustentan altos resultados y
no permito desviaciones.
Respaldo resultados que establecen y refuerzan la armonía. Genero
entusiasmo a través de enfocar a los aspectos positivos y gratos del
trabajo.
Apruebo resultados que son populares pero me cuido de tomar riesgos
innecesarios. Pongo a prueba mis opiniones con otros involucrados
para asegurarme la aceptación sobre la marcha.
Me alejo de tomar responsabilidad activa por los resultados
para evitar enredarme en problemas. Si me veo forzado
asumo una posición pasiva o de respaldo.

21. Ejerzo un liderazgo que define las iniciativas, para mí y para los demás.
Elogio y muestro mi aprecio a quienes me elogian y me respaldan, y
desaliento que se cuestione mi manera de pensar.
Persuado a otros a respaldar los resultados que me benefician. Si ellos
también se benefician, mejor porque me respaldarán. Confío en
cualquier enfoque que sea necesario para asegurarme la ventaja.
Inicio la acción de equipo de una manera que invita al
involucramiento y compromiso. Exploro todos los hechos y
los puntos de vista diferentes para alcanzar y compartir la
comprensión de la mejor solución.

22. VISION DE LOS ESTILOS DE
DIRECCIÓN SEGÚN BLAKE Y MOUTON

23. VISION GERENCIAL FRENTE A LAS
NEGOCIACIONES
Por esto, es indudable que el comportamiento de un negociador se
mueve dentro de una variada gama de estilos que puede ser
ilustrada, como lo hicieran Blake y Mouton, con una cuadrilla:

24. Analítico / Cooperativo Analítico / Agresivo
oSe preocupa por los detalles oAnaliza al milímetro cuál puede ser su
oTiene muy bien preparada su posición y sabe estrategia triunfador
en qué se cimienta oSe preocupa por los detalles
oBusca una secuencia definida de los oRequiere que se siga una línea lógica y
acontecimientos detallada de acontecimientos y
oEs consciente de las necesidades, los procedimientos
propósitos y deseos de su propio lado oSabe qué es lo que quiere lograr, tiene unas
oDelega pero sigue muy de cerca metas específicas muy bien definidas
oAnaliza los estados de ánimo y las oNo está atento a las necesidades y al estado
necesidades de la contraparte y trata de de ánimo de la contraparte
responder a ellos oNo tiene paciencia, quiere acabar rápido y
oEs paciente en la medida en que se progrese llegar al punto
oEs simpático, pero puede no estar dispuesto oNo le preocupa parecer simpático y menos
a ayudar serlo
Flexible / Cooperativo Flexible / Agresivo
oSu preparación no es muy profunda, no
Alta preparación, conoce muy bien su tiene muchos elementos para empezar
posición y, por lo general, la de la oNo tiene en cuenta el detalle
contraparte oNo está interesado en seguir una
No se preocupa por los detalles secuencia específica
No establece el procedimiento a seguir, más oSus metas no son claras, pero posee
bien espera lo que le propongan oportunismo para encarrilarlas
No empieza con unas metas muy claras pero oDelega ampliamente
con el transcurso de la negociación las define oNo está
Delega con facilidad y lo hace a menudo, oEstá abierto a contemplar nuevas
incluso la toma de decisiones posibilidades
Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde oEs impaciente pero con moderación
o temprano llegará la solución oToma la negociación como un reto
personal

25. CASUSISTICA EMPRESARIAL
WWW.PORTAFOLIO.COM.CO
PERFILES EMPESARIALES
1. Hay que tatuarse la camiseta de la empresa‟: Germán Camilo Calle -
Presidente de Sofasa.
2. “Hacer buenos negocios no es una ciencia, es un arte”: Violy McCausland
3. Para innovar hay que acabar la burocracia‟ / Jaime Polanco
Mauricio Rodríguez Múnera.
4. "La mejor estrategia es la del crecimiento" / Karl Lippert - Presidente
de Bavaria
5. Planear por escenarios es lo aconsejable‟: Fabio Sánchez / Presidente de
CCA-Mazda.
6. Hay que aprender a aprender‟: Carlos Enrique Moreno - gerente de
Sodimac Colombia S.A
7. 'Desconfío de la gente que le dice sí a todo': Sergio Regueros,
presidente de Movistar

26. CASUSISTICA EMPRESARIAL
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PERFILES EMPESARIALES
8. „Confiar en uno y en los demás borra los obstáculos‟: Natalia De Greiff,
gerente de IBM en Colombia
9. „Hay que administrar con herejías‟: Gabriel Silva, gerente de la
Federación Nacional de Cafeteros
10. „La administración participativa conduce al fracaso‟: Isaac Yanovich,
presidente de Ecopetrol
11. Gerencia: „ejecutar es lo que cuenta‟: Alfonso Gómez, presidente de
Colombia Telecomunicaciones
12.
„El líder convierte su visión en realidad‟: Adrián Hernández, presidente
de Comcel
13. Gerencia: „Hay que pasar mucho tiempo en la calle‟: Julián Jaramillo,
presidente de Alpina
14. „La pasión es la clave para lograr el éxito‟: Alberto Espinosa, presidente
de Meals de Colombia
15. „Creo en el poder de la inteligencia emocional‟: Alejandro Figueroa,
presidente del Banco de Bogotá

28. LA ORGANIZACIÓN DEL
SIGLO XXI
Los once mandamientos constituyen la propuesta de
Matthew Kiernan a quienes llevarán las riendas de las
empresas en el tercer milenio La tendencia de los negocios
para el tercer milenio es la valoración del capital intelectual.
Si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el
capital intelectual al menos de la misma manera como se
preparan para administrar las finanzas o la producción de sus
firmas, sus compañías estarían mejor situadas y las personas
que hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por ser
los mejores.

29. LOS ONCE MANDAMIENTOS DE LA
ADMINISTRACIÓN
 No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu
empresa.
 ¡Innovar o Morir!
 Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos
escondidos, luego impúlsalos lo más que puedas.
 Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa.
 Debes ser proactivo y experimental.
 Rompe barreras.
 Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo.
 Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento.
 Admite que la revolución ecoindustria está sobre nosotros.
 Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa.
 Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño.

30. DESAFÍOS PARA LA GERENCIA DEL SIGLO
XXI
1. El conocimiento de las fortalezas Muy pocas veces nos preguntamos
realmente para que somos buenos.. Drucker plantea el Análisis de
Retroalimentación como la mejor forma para detectarlas, aconseja que siempre
que debamos tomar una decisión importante, escribamos lo que creemos va a
ocurrir y luego, nueve meses o un año después comparemos lo que está
pasando en ese momento con lo que esperábamos
2. Midiendo el desempeño: En las empresas se hace generalmente una
evaluación semestral o anual del desempeño de los empleados, pero muy
pocas veces nosotros mismos nos hacemos la pregunta ¿cómo me
desempeño? Tal vez esta pregunta es más importante que la de ¿cuáles son
mis fortalezas? Si sabemos cómo nos desempeñamos, podremos saber en qué
podremos mejorar, aunque sea un poco y así podremos producir mejores
resultados.

31. 3. EL CAMBIO La gestión por competencias se abre paso porque efectivamente
había personas cuyos perfiles no encajaban del todo en los puestos que ocupaban..
4. EL CONOCIMIENTO Dentro del objeto de la administración y gerencia del
conocimiento está lo que la empresa sabe sobre sus productos, procesos,
mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cómo combinar estos elementos
para hacer a una empresa competitiva.
5. EL LÍDER
Para sobrevivir en el siglo XXI necesitaremos una nueva generación de
“líderes-líderes”, no simplemente gerentes “monoplanificadores” que veían
tanto a la competencia como a los clientes como objetos fáciles de manejar
6. LA GERENCIA
El Dr. Deming escribe con un toque de ironía: “Es un error suponer que la
producción eficiente del producto y del servicio pueda, a ciencia cierta,
mantener una organización solvente y hacer que aventaje a la
competencia”.

32. 7. ACCIÓN EMPRESARIAL.
El estratega es un calculador.
8. LA ORGANIZACIÓN
Una organización debe buscar el dominio de algún campo o área del
conocimiento, debe posicionarse y debe contar con la infraestructura que
soporte su crecimiento.
9.LA GLOBALIZACIÓN, LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES, LA
TECNOLOGÍA, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
La globalización, la apertura económica, la competitividad son fenómenos
nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones.
10. EL FUTURO
En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y
demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional .

33. Total Quality
Management (TQM) Downsizing
The
New
Organization
EMPOWERMENT
Reengineering